Universitatea Transilvania din Brașov

Facultatea Inginerie Tehnologică și Management Industrial

Programul de studii: Managementul Afacerilor în Industrie

Proiect
Strategii în managementul investițional

Student: LEOPEA Mihail

Îndrumător: Prof. univ. dr. ing. Florin
Cătălin OLTEANU

2017-2018

1
 Strategii în managementul investițional în cadrul firmei
DEXION STORAGE SOLUTIONS
1. Prezentarea agentului economic

Denumirea și adresa societății: Dexion Storage Solutions.S.R.L.

Adresa sediului înregistrat: Strada Câmpului 1A, Râșnov 505400

Mijloace de comunicare: Telefon: 0268 506 546

Forma juridică de constituire: Societatea " Dexion Storage Solutions.S.R.L. " este
persoană juridică, având forma juridică de societate cu răspundere limitată.

Înregistrare:

- Oficiul National al Registrului Comertului: J08/2993/2004

- Cod fiscal: 17049238

Domeniu de activitate: Compania Dexion este prezentă în România din 2006,
perioadă în care a devenit unul dintre liderii sud-est europeni în domeniul proiectării,
producţiei şi comercializării diferitelor sisteme de depozitare, de la stelaje pentru paleţi la
soluţii de depozitare produse la fabrica din România cât şi la fabricile grupului din Olanda,
Finlanda şi Germania.

Constructor Group AS ("Grupul Constructor") este unul dintre cei mai mari
furnizori de soluții de depozitare din Europa. Grupul își comercializează oferta sub mărcile
Constructor, Constructor Logistics, Bruynzeel, Kasten, Dexion și PSS. Grupul Constructor
a fost achiziționat în 2007 de către Altor Fund II ("Altor").
Pe data de 4 octombrie 2017, Altor a semnat un acord pentru a ceda Grupul Constructor -
cu excepția mărcii și gamei Bruynzeel - către Gonvarri. Grupul Constructor va deveni parte
a companiei Gonvarri Steel Services, o afacere cu 36 de centre pentru prelucrarea oțelului
și o prezență la nivel mondial.
Grupul Constructor are o puternică prezență locală în întreaga Europă, precum și o
rețea de vânzări în restul lumii, inclusiv Africa, Orientul Îndepărtat și Australia, Orientul
Mijlociu, America de Nord și America de Sud.

2
 Temele proiectului:

1. Prezentarea agentului economic:

2. Analiza strategică a firmei:
2.1 Analiza mediului extern:
2.2 Analiza mediului intern:
2.3 Analiza SWOT
3. Identificarea și implementarea unei strategii investiționale

3
 2. Analiza strategică a firmei

2.1 Analiza mediului extern:

Mediul extern sau înconjurător reprezintă ,,ansamblul organizaţiilor şi al factorilor

externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii economice” [ZOR].

În funcţie de intensitatea influenţei reciproce între mediul extern şi organizaţie se

deosebesc două categorii ale acestuia: general şi concurenţial.

Mediul extern MFP

Grupuri
competiţional
strategice

Figură 1.1- Sursa: Adaptare după lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin
Brătianu, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008

2.1.1 Utilizarea analizei PEST pentru firma DEXION

Firma Dexion, cu sediul în orașul Rașnov din județul Brașov oferă diverse soluții de
depozitare optimizate cum ar fi: stelaje pentru paleți, sisteme de rafturi metalice, soluții
pentru depozitarea bunurilor lungi, organizarea zonelor de depozitare și de lucru. Gama de
produse Dexion mai include sisteme automate de depozitare și soluții pentru nevoi speciale
de depozitare. Produsele sunt distribuite prin companii ce asigură serviciul de logistică, dar
și de departamentul propriu pentru produsele mai puțin voluminoase. Produsele sunt livrate
distribuite atât pe plan național cât și internațional, principalii clienți fiind companiile mari
ce necesită depozitare de bunuri. Firma a obținut în anul 2016 un profit net de 2 milioane
ron cu o cifră de afaceri de 10 milioane ron. Evoluția firmei poate fi observată în figura 1.

