I.

INTRODUCCIÓN

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, han

llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entorno más

agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino

que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de

intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una

forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien

conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros o abastecimientos

correspondiente a las materias primas.

La cadena de abastecimiento,esta constituida por todas las actividades que una empresa

debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio,esta conformado por

plan,fuente,fabricacion y entrega.

Las actividades que comprenden en el abastecimiento de materias primas para los

productos que produce la empresa es competencia de un Ingeniero Agroindustrial

El Informe de las Practicas Pre Profesionales alcanzan los aspectos màs importantes del

abastecimiento de materia prima en la empresa CORAL, en donde se ha ganado una

experiencia en las labores asignadas como practicante y se profundizó los conocimientos

sobre el abastecimiento de materia prima (maíz, soya, arroz) para la obtención de

hojuelas y papillas.

1
 II. OBJETIVOS

II.1. OBJETIVO GENERAL

 Ampliar los conocimientos en lo referente a la cadena de abastecimiento

de materia prima en una empresa agroindustrial

II.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Efectuar el estudio de cadena de abastecimiento de materias primas en la

empresa CORAL SAC.

 Conocer las principales materias primas que utiliza la empresa coral SAC

para el procesamiento de los productos que comercializa

III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

III.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

Consorcio de Alimentos S.A.C. - CORAL SAC., es una Empresa dedicada

principalmente a la elaboración, procesamiento y comercialización de alimentos

2
 instantáneos, mezcla e hojuelas diversas para los diferentes programas sociales

a nivel de la región Huánuco.

CORAL SAC., está conformado con una junta general de accionistas y Gerente

General que es el Órgano supremo de la Sociedad. Dicha sociedad fue

establecido el 20 de enero del 2004; nombrando como Gerente General a la Sta.

Catherine Gallegos Palermo; de la misma forma dándole facultades Especiales

al Ing. Elmer Asisclo Dionisio Miranda

La oficina de la empresa se encuentra ubicado en la ciudad de Huánuco; Jr.

General Prado Nº 1021, Telf. (062) 51-9660.

La planta de procesos es independiente de la oficina administrativa y servicios

complementarios y se ubica en: Sector. Santamaría del Huallaga Lote 14

carretera Huánuco Tingo María Km. 2, distrito de Amarilis, provincia y

departamento de Huánuco.

III.2. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

 Visión.
Es una Empresa con permanente capacidad de innovación en la planta

para mejorar el proceso sistemático cuyo soporte es el aseguramiento de

calidad.

 Misión.
Es una Empresa líder en la Región y Nacional en la elaboración de

productos de primera calidad que consiga la preferencia del consumidor y

la satisfacción de sus necesidades.

III.3. ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS

Agroindustrias CORAL S.A.C., tiene como principal proveedor, de materias

primas a nivel Nacional, a la empresa Productos Agroindustriales del Norte

EIRL.

III.4. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS

Agroindustrias CORAL S.A.C., oferta sus productos principalmente al Programa

de Desayunos Escolares, que está a cargo del Programa Nacional de Asistencia

Alimentaría (PRONAA). El otro segmento de mercado es el Programa Vaso de

3
 Leche, administrada por los gobiernos municipales de la región.

La misma empresa se encarga del reparto de los productos, de la inspección

de los lugares donde se almacena los productos terminados en los diferentes

puntos de entrega.

También abastece al Programa de Desayuno Escolares con productos de

reconstitución instantánea a base de cereales y leguminosas extruidas y con

raciones alimentarias a estudiantes de centros educativos a nivel inicial, primaria,

mediante una distribución focalizada y selectiva de las zonas de mayor pobreza

a nivel regional, a los que mayoritariamente asisten escolares de 04 a 13 años

de edad, con la finalidad de disminuir la desnutrición y ayudar a mejorar su

rendimiento académico.

III.5. PRODUCTOS QUE OFERTA

Entre los productos principales que oferta de acuerdo a los contratos realizados

con PRONAA (Programa Nacional de Asistencia Alimentaría), previa licitación y

evaluación de la planta de producción, son las mezclas fortificadas (en cuatro

sabores) y papilla (en un solo sabor).

 Mezcla fortificada lácteo sabor vainilla

 Mezcla fortificada lácteo sabor canela – clavo
 Mezcla fortificada lácteo sabor leche
 Mezcla fortificada lácteo sabor anís
 Papilla sabor vainilla

Entre los productos que oferta con los contratos previa licitación con los

Municipios son los siguientes:

 Hojuelas de cereales
4
  Leche Avena azucarada
 Avena azucarada
 Cereales fortificados azucarados

III.6. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA CORAL - SAC.

Estructura orgánica
La estructura orgánica de la empresa CORAL S.A.C. se muestra en la siguiente
figura.
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

SECRETARIA CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION

DEPARTAMENTO
DE
ASEGURAMIENTO DEPARTAMENTO DE
DE CALIDAD COMERCIALIZACION
Y VENTAS

5
SECCION DE
ALMACEN DE SECCION DE SECCION DE
MATERIA PRODUCCION MANTENIMIENTO
PRIMA
Figura 1: Estructura orgánica de la empresa CORAL SAC
Fuente: Registros de CORAL SAC (2011)

III.7. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN

III.7.1. Órgano de dirección
 Gerente general. Ejerce la autoridad suprema y el control de la empresa

rígido por su estatuto y reglamento. Así mismo es el representante de la

empresa que tiene las responsabilidades de promover y coordinar las

actividades del Sistema HACCP de la planta de elaboración de alimentos

de reconstitución instantánea a base de cereales extruido.

El gerente general también es el que encabeza el Equipo HACCP junto con

las demás jefaturas como se indica en la imagen, cuya responsabilidad

recae directamente en el Coordinador HACCP, quien con los

conocimientos y autoridad podrá implantar cambios en el proceso, de la

misma verifica la aplicación del HACCP en la planta y reporta al Gerente

General.

