Resumen - EFIP I Administración

RESUMEN EFIP I
UES 21 – Licenciatura en Administración

UNIDAD I
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
La administración
La Organización
Patrón Sinergético es el “conjunto de conductas observables entre los roles”, es decir es el patrón de relaciones
entre las personas que desempeñan los roles.
Existe organización cuando existe un patrón sinérgico que la explique y existe un conjunto de conductas observables.
• Empresa es un conjunto de partes que se interrelacionan para obtener un fin común.
• Negocio. Es una organización que combina entradas de recursos para obtener resultados (por lo general,
beneficios). La transformación de las entradas de recursos en resultados de salida, implican el proceso de
transformación que se debe administrar.
Estructura de la organización
La organización se estructura en diferentes niveles jerárquicos que representan al orden preestablecido por quienes
definen dicha estructura.
En el nivel superior se encuentran los responsables máximos (pudiendo o no estar los dueños), en los mandos
medios por lo general los gerentes de áreas y en los niveles operativos los operadores del sistema.
Que es la administración
La administración es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos. Está formada por
un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin común.
Autoridad es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es un poder limitado por el rol que se desempeña en la
organización.
Poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro, no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
Las funciones administrativas

• Planificar. Definir a donde se desea llegar y la forma para alcanzarlo.
• Organizar. Identificar la estructura de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los resultados
esperados a través del camino seleccionado.
• Integrar al personal. Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.
• Dirigir. Influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de la meta u objetivos de la
organización e individuales, hace referencia a la relación entre las personas.
• Controlar. Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajustan
a los planes.
Productividad
Es la relación entre producto e insumo.
Los conceptos de sinergia, eficacia y eficiencia colaboran para que la productividad se desarrolle.
Sinergia, significa cooperación. El concepto se utiliza para nombrar a la acción de dos o más causas que generan un
efecto superior. Eficacia es el logro de los resultados y eficiencia es el logro de los resultados con la menor cantidad
de recursos.
Planificar
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN
La planeación implica: Seleccionar la misión y objetivos o metas y acciones necesarias para alcanzarlos.
La esencia de la planeación se basa en cuatro aspectos:

1) Contribución al propósito y los objetivos (los planes se desarrollan de manera coordinada).
2) Supremacía de la planificación respecto a otras funciones administrativas
3) Su generalización, es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y
puestos.
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4) La eficiencia de los planes se mide en función de la contribución de cada plan a lo largo de los objetivos
Tipos de planes
El plan es el producto de la planificación. Se encuentra entre el proceso de planificación y el proceso de
implementación del mismo.
El propósito de los planes se encuentra en la previsión, programación y coordinación de una serie de eventos.
Los planes responden al que, como, donde, cuando y quien (4wh)
La principal diferencia entre los planes es el tiempo empleado, en los altos mandos donde se establecen los planes
estratégicos los plazos van a ser mayores que en los niveles operativos e individuales de menor plazo.
Propósitos
El propósito hace referencia a un fin, nos marca la dirección. Es decir, el fin de la organización está determinado por
la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados.
Misión
Es su finalidad específica, es la que la distingue de otras de su tipo.
Es identificar la función que cumple una organización en la sociedad, es por esto que decimos que es la razón de ser.
Visión
Responde a la visión que hace el líder o representante máximo de la estructura. Representa la visualización de la
organización en el tiempo futuro.
Objetivos
Son los fines o metas que se propone alcanzar y hacia los cuales se encamina la organización en su conjunto o alguna
de sus áreas/departamentos.
Estos son planes, y requieren de un proceso de planificación.
Deben ser verificables y coherentes con los objetivos principales (los de corto plazo contribuyen al logro de los de
largo plazo).
Políticas
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de
quienes se tenga a cargo.
Estas delimitan el marco en donde se debe decidir garantizando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al
alcance de los objetivos.
Ejemplos: políticas de promoción interna, competir con base en los precios, políticas departamentales, etc.
Reglas
Constituyen la forma más simple de plan y tienen que ver con el comportamiento requerido de las personas.
Representa un guía de acción.
Reflejan una decisión.
Estrategias
Indican un programa de acción y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios.
Su propósito es, definir a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de lo que se desea en la
empresa a largo plazo.
Procedimientos
Son planes porque establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes
relacionados con métodos de trabajo o ejecución.
Sirven como guía de acción porque señalan como deben realizarse ciertas actividades.
Estos sobrepasan la línea departamental.
Programas
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Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, etc. Para ejecutar una acción
específica.
Por ejemplo, programa de la calidad total, programas de evaluación de desempeño o promoción. Estos incluirán un
presupuesto, planes de acción, políticas, objetivos, etc.
Presupuestos
Constituye un plan expresado en términos numéricos (financieros, hora hombre, etc).
Pueden ser estratégicos si cubren a toda la organización, tácticos cuando se limitan a un departamento.
Por lo general se lo utiliza como una herramienta de control.
Lo importante es referenciar tiempos de ejecución para identificar dentro de qué nivel se ha proyectado y en donde
se deberá ejecutar.
Pasos de la planeación
1. Ser consciente de las oportunidades
2. Establecimiento de objetivos
3. Consideración o desarrollo de premisas
4. Determinación de cursos alternativos de acción
5. Evaluación de cursos alternativos de acción
6. Selección de un curso de acción
7. Formación de planes derivados
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto
Proceso de la planificación
Lo complejo es definir el periodo de planeación. La planificación de LP no es para decisiones futuras, sino para las
repercusiones futuras de las decisiones actuales.
Administración por objetivos (APO)