4
 Figură 2.1- Evoluția firmei Dexion

1. Aria de interes a firmei este constituită din:

- Orice zonă în care se află companii ce necesită echipament de depozitare
2. Nivelele de analiză cu impact imediat sunt:
- nivel local
- nivel național
- nivel internațional
-nivel global

3. Având în vedere produsul de bază, se diferențiază patru posibile subsisteme de

factori de influență:
- politico-legal;
- economic;
- socio-cultural;
- tehnologic;

Politico-legal:

- Legea salarizării;
- Creșterea salariului minim;
- Politica privind investițiile;
- Creștere ROBOR;
- Legislația europeană.

Economic:

- Nivelul de salarizare;
- Rata șomajului;

5
 - Nivelul productivității muncii;

Socio-cultural:

- Atitudinea populației față de muncă;

- Speranța de viață;
- Calificarea forței de muncă;
- IT, proiectare;
- Migrația internă.

Tehnologic:

- Calitatea infrastructurii rutiere și feroviare;

- Rata de înlocuire a echipamentelor;
- Dotarea tehnică a producției.

2.1.2 Mediul concurenţial al întreprinderii industriale

Mediul înconjurător concurenţial este definit ca fiind ,,vecinătatea imediată a

organizaţiei, constituită din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii - care o
influenţează direct şi asupra cărora organizaţia poate exercita o influenţă semnificativă”
[BĂC].

Modelul cel mai des utilizat pentru analiza mediului înconjurător este ,,Modelul Porter cu cinci
forţe”, prezentat în figura 2.

Factorii ce influenţează organizaţia de referinţă, proveniţi din mediul înconjurător

concurenţial, sunt concentraţi în cinci mari grupe, numite ,,forţe”, şi anume: nivelul de
rivalitate în industrie, puterea furnizorilor, puterea consumatorilor, noii intraţi şi produsele
de substituţie.

6
 Noii intraţi

Firme constructoare de
structuri metalice

Rivalitatea în
Furnizori de
industrie Companii care Consumatori companii
sisteme de
fac structuri metalice cu necesitate de
depozitare
(METAL GRUP depozitare
CONSTRUCT etc)

Produse de substituție Alte

structuri special confecționate
pentru anumite produse

Figură2.2-Forțele modelului Porter

Determinanții rivalității:

- Identitatea de marcă;
- Diversitatea competitorilor;
- Creșterea industriei;

Determinanții furnizorilor:

- Costuri de transfer de furnizor;

- Diferențierea intrărilor;
- Putere de nogociere.

Determinanții consumatorilor:

- informarea consumatorilor;
- sensibilitatea consumatorilor la diferenţierea produselor;
- concentrarea consumatorilor faţă de concentrarea firmelor;

Determinanții produselor de substituție:

- atitudinea consumatorilor faţă de produsele de substituţie;

- relaţia preţ – performanţă

Bariere in calea noilor intrați:

- identitatea de marcă;
- capitalul necesar;
7
 - avantaje de cost;
- diferenţierea produsului original;
- accesul la resurse;
- profilul consumatorilor;

Identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern

Oportunități:

- Migrația internă;
- Identitatea de marcă;
- Diferențierea intrărilor;
- Diferenţierea produsului original;
- Accesul la resurse;
- Rivalitatea industriei.

Amenințări:

- Nivelul de salarizare;
- Atitudinea populației față de muncă;
- Calificarea forței de muncă;
- Rata de înlocuire a echipamentelor;
- Diversitatea competitorilor;

2.2 Analiza mediului intern:

Mediul intern este format din ,,totalitatea elementelor asupra cărora organizaţia are o
influenţă determinantă şi teoretic un control total”. [BĂC]

Mediul intern al întreprinderii industriale cuprinde trei categorii de elemente: resurse

umane - acţionari, manageri, specialişti, executanţi etc., elemente formale – procesele
organizaţiei, funcţiile acesteia, structura organizatorică şi elemente informale - cultura şi
puterea în organizaţie [POP].

