Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
MICHAEL YOSHINO
MASAKO EGAWA
«Hemos logrado los objetivos establecidos en el plan de reactivación de Nissan un año antes de lo previsto.»
En mayo de 2002, Carlos Ghosn, presidente y consejero delegado del fabricante de coches japonés
Nissan Motor Co., Ltd., anunció sus resultados financieros para el ejercicio finalizado el 31 de marzo. El
beneficio de explotación y el beneficio neto habían aumentado un 68% y un 12,4%, respectivamente, en
relación con el ejercicio anterior, y el margen de explotación había subido del 4,75 al 7,9%, superando
el 7,4% de Toyota. Era el segundo año consecutivo que Nissan conseguía unos resultados récord (véanse
Anexos 1 y 2).
En cifras absolutas, el beneficio de explotación de Nissan para aquel ejercicio, aun estando por detrás
de los de Toyota y Honda, ocupó el sexto lugar entre todas las empresas que cotizaban en bolsa en
Japón, unos resultados muy notables para una empresa que había estado al borde de la quiebra tan sólo
tres años antes.
Gracias a los logros de Nissan, Ghosn se ganó los elogios de la comunidad empresarial japonesa, los
medios de comunicación y el público en general. En febrero de 2002, Fortune lo nombró “Hombre de
negocios del año de Asia”. Ghosn se convirtió en una celebridad nacional en un país que estaba
experimentando unos cambios fundamentales.
Pero, por muy destacada que hubiera sido la reactivación de Nissan, Ghosn era muy consciente de que
aún quedaba mucho por hacer para que la empresa se convirtiera en un auténtico protagonista de
categoría mundial en un sector tan competitivo como la industria automovilística global.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 304-S07 es la versión en español del caso HBS número 9-303-042. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2002 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
Una vez recuperada de la devastación sufrida durante la segunda guerra mundial, Nissan empezó a
crecer a finales de los años cincuenta. A principios de los setenta se había hecho con el 33% de la cuota
del mercado nacional, situándose justo detrás de Toyota. Desde aquel punto culminante, la posición de
Nissan en el mercado había ido descendiendo constantemente. Algunas de las razones más citadas eran
su organización muy burocratizada y una cultura divisiva hostigada por la política de la empresa. En el
mercado tenía que enfrentarse a rivales muy fuertes, como Toyota y Honda. En 1986, una repentina
revalorización del yen como consecuencia del Acuerdo del Plaza asestó a la empresa un golpe
demoledor que la llevó a las pérdidas de explotación.
La suerte de Nissan dio un giro en 1987, cuando la demanda de coches, y en especial de los de lujo,
floreció súbitamente con la entrada de Japón en la denominada “burbuja económica”. La dirección de
Nissan lanzó un enérgico plan de expansión para conseguir vender 1,5 millones de unidades en Japón,
casi el doble de las ventas de 1986. Durante los años siguientes, la empresa invirtió 500.000 millones de
yenes, unos 4.500 millones de dólares, para reforzar su red de distribución nacional, y 200.000 millones
de yenes, unos 1.800 millones de dólares, en instalaciones de fabricación (algunos de sus planes de
inversión se anularon posteriormente). El dinero era fácil de conseguir, ya que los principales bancos
japoneses proporcionaban gustosamente los fondos necesarios. La deuda de Nissan se triplicó, pasando
de 1,3 billones de yenes (11.800 millones de dólares) en marzo de 1987 a 3,6 billones de yenes (32.700
millones de dólares) en marzo de 1992.
Sin embargo, pese a los esfuerzos, el rendimiento continuó empeorando. En el ejercicio finalizado en
marzo de 1993, Nissan registró pérdidas en el beneficio recurrente (similar al beneficio antes de
impuestos) por primera vez desde que salió a bolsa en 1951.
Yoshifumi Tsuji sucedió a Kume en 1992. En una entrevista con un periodista en 1993, el nuevo
presidente diagnosticó los problemas de Nissan de la forma siguiente: 1) falta de disciplina y de
determinación para avanzar; 2) poco sentido de la responsabilidad; 3) distribución deficiente; 4) cultura
dominada por la técnica; 5) ausencia de orientación hacia los clientes, y 6) una cultura que daba mucha
importancia al consenso y a las soluciones de compromiso.
Para tratar estos problemas, en febrero de 1993 Tsuji anunció otro plan destinado a reducir los gastos
totales en 200.000 millones de yenes, unos 2.000 millones de dólares, en tres años. El plan también exigía
el cierre de una fábrica importante, la reducción de 5.000 empleados mediante la extinción de los
puestos, la reducción de las más de 2.000 categorías y tipos de modelos diferentes en un 35%, y el recorte
del número de piezas en un 40%. Los objetivos del plan, generar beneficios para el ejercicio de 1993 y
lograr un margen de explotación del 3% en 1995, no se cumplieron. Unos resultados igual de
decepcionantes en 1995 llevaron a Tsuji a anunciar otro plan de reestructuración que preveía un ahorro
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
de 40.000 millones de yenes mediante una reducción general del 10% en los gastos y la eliminación de
entre 6.000 y 7.000 puestos más.
En junio de 1996, Yoshikazu Hanawa sucedió a Tsuji como presidente. En el ejercicio de 1996, Nissan
registró unos exiguos beneficios de 78.000 millones de yenes (el 1,2% de las ventas), gracias a la gran
demanda en Estados Unidos y a la debilidad del yen. A finales de 1997, Honda arrebató a Nissan el
segundo lugar en el mercado japonés.
En mayo de 1998, Hanawa anunció otro plan de reestructuración destinado a: 1) reorganizar los
negocios de Nissan en Estados Unidos; 2) consolidar la organización de ventas de la empresa en Japón;
3) reducir la deuda en 1 billón de yenes; 4) seguir reduciendo los costes y mejorando la productividad, y
5) crear una organización con menos personal y con más capacidad de reacción. El día del anuncio, el
precio de las acciones de Nissan cayó un 12%, mientras que la bajada del índice general sólo fue del 3%.
La situación financiera de Nissan empeoraba rápidamente en aquellos momentos. Sus dos bancos
principales, abrumados por la enorme cantidad de créditos morosos, ya no podían socorrer a su cliente
con problemas. En un último esfuerzo para salvar la empresa, en 1997 Hanawa empezó a buscar un
socio extranjero. Tenía la esperanza de que Nissan, pese a su situación financiera, aún fuera un socio
atractivo para una empresa automovilística importante con ambiciones globales.
Después de las frustradas negociaciones con Ford y DaimlerChrysler, Nissan se asoció con Renault el
27 de marzo de 1999. Renault inyectó 585.700 millones de yenes para comprar 1.464 millones de las
acciones de Nissan recién emitidas, lo que representaba el 36,8% de la propiedad. Renault accedió
posteriormente a comprar un bono con “warrants” emitido por Nissan por valor de 216.000 millones de
yenes, que permitiría a Renault adquirir 540 millones adicionales de acciones para obtener el 44,4% de la
propiedad. La inversión de Renault era la mayor que había realizado una firma extranjera en una
empresa japonesa. En el Anexo 3 se resumen las características clave del acuerdo.