La APO es un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistémica.
Remarca el autocontrol y la autodirección.
Los directivos definen a nivel general del área los objetivos y luego se deja liberado a cada individuo definir el
objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para lograrlo.
Permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función al logro del
resultado preestablecido.
Hace hincapié en los objetivos de corto plazo y la motivación, ya que involucra al subordinado en la definición de
objetivos y planes.
Es por esto que se puede definir a la APO como una forma de dirigir.
Proceso de la APO
1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización
2. Clarificación de roles: definir los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo y determinar los
puntos de control necesarios para lograr los resultados.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados.
4. Reciclaje de objetivos: Los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos
a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados.
Ventajas
• Permite una mejor administración por el nivel de planificación que se emplea.
• Clarificación de la organización al determinar los roles y funciones que cada uno cumple en pos del resultado
• Compromiso personal al involucrar a los empleados en el resultado del objetivo
• Desarrollo de controles eficaces ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.
Desventajas
• Deficiencias en la enseñanza del sistema.
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• Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas.
• Mayor relevancia a las metas de corto plazo.
• Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial
si es que no se está alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo)
• A veces en la obsesión porque las metas sean verificables se cuantifica cualquier cosa.
La planificación estratégica
Es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado.
A través de esta se establece el eje central que define como la organización va a alcanzar su propósito o misión.
Implica definir la misión, los objetivos generales y asignación de recursos.
Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias

La función fundamental de la estrategia y de las políticas es dar dirección a los planes. Estas guían a los
administradores en como orientar las decisiones operativas y con qué frecuencia. Estas se logran mediante la
ejecución de planes tácticos, es decir, las tácticas son los planes de acción mediantes los cuales se logra la estrategia.
Proceso de la planificación estratégica

