ESTUDO DIRIGIDO DOS TEXTOS

ALBUQUERQUE, Lindolfo G. A gestão estratégica de pessoas. Pgs. 35 – 50.

1) Descreva como o autor conceitua a gestão estratégica e seu processo evolutivo como
conceito aplicado na gestão.

A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da

competição entre empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das
organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Por outro
lado, o termo “estratégia” tem sido utilizado com sentidos diferentes, ora traduzindo
expectativas e anseios, ora ações prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade
dos atores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de
seus impactos sobre a gestão das organizações.
determina-se como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da
organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançã-los, considerando os
impactos das forças do ambiente e a competição
Existe uma aparente evolução do conceito de administração de recursos humanos que
resulta da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções
gradativas com orientação estratégica, visando à mudança do modelo de controle para o de
comprometimento.

2) Qual a diferenciação que o autor analisa entre estratégia focada no controle e estratégia
focada no comprometimento no âmbito da gestão de pessoas?

Essas duas estratégias básicas de recursos humanos — estratégia de controle e estratégia de

comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais — se contrapõem. Na
estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator de produção,
que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados. Na estratégia
de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a
empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Essa estratégia
baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente
relacionado com o aumento de desempenho.
Essas duas visões opostas sobre o papel do ser humano no trabalho, altamente associadas
aos valores do dirigente ou do formulador, implicam que estratégias distintas sejam
adotadas.
O estudo da evolução do conceito de estratégia tem demonstrado uma ênfase excessiva no
planejamento estratégico e uma preocupação insuficiente com os aspectos de sua
implementação.
Esse fato relaciona-se com as questões principais da implementação estratégica —
capacidades internas da organização e, especialmente, de seus recursos humanos —, que
deveriam integrar o processo de formulação. A questão assume maior relevância no caso da
“estratégia de comprometimento” das pessoas com os objetivos organizacionais, na medida
em que a participação no processo de formulação estratégica se torna condição crucial para
a obtenção do comprometimento.

3) Explique como o autor integra os princípios e os elementos da estratégia organizacional à

estratégia da gestão de pessoas em seus pontos determinantes (ambientes, objetivos a
serem alcançados, competências, implementação e avaliação de resultados).
A base para a formulação da estratégia é, usualmente, o processo de planejamento estratégico
— a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os
planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto
organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da
empresa. A estratégia é um processo, de uma seqüência interativa de etapas que permite à
organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.

Esse processo torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluência da
comunicações entre as pessoas nos diversos níveis e para sua conscientização a respeito do
direcionamento da organização

Uma referência conceitual importante para entender a visão da organização foi proposta por
Collins e Porras (2000), que afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois
componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. A ideologia essencial
compreende aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão de nossa existência (propósito
essencial), expressando o caráter duradouro da organização. Fazendo uso das palavras de Collins
e Porras, “líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias
emergem e os modismos de gerenciamento vêm e vão, mas a ideologia essencial de uma grande
empresa permanece como uma fonte de orientação e inspiração”.

Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que se delineia o futuro imaginado
— a estratégia —, em que são consideradas: > a análise do ambiente organizacional (cenários,
tendências, oportunidades e ameaças); >a avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas,
recursos, pontos fortes e pontos fracos da organização); >a definição de macrobjetivos, políticas
e programas estratégitos prioritários.

Análise do ambiente organizacional

As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas estratégias corporativas e

de recursos humanos. A importância de analisar as tendências de mudanças do ambiente
econômico, tecnológico, social, cultural e político e seus impactos sobre a organização e sua
gestão é ressaltada na própria conceitualização de estratégia, esta, ao mesmo tempo, emergindo
como resposta aos desafios ambientais.

Análise das capacidades internas

A análise das capacidades internas tem por objetivo avaliar os recursos organizacionais,
identificando as forças e as fraquezas da organização no processo de formulação da estratégia

Essa análise torna-se fundamental não apenas como subsídio para a formulação de estratégias
(identificar pontos fortes e pontos fracos da organização vis-à-vis as oportunidades e as ameaças
do ambiente) mas também como fonte de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis a
longo prazo.