Renault consideraba su inversión en Nissan como una oportunidad para poder acceder de inmediato
a dos mercados clave, Norteamérica y Asia, incluido Japón. Pero la inversión también comportaba unos
riesgos enormes. Aunque la empresa conjunta sería el cuarto fabricante de coches más importante del
mundo, la comunidad inversora no reaccionó precisamente con entusiasmo. Un analista comentó
burlonamente que no había futuro para aquella “unión de perdedores”.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
«Incluso después de la alianza, Nissan tenía una deuda de más de 13.000 millones de dólares.
Era una situación literalmente de vida o muerte. Y también era una situación extremadamente
delicada. En las operaciones de saneamiento de las empresas, y en especial en las que intervienen
alianzas, el éxito no es simplemente una cuestión de hacer cambios fundamentales en la
organización y las operaciones de la empresa. También hay que proteger la identidad de
la compañía y la autoestima de su gente. Estos dos objetivos –hacer cambios y salvaguardar la
identidad– pueden entrar fácilmente en conflicto, y conseguir ambos implica actuar manteniendo
un equilibrio difícil y precario. Esto era especialmente cierto en este caso. Después de todo, yo era
1 Ghosn, Carlos, «Saving the Business Without Losing the Company», Harvard Business Review, 2 de enero de 2002, pág. 40.
2 Hanawa pasó a ser presidente honorífico en junio de 2001, y al mismo tiempo Ghosn fue nombrado presidente y consejero
delegado.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
alguien de fuera, no era de Nissan ni japonés. Sabía que si hubiera intentado simplemente
imponer los cambios desde arriba habría fracasado.»
Sus experiencias en Michelin y Renault habían convencido a Ghosn de que la mayoría de los
problemas importantes a los que se enfrentaban las empresas con dificultades requerían soluciones
transfuncionales. Pero aun así, la mayor parte de las empresas no alentaban precisamente la solución
transfuncional de los problemas. La organización tan burocratizada de Nissan exacerbaba todavía más
esta tendencia.
En julio, Ghosn creó nueve equipos transfuncionales (ETF) en áreas clave (véase Anexo 4). Cada ETF
debía estar formado por unos diez miembros con experiencias funcionales diferentes y un historial
probado en las filas de mandos intermedios. Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas. Cada ETF
estaba encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio-alto, que tenía dos cualidades
importantes: una gran experiencia en primera línea y una gran credibilidad personal. Para transmitir
autoridad y categoría, Ghosn asignó a cada ETF dos líderes del comité ejecutivo que representaban áreas
funcionales diferentes. En el ETF responsable de compras, por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo a
cargo de ingeniería y fabricación, y el vicepresidente ejecutivo responsable de compras, eran los
“colíderes”. Su papel consistía en actuar como patrocinadores del equipo y facilitar su trabajo, en
especial eliminando las barreras existentes en la organización.
Y también en julio, Ghosn se dirigió a toda la empresa para compartir su diagnóstico de los
problemas de Nissan y al mismo tiempo destacar los puntos fuertes importantes de la empresa, como la
presencia internacional, el sistema de fabricación, la tecnología punta en algunas áreas y unos
empleados leales y con talento. Anunció la formación de nueve ETF encargados de ayudar a desarrollar
un plan de reactivación que se anunciaría en octubre, y animó a los empleados a compartir con los ETF
ideas creativas para mejorar el rendimiento de Nissan.
Poco después de la asamblea general, Ghosn celebró una reunión inicial para lanzar los ETF, en la
que les pidió que aportaran recomendaciones específicas que servirían de base para un plan de
reactivación. El comité ejecutivo era el órgano que decidía qué recomendaciones adoptarían. Los ETF
tampoco serían responsables de la puesta en práctica. Por último, Ghosn insistió en que cada propuesta
estuviera apoyada por cifras, y afirmó que no había nada que se tuviera que considerar sagrado. Los
ETF tenían que cuestionarlo todo y ser atrevidos. Se fijó un plazo para mediados de septiembre.
La reunión impresionó a los pilotos de los ETF. Akira Kaetsu, director del grupo de planificación de
recursos humanos y piloto del ETF responsable de organización y del proceso de toma de decisiones,
comentó: «En mis 19 años en Nissan, nunca me había sentido tan motivado y entusiasmado como en
aquella reunión. Ghosn nos retó diciéndonos: “Mostradme lo que realmente sois capaces de hacer”».
Los miembros de los ETF se pusieron manos a la obra de inmediato. Hicieron largas jornadas
laborales y trabajaron los fines de semana. La mayoría anuló sus vacaciones de verano. Excepto el piloto,
los miembros del equipo no fueron liberados de sus responsabilidades habituales. Los miembros de los
equipos tenían que mantener la confidencialidad de sus discusiones. Philippe Klein, el jefe de personal
de Ghosn, asistía a muchas de las reuniones, con lo que actuaba como caja de resonancia para los
miembros del equipo y mantenía a Ghosn informado sobre los progresos que estaban haciendo. Klein
seguía presionando a los equipos para que estuvieran abiertos a todas las ideas y aportaran sugerencias
contundentes.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
«Los miembros de nuestro equipo tenían montones de ideas, pero muchas de ellas no se
habían puesto en práctica jamás, debido a la falta de recursos. El hecho de tener que apoyar
nuestras recomendaciones con cifras nos imponía una gran disciplina. Era la primera vez que en
la empresa había una auténtica sensación de urgencia. Creíamos sinceramente que ésta era la
última oportunidad. El reto más difícil para mí fue garantizar que todos los subgrupos aportaran
planes drásticos, pero al mismo tiempo viables.»
El convencimiento de Ghosn de que en los gastos de compras de Nissan, que eran significativamente
mayores que los de Renault, se podían conseguir importantes ahorros, espoleó rápidamente al
responsable del ETF dedicado a compras. Otani, responsable de aquel grupo, recordó:
Kaetsu, que había pasado la mayor parte de su carrera en recursos humanos, se encontró con que
encabezar el equipo dedicado a organización no era menos interesante. La misión del equipo consistía
en recomendar cambios fundamentales en la organización de Nissan y en su gestión de los recursos
humanos. Kaetsu comentó:
«Dedicamos los primeros días a las “tormentas de ideas”, en las que animábamos a todos a
aportar las suyas y las íbamos colgando en la pared. Acabamos con casi 1.000 ideas. Pero en el
proceso se vio claramente que estábamos considerando los problemas desde nuestra propia
perspectiva funcional. Durante aquel período, en muchas ocasiones se produjeron acaloradas
discusiones entre personas representantes de funciones diferentes respecto a las ventajas de una
idea determinada. Y como todos estábamos allí escuchando las discusiones, resultó que aquello
era muy educativo. Aquellas discusiones nos convencieron de que todos llevábamos anteojeras
que únicamente nos permitían ver los problemas desde nuestra perspectiva funcional. Como
teníamos tiempo para profundizar en muchos de los problemas, pudimos compartirlos e ir más
allá de la superficie. Este proceso nos ayudó a comprender lo que estaba realmente mal en nuestra
organización desde el punto de vista empresarial. Además, nos hizo darnos cuenta de que todos
estábamos en el mismo barco.»