GERENTE GENERAL

CORDINADOR HACCP

JEFE DE PLANTA JEFE DE ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD

TEC.DE MANTENIMIENTO JEFE DE ALMACEN Y

COMERCIALIZACION

6
 Figura 2: Equipo HACCP de la Empresa CORAL SAC.

Fuente: Registros de CORAL SAC (2011)

Funciones:

 Garantizar la continuidad y mejora del sistema HACCP con el Jefe

de producción y Jefe de control de calidad.

 Aprobar la política de la empresa e materia de seguridad alimentaría

y HACCP.
 Revisa mensualmente el sistema total basado en HACCP con el Jefe

de producción y Jefe de control de calidad.

 Ejecutar los acuerdos con las diferentes dependencias del gobierno
 Coordinar reuniones con sus órganos de línea de apoyo.
 Dictar las normas necesarias para la mejor marcha de la empresa.
 Fiscaliza las actividades de la empresa de acuerdo a los objetivos y

metas de la empresa.
 Establece un estatuto y lo hace cumplir.
 Aprobar el plan de inversiones y reinversiones de la empresa.
 Abastece los requerimientos de materias primas, insumos y otros

necesarios de la empresa.
III.7.2. Órgano de apoyo
 Secretaria. Es la persona que brinda apoyo administrativo en las

actividades de la empresa, es la encargada de llevar la información interna

de la empresa.
 Contador. Cuenta con este servicio externo en forma esporádica, solo

cuando se tiene que hacer los balances finales, las funciones que se tienen

son; realizar los estados financieros durante todo el año.

III.7.3. Departamento de producción/control de calidad jefe de planta

 Control de calidad. Es responsable del cumplimiento del plan HACCP así

como de cualquier cambio y documentación relacionado con el plan

7
 HACCP de la planta de elaboración de alimentos de reconstitución

instantánea a base de cereales extruidos.

Funciones:

 Liderar y dirigir el equipo HACCP.

 Promover la cantidad del sistema HACCP en planta a través de

reuniones mensuales.

 Atender las quejas de los consumidores e iniciar las recolectas.

 Mantener un plan de verificación del sistema HACCP; a través de

monitoreo de los puntos críticos y revisión periódica de los formaos

implementados para la aplicación de las medidas preventivas y

correctivas expuestas en el plan HACCP.

 Coordinar con el responsable de saneamiento las acciones a tomar

como resultado de las evaluaciones de planta y personal operativo.

 Dirigir la realización de la auditoría interna.

 Desarrollar y mantener el sistema de documentación que controla las

normas de calidad dentro de la organización.

III.7.4. Jefe de producción.

Coordina, supervisa y dirige el plan HACCP en el área de producción. Es

responsable de las operaciones diarias de la empresa y en coordinación nos

encarga como alumnos de PP la responsabilidad en el control de mezclado de

crudos, extrucción, base extruida y envasado.

Funciones

 Dirige la producción y cualquier nuevo proceso o procedimiento de la

empresa.

8
  Verifica la ejecución del monitoreo de los PCC, así como la realización de

los procedimientos operacionales e instructivo establecidas mediante

inspección inusitadas.

 Verificar el cumplimiento de las Buenas Prácticas de Manufactura.

 Decidir las acciones correctivas de hecho inusitadas en el proceso.

 Hacer cumplir el programa preventivo de mantenimiento.

 Participar en las inspecciones de planta programada.

 Revisar el plan HACCP con el Gerente General, jefe de aseguramiento de

la calidad.

Obreros: Constituyen la mano de obra directa de la empresa y tienen las

siguientes funciones.

 Se encargan de la producción de los sustitutos lácteos.

 Reciben orden del jefe de planta

 Se reportan al jefe de planta.

III.7.5. Departamento de comercialización.

Sección encargada de realizar el reparto de los productos, de la misma forma

inspecciona el lugar donde se almacena los productos terminados en los

diferentes puntos de entrega.

IV. MARCO TEÓRICO

IV.1. CADENAS PRODUCTIVAS

Montiguad (2005).define que es el conjunto de operaciones necesarias para

llevar a cabo la producción de un bien o servicio, que ocurren de forma

9
 planificada, y producen un cambio o transformación de materiales, objetos o

sistemas. Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a lo largo de

las que diversos insumos sufren algún tipo de transformación, hasta la

constitución de un producto final y su colocación en el mercado. Se trata, por

tanto de una sucesión de operaciones de diseño, producción y de distribución

integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas como una

corriente, involucrando una serie de recursos físicos, tecnológicos, económicos y

humanos. La cadena productiva abarca desde la extracción y proceso de

manufacturado de la materia prima hasta el consumo final.

IV.1.1. Cereales
Potter (2006) menciona que los más utilizados en la alimentación humana son el

trigo, arroz y maíz, aunque también es importante la cebada, avena. El grano del

cereal, que constituye el elemento comestible es una semilla formada por varias

partes: la cubierta o envoltura externa, compuesta básicamente por fibras de

celulosa que contiene vitamina B1, se retira durante la molienda del grano y da

origen al salvado; en el interior del grano distinguimos fundamentalmente dos

estructuras: el germen y núcleo, en el germen o embrión abundan las proteínas

de alto valor biológico contiene grasas insaturadas ricas en ácidos grasos

esenciales y vitamina E y B1 que se pierden en los procesos de refinado para

obtener harina blanca; la parte interna o núcleo amiláceo, está compuesto por

almidón y en el caso del trigo, avena y centeno por un complejo proteico

denominado gluten que está formado por dos proteínas: gliadina y gluteina, que

le dan elasticidad y características panificables a la masa de pan y son

responsables de la esponjosidad y textura del buen pan.