Segund Prahalad e Hamel, uma competência essencial da organização permite oferecei

benefícios reais aos consumidores, é de difícil imitação pelo concorrente e possibi lita o acesso a
diferentes mercados. Conclui-se, portanto, que competências e capacidades são dimensões
complementares de uma nova abordagem de estratégia empresarial que enfatizam os aspectos
comportamentais da estratégia.
Implementação e avaliação de resultados

O destaque da etapa de implementação dentro do processo de gestão estratégica tem a

finalidade de chamar a atenção para a importância de considerar as questões de implementação
de maneira integrada com a formulação

De forma mais contundente, os estudos que defendem a idéia de administração estratégica

como um processo interativo e participativo apresentam como argumentação a importância de
engajar nesse processo os colaboradores dos mais diversos níveis, como condição fundamental
para sua mobilização e comprometimento com a estratégia e as mudanças organizacionais
necessárias para implementá-las. Argumentam também que a gestão estratégica é um processo
contínuo, envolvendo do estratégias deliberadas e emergentes com forte retroalimentação.

Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas realizadas entre executivos que mostram que a
capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si e
que 70% dos casos de fracassos de eminentes CEOs decorrem de problemas de má execução, e
não de má estratégia, ou seja, estão relacionados com a implementação estratégica.

Segundo os autores, as oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de

ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos
intangíveis da organização (relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores,
tecnologia de informação e bancos de dados, além de capacidades, habilidades e motivação dos
empregados) e exigem ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento e nas
estratégias criadoras de valor, construídas a partir desses ativos. Além disso, necessitam de uma
linguagem para a comunicação da estratégia e dos processos que contribuem para a sua
implementação. Para isso, Kaplan e Norton propõem o uso do balanced scorecard como
ferramenta gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensuração, procurando
ampliar o conjunto de indicadores de resultado e incluindo, além dos tradicionais indicadores
financeiros, outros vetores do desempenho futuro. Esse instrumento transformou-se em um
processo gerencial eficaz que possibilita não apenas mensurar resultados estratégicos mas dar
foco e alinhamento à estratégia organizacional

Os objetivos e as medidas do balanced scorecard derivam da visão e da estratégia da empresa, e

sua estrutura focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: a financeira, a do
cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.

Os executivos podem avaliar, por exemplo, até que ponto suas unidades de negócios geram valor
para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os
investimentos necessários em pessoas, sistemas e procedimentos, visando melhorar o
desempenho futuro. O balanced scorecard capta as atividades críticas de geração de valor
desenvolvidas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa.

hunian resource scorecard, que desenvolve modelos de relações causais e, com base no conceito
do balanced scorecard, mostra a relação dos valores gerados por recursos humanos e os
resultados dos negócios. Além disso, apresentam um quadro de referência para que executivos
de recursos humanos de organizações de alta performance formulem estratégias para o
crescimento do capital humano e sugiram competências requeridas dos profissionais de RH para
o desenvolvimento de sistemas de mensuração nessa área.
FLEURY, Maria Tereza L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. Pg. 51 – 60.

1) Explique quais as mudanças e transformações impactaram as organizações nos últimos

tempo, de acordo com a análise da autora.

Nos últimos anos, as organizações vêm passando por crescentes mudanças em razão das
transformações ocorridas no ambiente externo — cenário político, econõmico e social — e
no ambiente interno. Entre as mudanças externas, destaca-se o processo de globalização
financeira, comercial e produtiva, que provoca transformações também na atuação das
organizações. Se no passado a maioria das empresas atuava apenas regionalmente ou
nacionalmente (mesmo empresas multinacionais agiam sob essa lógica), hoje, para competir
no mercado globalizado, precisam ampliar o escopo de atuação. Há, enfim, a necessidade de
as empresas definirem melhor sua visão estratégica, para estar bem posicionadas hoje e
futuramente no cenário globalizado