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
propuestas. En la vieja Nissan habría sido impensable que un pequeño grupo de mandos
intermedios propusiera un plan para la futura organización de la empresa o una revisión drástica
de nuestras prácticas de recursos humanos sin dedicar mucho tiempo a conseguir un consenso. El
plan se habría ido elaborando cuidadosamente a través de la organización antes de llegar a la alta
dirección. Por tanto, las propuestas serían conservadoras. Algunos no se daban cuenta de que esta
vez era diferente. Como es lógico, los miembros del equipo se sentían especialmente presionados
por su propia gente. No hay que olvidar que tenían que relacionarse con ellos constantemente
para desarrollar su tarea habitual. Además, pronto volverían a sus puestos cuando el proyecto
terminara. Y perseveramos en nuestro cometido porque sabíamos que, si fracasábamos, no habría
ningún lugar al que volver.»
A mediados de septiembre, los equipos hicieron llegar sus recomendaciones al comité ejecutivo. Las
presentaciones duraron una media de noventa minutos. Sakai describió la reunión como la más intensa
de toda su vida. Para el responsable del ETF dedicado a compras, la experiencia fue especialmente
demoledora. Otani recordó:
«Ghosn rechazó nuestras recomendaciones de plano. Nos dijo que no eran lo bastante
drásticas y que volviéramos con unas propuestas que generaran un 20% de ahorro en los
próximos tres años. Nuestras recomendaciones sólo llegaban a la mitad de aquella cifra y ya nos
había parecido una cantidad muy importante.
»Nos pusimos de nuevo manos a la obra. Todos sabíamos que la mayor barrera sería el
departamento de ingeniería. Conseguir el nuevo objetivo exigiría efectuar un cambio fundamental
en unos valores defendidos durante mucho tiempo. El departamento de ingeniería era grande,
cohesionado y muy poderoso. Allí consideraban las compras como una mera función de apoyo.
En la vieja Nissan era impensable que el departamento de compras, ni cualquier otro, de hecho,
pudiera desafiar al departamento de ingeniería. Ahora sabíamos qué quería decir Ghosn cuando
comentó que no habría vacas sagradas.
»Las dos semanas siguientes fueron literalmente un infierno. Incluso mi propia gente del
departamento de compras me dijo en unos términos muy claros que no quería participar en unas
propuestas tan poco realistas. Los líderes de nuestro equipo, dos vicepresidentes ejecutivos, nos
ayudaron a convencer al departamento de ingeniería de que apoyara los pasos necesarios para
lograr la reducción del 20% en los próximos tres años. También confié mucho en mi red personal
en el departamento de ingeniería. Al cabo de dos difíciles semanas de arduo trabajo y duras
negociaciones, por fin aportamos unas recomendaciones acordes con las expectativas de Ghosn.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
ventas, y comentó: «Aunque el ahorro en los costes será la parte más drástica y visible del plan, no
podemos conseguir el éxito tan sólo ahorrando». Nissan tenía que introducir 22 modelos nuevos en el
período hasta 2002. En el Anexo 5 se muestran los detalles del PRN. Ghosn dijo que él y el comité
ejecutivo dimitirían si no se cumplían los objetivos prometidos en el plan.
Poco después del anuncio, Ghosn y los miembros del comité ejecutivo se reunieron con todos los
ejecutivos por encima de director de departamento de todo el mundo, durante una jornada entera, para
iniciar la implementación inmediata. El propio Ghosn respondió a las preguntas de los directivos. Uno
de los ejecutivos que asistieron a la reunión comentó:
«El tono de la reunión fue totalmente diferente al de los viejos tiempos. La discusión fue muy
específica y centrada en cada tema. Habíamos dejado atrás la época de las divagaciones sobre
generalidades y los objetivos imprecisos. Era evidente que la nueva dirección tenía una clara
visión de la realidad e ideas concretas sobre qué debíamos hacer. Aunque aún había un
escepticismo considerable, muchos empezamos a pensar que aquello podía ser el inicio de una
nueva era para la empresa.»
La implantación
Seguía habiendo escepticismo en cuanto a que el plan pudiera ponerse realmente en práctica. Para
demostrar su resolución, Ghosn le pidió a Otani que empezara con el acero, que era con mucho el
componente más importante de los gastos de compras totales. Los proveedores eran grandes empresas
japonesas con las que Nissan había tratado durante décadas. Ghosn quería reducir el número de cinco a
tres para mejorar el poder negociador de Nissan.
Para implantar las recomendaciones del ETF dedicado a compras, Ghosn inició el «Programa 3-3-3»,
cuyo objetivo era una reducción del 20% en los gastos de compras a lo largo de tres años mediante una
estrecha colaboración entre tres grupos, ingeniería, compras y proveedores, en tres mercados importantes,
Japón y Asia, el continente americano y Europa, y Oriente Medio y Africa. Joji Masuda, al que se pidió que
liderara aquel esfuerzo, reclutó a unos 340 empleados de todo el mundo, 207 de ellos procedentes de
ingeniería, de tecnología de fabricación y de gestión de costes y beneficios de Japón, y el resto
de departamentos de fuera del país. Masuda observó: «En dos meses nos habíamos puesto de acuerdo
sobre tres lemas para nuestro grupo: 1) nos convertiríamos en expertos en ingeniería de costes; 2) nos
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
El Programa 3-3-3 exigía una revisión a fondo de las prácticas de ingeniería y fabricación, así como
de las normas y de las prioridades en el diseño. Según Masuda, la ingeniería de los coches de Nissan era
excesiva porque los ingenieros consideraban que lo más importante era la calidad y que las
consideraciones sobre los costes eran secundarias. Sobre aquella mentalidad imperante, Masuda
comentó lo siguiente:
«Para Nissan, la prioridad era claramente la calidad en primer lugar, seguida por los costes
y luego la distribución. A esto lo llamábamos “QCD Mindset” (mentalidad calidad-coste-
distribución). Cuando examinábamos las especificaciones técnicas, veíamos que las nuestras eran
más estrictas que las de nuestros competidores, sin que hubiera diferencias perceptibles en las
prestaciones a los clientes. Y de hecho, en muchos casos, no creaban valor adicional para los
compradores. Nuestro objetivo era cambiar la mentalidad del grupo más poderoso de la empresa, lo
que nos pareció un reto enorme. Pero, como es lógico, al mismo tiempo teníamos que cumplir los
dos requisitos incuestionables dictados por el comité ejecutivo, es decir, ofrecer a los clientes el
máximo valor por un precio determinado sin sacrificar el coste en favor de la calidad, ni viceversa.»
En mayo de 2000, la empresa interrumpió todo el trabajo de desarrollo durante un mes en la división
de ingeniería de nuevos vehículos, y todos los técnicos se dedicaron a trabajar exclusivamente en
actividades relacionadas con el Programa 3-3-3. Las ideas propuestas e implementadas a través de dicho
programa representaban más del 40% del objetivo total de reducción de costes.