Cuando el cereal se consume tras quitarle las cubiertas y el germen se

denomina cereal refinado, cuando se procesa sin quitarle las cubiertas el

producto resultante se denomina integral.

Las harinas integrales son más ricas en nutrientes contienen mayor cantidad de

fibra de carbohidratos y del complejo vitamínico B 1. El valor nutritivo de los

10
 cereales está en relación con el grado de extracción del grano "cuanto más

blanco es un pan, menor valor nutritivo tiene".

4.1.2 Aporte de los cereales. Los cereales y sus derivados son ricos en

carbohidratos tanto de absorción rápida (tras la ingestión pasan a la sangre en

poco tiempo) como de absorción lenta (fibra),el contenido de la fibra varía según

el proceso industrial de preparación, el contenido proteico es muy variable entre

un 6 y un 16% del peso, dependiendo del tipo de cereal y del procesamiento

industrial; la composición en aminoácidos de las proteínas de los cereales

depende de la especie y variedad, en general son pobres en aminoácidos

esenciales, por lo que se las cataloga de proteínas de moderada calidad

biológica; por tanto, cuando se combinan con legumbres o con proteínas de

origen animal (queso, pescado, etc.) se obtienen proteínas de elevado valor

biológico.
El contenido en grasas de los cereales naturales es muy bajo algo más el del

maíz cuyo contenido en grasa es del 4% aproximadamente y por ello se utiliza

para obtener aceite.

Los granos de los cereales contienen muy poca agua de ahí su facilidad de

conservación; los cereales contienen minerales como el calcio, fósforo (aunque

la presencia de ácido fólico interfiere parcialmente su absorción) hierro y en

menor cantidad potasio, contienen también todas las vitaminas del complejo B,

carecen de vitamina A (excepto el maíz amarillo que contiene carotenos). La

vitamina E está en el germen que se pierde con la molienda del grano y la

vitamina B1, es abundante en el salvado, de todas formas la mayor parte de los

cereales de uso más común sobre todo infantil como los copos de cereales del

desayuno y diversa bollería están enriquecidos artificialmente con vitamina

(Potter, 1992)

 Arroz pilado
Desrosier (1996) menciona que el grano procedente de cualquier variedad

de gramínea “oriza satival”

11
 El arroz pilado se define sobre la base de arroz seco, limpio y libre de

materias extrañas, es decir, arroz con 14% de humedad y/o 0.4% de

contenido de impurezas. Corresponde al productor o vendedor cumplir con

estas condiciones.

Los comerciantes que compren arroz en cáscara con un contenido mayor

al 14%, podrán acordar descuentos de acuerdo a los porcentajes de

humedad o impurezas contenidos en el producto.

 Maíz amarillo
Baum, (2005) manifiesta que un cereal de grano duro, que previamente es

por una molienda grosera, así obteniéndose granos partidos que son

procedentes de la especie “Maíz Ze”. Esta variedad es denominada así,

debido a que la capa de almidón y proteínas se encuentran justamente

debajo de la cáscara que son bastantes gruesas.

Cuadro 1: Composición nutricional del maíz y arroz

Contenido Maíz Arroz

Agua % 12,00 13,00
Calorías 362 360
Proteínas gr. 9,00 6,80
Grasas gr. 3,40 0,70
Carbohidratos gr. 74,50 78,90
Almidón, fibra gr. 1,00 0,20
C Cenizas gr. 1,10 0,60
Calcio mg 6,00 6,00
Hierro mg 1,80 0,80
Fósforo mg 178 140
Tiamina mg 0,30 0,12
Riboflavina mg 0,08 0,03
Niacina mg 1,90 1,50

12
 Fuente: Miracle (1986).

 Soya descascarada

Potter (2006) define que soja (también conocida como soya), nombre
común de una leguminosa anual y de las semillas que forma. Su
clasificación científica la soja pertenece a la familia de las Fabáceas
(Fabaceae). Es la especie Glycine max, la semilla de la soya son ricos en
proteínas por excelencia.

IV.2. GENERALIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

García (2007) explica que una cadena de suministro es una red de instalaciones

y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales,

transformación de dichos materiales en productos intermedios, productos

terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes el suministro, fabricación y

distribución.

 La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se

consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

 La fabricación convierte estas materias primas en productos

terminados
 Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al

consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y

comercios minoristas; se dice que la cadena comienza con los

proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus

clientes.

Figura 3: Cadena de suministros

Fuente: Bovet (2000)

13
 Bovet (2000) indica que la cadena de suministro es un subsistema dentro del

sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas

en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la

coordinación y colaboración de los socios del canal o flujo de transmisión de los

insumos o productos sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o

clientes en cada etapa interesa la medición correcta del flujo para evitar mermas y

desperdicios; en esencia la cadena de suministro integra la oferta y demanda

tanto dentro como fuera de la empresa; por ello se habla de “cliente interno”,

demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos en la

cadena productiva se trata de una función de integración que liga las funciones y

los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de

alto rendimiento.

4.2.1 La cadena de suministros como sistema de flujos.

 Flujo del valor del producto-servicio

Keebler (2000) manifiesta que el “movimiento” del valor agregado desde el

proveedor de materias primas hacia los consumidores finales.

El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas,

envasado, proximidad física al mercado, pos acabado logístico para una

adaptación del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y

posventa y otras actividades que incrementan la “deseabilidad” del

producto desde el punto de vista de los consumidores finales.

 Flujo del posicionamiento en el mercado
Keebler (2000) comenta que involucra la información concerniente a las

ventas y al uso del producto, que facilita la planeación de la cadena de

suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto al

cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y

status de inventario de almacenes.

14
 Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe

proveer la estructura para soportar la gestión de la posventa, incluyendo

reclamaciones.
Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros

visualizar la oportunidad (cuándo) y localización (dónde) del consumo del

producto. Recuérdese que tanto la planeación como la operación se

sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una comprensión común

de la demanda y patrones de consumo.