a) Elementele formale ale întreprinderii industriale

- Calitatea produsului
- Competențe manageriale

8
 - Echipamente specifice
- Prețurile produselor
- Promovare

b) Elementele informale ale întreprinderii industriale

- Imagine bună
- Lichiditate
- Cultura organizațională
- Resurse financiare disponibile
- Noi consumatori
- Protecția pentru marcă

c) Analiza capabilităţilor întreprinderii industriale

- Solvabilitate bună
- Experiența tehnologică
- Echipamente învechite
- Cerere de noi produse
- Modificări ale comportamentului consumatorilor

2.3 Analiza SWOT:

Aplicarea modelelor cantitativ și calitativ ale analizei SWOT pentru firma Dexion
din Brașov.

Se utilizează analiza SWOT pe societatea DEXION, din Râsnov, județul Brașov,

companie producătoare de structuri metalice ușoare pentru a defini un nou comportament
strategic de a mări cifra de afaceri și necesității consolidării poziției față de concurență.

9
 Figură 2.3-Matricea SWOT

2.3.1 METODA CANTITATIVĂ

ELEMENTE ALE MEDIULUI INTERN Pondere Punctaj Scor

1. Calitatea produsului 0,15 +2 +0,3

2. Prețurile produselor 0,1 +1 +0,1

3. Imagine bună 0,15 +1 +0,15

4. Solvabilitate bună 0,05 +1 +0,05

5. Competențe manageriale 0,05 +1 +0,05

6. Protecția pentru marca 0,1 0 0

7. Promovare 0,1 0 0

8. Lichiditate 0,05 +1 0,05

9. Echipamente specifice 0,1 0 0

10. Cultura organizațională 0,15 0 0

TOTAL 1 +0,7

10
 ELEMENTE ALE MEDIULUI EXTERN Pondere Punctaj Scor

1. Poziția geografică 0,15 +2 +0,3

2. Interes pentru zonă 0,1 +1 +0,1

3. Posibilități pe piața de capital 0 -2 0

4. Legislație pentru investiții 0,1 +1 +0,1

5. Forta de muncă disponibilă 0,15 +1 +0,15

6. Scaderea nivelului de trai 0,15 0 0

7. Standarde de calitate 0,1 +1 +0,1

8. Reglementări taxe și accize 0,1 0 +0,1

9. Rata mare a dobânzii 0,05 0 0

10. Politica de personal a concurenței 0,05 -1 -0,05

TOTAL 1 +0,8

În cazul firmei DEXION, scorurile finale o plasează în zona strategiilor SO.

Strategia SO (corespunzătoare cadranului I), care utilizează forţele organizaţiei

pentru a profita de oportunităţile pieţei; strategiile sunt agresive şi urmăresc creşterea
economică a firmei prin crearea unui avantaj competitiv.

2.3.2 METODA CALITATIVĂ

W-SLABICIUNI S-FORTE

-Promovare slabă -Calitatea produsului

-Lichiditate slabă -Prețurile produselor
-Echipamente învechite -Imagine bună
-Fluxul forței de muncă -Solvabilitate bună

O-OPORTUNITATI
Strategii-WO Strategii-SO

11
 -Poziția geografică
-Legislație pentru investiții
-Forță de muncă disponibilă
-Personal experimentat la
locul de muncă.
-Investiții în calificarea
-Protejarea mărcii personalului
-Promovarea serviciilor -Investitii in echipamente
-Inovare tehnologică -Selectia unui personal de
-Calificare personal calitate
-Schimbarea culturii
organizaționale

T-AMENINTARI
-Scaderea nivelului de trai
-Standarde de calitate
-Reglementari taxe
-Politica de personal a
concurentei
Strategii-WT Strategii-ST
-Asociere cu un investitor -Producere de noi servicii
puternic -Diferențierea
-Apelare la servicii de -Diminuarea datoriilor
marketing -Stabilizare competențe
-Îmbunătățirea promovării

Compania Dexion va urma combinarea unei strategii de profit, cu o strategie de

creștere a cifrei de afaceri, bazată pe creșterea numărului de clienți și consolidarea poziției
pe piață, amândouă completate cu obiective legate de productivitate.