1. Insumos. Se debe conocer con que se cuenta. Se puede utilizar la BCG que permite identificar la posición en
el mercado y a través de ella se puede asignar recursos en función de su ubicación.
a. Las interrogantes requieren inversión de capital
b. Las estrellas cuentan con oportunidades de crecimiento
c. Las Vacas están en condiciones de producir bienes a bajo costo (libera recursos para los
interrogantes y estrellas
d. Las perros deberían eliminarse por no ser rentables
2. Perfil de la empresa. Se debe determinar donde se encuentra la empresa y a donde pretende ir.
3. Orientación de la alta dirección. El personal encargado de la toma de decisiones es quien selecciona las
alternativas, por ende se involucra su nivel personal con el de la empresa.
4. Propósitos y objetivos principales. Se definen los resultados esperados y el tiempo para establecerlos.
5. Ambiente externo. Reconocer las oportunidades y amenazas.
6. Ambiente interno. Reconocer las fortalezas y debilidades.
a. Estrategia DA (mini – mini). Intenta reducir sus debilidades para minimizar el impacto de las
amenazas.
b. Estrategia DO (mini – maxi). Minimizar al mínimo las debilidades para potenciar el aprovechamiento
de las oportunidades
c. Estrategia FA (maxi – mini). Aprovechar las fortalezas para hacer frente a las amenazas.
d. Estrategia FO (maxi – maxi) Utiliza sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno.
7. Desarrollo de estrategias alternativas. Por ejemplo especializarse, diversificar o incluso cerrar.
8. Evaluación y selección de estrategia. Se evalúan las alternativas teniendo en cuenta los riesgos de cada una,
es importante el perfil del administrador responsable ya que la organización seguirá su curso en función de
la persona que tome y asuma el riesgo de la opción elegida.
9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y control. En esta etapa se realizan todos los
programas necesarios, es decir, el desarrollo táctico. Se definen también los puntos críticos de control y los
estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los resultados.
Coherencia y contingencia
Así como existe una jerarquía de objetivos, también existe una jerarquía de estrategia: en los niveles más altos está
la estrategia corporativa, con la cual se define la estrategia general a largo plazo (se define la industria, negocios,
etc). En el segundo nivel se desarrollan las estrategias de negocio con el objetivo de obtener alguna ventaja
competitiva (el director las valida). En el tercer nivel se desarrollan las estrategias funcionales por departamento o
unidades de organización.
Análisis de la industria
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Porter identificó 5 fuerzas en el análisis de la industria
1. Competencia entre empresas
2. Posibilidad del acceso al mercado de nuevas empresas
3. Posibilidad de uso de sustitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negociación de compradores o clientes
Sobre la base del análisis de la industria se puede optar por estrategias genéricas:
1. Liderazgo de costos. Se requiere gran participación relativa del mercado, se deben conseguir economías de
escala (tamaño optimo de planta) y curva de aprendizaje.
2. Estrategias de diferenciación. Hacer algo único en la industria.
3. Estrategia de enfoque o concentración. Limitando su atención a un segmento del mercado.
Toma de decisiones
Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye la esencia de la planeación. Si no ocurre
estaremos frente a estudios y análisis de planeación.
Se necesita de racionalidad, porque por lo general las decisiones se toman en torno a incertidumbre y ante muchas
alternativas que no siempre se alcanzan a analizar de manera completa (por ejemplo por falta de herramientas o
inconvenientes al momento de medir.
Pasos en la toma de decisión

1. Identificación del problema o situación problemática
2. Definición de objetivos o metas de resolución del problema
3. Obtención de información relevante en función de la situación problemática
4. Búsqueda de alternativa
5. Evaluación de alternativas (análisis marginal o de Costo/Beneficio)
6. Selección de la alternativa, puede emplear tres enfoques básicos:
a. Experiencia. En función a hechos pasados.
b. Experimentación. Para adquirir experiencia.
c. Investigación y análisis. Para investigar y analizar las opciones que se tienen.
Clases de decisiones
Se toman decisiones programadas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o situación problemática y se
le ha dado forma a una resolución.
Las no programadas o de innovación se dan ante una situación nueva, en donde hay que darle forma para
convertirla en una situación de rutina.
Organizar
Una vez que los directivos de la organización definen el fin y los caminos a seguir (la estrategia) se comienza a
diseñar la estructura más adecuada para alcanzarlos de manera eficiente.
En función del análisis de tareas es que se obtiene una organización formal o informal.
Ello implica:
Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados, clasificarlas, agruparlas, asignar a cada agrupamiento
un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y definir el nivel de relación con los demás grupos.
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La organización formal
Es la organización basada en una división de trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes
de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organización planeada, la que está en papel, la formalmente oficializada.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que
surgen espontáneamente en las actividades de los participantes
Tramos de administración / Tramo de control

Es la cantidad de subordinados (departamentos, sucursales, etc) que puede tener a cargo un departamento de forma
eficiente.
A través de los tramos se van diseñando los niveles de la organización.
Tramos estrechos
Las ventajas son: supervisión estricta, control estricto y comunicación
rápida entre subordinados y superiores.
Desventajas: Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en

las tareas del subordinado, muchos niveles jerárquicos que deriva en
altos costos de mantenimiento de estructura, distancia excesiva entre
el nivel superior y los subordinados.
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Tramos amplios
La ventaja es que los superiores están obligados a delegar, se
deben definir políticas claras de trabajo, se deben seleccionar
cuidadosamente a los subordinados.
Las desventajas son: Tendencia a que los superiores con exceso de

trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones,
peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de
actividades, se necesitan administradores con mucha capacidad.
El principio del tramo de administración establece que “existe un límite para el número de subordinados que un
jefe (gerente o encargado) puede supervisar con eficiencia, pero el número exacto dependerá de las repercusiones
de factores adyacentes (nivel de capacitación, reacción al cambio, nivel de delegación, claridad de los planes, etc”.
Estructura y proceso organizacional