Mientras el equipo 3-3-3 ponía en práctica los cambios internos, Nissan modificó por completo su
proceso de compras. Cada uno de sus 1.200 proveedores fue evaluado rigurosamente. Los pedidos que
anteriormente se habían efectuado a empresas del keiretsu casi automáticamente, ahora salían a concurso
público. Aproximadamente el 30% de las piezas y los suministros se identificaron como piezas de
abastecimiento integrado globalmente, y las compras de los mismos se hicieron de una forma
centralizada y conjunta con Renault, a fin de beneficiarse de los descuentos por volumen. También se
pidió a los proveedores que presentaran propuestas para convertirse en miembros de un panel de
proveedores aprobados de Nissan. Varios antiguos proveedores del keiretsu no fueron seleccionados. Se
invitó a los miembros del panel a presentar ofertas a concurso, y las decisiones de compra las tomaban
conjuntamente los departamentos de compras, fabricación e ingeniería. La actuación de Nissan animó a
muchos de sus proveedores japoneses a buscar socios extranjeros para reforzar su capacidad global.
Deshacer el “keiretsu”
En junio de 1999, Nissan tenía unos 4.000 millones de dólares invertidos en participaciones en
67 empresas del keiretsu y en centenares de otras compañías. La mayor parte de lo que se denominaba
empresas del keiretsu eran proveedores de Nissan en los que ésta solía tener entre el 15 y el 30% de las
acciones. Además, en la mayoría de los casos Nissan era el cliente dominante, y a menudo los cargos de
la alta dirección los ocupaban ejecutivos de Nissan retirados. Ghosn cuestionaba el valor de tales
prácticas, y pidió que Nissan considerara vender sus participaciones en todas las empresas, excepto en
cuatro que eran fundamentales, y que diera un uso más productivo a los ingresos obtenidos con ello.
Ghosn puso a Sasaki, un vicepresidente senior, a cargo de este proyecto. Dado que la mayor parte de su
carrera se había desarrollado en los departamentos de personal y comunicaciones empresariales, Sasaki
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
no tenía ninguna vinculación previa con las empresas afectadas, y era famoso por su gran habilidad en
las relaciones interpersonales y en las negociaciones.
Sasaki trabajó en estrecha colaboración con el director financiero Thierry Moulonguet para reducir el
número de filiales consolidadas de 67 a 25 en menos de tres años, generando un ahorro de 100.000
millones de yenes (830 millones de dólares). Sasaki insistió en que cortar los vínculos del keiretsu no
implicaría inconvenientes en las compras, y señaló: «Nuestras relaciones han cambiado drásticamente.
La tradicional mentalidad de dependencia ha desaparecido. Ahora las empresas se han vuelto mucho
más disciplinadas, e incluso las compañías en las que aún tenemos participaciones también han
cambiado. Ghosn les entrega nuestros compromisos y objetivos anuales, igual que hacemos con nuestros
directivos. Y naturalmente ya no las usamos como el paraíso para los ejecutivos de Nissan retirados».
Nissan, siguiendo una práctica común en Japón, había mantenido unas relaciones de intercambio de
acciones con unas 1.400 empresas, entre las que había bancos y otras empresas importantes con las que
tenía relaciones históricas. A principios de 2002, la empresa había vendido aquellas acciones y obtenido
unos 300.000 millones de yenes (2.500 millones de dólares). También obtuvo 200.000 millones de yenes
(1.700 millones de dólares) por la venta de bienes inmuebles.
Después de aprender una amarga lección por el cierre de una fábrica unos años antes, Nissan estaba
decidida a evitar problemas similares. Ghosn se reunió con los líderes sindicales y les pidió su apoyo
aproximadamente una semana antes del anuncio del PRN. A los empleados dispuestos a trasladarse se
les garantizó un puesto de trabajo, y los que no podían o no querían trasladarse –alrededor del 18%–
aceptaron las condiciones ofrecidas por la empresa.
Takahashi recordó:
«Fueron un par de años muy duros. Aprendí que la transparencia y la comunicación eran la
clave. Dedicamos mucho tiempo a reunirnos con los trabajadores, a menudo en grupos reducidos.
Trabajamos en estrecha colaboración con los líderes sindicales. Era necesario tratar una enorme
cantidad de detalles que requerían una gran atención, porque en muchos aspectos importantes
la situación de cada persona era diferente y requería soluciones personalizadas. Lo más
impresionante fue la manera de tomar las riendas por parte de la dirección de la fábrica. Durante
el proceso, se me recordaba cada día la valía de nuestros supervisores de primera línea, muchos
de ellos veteranos con 30 años de antigüedad. Sin su ayuda no habríamos logrado lo que hicimos.
»Como estábamos trasladando a la mayor parte de los trabajadores junto con las cadenas de
producción, se necesitaba una gran coordinación con los grupos de ingeniería y fabricación, y esto
en el preciso momento en que se les estaba pidiendo que ellos mismos hicieran muchos cambios.
Tomamos medidas para cerciorarnos de que los trabajadores que accedían a trasladarse quedaran
integrados en los grupos de trabajo de las nuevas ubicaciones.
»En marzo de 2001 se habían cerrado tres fábricas, y las otras dos se cerraron un año después.»
10
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Ghosn quería despertar el espíritu emprendedor entre los concesionarios. Tomó medidas enérgicas
para consolidar los concesionarios más pequeños e ineficientes de Japón en empresas mayores. Anunció
un importante plan de inversiones destinado a financiar la remodelación de la mayor parte de los
concesionarios existentes y la modernización del sistema de Nissan, a fin de garantizar que las opiniones
relevantes de los clientes llegaran rápidamente a los responsables del diseño y la ingeniería de nuevos
modelos. Ghosn también integró las operaciones administrativas internas sobre una base regional, y
facilitó a los concesionarios, igual que hacía con los ejecutivos de Nissan, compromisos y objetivos
anuales, además de controlar su rendimiento mucho más de cerca que antes.
Pero, en definitiva, el éxito vendría determinado por el atractivo de los nuevos modelos que se
introducirían en los próximos años. Las líneas de productos de Nissan estaban recuperando su interés.
El Altima, midiendo sus fuerzas directamente con el Camry de Toyota y el Acura de Honda, ganó el
“Premio al Coche del Año” en Estados Unidos en 2002. El March, un coche compacto que era el primero
que compartía una plataforma con Renault, se lanzó en Japón en marzo de 2002. Las ventas de los
primeros meses fueron excelentes. El legendario coche deportivo Z, reintroducido tanto en Japón como
en Estados Unidos en verano de 2002, fue recibido en el mercado con gran entusiasmo.
3 La plataforma era la configuración básica de los vehículos, que incluía el chasis y el tren de accionamiento.
11
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
El nuevo enfoque global de Nissan también quedó reflejado en sus relaciones con los bancos. Antes,
la empresa y sus filiales habían mantenido relaciones con casi 300 bancos en todo el mundo. La
centralización de las funciones de tesorería generó un ahorro aproximado de 11.000 millones de yenes,
casi 100 millones de dólares.