 Flujo de información
Keebler (2000) indica que es el intercambio bidireccional de datos de

transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de

suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes

promocionales, órdenes de compra, validación de pedidos,

aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios, información de

envíos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez

menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.

 Flujo de efectivo
Keebler (2000) manifiesta generalmente es en sentido inverso a las

actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran

promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los productos.

La velocidad del flujo de efectivo y nivel de la utilización de activos son

básicos para el desempeño logístico

4.2.2 Tipos de cadenas de suministros

López (2002) define:

• La cadena de suministros estratégica: que consiste en decidir acerca de

la tecnología de la producción, tamaño de la planta, selección del producto,

colaboración del producto, colocación del producto en la planta y selección

del proveedor para las materias primas.

15
 • La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros

está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos

específicamente: proveedores, centros de depósitos y ventas, a través de

un horizonte de planificación.

4.2.3 Funciones de la cadena de suministro

López (2002) menciona que las funciones que componen la cadena de

suministro interna a una empresa de manufactura son:

 Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compañía hace al mercado. Toda la cadena de suministro se

diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

 Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad

del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas

transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos

derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe

inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus

instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus

instrucciones a Control de Producción.

 Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de

servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se

encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara

la actividad de Abastecimiento de insumos.

 Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)

cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y niveles de inventario

de insumos.
 Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo

16
 llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros

almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no.

Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de

Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del

productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes

aduanales o almacenes de depósito.

La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el

movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el

consumidor final.

4.2.4 Manejo de la cadena de suministros

¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos

ejecutivos?

La gestión de la cadena de suministros, está surgiendo como la combinación

de la tecnología y mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las

compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están

trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y

los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios.

"La gestión de la cadena de suministro es la planificación, organización y

control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades

está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de

información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar

valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que

disminuimos los costes de la organización".

17
 Figura 4: Gestión de la cadena de suministros

Fuente: López (2002)

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, precio requerido y con el

menor costo posible.

La cadena de suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra

empresa.

4.2.5 La gestión de la cadena de suministro

López (2002) define la planificación, organización y control de las actividades

de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de

flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la

cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio

entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la

organización".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, precio requerido y con

el menor costo posible.

Figura 5: Gestión de la cadena de suministros

18
 Fuente: López (2002)

Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al

consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de

uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.

Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y

concluimos que estaría en el mercado, nos falta hacernos algunas otras

preguntas como:

a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por

que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro?

b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos

el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que

lo quiere.

c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos

faltantes de materias primas para poder producir a tiempo?

d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por

las fallas anteriores?

4.3 CADENA DE ABASTECIMIENTO BÁSICA

Pilot (2001) define que una cadena de abastecimiento es una combinación de

responsabilidades, de modo tal que hay por lo menos tres personas

compartiendo escenario: una puede ser del área de fabricación, otra de

distribución, otra de ventas y marketing, necesitan trabajar juntas para descubrir

como crear valor.

4.3.1 Administración de la cadena de abastecimiento

Pilot (2001) comenta que el Consejo de la Cadena de Abastecimiento, la

administración de la cadena de abastecimiento, define como “la coordinación,

programación y adquisición controlada, producción, inventarios y entrega de

19
 productos y servicios a los clientes, con el fin de mejorar el desempeño en el

largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena de

abastecimiento. El manejo de la cadena de abastecimiento incluye todos los

pasos que da diariamente la empresa en sus departamentos de

administración, operaciones y logística. El procesamiento de la información

desde sus clientes a los proveedores”.

En la práctica, muchas empresas ven la logística como un proceso interno y

busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al

observar como funciona al nivel de la cadena de abastecimiento, se ve una

serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios

procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos

salgan ganando.

Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando se habla de la administración de

la cadena de abastecimiento, se está renunciando a esta visión, se está

hablando de ver todas las empresas como una sola, se está viendo un flujo

continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un

beneficio global

4.3.2 Propósito de la administración de la cadena de abastecimiento

Ritzman (2000) menciona que la administración de la cadena de

abastecimiento tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa

con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e

información, con la demanda del cliente.

La administración de la cadena de abastecimiento tiene consecuencias

estratégicas porque el sistema de abastecimiento puede usarse para

satisfacer prioridades competitivas importantes. También implica la

coordinación defunciones claves de la empresa, como marketing, finanzas,

ingeniería, sistemas de información, operaciones y logística.

20
 Un propósito fundamental consiste en controlar el inventario, administrando

los flujos de materiales. El inventario es una acumulación de materiales que

se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de

bienes o servicios.

4.3.3 Metas de la administración de la cadena de abastecimiento

Entre las metas que persigue la administración de la cadena de

abastecimiento, se encuentran las siguientes:

a. Servicio mejorado al cliente; esto a menudo significa la diferencia entre

el éxito y el fracaso para las empresas. Si un cliente está buscando un

producto y no está disponible cuando lo quiera, el cliente lo comprará a

alguien más.

De manera que, el tener el producto adecuado en el lugar correcto a la

hora correcta, es una manera de definir el servicio al cliente.

b. Ahorro de dinero, reducción de costos; en sentido amplio, incluye la

reducción del costo de tener el producto en el mercado en el momento

justo abarca todos los costos asociados con el movimiento del producto a

través de la cadena de abastecimiento, dando como resultado una cadena

de abastecimiento más eficiente en el tiempo. El costo total del manejo de

la cadena de abastecimiento es la suma de los costos de manejo del

pedido, adquisición del material, mantenimiento de inventario y

financiamiento de la cadena de abastecimiento.

c. Utilización del efectivo; en este inciso se debe hacer la pregunta ¿qué

tan rápido pagan los clientes después de que se entrega el producto?,

entre más rápido se obtenga el pago, más rápido se puede reinvertir en

materias primas, en operaciones y en mejoras de la planta.