Se basan el principio de la división de trabajo por el cual se puede hacer más eficiente y con sinergia positiva la tarea
cuando se agrupan las mismas siguiendo algún criterio lógico.
Coordinación
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los
objetivos.
División de trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin
de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y
el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre sí con precisión.
Proceso organizacional.
Se definen los siguientes pasos:
• Establecer objetivos de la organización
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos
• Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la forma más
adecuada de utilizarlos en función de la situación
• Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las tareas de manera eficaz
• Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical, determinando el nivel de relaciones de autoridad,
poder y flujo de información necesarios para lograr ser productivos, eficientes y generar sinergia (positiva).
Reingeniería
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas.
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La departamentalización
Criterios de departamentalización
Por números simples
Se utiliza por lo general cuando comienzan las organizaciones, por la simpleza de la departamentalización. En esta
está el gerente y los operarios.
Departamentalización por tiempos

Se utiliza en los niveles operacionales, consiste en
agrupar las tareas por turno, en colegios, hospitales,
hoteles en la producción de productos con procesos
constantes.
Ventajas:
Se pueden prestar servicios más allá del horario
cotidiano. Es posible realizar producción continua. Se
aprovecha al máximo la inversión de capital. Algunos
individuos prefieren el trabajo de nocturno.
Desventajas:
Puede faltar supervisión en el horario nocturno. Existe el factor cansancio. Puede dificultarse la coordinación y
comunicación por tener varios turnos.
Departamentalización por funciones
Es el más usado debido a que es el más lógico ya
que agrupa las actividades de acuerdo a las tareas
que se realizan.
Ventajas:
Es el reflejo real de las funciones. Mantiene el
poder de prestigio de las funciones principales.
Sigue el principio de estabilización en el trabajo.
Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada
nivel. Proporciona los medios de control estrictos
para la alta dirección.
Desventajas:
Disminuye la importancia de los objetivos globales
de la organización. Puede exagerar la
especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. Puede reducir la coordinación con
otras áreas. La responsabilidad por los beneficios se encuentra sólo en la gerencia general. Adaptación lenta a los
cambios del entorno. Limita el desarrollo de los gerentes generales.
Departamentalización geográfica o por territorios

Es conveniente en organizaciones que desarrollan sus
actividades en más de una zona geográfica.
Ventajas:
Coloca la responsabilidad en los niveles de localización. Se
puede analizar mejor los mercados. Mejora la coordinación
local. Aprovecha las economías de las operaciones locales. Se
puede realizar capacitaciones medibles para los gerentes
generales.
Desventajas: Requiere personal capacitado como gerente
general en cada región. Tiende a ser más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región.
Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.
Este tipo de departamentalización es similar en el análisis a utilizar en el criterio por clientes.
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Departamentalización por clientela
Existe una acabada especialización en el mercado, se
utiliza por lo general en el área comercial.
Ventajas:
Estimula la focalización en el conocimiento del cliente.
Genera confianza en los clientes.
Desventajas:
Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas
opuestas del consumidor. Requiere personal experto en
los conocimientos del mercado. Se puede dificultar
definir el grupo de clientes.
Departamentalización por procesos, equipos y producto

Estos son utilizados en el área de producción de las
organizaciones.
Ventajas:
Se pueden establecer ventajas económicas. Se puede
utilizar tecnología específica. Se usa MO especializada.
Simplifica la capacitación.
Desventajas:
Puede ser difícil la coordinación entre departamentos.
La responsabilidad de los beneficios está en los niveles
superiores. No favorece la autogeneración de gerentes
generales.
Departamentalización matricial
Se usa en empresa de servicios profesionales (estudios
de arquitectura, contables, abogados, agencias, etc).
Ventajas:
Coordina la satisfacción de actividades. Propicia la
comunicación interdepartamental sobre las funciones y
productos. Permite que las personas puedan cambiar de
una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un
intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo que puede generar fuga de responsabilidades. Da lugar a una
lucha por el poder. Funciona a través de muchas reuniones lo que implica pérdida de tiempo. Se puede presentar
resistencia al cambio por parte del personal.
Departamentalización por UEN

Se utiliza en organizaciones que definen sus negocios
como en el caso de la pizzería, donde se puede tener tres
unidades de negocios (atención en mesas, reparto a
domicilio, para llevar).
Una UEN es una definición simple de negocio que tiene su

propio plan estratégico y por ende su administrador
general.
Autoridad y poder
Autoridad es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es un poder limitado por el rol que se desempeña en la
organización.
RESUMEN EFIP I
Poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro, no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
El poder puede ser

• Legítimo. Se lo otorga el puesto
• Del experto. Dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona
• De recompensa o coercitivo, este proviene del legítimo. Es el que otorga o quita beneficios.
Tipos de autoridad
Autoridad Formal
Cuando es conferida por la por la operación. Es decir, emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y
puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe
b) Funcional. Ejercida por un jefe sobre funciones distintas. Es la autoridad que se delega a un área.
Autoridad técnica o de staff

Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
Descentralización y delegación de la autoridad

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad (toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la
autoridad no está delegada existe centralización.
La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un subordinado.