Este recomandabilă o strategie de focalizare prin diferențiere a imaginii, elementul de

unicitate urmă1rit prin raportul pret/calitate.

1 Bacanu, B.-Practici de management strategic, 2006.

2 Gavrus,C. –Marketing, 2006.

12
 3. Concluzii și obiective strategice

RESURSELE sunt indispensabile pentru realizarea obiectivelor strategice anterior

stabilite şi pentru transpunerea în practică a opţiunilor strategice. Fiecare tip de resurse joacă
un rol foarte important:

1. resursele materiale performante sunt condiţia deţinerii unei bune baze tehnice şi
tehnologice de pornire;

2. personalul organizaţiei constituie resursa principală într-o întreprindere prestatoare

de servicii. Calitatea prestaţiei depinde într-o foarte mare măsură de calitatea resurselor
umane ale organizaţiei, de cunoştinţele angajaţilor şi de dorinţa de implicare a acestora;

3. resursele financiare sunt luate în calcul de obicei sub forma capitalului circulant şi a
fondurilor pentru investiţii. Capitalul circulant constituie baza necesară desfăşurării
activităţilor curente, pe când fondurile de investiţii sunt foarte importante prin faptul că ele
asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice;

4. resursele informaţionale includ ansamblul informaţilor şi know-how-ul folosite de

organizaţie: brevete, proiecte, informaţii de natură economică, de natură juridică sau
managerială.

TERMENELE nu apar ca o componentă distinctă a strategiei în prea multe abordări,

fiind de regulă asociate unuia sau altuia dintre elementele acesteia. Ele au rolul de a delimita
perioadele de implementare a strategiei, marcând foarte clar momentele importante de pe
parcursul punerii acesteia în aplicare. Cunoaşterea şi controlarea termenelor de declanşare şi
finalizare a opţiunilor strategice, respectarea lor sau încercarea de a scurta perioada de
operaţionalizare pot conduce la implementarea cu succes a strategiei alese, mai ales în
condiţiile concurenţei care caracterizează pieţele actuale.

AVANTAJUL COMPETITIV este scopul final al implementării unei strategii

competitive. Obţinerea lui presupune realizarea unor produse sau servicii superioare dintr-
un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de servicii
similare ale majorităţii concurenţilor. Porter susţine că orice firmă deţine surse potenţiale
pentru obţinerea avantajului competitiv. Totul pleacă de la capacitatea managerului şi a
organizaţiei de a folosi mai bine decât rivalii lor cele cinci forţe ale concurenţei: furnizorii,

13
cumpărătorii, potenţialii nou-veniţi, concurenţii din cadrul sectorului şi prestatorii de servicii
substituibile. În mare, avantajul competitiv se poate manifesta prin dominaţia concurenţilor
prin costuri sau prin prestarea unor servicii care se diferenţiază faţă de serviciile similare
oferite de competitori. Inovarea, deşi o componentă invizibilă a strategiei, este principala
sursă a avantajului competitiv, subordonând toate celelalte componente vizibile.

14
4. Bibliografie

1. http://www.dexion.ro/Despre-noi/
2. http://webspace.ulbsibiu.ro/dumitru.troanca/html/resurse/Managementul%20servici
ilor%20-%20Manag%20an%203/Tema%205%20-
%20Managementul%20serviciilor.pdf
3. http://www.diasporatm.ro/regi/upload/files/DECOMP-Managementul-strategic-al-
firmei.pdf
4. http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SINUC-2013/SECTIA--III/III-1.pdf
5. http://www.stiucum.com/management/management-strategic/Managementul-
strategic-si-stra92949.php
6. http://tinread.usarb.md:8888/tinread/fulltext/oleiniuc/manag_strat.pdf
7. http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-1/8.pdf

15