4.3.4 Importancia de la administración de la cadena de abastecimiento

21
 “El día de hoy, los clientes son los que toman la iniciativa y los fabricantes son

los que deben cumplir con las demandas de los clientes en cuanto a opciones,

estilos, características, cumplimiento rápido del pedido y entrega rápida”.

La importancia estratégica que juega este proceso radica en que el diseño de

la cadena tiene que estar trabajando de tal manera que aporte

significativamente al logro de la estrategia de la empresa.

Una empresa que asigne la mayor prioridad a mantener un elevado nivel de

servicio a sus clientes, tendrá una cadena de abastecimiento diseñada para

minimizar los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y de atención de

servicios. Por otro lado, una empresa enfocada en la reducción de costos

tendrá una cadena distinta, orientada a mantener un nivel de inventarios y

gastos mínimos. La administración de la cadena de abastecimiento es la

respuesta adecuada para que una empresa pueda proporcionar a sus clientes

productos y servicios

4.3.5 Desarrollo de la cadena de abastecimiento integral

Schroeder (2009) indica que son cuatro procesos básicos son los que

conforman la cadena de abastecimiento: plan, fuente, fabricación y entrega; los

cuales incluyen el manejo del abastecimiento y demanda, el origen de las

materias primas y partes, fabricación y ensamble, almacenamiento y rastreo del

inventario, introducción de pedido y manejo de pedido, distribución a través de

los canales y entrega al cliente.

La cadena de abastecimiento, está constituida por todas las actividades que

una empresa debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas

estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador está

dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este costo,

entonces la empresa obtendrá un determinado margen de ganancia.

22
4.4 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

Schroeder (2009) menciona que las primeras son las que conforman el ciclo

productivo de la empresa, es decir, logística interna, logística externa, procesos

de producción, actividades de marketing y servicio postventa.

Las segundas son aquellas que hacen posible la realización de las actividades

primarias y que permiten el funcionamiento de la empresa. Dentro de las

actividades de soporte se encuentran: las de infraestructura, las de recursos

humanos, las de desarrollo de la tecnología y las de abastecimiento.

Las actividades primarias están conformadas de la siguiente manera:

4.4.1 Mediciones del rendimiento de la administración de la cadena de

abastecimiento

Piscitelli (2008) menciona que la administración de la cadena de abastecimiento

implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios

dentro de la cadena de abastecimiento interna. “Se debe de vigilar atentamente

los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables”.

La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de la

cadena de abastecimiento a través de sistemas de información compartidos por

todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de

desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de

procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

4.4.1.1 Mediciones de inventario

Todos los métodos de medición de inventario comienzan con un recuento físico

de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventario se registran en tres

23
 formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de

aprovisionamiento y rotación de inventario.

 El valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los

artículos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medición

del inventario se expresa todos los valores monetarios al costo, porque

así después se puede sumar los valores de los elementos individuales en

términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados.

Se trata de un promedio, porque representa la inversión en inventario

durante cierto período de tiempo.

 Semanas de aprovisionamiento: es una medida de inventarios que se

obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las

ventas por semana al costo. El valor promedio del inventario agregado

incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en

proceso y bienes terminados), y las ventas semanales (al costo)

representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al

precio de venta). Este costo se conoce como el costo de bienes

vendidos.

 La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del

inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el

valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año

4.4.1.2 Mediciones financieras

Soto (2009) indica que los administradores de las cadenas de abastecimiento

vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la

puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operación

están vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa.

El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con

el propósito de utilizarlo en el futuro. Si la cadena de abastecimiento se

administra con el propósito de reducir el valor del inventario agregado, el

24
resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos actuales en la

hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de

inventario. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se

reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero

utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. La disminución de

las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de

inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la reducción de

los inventarios.

Mediante una administración eficaz de la cadena de abastecimiento se pueden

reducir los costos de producción y materiales. Los costos de los materiales se

determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los costos

de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de

abastecimiento interna. Los costos de producción y materiales, así como el

porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la

diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de

producción, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se

incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayores

ganancias.

Fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a

tiempo de sus productos o servicios. Esta medición resulta afectada por el

rendimiento de las cadenas de abastecimiento internas y externas. Al aumentar

el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los

clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía. El

reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la

administración eficaz de la cadena de abastecimiento, permite que la empresa

empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más

firmeza en el mercado.

25
 4.4.1.3 Cadenas de abastecimiento eficaces

Martín (2000) define que las cadenas de abastecimiento eficaces funcionan

mejor en ambientes donde la demanda es previsible, como sucede con la

demanda de los artículos de uso diario que la gente compra en las tiendas de

víveres o la demanda de un servicio de entrega de paquetes. Su mayor interés

se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, en la

posibilidad de mantener los inventarios en un nivel mínimo. Por la índole de los

mercados a los cuales atienden esas empresas, los diseños de productos o

servicios duran mucho tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y

la variedad es escasa. La producción de esas compañías está destinada a

mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido; por lo

tanto, los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es importante. En

consecuencia, las prioridades competitivas de esas compañías son las

operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo. La alta

rotación de inventario es deseable porque la inversión en inventario tiene que

permanecer baja para lograr que los costos también sean bajos. Las empresas

deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de entrega. Al

seleccionar proveedores se debe prestar atención especial a los precios bajos, la

calidad consistente y la entrega a tiempo.

4.4.1.4 Cadenas de abastecimiento con sensibilidad de respuesta

Las cadenas de abastecimiento con sensibilidad de respuesta están diseñadas

para reaccionar rápidamente a las demandas del mercado, posicionando los

inventarios como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda.

El carácter de la demanda para los productos y servicios de la empresa es un

factor clave en la selección del mejor diseño para la cadena de abastecimiento.