El sistema de personal
Ghosn tenía unas opiniones muy claras sobre el empleo vitalicio y el sistema retributivo basado en la
antigüedad, dos prácticas de personal implantadas desde hacía mucho tiempo entre los japoneses. El
empleo vitalicio, aunque no carecía de valores, lo consideraba como un lujo que sólo se podían permitir
las empresas bien gestionadas, y en especial en el competitivo entorno de nuestros días. Del sistema
retributivo basado en la antigüedad, que vinculaba en gran medida la promoción y la remuneración a
los años de trabajo en la empresa, pensaba que era injusto y un “asesino de la motivación”. Ghosn
insistía en que la promoción y la retribución tenían que estar relacionadas con el rendimiento. Introdujo
la noción de compromiso, un conjunto de objetivos anuales a los que se vinculaba la remuneración y la
promoción. También introdujo unos objetivos de estímulo, a los que denominó “metas”. Los directivos
que alcanzaban sus metas recibían primas adicionales. Los que rendían más podían percibir unos
incentivos en metálico equivalentes a un tercio de su retribución anual total. Los compromisos y las
metas solían incluir dos o tres objetivos específicos, en su mayor parte definidos cuantitativamente.
Ghosn, con la ayuda del comité ejecutivo, ofreció opciones de compra de acciones a varios centenares
de ejecutivos clave. Ghosn comunicaba los objetivos en una carta personal dirigida a cada participante.
El sistema de promoción también se modificó. Ejecutivos más jóvenes con historiales de éxitos
destacados fueron promocionados a cargos clave. De hecho, algunos de los vicepresidentes senior recién
nombrados no llegaban a los cincuenta años, algo totalmente inusual en las empresas japonesas
importantes. Para garantizar la equidad en las promociones por encima de cierto nivel, Ghosn creó el
consejo asesor para nombramientos, un grupo selecto de altos ejecutivos que examinaban todas las
promociones a los niveles superiores.
El comité para la alianza global, presidido por Schweizer y del que también formaban parte el
presidente de Nissan Hanawa, cinco altos ejecutivos y, naturalmente, Ghosn, se reunía mensualmente
para decidir sobre cuestiones clave. Se crearon once equipos transempresariales (ETE) para desarrollar
propuestas de proyectos conjuntos que pudieran generar sinergias, y que incluían planificación
de productos, trenes de accionamiento, ingeniería de vehículos, compras, fabricación, logística y
regiones clave como México y Sudamérica.
En sólo tres años, la alianza había hecho unos progresos considerables. El área de compras fue una de
las primeras en producir resultados inmediatos. En verano de 2002, Nissan y Renault compraban más
del 30% de los componentes a proveedores comunes. Para facilitar el abastecimiento conjunto, ambos
socios establecieron una organización de compras de la que eran propietarios al 50%, dedicada a definir
12
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Otro ejemplo de sinergia fue el éxito de la entrada de Renault en México, potenciada por la fuerte
presencia de Nissan en aquel mercado. Nissan también salió beneficiada debido al exceso de capacidad
de sus fábricas mexicanas. De forma similar, Nissan aprovechó la fuerza de Renault para introducir una
línea limitada de vehículos en Brasil. Las operaciones de oficinas administrativas de los distribuidores
de Nissan en Europa se integraron con las de Renault, y la fabricación de Renault se benefició de
la aportación de Nissan. Los esfuerzos para desarrollar plataformas comunes desembocaron en la
introducción de un coche compacto en Europa y en Japón en marzo de 2002.
A principios de 2002, Renault aumentó su participación en Nissan del 36,8 al 44,4%, y Nissan
adquirió el 15% de Renault. Algunos analistas financieros cuestionaron aquella operación, especialmente
para Nissan, que seguía arrastrando fuertes deudas y necesitando sustanciales inversiones de capital.
Las altas direcciones de las dos empresas justificaron aquel paso como parte del acuerdo original y como
una manera más de solidificar la relación. Además, en el mismo año ambos socios constituyeron en
Países Bajos la sociedad Renault-Nissan BV, cuya propiedad se repartieron al 50%, en sustitución del
comité para la alianza global. Los miembros del Comité pasaron a ser consejeros de la nueva empresa.
Mientras tanto, la inversión de capital aumentó del 3,5% en 1999 al 5,5% en 2002. Matsumura
comentó:
«Antes de la alianza, sabíamos que nuestras líneas de productos estaban envejeciendo y que
necesitábamos una renovación importante, pero debido a nuestra situación financiera tuvimos
que recortar drásticamente el desarrollo de nuevos productos. La cuestión principal al decidir
sobre la inversión de capital en la vieja Nissan era cuánto costaría, pero ahora el único parámetro
determinante es la rentabilidad de la inversión. Por tanto, ahora podemos entrar en segmentos
nuevos.»
Nissan anunció su entrada en los segmentos de las camionetas y los vehículos todo terreno grandes
en Estados Unidos. Para producir estos vehículos invirtió más de 930 millones de dólares en una fábrica
en Canton, Mississippi. También invirtió varios centenares de millones de dólares para ampliar la
capacidad de fabricación de motores y vehículos en Smyrna y Decherd, Tennessee, y 300 millones de
dólares para producir coches Nissan en la fábrica de Renault en Brasil.
13
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
Ghosn hizo la reflexión siguiente: «Siempre he vivido y trabajado con personas con antecedentes
culturales distintos, lo que me ha enseñado a respetar otras culturas. Y al mismo tiempo, mis
antecedentes multiculturales me ayudan a mantener una distancia suficiente respecto a cualquier
cultura».
Al principio, Ghosn fue recibido con bastante escepticismo por los empleados de Nissan, pero les
sorprendió llegando a la oficina a primera hora de la mañana del primer día y quedándose hasta muy
tarde. Pronto se ganó el apodo de “Seven Eleven”, por la popular cadena de establecimientos de
conveniencia de Japón abiertos de 7 de la mañana a 11 de la noche.
Ghosn se hizo notar por la claridad de su visión de la situación y su habilidad para comunicarse a
través de toda la organización. Un alto ejecutivo explicó: «Sus mensajes son directos y sencillos. Su
prioridad está muy clara. Esto contrasta mucho con la vieja Nissan, en la que había mucha ambigüedad.
Además, estaba convencido de la eficacia de dar a sus directivos unos objetivos precisos y
cuantificables».
Ghosn también era famoso por hablar con personas a las que los japoneses se referían como “gemba”
(el lugar en el que se hace realmente el trabajo). Un ejecutivo que solía acompañarle en sus visitas a los
concesionarios explicó:
«Primero se dirige a las personas que están en contacto con los clientes cada día, que son los
vendedores de planta y los técnicos que trabajan en el departamento de servicio técnico. Los
escucha atentamente. Les hace un montón de preguntas. Y ellos se dan cuenta de que Ghosn es
totalmente formal y sincero cuando les pide su punto de vista, y suelen informarle con mucha
franqueza. Aunque tiene que hablar a través de un intérprete, tiene una gran habilidad para
relacionarse con estos empleados.»