Tiene como ventaja que permite al directivo dedicarse a las actividades de mayor importancia, en tanto que las
funciones rutinarias y detalladas se delegan. También el hecho de que se comparte la responsabilidad. Motiva a los
subordinados al hacerlo participes de los logros y sirve como instancia de capacitación.
Dirigir
Motivación
Dirigir implica influir en las personas, para obtener sinergia positiva y ser eficiente en el trabajo de grupos se debe
motivar a las personas con las que trabaja; liderar al grupo y comunicar de manera eficaz.
Motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, o por lo menos, origina una propensión
hacia un comportamiento específico y para motivar se tiene en cuenta tres premisas que hacen dinámica la
conducta humana.
1. La conducta es causada. Se origina por estímulos.
2. La conducta es motivada. En todo comportamiento existe una finalidad.
3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, deseo o necesidad
que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.
Teorías motivacionales
Teoría X – Y
Douglas McGregor planteó dos teorías.
Por un lado teoría X según la cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo.
Implica para la organización necesidades de motivación y supervisión.
Por otro lado la teoría Y considera que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que
se esforzarán siempre por conseguir los resultados.
El administrador que se basa en esta teoría divide el grupo de trabajo y en función de ello utiliza la técnica de
motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).
Jerarquía de necesidades de Maslow

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Esta teoría establece que a medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el
predominio de su comportamiento.
La jerarquía que Maslow establece es:
a. Fisiológicas d. De estima
b. De seguridad e. Autorrealización.
c. Sociales
El administrador que se basa en esta teoría divide al grupo en 5 y en función de ello utiliza la técnica de motivación.
Enfoque Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)

Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, la motivación de las personas depende de dos
factores.
• Higiénicos. Condiciones que rodean al individuo mientras trabaja. (reglamentos, sueldo, clima, etc).
• Motivacionales. Relacionado con los contenidos del cargo, las tareas y deberes relacionados. (realización,
crecimiento y reconocimiento profesional).
El administrador que se basa en esta teoría analiza el grupo y a cada individuo viendo su situación y en función de
ello decide la técnica de motivación más pertinente.
Teoría motivacional de la expectativa (Vroom)

Propone que la motivación es producto del valor que las personas ponen en los posibles resultados de sus acciones y
la expectativa de que sus metas se cumplan. (F = V x E).
Teoría de la equidad
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la
recompensa recibida. Satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado y la comparación con las
recompensas que otros reciben.
Teoría del reforzamiento
Los actos pasados producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico.
Esta perspectiva ante la motivación se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no
ser repetida. Se motiva con el elogio.
Teoría de la motivación con base en las necesidades (Mc Clelland)

Conocida como la teoría de las tres necesidades, plantea que una vez satisfechas las necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las fisiológicas y de seguridad de Maslow), la conducta pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades:
1. De afiliación. Deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
2. De logro. Incluye el impulso de sobresalir.
3. De poder. Que implica el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran
ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.
Técnicas Motivacionales
1. Dinero. Por salario, sueldo o incentivos sobre el rendimiento.
2. Participación. Involucrarlo en los logros.
3. Calidad de trabajo. Diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo, transformándolo en un hecho
agradable de la vida.
Liderazgo
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasmadamente
para lograr las metas del grupo.
Estilos y enfoques de liderazgo

RESUMEN EFIP I
• Líder autocrático. Es el líder dogmatico, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene las características
especiales para transformar el estilo y mostrar imagen de comprensivo.
• Líder democrático. Es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados. Involucra al
grupo en el proceso de toma de decisiones.
• Líder liberal o relajado. Utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de
independencia.
Teorías del Liderazgo