26
 Las cadenas de abastecimiento con sensibilidad de respuesta funcionan mejor

cuando la usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o

servicios, y la posibilidad de prever la demanda es baja. El mayor interés de este

tipo de cadenas de abastecimiento se centra en el tiempo de reacción, ya que

tratan de no mantener inventarios costosos que, posteriormente, tendrían que

vender con grandes descuento

4.4.1.5 Principios de la cadena de abastecimiento

Martín (2000) indica que una vez que se logra mejorar y optimizar las

operaciones logísticas en el ámbito interno, ahora se debe de mirar a lo largo de

toda la cadena de abastecimiento para poder continuar en el siguiente paso de

mejora de las operaciones logísticas; el objetivo es: mejorar la competitividad y

la rentabilidad de la compañía.

La forma de lograrlo es la siguiente: una vez que todos los miembros de la

cadena de abastecimiento estén trabajando como si pertenecieran a una misma

empresa (incluyendo proveedores, fabricantes, distribuidores y consumidores), la

misma sinergia que surge del trabajo coordinado, planificado y con estrategias y

objetivos comunes, hará que todos puedan mejorar su desempeño

significativamente.

Lograr una administración exitosa de la cadena de abastecimiento no es una

tarea fácil, es bastante compleja. De hecho, las variaciones tecnológicas

,culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difícil o imposible,

encontrar dos empresas iguales; y no se podría pretender encontrar los

procesos exactos de gestión, o la fórmula para establecer procesos

estandarizados de gestión que lleven a la excelencia a la cadena de

abastecimiento; sin embargo existen ciertos principios que pueden aplicarse a

nivel general y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de una buena

administración de la cadena de abastecimiento.

27
4.4.1.6 Desarrollo de la cadena de abastecimiento

Arnaldo (2000) manifiesta que es importante que la Compañía Transnacional,

comprenda cada una de las fases que se deben de llevar en la cadena de

abastecimiento para lograr un manejo integral y con ello alcanzar una ventaja

competitiva.

La cadena de abastecimiento pasará de ser una función del negocio a

convertirse en la columna vertebral de la empresa, afectando virtualmente todos

sus aspectos y significándose como el conductor de todas sus acciones.

28
 V. MATERIALES Y EQUIPOS

5.1 LUGAR Y FECHA DE EJECUCIÓN

La práctica pre profesional se realizó en la Empresa Corporación de Alimentos

CORAL SAC., dedicada principalmente a la elaboración, procesamiento y

comercialización de alimentos instantáneos, mezcla y hojuelas diversas para los

diferentes programas sociales ubicada en: Sect. Santamaría del Huallaga Lote 14

carretera Huánuco Tingo María Km. 2, distrito de Amarilis, provincia y

departamento de Huánuco.

Las prácticas pre profesionales fueron realizadas del 21 de marzo del 2011 al 21

de junio del 2011.

5.2 MATERIALES Y EQUIPOS

5.2.1 Materiales

 Materia prima para la elaboración de hojuelas y papillas

 Maíz amarillo duro

 Soya descascarada
 Arroz partido

 Materiales

 Costales

 Tubo

 Bolsas

 Equipos

 Determinador de humedad

 Balanza electrónica.

29
5.3 METODOLOGÍA

5.3.1. Estudio de la cadena de abastecimiento de materias primas

En la empresa CORAL SAC, se realiza mediante la revisión de los registro de

proveedores y seguimiento a cada proveedor para determinar si son

intermediarios o productores de cada materia prima, los registros utilizados

fueron:

- Recepción de materias primas

- Reporte de evaluación sensorial de materias primas

- Reporte de control de almacén

Al respecto se muestran los formatos en el anexos 2.

Así mismo, se efectuó el estudio con la finalidad de saber en que condiciones llega

el producto, que cantidad se abastece, cuando se acepta y rechaza la materia

prima, para lo cual se hizo un análisis en las siguientes etapas:

- Proveedor

- Transporte

- Recepción de materia prima

- Muestreo de la materia prima

- El promedio de abastecimiento de materia prima

- Almacén de la materia prima

5.3.2 Materias primas que utiliza la empresa CORAL S.A.C

Consistió en identificar las principales materias primas que utiliza la empresa

CORAL SAC para elaborar sus productos entre los que destacan:
- Arroz
30
 - Maíz amarillo
- Soya

VI RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1 ESTUDIO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS EN LA

EMPRESA CORAL SAC.

La empresa tiene alianza estratégica con la empresa Productos Agroindustriales del

Norte E.I.R.L para abastecerse de materias primas (maíz, arroz, soya). El almacén

de la planta esta bien implementado para poder recepcionar las materias primas,

de acuerdos a los estándares de calidad exigidos para garantizar la seguridad

alimentaria, y cumplimiento con las Normas Técnicas de almacenamiento de

alimentos y de acuerdo al Decreto Supremo 007-98 y el sistema PEPS.

a) Recepción de materias primas

La recepción de materia prima se reporta en el formato (anexo 2) donde se detalla

la relación de materias primas como el maíz, arroz, soya y ingreso de la materia

prima, nombre del proveedor ( Productos Agroindustriales del Norte), cantidad de

sacos que contiene los costales de materias primas (sacos de 50 kg), número de

lote, fecha de producción y fecha de vencimiento de la materia prima; el porcentaje

de humedad que tiene el producto que depende del tipo de producto que se está

recepcionando por ejemplo el porcentaje de humedad del maíz tiene que estar en

14.50 % la humedad se mide con el equipo determinador de humedad, luego el

resultado si es conforme se pone (si) y/o no conforme (no) .Se llena las

observaciones en cuanto a las deficiencias que tiene el producto , y el visto bueno

se pone cuando el producto es conforme. Con esta ficha mayormente se tiene que

tener en cuenta el porcentaje de humedad del producto; si el producto tiene una

humedad entre 15 a 16 % simplemente el lote se rechaza, por no cumplir con los

requisitos mínimos exigidos por la empresa.