Ghosn también dedicaba un esfuerzo considerable a conectar con el público. Después del drástico
saneamiento de Nissan, se había convertido en una celebridad nacional en Japón, un país que había
estado acosado por graves males económicos e incapaz de realizar los cambios necesarios. Se escribieron
libros sobre él y sus extraordinarios logros. Un libro escrito por Ghosn sobre su filosofía de gestión
empresarial entró en la lista de bestsellers, y en Japón se vendieron más de 200.000 ejemplares.
14
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Además, Ghosn era conocido por acceder a discutir abiertamente sobre cuestiones importantes. Un
ejecutivo recordó:
«En la vieja Nissan, apenas había discusiones en la mayor parte de las reuniones de la alta
dirección, incluidas las del consejo de administración. Las propuestas se habían elaborado
cuidadosamente antes de la reunión. Se suponía que nadie, y en particular los miembros más
jóvenes, plantearía ninguna pregunta, y mucho menos objeciones. Hoy nuestras reuniones son
distintas. Debatimos realmente los problemas. Discrepamos abiertamente entre nosotros. Nos
costó un poco acostumbrarnos, pero ahora nuestras reuniones son mucho más productivas y se
llega hasta el fondo de las cuestiones.»
Ghosn también introdujo la orientación hacia la implementación en una organización que había
carecido de disciplina. Un alto ejecutivo recordaba: «En la vieja Nissan éramos muy buenos en esto de
los planes. De hecho, dedicábamos el 90% de nuestro esfuerzo a desarrollarlos y elaborarlos
cuidadosamente, y sólo el 10% a ponerlos en práctica. Ghosn, nada más llegar, subrayó la importancia
de la acción, la rapidez y los resultados. Y seguía muy de cerca cómo iban las cosas. Si se producía
cualquier desviación, la trataba inmediatamente. En esto del seguimiento era incansable».
Y el ejecutivo que solía acompañar a Ghosn en sus visitas a los concesionarios añadió: «Cuando nos
desplazamos en coche desde un concesionario hasta el siguiente, él repasa rápidamente lo que ha visto
y oído en el anterior, y me indica varias acciones concretas que hay que poner en práctica
inmediatamente. Cuando salimos a visitar los concesionarios, siempre llego a casa con un montón de
“deberes” para hacer».
Otro ejecutivo dijo: «Jamás había trabajado con alguien tan exigente. Espera muchísimo de cada uno
de nosotros, pero no podemos dejar de respetarle, porque también es muy exigente consigo mismo.
Después de todo, cuando anunció el PRN, puso su cargo en juego públicamente».
Respondiendo a las críticas, a menudo procedentes de Nissan, Ghosn puntualizó: «Estoy dispuesto a
escuchar a los críticos, pero no soy candidato a un cargo político. No necesito ser popular. Mi misión es
reactivar a Nissan».
Ghosn añadió: «En los últimos tres años hemos aprendido mucho, y la lección más importante es que
mientras tengamos unos objetivos y una estrategia claros, demos responsabilidad a la gente, vigilemos
atentamente los resultados y no perdamos de vista la realidad, podemos obtener unos resultados
sorprendentes. Trabajar con los japoneses es un placer. Cuando entienden una manera de ver las cosas y
la comparten, son excelentes en cuanto a comprometerse y ponerla en práctica».
Algunos críticos señalaron que la excelente recuperación de Nissan se había conseguido, al menos en
parte, a expensas de sus proveedores, a los que se pidieron grandes sacrificios. Subrayaron que muchos
15
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
de sus proveedores habían sufrido pérdidas en 2001, en la misma época en que muchos proveedores de
Toyota comunicaron unos beneficios récord. Otros no estaban de acuerdo y afirmaban que la disciplina
impuesta por la empresa había llevado a sus proveedores a emprender esfuerzos para convertirse en
más eficientes y diversificar su base de clientes. Algunos de ellos habían creado alianzas con empresas
europeas para poder suministrar tanto a Renault como a Nissan. En el año 2002, estos esfuerzos habían
empezado a reflejarse en mejoras significativas en el rendimiento.
Mientras tanto, Toyota había iniciado una importante campaña para reducir los gastos de compras, y
Honda había anunciado un plan para aumentar las ventas nacionales de coches un 8% anual en 2003
y 2004, en un mercado en que la demanda total, en el mejor de los casos, era estacionaria. La
competencia se había pasado a los coches compactos, el único segmento en el que se preveía
crecimiento. Aunque la introducción del rediseñado March de Nissan había recibido una respuesta
entusiasta, los modelos introducidos por Toyota y Honda planteaban una seria amenaza. La
competencia era igual de intensa en Estados Unidos, donde Nissan no sólo se enfrentaba a los dos
rivales japoneses, sino también a los “Tres Grandes”. Además, en verano de 2002, la continuación de la
recuperación de la economía estadounidense era dudosa.
Debido a la notable reactivación, el gran sentido de urgencia tan extensamente compartido durante la
implementación del PRN se iba disipando gradualmente.
El mayor reto para Nissan en verano de 2002 era, con mucho, lograr los nuevos objetivos fijados por
Ghosn. Después de haber alcanzado los objetivos del plan de reactivación con un año de antelación
respecto a lo programado, en mayo de 2002 Ghosn había anunciado el Plan Nissan 180. En proceso de
desarrollo casi durante un año, este plan exigía que en marzo de 2005 se hubieran conseguido los tres
objetivos siguientes: 1) aumentar las ventas mundiales en un millón de unidades, para llegar a 3,6 millones
de vehículos (300.000 en Estados Unidos y otros 300.000 en Japón, 100.000 en Europa y 300.000 en el resto
del mundo); 2) llegar a un margen de explotación del 8%, para situar a Nissan en primera línea de los
fabricantes de automóviles mundiales, y 3) eliminar deuda neta de automoción o llegar a la deuda cero.
Muchos expertos y analistas del sector eran escépticos en cuanto a la habilidad de Nissan para
conseguir aquellos objetivos, y consideraban especialmente difícil el de aumentar las ventas en un
millón de unidades, incluida la venta de 300.000 unidades más en Japón. Ghosn reconocía que los
objetivos eran muy ambiciosos, pero estaba firmemente convencido de que eran alcanzables. Replicó a
los escépticos señalando que los objetivos se basaban en análisis detallados y en una cuidadosa
reflexión, y que la empresa contaba con planes específicos para lograrlos. Para Carlos Ghosn, que iba a
convertirse en el consejero delegado de Renault cuando Schweizer se retirara en 2005, conservando al
mismo tiempo su cargo de consejero delegado de Nissan, los tres años siguientes serían cruciales. ¿Sería
capaz de pasar de ser “el aniquilador de costes” a convertirse en “el gran constructor”?