Paralelamente, no contexto interno, algumas mudanças põem em xeque o modelo

tradicional de gestão adotado pela maioria das empresas. Esse modelo foi criado e
desenvolvido segundo os princípios do taylonsmo-fordismo e do modelo hierárquico-
funcional desenvolvido por Fayol no início do século XX. Nele, o homem é reduzido a uma
dimensão secundária no processo produtivo, mera peça de uma máquina. Conceitos
como superespecialização, centralização da decisão, hierarquia, ordem, disciplina e unidade
de comando eram usados na busca da “única maneira certa de fazer”, para maximizar a
eficiência. Assim, fez-se uso da teoria de tempos e movimentos e da supervisão funcional
(especialização da supervisão). A unidade básica, nesse modelo, é o cargo, sendo a empresa
estruturada em uma hierarquia funcional
O pesquisador francês Philippe Zarifian enfoca três mutações no mundo do trabalho que
justificam a emergência do modelo de competências em lugar do tradicional modelo de
cargos e salários na gestão das organizações:
> A noção de evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a
perturbar o desenrolar “normal” do sistema de produção e ultrapassando sua capacidade
rotineira de assegurar a auto-regulação. Isso significa que a competência não pode estar
contida nas precondições da tarefa; a pessoa precisa sempre mobilizar recursos para resolver
as novas situações de trabalho.
>Comunicação: implica compreender o outro e a si mesmo, significa entrar em acordo sobre
objetivos organizacionais, partilhar normas sobre sua gestão. A estrutura hierárquica
baseada em caixinhas, com linhas de comunicação verticais, precisa ser substituída por
organizações com fronteiras mais flexíveis, em que pessoas, áreas e empresas se
comuniquem facilmente.
> A noção de serviço: cada vez mais essa noção precisa estar presente em todas as áreas e
situações, não apenas direcionada ao cliente externo mas também ao cliente interno.
Ninguém produz alguma coisa voltando-se para si mesmo, mas, sim, destinando-a aos
outros. É nesse contexto que o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar
pessoas não está mais de acordo com a realidade das organizações. É necessário substituir,
como unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo.

2) Qual o conceito de “competência” defendido pela autora mediante tantas linhas mundiais
que tratam do assunto?
 “Competência” é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. O oposto, ou seu antônimo, não implica apenas a
negação dessa capacidade como guarda um sentimento pej orativo, depreciativo. Chega
mesmo a indicar que a pessoa se encontra, ou brevemente se encontrará, marginalizada dos
circuitos de trabalho e do reconhecimento social. O dicionário inglês Webster (1981) define
“competência” assim: “Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter
suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa (the
quality or state of beingfunctionally adequate or having sufficient skill or strenght for a
particular duty) “. Tal definição, bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à
competência: conhecimento e tarefa. O dicionário de língua portuguesa Aurélio (1975)
enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes — capacidade para resolver qualquer
assunto, aptidão, idoneidade — e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. Nos
últimos anos, o tema competência entrou na pauta das discussões acadêmicas e
empresariais associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a
competência do indivíduo), das organizações (core competences) e dos países (sistemas
educacionais e formação de competências).

Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica

mobilizar integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.

3) O que diferencia ou aproxima, para a autora, as competências individuais das competências

organizacionais? Explique esses conceitos.

Na perspectiva adotada neste capítulo, competência não se limita ao estoque de conhecimentos

teóricos e empíricos do individuo nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (1999),
competência é a inteligência prática de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os
transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações. O conceito de
competência procura ir além do conceito de qualificação, usualmente definida pelos requisitos
associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os
quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional, como já foi visto
anteriormente. Já o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas
ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho,
ser responsável e reconhecida por isso (Zarifian, 1999). A competência do indivíduo não é um estado,
não se reduz a um conhecimento ou know-how específico. Le Boterf (1995) define competência
como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por sua
formação educacional e por sua experiência profissional. Competência é o conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação e a
jusante pelo sistema de avaliações. Segundo Le Boterf, competência é um saber agir responsável,
como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado. A competência
individual encontra limites, mas não sua negação, no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou
pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre
contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser
que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é
fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência. A noção de competência
aparece, assim, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar
saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter
visão estratégica
Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor
social para o indivíduo

“nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro; hoje os gerentes e
as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é
necessária às organizações. Vamos chamá-la „competência‟ “.

Segundo os autores, para adquirir papel-chave as competências devem atender a três requisitos:

1) oferecer reais benefícios aos consumidores; 2) ser difíceis de imitar; 3) prover acesso a diferentes
mercados.

A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma
empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes.
Competência seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e
serviços.

FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. Pg. 11 –
34.

1) Como o autor defende a importância da Gestão de pessoas nas organizações atuais?

Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se
estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos
gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. Episódios de conhecimento
público, que marcam a história das organizações, demonstram como determinadas marcas
podem sofrer consequências desastrosas quando a ação humana interfere negativamente
nos produtos e serviços prestados aos clientes. Quanto maiores forem as opções de
aquisição de bens e serviços, a transparência dos mercados e o acesso aos meios de
comunicação, mais definitivo será o impacto do comportamento das pessoas nas decisões do
 consumidor. Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o comportamento humano
passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios, tomando-se elemento de diferenciação e
potencializando a vantagem competitiva. Analisado no contexto organizacional, o modelo
caracteriza-se assim como uma variável dependente das condições em que ocorrem os
negócios. Somente com o entendimento adequado dos fatores que determinam essas
condições é que se torna possível delinear um modelo coerente com as necessidades da
empresa

2) Descreva e explique os fatores condicionantes de um modelo de gestão de pessoas.

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente

são determinados por fatores internos e extemos ao contexto organizacional. Dentre os
fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a
estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos
fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o
papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam
nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas
poderá atuar.
TECNOLOGIA ADOTADA
Parece senso comum que o padrão de máquinas utilizado pela empresa determina
fortemente o comportamento que se espera dos funcionários. Operários que trabalham em
linhas de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade da máquina. Deles não se
esperam iniciativa nem autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na entrada da fábrica,
registre sua presença. A automatização ou robotização do processo transformará esse
trabalhador de provedor de força e guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua
responsabilidade. Ele passará a atuar na irregularidade, e não na regularidade, o que tornará
o trabalho dependente de autonomia e capacidade de antecipação.
ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes maneiras de
buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado.
As práticas de TQM (total quality management), a adoção das várias formas de GSA (grupos
semi-autônomos), os operadores multifuncionais e as células de trabalho serão totalmente
inócuos se não estiverem acompanhados de políticas e práticas de gestão de pessoas que
estimulem e orientem o padrão de desempenho desejado pela técnica de gestão do trabalho
utilizada. Na verdade, pode-se mesmo dizer que é quase impossível separar o modelo de
gestão de pessoas do modelo de gestão do trabalho. Trata-se de dois conjuntos de praticas
que incidem sobre as mesmas instãncias organizacionais — as relações humanas na empresa
— e que pretendem alcançar os mesmos objetivos: determinado padrão de desempenho no
trabalho.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Um dos principais papéis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir esses pressupostos na
cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões de comportamento.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e
controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. À iniciativa limitada, à
ordem supenor, ao manual de procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais sem
perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de
remunerar, capacitar e recrutar pessoas. Por outro lado, uma estrutura matricial, por
unidades de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos humanos através das quais
 se perceba a empresa como uma totalidade. A remuneração não pode estar vinculada
exclusivamente ao cargo ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a visão
sistêmica da organização e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de
competências que atendam ao conjunto da corporação, e não só às demandas da unidade
em que a pessoa irá atuar.
FATORES EXTERNOS
Os fatores externos à organização devem ser classificados, segundo sua origem, em duas
categorias: os advindos da sociedade e os que têm origem no mercado. Os fatores sociais
correspondem à forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de trabalho que
ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a cultura de trabalho dessa sociedade, a legislação e a
intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o Estado e as instituições
sindicais.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituição do
modelo, pois define o perfil de competências organizacionais exigido pelo negócio do setor
de atividade em que atua. Como afirmam autores reconhecidos na área de estratégia
empresarial, no mundo competitivo a empresa é vista como “um portfólio de
competências”, vencendo aquela que melhor dominar a competência essencial de
determinado setor de ativid

3) Faça um breve relato da evolução histórica dos modelos de gestão de pessoas.

O que diferencia um modelo de outro são as características de seus elementos, que, como se
estudará a seguir, se articulam em torno de alguns conceitos-chave, que por sua vez determinam a
forma de operação. Buscando explicitar e entender esses conceitos articuladores, classificam-se as
grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais, que correspondem a
períodos históricos distintos, como já foi mencionado anteriormente. São elas: modelo de gestão de
pessoas articulado como departamento pessoal, como gestão do comportamento, como gestão
estratégica e, finalmente, como vantagem competitiva. Analisam-se a seguir as principais
características de cada uma dessas vertentes.

Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal

Trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento

pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritanamente para as
transações processuais e os trâmites burocráticos. objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam
nessa nova área, seria “estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a
extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tomar-se
empregados eficientes ao melhor custo possível. o aparecimento do departamento pessoal ocorreu
quando “os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados
tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. No caso da grande empresa
americana do início do século XX, o modelo de gestão deveria preocupar-se com as transações, os
procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível:
produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores do
modelo de gestão de pessoas do tipo departamento pessoal. A busca permanente de um padrão
ótimo gera outra marca característica da gestão de recursos humanos: conviverá permanentemente
com a tensão entre o modelo idealizado — concebido pelos teóricos como adequado — e o modelo
praticado — efetivamente implementado pelas organizações.

Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano

A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a comreensão e a intervenção na vida
organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Ela deixou
de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar
sobre o comportamento das pessoas.

Modelo estratégico de gestão de pessoas

Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos
sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico. visão desses autores era de que a
gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais
e os fatores ambientais. Para isso, o. planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos
humanos serian derivados das estratégias corporativas da empresa.

Modelo de gestão de pessoas articulado por competências

O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. A intenção
de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do
negócio da empresa, já presente na fase anterior, se intensifica a ponto de requerer nova definição
conceitual do modelo.

4) Como o autor relaciona a competitividade de uma organização com a gestão de pessoas?

O foco é a sustentação da vantagem competitiva, que introduz a noção de valor agregado ao

produto e de cadeia de valor como elementos fundamentais na manutenção do
posicionamento da empresa: “A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”.
A cadeia de valor deve ser analisada nas diferentes atividades internas da organização e suas
interações, uma vez que a vantagem competitiva “tem sua origem nas inúmeras atividades
distintas que uma empresa executa no projeto, produção, marketing, entrega e suporte do
produto. A partir de então se tornaria muito dificil falar de gestão de recursos humanos sem
fazer referência à questão da competitividade e da agregação de valor para o negócio e os
clientes.

CABRERA, Luis Carlos de Queirós. Visões tradicionais e modernas de empresa, trabalho e pessoas.
Cap. 3. Pgs. 47-57.

1) Quais os principais elementos organizacionais que sofreram mudanças na evolução do

mundo do trabalho, na visão do autor? Explique.
2) Quais as novas características do vínculo entre empregados e empregadores, na análise do
autor?
3) O que o autor analisa como “tensões” e “desafios” do novo contexto global? Explique.

SALVADOR, Antônio Sergio. Como implementar um projeto de tecnologia da informação para RH.
Cap. 14. Pgs. 239 – 260.
 (OBSERVAÇÃO PARA ESSE TEXTO: NÃO NOS INTERESSA A ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE
INFORMAÇÃO MAS SIM, O QUE UM SISTEMA PODE OFERECER AO GESTOR DE PESSOAS COMO
SUBSÍDIO PARA SUAS DECISÕES.)

1) Na visão do autor, como a Internet apoia os processos de gestão de pessoas?

2) Quais as características do Portais Corporativos e sua importância para a gestão de pessoas?
3) Quais as informações importantes que um sistema implantado pode oferecer para o Gestor
de pessoas?

Texto/Artigo: Tendências na gestão de pessoas: uma visão estratégica, SEGeT – Simpósio de

Excelência em Gestão e Tecnologia. (Esse texto não contém o nome dos autores)

1) Quais as principais tendências em gestão de pessoas apontadas pelo autor? Como o autor
conceitua a “aprendizagem” e qual sua importância para o futuro organizacional?
2) Como o autor define “eficiência” e “eficácia” para o novo cenário de mudanças?
3) Como as empresas estão se preparando para as mudanças estruturais mundiais?

LACOMBE, Francisco. Planejamento dos recursos humanos. In: LACOMBE, F. Recursos humanos:
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. Pgs. 27 – 63.

1) Qual o conceito atribuído ao Planejamento de Recursos Humanos elaborado pelo autor?

2) Faça um breve relato com os principais elementos de um Planejamento de RH segundo o
autor.
3) Destaque e explique os elementos básicos do planejamento em RH e qual a sua importância
no engajamento da gestão organizacional.