31
 Tamine (1998) manifiesta que al momento de recepcionar los cereales en la planta,

debemos hacer un control de calidad efectuando el análisis fisicoquímico

estrictamente debiendo reunir los requisitos siguientes:

- Humedad <15%.

- Deberá estar exento de microorganismos en cantidades que puedan

presentar un peligro para la salud.

Así mismo indica que las materias primas como cereales y leguminosas deben de

estar con 15% de humedad pero la planta solo acepta las materias primas con un

14% a 14.50% de humedad en razón por encima de este rango incide el riesgo de

encontrar los hongos, Aspergillus y Fusarium, peligroso para la salud.

6.1.2 Reporte evaluación sensorial de materias primas

En este reporte de control la empresa CORAL SAC utiliza la Norma Técnica

Peruana 250 – 011, (1979) que indica que solo las materias primas que cumplan

con las especificaciones de humedad y las características organolépticas pueden

ser recepcionadas y almacenadas. En algunas ocasiones la empresa CORAL S.A.C

no es muy minuciosa en el control de las características organolépticas del producto

.Probablemente por la confianza que le tiene al proveedor. Sin embargo presta

bastante control al porcentaje de humedad con que ingresa las materias primas

detallando en los formatos los siguientes aspectos:

- La fecha, en que se está recepcionando la materia prima

- Número de lote, la cantidad de sacos de materias primas que está

ingresando a la planta o la cantidad que se está recepcionando

- Tamaño de lote, la cantidad de sacos de materias primas que se está

recepcionando en la empresa

- Materias extrañas, se registra la cantidad de materias extrañas que

contiene cada saco, si la cantidad que contiene el saco es aceptable o no

El rango aceptable es de 1% de materias extrañas por saco de 50kg.

32
 - Tamaño de muestra, se registra la cantidad de sacos que se muestrean ,

si se está recepcionando 100 sacos de arroz se muestrean 10 sacos

- Características organolépticas, se registra el color del producto: cada

materia prima tiene que tener el color y textura característico. El porcentaje

de impurezas debe ser como máximo al 1%

- Resultados, si es conforme el producto se registra con (SI) y si no es

conforme se registra con (NO)

- Observación, se registra que deficiencia ha tenido el producto.

Todo este reporte es supervisado y llenado por el jefe de aseguramiento

de la calidad, el jefe de planta es el que da el visto bueno (ver anexo 2)

6.1.3 Reporte de control de almacén.

Este reporte de control se utiliza mayormente para ver la calidad del producto que

se está recepcionando, si la materia prima esta infestado o no y si el envase del

producto ha sufrido daños físicos , la presencia de microorganismos que puedan

adulterar las materias primas como por ejemplo el tipo de hongos presente en el

producto , el registro de la ficha se encuentra en el anexo 2

 Proveedores.
La empresa CORAL S.A.C tiene como único proveedor de materias primas a la

empresa Productos Agroindustriales del Norte E.I.R.L esta empresa no produce

dichos productos, solo actúa como intermediario, siendo la materia prima

procedente de Chiclayo.
 Transporte.
La empresa para que pueda trasladar y abastecer sus materias primas, alquilan

camiones, tráileres de otras entidades o empresas privadas, El traslado de las

materias primas se realiza por vía terrestre, durante el transporte la empresa

CORAL S.A.C no realiza controles ni exige al distribuidor que las materias primas

se transporten adecuadamente como los indica el articulo 36° de la Norma

Técnica Peruana en donde indica que se debe transportar en vehículos de uso

exclusivo y debidamente acondicionados para tal fin.

33
 Las normas de distribución de materias primas señalan que las materias primas

se dispondrán en el interior del vehículo evitando el contacto directo con el piso,

paredes y techo, teniendo cuidado de evitar su rotura y vaciado del contenido

durante el transporte. Los vehículos de transporte deben limpiarse y desinfectarse

antes y después de cada uso, eliminando olores y elementos indeseables.

 Recepción de materia prima.

Las materias primas que se recepcionaron estaban ha cargo del Jefe de Control

de Calidad quien realizó un análisis organoléptico antes de aceptar el lote. Cada

lote de las materias primas tienen certificado de calidad del proveedor. Las

rumas de las materias primas son realizadas por producto, las cuales son

colocadas sobre parihuelas protegidas y ordenadas, se recepciona la materia

prima en buenas condiciones, libre de heces de roedores, gorgojos y materias

extrañas en exceso. Las materias primas que fueron recepcionadas se almacenan

en parihuelas, en un almacén limpio, acondicionado de parihuelas y cumplimiento

estricto del control de plagas como medida de prevención de peligros que

pueden afectar a la salud del consumidor.

Cuadro 2: Materias primas que utiliza la empresa CORAL S.A.C

Materia prima Cantidad (sacos x 50 kg)
arroz 700
Maíz amarillo 700
Soya 60

 Muestreo de la materia prima

Se realizó muestreos de materias primas de cada 100 sacos se muestreo 10

sacos para su posterior determinación de humedad, tomando aleatoriamente 1

Kg del producto para luego ser analizados en el laboratorio, toda esta operación

se realiza basándose a las especificaciones de las fichas técnicas que maneja la

empresa lo cual nos indica cuando debemos aceptar y cuando debemos rechazar

los productos que están ingresando a la empresa

34
 Según lo observado en la planta de los 3 veces que muestrearon las materias

primas fue rechazado un lote por encontrarse en el producto gorgojos vivos,

defecaciones de roedores y con una humedad de 16%.