16
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 -17-
(miles de millones de yenes) 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Ventas 5.965 6.418 6.198 5.801 5.834 6.039 6.659 6.565 6.580 5.977 6.090 6.196
Beneficio bruto 1.295 1.395 1.238 1.054 1.149 1.312 1.655 1.688 1.659 1.409 1.456 1.650
Beneficio de explotación 126 146 –7 –144 –106 41 197 84 110 83 290 489
Beneficio neto 49 101 –56 –87 –166 –88 78 –14 –28 –684 331 372
Rendimiento por acción 19,5 40,3 –22,3 –34,6 –66,1 –35,2 30,9 –5,6 –11,0 –180,0 83,5 92,6
Total activo 6.456 7.073 7.186 7.328 7.193 7.092 7.474 7.884 6.918 6.176 6.451 7.215
Total deuda 2.993 3.465 3.697 4.024 3.915 3.729 3.839 4.343 3.617 2.973 2.833 3.030
Deuda a corto plazo 1.893 1.734 1.784 1.668 1.722 1.800 1.870 2.673 2.025 1.317 1.430 1.425
Deuda a largo plazo 1.100 1.731 1.913 2.356 2.193 1.929 1.969 1.670 1.592 1.656 1.403 1.605
Capital social 1.612 1.626 1.496 1.262 1.031 1.026 1.070 1.007 994 564 558 1.621
Tipo de cambio yen/dólar 125 125 112 100 103 116 131 113 102 114 130 128
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 -18-
Anexo 2 Rendimiento de las tres empresas automovilísticas más importantes de Japón (a 31 de marzo)
Honda Motor Co., Ltd. Nissan Motor Co., Ltd. Toyota Motor Corp.
(miles de millones de yenes) 1999 2000 2001 2002 1999 2000 2001 2002 1999 2000 2001 2002
Porcentaje cambio de las ventas -1 año –3,86% 2,12% –5,98% –13,90% –0,23% 9,14% –1,85% –1,76% –9,17% –1,02% –4,23% –12,53%
Ventas - Netas 6.231,04 6.098,84 6.463,83 7.362,44 6.580,20 5.979,08 6.089,88 6.197,03 12.749,01 12.879,56 13.424,42 15.106,30
Beneficio bruto (Ventas – coste
de mercancías vendidas) 2.011,35 1.892,96 1.906,45 2.326,25 1.658,58 1.408,84 1.455,84 1.649,72 2.916,86 2.967,14 3.017,00 3.587,52
Beneficio bruto como porcentaje de ventas 32,28% 31,04% 29,49% 31,60% 25,21% 23,56% 23,91% 26,62% 22,88% 23,04% 22,47% 23,75%
Gastos de I+D 311,63 334,04 352,83 395,18 220,00 238,62 231,67 262,12 487,00 453,37 479,95 592,52
Gastos de I+D como porcentaje de ventas 5,00% 5,48% 5,46% 5,37% 3,34% 3,99% 3,80% 4,23 3,82% 3,52% 3,58% 3,92%
Beneficio de explotación 548,70 426,23 406,96 639,30 109,72 82,57 290,31 489,22 775,00 775,98 870,13 1.123,48
Beneficio de explotación
como porcentaje de ventas 8,81% 6,99% 6,30% 8,68% 110,00% 83,00% 290,00% 489,00% 6,08% 6,02% 6,48% 7,44%
Gastos de intereses 27,89 18,92 21,40 16,77 102,92 73,98 42,24 34,27 44,73 46,95 40,36 31,99
Beneficio neto 305,05 262,42 232,24 362,71 –27,71 –684,36 331,08 372,26 356,18 406,80 471,29 615,82
BAIIDA (EBITDA) 726,36 598,37 577,30 834,24 375,00 517,12 650,51 857,98 1.481,02 1.530,92 1.619,88 1.927,08
BAIIDA (EBITDA) como porcentaje de ventas 11,66% 9,81% 8,93% 11,33% 5,70% 8,65% 10,68% 13,85% 11,62% 11,89% 12,07% 12,76%
Rentabilidad de los recursos propios 18,09 14,21 11,16 15,10 –2,18 –62,67 35,08 28,87 5,84 6,27 6,78 8,53
Total activo 5.034,25 4.898,43 5.667,41 6.940,79 6.917,56 6.541,18 6.451,24 7.215,00 14.753,31 16.469,06 17.519,43 19.888,94
Total ventas/Activo 1,237729553 1,24506 1,140526 1,0607496 0,951231359 0,914067 0,943986 0,858909 0,864146 0,782046 0,766259 0,759533
Activo fijo 1.147,36 1.121,04 1.254,62 1.389,71 3.029,37 2.848,00 2.781,72 2.879,16 4.793,12 4.867,83 4.745,56 5.437,77
Rotación del activo fijo 5,39 5,38 5,44 5,57 2,01 2,03 2,16 2,19 2,71 2,67 2,79 2,97
Utilización de la capacidad n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.
Deuda a corto plazo 880,86 839,53 1.184,90 1.343,08 2.025,26 1.316,56 1.429,52 1.424,80 1.399,89 1.511,36 1.414,17 2.125,29
Deuda - Total 1.553,95 1.414,09 1.553,07 2.059,70 3.616,86 2.972,17 2.832,06 3.029,76 4.338,61 4.367,73 4.461,10 5.751,98
Acciones ordinarias - Total 1.763,85 1.930,37 2.230,29 2.573,94 1.254,59 929,36 957,94 1.620,82 6.175,94 6.796,67 7.114,57 7.325,07
Empleados 112,20 112,40 114,30 120,60 141,53 133,83 124,45 118,16 183,88 210,71 215,68 246,70
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Resumen de la transacción
• Renault comprará 1.464 millones de acciones de nueva emisión de Nissan a 400 yenes. La
inversión asciende a 5.857 millones de yenes, lo que representa el 36,8% de la propiedad.
• Renault comprará un bono a cinco años con garantías emitido por Nissan por 216.000 millones
de yenes, que le permitirá a Renault comprar 540 millones de acciones más para obtener una
participación del 44,4%.
• Renault comprará una participación del 22,5% en Nissan Diesel, el cuarto fabricante de
camiones más importante y filial de Nissan, por 9.300 millones de yenes.
• Renault comprará las filiales de financiación europeas de Nissan por 38.000 millones de yenes.
• Renault efectuará una inversión minoritaria de 5.000 millones de yenes en la filial sudafricana
de Nissan.
Gestión
• Renault ocupará posiciones clave en la alta dirección de Nissan. C. Ghosn será el director
general de operaciones; P. Pelata, el vicepresidente ejecutivo a cargo de planificación de
productos y estrategia, y T. Moulonguet, director financiero adjunto y director general.
• Se creará el comité para la alianza global, presidido por el consejero delegado de Renault y el
presidente de Nissan. Entre los miembros habrá cinco altos ejecutivos de Renault y otros cinco
de Nissan.
Operaciones
• Plataformas integradas. El número de plataformas (actualmente ocho en Renault y veinte en
Nissan) se reducirá a diez.
• Uso de piezas comunes para los trenes de accionamiento y las transmisiones. Número de
piezas (actualmente siete en Renault y veinte en Nissan) se reducirá a ocho.
19
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 -20-
Líderes del ETF • Vicepresidente ejecutivo de ventas • Vicepresidente ejecutivo de compras • Vicepresidente ejecutivo de fabricación • Vicepresidente ejecutivo de compras
y marketing en el extranjero • Vicepresidente ejecutivo de ingeniería • Vicepresidente ejecutivo de planificación • Vicepresidente ejecutivo de ingeniería
• Vicepresidente ejecutivo de de productos
planificación de productos
Piloto del ETF • Director general de planificación • Director general de compras • Director general adjunto de fabricación • Director general de ingeniería
de productos
Enfoque del estudio del • Crecimiento rentable • Relaciones con los proveedores • Eficiencia en la fabricación y eficacia en • Capacidad de I+D
equipo • Oportunidades de nuevos • Especificaciones y normas de productos los costes
productos
• Identidad de marca
• Plazo para desarrollo de productos
Objetivos basados en • Lanzar 22 modelos nuevos • Reducir a la mitad el número de • Cerrar tres fábricas de montaje en Japón • Pasar a una organización integrada
el estudio hasta 2002 proveedores • Cerrar dos fábricas de trenes de globalmente
• Introducir en Japón un modelo • Reducir los costes en un 20% en accionamiento en Japón • Mejorar la eficiencia en un 20%
de minicoche para 2002 tres años • Mejorar la utilización de la capacidad por proyecto
en Japón del 53% en 1999 al 82% en 2002
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 -21-
Anexo 4 (continuación)
EQUIPO VENTAS Y MARKETING GASTOS GENERALES FINANZAS Y COSTES GESTION DE LA REDUCCION ORGANIZACION
Y ADMINISTRATIVOS GRADUAL DE LA COMPLEJIDAD
DE PRODUCTOS Y PIEZAS
Líderes del ETF • Vicepresidente ejecutivo de ventas • Vicepresidente ejecutivo • Vicepresidente ejecutivo • Vicepresidente ejecutivo de ventas • Vicepresidente ejecutivo
y marketing en el extranjero de finanzas (director financiero) de finanzas (director financiero) y marketing nacionales de finanzas (director financiero)
• Vicepresidente ejecutivo de ventas • Vicepresidente senior de • Vicepresidente senior de finanzas • Vicepresidente ejecutivo de • Vicepresidente ejecutivo
y marketing nacionales finanzas (director financiero (director financiero adjunto) planificación de productos de fabricación
adjunto)
Piloto del ETF • Director de ventas y marketing en • Director de finanzas • Director general adjunto de • Director de planificación • Director de recursos humanos
el extranjero finanzas de productos
Funciones representadas • Ventas y marketing • Ventas y marketing • Finanzas • Planificación de productos • Planificación de productos
• Compras • Fabricación • Ventas y marketing • Ventas y marketing • Ventas y marketing
• Finanzas • Fabricación • Fabricación
• Recursos humanos • Ingeniería • Ingeniería
• Finanzas • Finanzas
• Compras • Compras
Enfoque del estudio del • Estructura de la publicidad • Gastos generales fijos • Tenencias de acciones y otros • Eficiencia en la fabricación y • Estructura organizativa
equipo • Estructura de la distribución activos no fundamentales eficacia en los costes • Incentivos e indemnizaciones
• Organización de los concesionarios • Estructura de la planificación de los empleados
• Incentivos financiera
• Capital circulante
Objetivos basados en • Pasar a una única agencia de • Reducir los gastos de ventas, • Enajenar activos no fundamentales • Reducir el número de fábricas • Crear una sede central mundial
el estudio publicidad global generales y administrativos en • Recortar la deuda de automoción a en Japón de 7 a 4 hasta 2002 • Crear comités de gestión
• Reducir los gastos de marketing en un 20% la mitad, hasta 5.800 millones de • Reducir el número de plataformas regionales
un 20% • Reducir la plantilla global en dólares netos en Japón de 24 a 15 hasta 2002 • Dar más responsabilidad a
• Reducir los concesionarios 21.000 empleados • Reducir existencias • Reducir en un 50% la variación los directores de programa
subsidiarios en un 20% en Japón en las piezas (debida a diferencias • Aplicar la retribución basada
• Cerrar el 10% de los puntos de en motores o distinciones, por ejemplo) en el rendimiento y los paquetes
venta al público en Japón para cada modelo de primas, incluidas las opciones
• Crear centros empresariales por de compra de acciones
distritos u oficinas administrativas
comunes
Fuente: «Saving the Business Without Losing the Company», Harvard Business Review, enero de 2002, págs. 40-41.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
Acciones:
• Japón: racionalizar las líneas de productos e introducir productos nuevos fuertes; la primera
plataforma compartida de la alianza se lanzará, como el March (Micra en Europa) y el Cube, en
2002.
• Europa: la gama de coches se habrá sustituido totalmente en 2003, y se lanzará un modelo 4x4
pequeño.
• Contratación de Shiro Nakamura, procedente de Isuzu, como diseñador en jefe; equipo de diseño
global para crear y desarrollar diseños interesantes para los coches de Nissan.
• Reducir el tiempo desde el lanzamiento de productos en Japón hasta el inicio de las ventas en
mercados extranjeros de 12-18 meses a 3 meses.
22
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Anexo 5 (continuación)
(II) COMPRAS
Objetivo: Reducir los costes iniciales excesivos en un 20% en 3 años (8% en el ejercicio de 2000, 7% en el de
2001 y 6,5% en el de 2002).
Acciones:
• Conseguir una reducción de costes de al menos un tercio a través del Plan 3-3-3 de Nissan.
• Compras conjuntas.
(III) FABRICACION
Acciones:
• Reducir la capacidad para fabricar 2,4 millones de coches (a 4.400 horas/año) en un 30%.
• Cerrar las fábricas de montaje en Murayama, Kyoto (Nissan Shatai) y Minato (Aichi Kikai).
• Cierre de las fábricas de trenes de accionamiento de Kurihama y Kyushu.
Fábricas 7 4 4
Plataformas 24 15 12
23
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
Anexo 5 (continuación)
Acción:
Acción:
24
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Anexo 5 (continuación)
(VI) I+D
Acciones:
(VII) ORGANIZACION
Acciones:
1. Crear una sede central mundial para estrategia, planificación empresarial, control de la gestión
y gestión de la marca
(VIII) IMPACTO
• Reducir la plantilla del grupo Nissan en 21.000 empleados, pasando de 148.000 (ejercicio
1999) a 127.000 (ejercicio 2002).
25
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
304-S07 Nissan Motor Co., Ltd., 2002
Anexo 5 (continuación)
• El desglose de los 21.000 puestos reducidos es: 4.000 de fabricación, 6.500 de la red de
concesionarios japoneses, 6.000 de funciones de venta, generales y administrativas, 5.000
mediante la escisión de filiales (y un aumento de 500 en personal de I+D).
• Reducir los costes en 1 billón de yenes (el desglose de la reducción es: 60% en compras, 28%
en gastos de ventas, generales y administrativos, 10% en fabricación y 2% en otros).
(IX) COMPROMISOS
• Reducir la deuda neta (excluida la financiación de ventas) en un 50%, hasta llegar a 700.000
millones de yenes.
26
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002 304-S07
Principios de la optimización
Rentabilidad global de los
Rendimiento vehículos, • El mismo objetivo común: globalización
general de retorno de la inversión de la rentabilidad y la presencia en el
la empresa y presencia en el mercado
durante el ciclo de vida
mercado de Nissan
27
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Administraci?n II course at UTH, from November 2017 to May 2018.