 Almacén de materia prima
La planta cuenta con un almacén para materias primas, en este almacén se

almacena la materia prima en parihuelas Todo los productos son apilados sobre

parihuelas siguiendo buenas prácticas de almacenamiento y el sistema HACCP

aplicando el sistema de PEPS (primero que ingresa es primero que sale) Decreto

Supremo N° 007 – 98, del artículo 70º al 74º del almacenamiento. Las materias

primas son almacenadas en parihuelas a una distancia de 20 cm del piso, 50 de

pared, 50 entre parihuelas y 60 del techo lo cual la planta. En este punto la

empresa cumple con la norma en temperatura y humedad del producto como la

soya, maíz amarillo, arroz partido lo cual de está dentro del margen:

Cuadro 3: Temperatura y humedad en el almacén de la empresa CORAL.S.A.C.

Humedad relativa Temperatura ambiente

55 – 60% 19 - 20 °C

 El promedio de abastecimiento de la materia prima

La empresa CORAL S.A.C abastece las materias primas (arroz, soya, maíz) cada

3 meses al ganar las licitaciones por cada producción la empresa consume 700

sacos de arroz x 50 kg, 700 sacos de maíz x 50 kg y 60 sacos de soya x 50kg;

estos datos lo obtuve de la hoja de requerimientos de producción que maneja la

empresa.

6.2. PRINCIPALES MATERIAS PRIMAS QUE UTILIZA LA EMPRESA CORAL SAC

PARA ELABORAR SUS PRODUCTOS

La empresa para elaborar sus productos como papilla y hojuela emplea las
siguientes materias primas enfatizando lo siguiente:

a) Control de humedad.

35
 Se recepcionó la materia prima y luego se envió una muestra (aleatoria simple)

para determinar el contenido de humedad del producto el cual debe estar con el

14% de humedad, si esto sobrepasa mayor a 15% aparecen los hongos,

Aspergillus y Fusarium.

Tamine (1998) manifiesta que al momento de recepcionar los cereales en la

planta, debemos hacer un control de calidad con análisis físico químico muy

estrictamente debiendo reunir los requisitos siguientes:

 Humedad <15%

 Deberá estar exento de microorganismos en cantidades que puedan

presentar un peligro para la salud

b) Análisis microbiológico

En la empresa CORAL SAC se realizó un análisis microbiológico (hongos: mohos,

levadura) para cada lote a fin de garantizar la calidad de sus productos.

En la empresa al momento de recepcionar las materias primas como el arroz,

maíz, soya se aceptaron y rechazaron de acuerdo a lo indicado en la Norma

Técnica Peruana 250 – 011. Como se presenta en los cuadros 5, 6 y 7

36
Cuadro 4: Cantidad de arroz que recepsiona la empresa para cada producción.

Materia Proveedor Fecha Hora Cantidad Características Riesgos Humedad Condiciones

prima (sacos) organolépticas (%)

Productos 03/04/2011 11 a.m. 200 Color: blanco Ninguno 14 Conforme

Arroz Sabor: característico
agroindustriales 10/04/2011 3 p.m. 300 Ninguno 14 Conforme
Textura: duro crujiente
del norte Aroma: característico
11/04/2011 9 a.m. 200 Ninguno 14 Conforme

Cuadro 5: Cantidad de Maíz que recepsiona la empresa para cada producción.

Materia Proveedor Fecha Hora Cantidad Características Riesgos Humedad Condiciones

prima (sacos) organolépticas (%)
04/04/2011 3 p.m. 300 Color: Amarillo, Presencia 16 No
Maíz Productos
anaranjado de gorgojo conforme
agroindustriales 05/04/2011 10 a.m. 400 Sabor: característico Ninguno 16 No
Textura: duro crujiente
del norte conforme
Aroma: característico

37
Cuadro 6: Cantidad de soya que recepsiona la empresa para cada producción.

Materia Proveedor Fecha Hora Cantidad Características Riesgos Humedad Condiciones

prima (sacos) organolépticas (%)

Soya Productos 03/04/2011 3 p.m. 60 Color: blanqueado Ninguno 14.5 Conforme

Sabor: característico
agroindustriales
Textura: duro
del norte Aroma: característico

38
 VII. CONCLUSIÒN

La empresa como parte de su estrategia de trabajo cuenta con alianzas estratégicas,

convenio con las instituciones públicas y privadas, además tiene presencia en varias

regiones del país tales como Huánuco, Junín, Ucayali y entre otras, que permiten cumplir

todo tipo de contratos.

 La cadena de abastecimiento que posee la empresa CORAL S.A.C. con su proveedor

es con algunas deficiencias y no concuerda con lo indicado por el artículo 36 de la

Norma Técnica Peruana.

 Se efectuó el estudio de cadena de abastecimiento de materias primas en la empresa

CORAL SAC, mediante el seguimiento que se hizo desde el proveedor hasta el

almacén de materias primas (arroz, maíz, soya) de la empresa, cumpliendo de esta

manera con el Decreto Supremo N° 007-98 del articulo 70 al 74 del almacenamiento y

NTP. N° 250-011 de 1979

 Las materias primas que emplea la empresa como el maíz, arroz y soya cumplen con

las especificaciones como humedad, características organolépticas.

39
 VIII. RECOMENDACIONES

De acuerdo a los estudios obtenidos por medio del proceso de estimación se realizan

las siguientes recomendaciones:

 Se recomienda a la empresa CORAL S.A.C cumplir estrictamente las

certificaciones y fichas técnicas para almacenar materias primas que estén en un

rango aceptable y evitar problemas al momento de trabajo.

 La empresa CORAL S.A.C debe ampliar su cadena de proveedores.

 Al transportar las materias primas cumplir al 100% lo que indica el articulo 36 de

la Norma Técnica Peruana

IX. BIBLIOGRAFIA

40
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20. TAMINE 1998. “Control de Calidad en cereales” Primera Edición ACRIBIA–

España 583 pág.

42
 ANEXO 1
PLANO DE LA PLANTA DE LA
EMPRESA CORAL SAC.

43
ANEXO 2

44
45
46
ANEXO 3

47