Teoría de los sistemas de Likert
Sugiere que los estilos se dividen en 4 sistemas, con sus opuestos S1 (autoritario) y S4 (participativo).
• Sistema 1: Autoritario explotador.
Los superiores son muy autoritarios, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y
solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores.
• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el
temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados
y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Tienen una cierta confianza en los subordinados. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; permiten la toma de decisiones
concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
• Sistema 4: Participativo y democrático.
Se tiene confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una
manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la
fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y
descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos,
actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Grid administrativo o rejilla gerencial
Fue creado a partir de estudios basados en los estilos de
“preocupación por la gente” y “preocupación por los
resultados”.
El grid muestra los factores dominantes en el pensamiento del

líder respecto a la obtención de un resultado.
Los mejores dirigentes son los que se encuentran en el

cuadrante 9,9.
Teoría del liderazgo como un continuo

El estilo del líder dependerá de sus seguidores y de la situación por la cual estén pasando. El estilo del líder va
evolucionando de acuerdo al entorno.
Enfoque de contingencia del líder - Fiedler

Los individuos se convierten en líderes por sus atributos de personalidad, por factores situacionales y relaciones
entre los miembros y líderes del grupo.
Dimensiones críticas:
RESUMEN EFIP I
1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado que le permite que los miembros del grupo sigan sus
instrucciones. (Fuerte o débil)
2. Estructura de las tareas. Es el grado en el que es posible formular claramente las tareas y responsabilidad de
ellas. (Alta o baja complejidad)
3. Relaciones lideres – miembros. Tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sientan
satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. (Buena o mala relación)
El líder orientado a las tareas sería más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables”.
• Cuando su puesto le otorga al líder un poder
débil, la estructura de las tareas es poco clara y
las relaciones líder miembros son más bien
deficientes, la situación es desfavorable para el
líder y el líder más eficaz será el orientado a las
tareas.
• Si la situación es apenas moderadamente
desfavorable o favorable (la parte intermedia
de la escala en la figura), el más eficaz será el
líder orientado a las relaciones humanas.
• En una situación altamente estructurada, como en un estudio de Arquitectura, formado por un grupo de
amigos, en la que el líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, prevalece una
situación favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como más apropiada.
• El otro extremo, una situación desfavorable, por ejemplo en la construcción de un edificio con un capataz
autocrático y subordinados con poca experiencia, con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el
cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente
estructurada.
Enfoque del camino – meta para la eficacia del liderazgo

Sugiere que el líder clasifica y fija las metas con los subordinados, encontrando el mejor camino para lograrlas
eliminando los obstáculos. Propone selección un estilo dependiendo la situación.
Se definen las siguientes conductas del líder:
• De apoyo. Se toma en consideración las necesidades de los subordinados. Disminuye la frustración.
• Participativo. Hace participar a los subordinados en la toma de decisiones. Aumenta la motivación.
• Instrumental. Explica a los subordinados de manera clara que es lo que se espera de ellos.
• Orientado a logros. Implica establecer metas ambiciosas, búsqueda de mejora de desempeño y seguridad en
que los subordinados alcancen metas elevadas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y
toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los modelos de Fiedler y de la Ruta Meta son los que se adecuan más a este enfoque.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional.
RESUMEN EFIP I
Se diferencia del carismático por promover el cambio y la innovación.
Comunicación
Es la transferencia de información entre el emisor y el receptor, asegurándose de que el último comprenda.
Los elementos son:
• Emisor
• Canal
• El código usado para la transmisión (palabras o expresiones corporales).
• El receptor
Para que sea efectiva de cumplir con los siguientes requisitos: Claridad, Generar integridad, Aprovechar la
organización informal, Equilibrio con el plan entre plan de acción y comunicación, Moderada, Difusión, Evaluación de
los canales para perfeccionarlos.
Clasificación de la comunicación
Se clasifica en directa cuando se efectúa sin intermediarios o indirecta cuando se interpone uno (documento,
escrito, audio, etc).
Tipos de comunicación
Teniendo en cuenta los actores: Intrapersonal, Interpersonal, Intergrupal.
Por la razón de los canales: Formal o Informal
Por la razón del receptor: Individual o genérica
Por la razón de la obligatoriedad: Imperativa, exhortativa o informativa
Por razón de su forma de ser: Oral, escrita o gestual/no verbal
Por su sentido: Vertical, Horizontal o diagonal/cruzada.
Barreras de la comunicación
Las barreras en la comunicación pueden ser físicas, psicológicas, semánticas entre otras.
Controlar
Sistemas y proceso de control
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la
organización o sistema en buen camino.
Es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer un
aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ellas.
El control como función administrativa tiende a asegurar de que las cosas se hagan de acuerdo a las expectativas o
conforme a lo planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se
repitan.
Requisitos del control

Tienen que ser entendibles, seguir la forma de la organización, ser rápidos, flexibles y económicos.
Etapas del proceso

• Establecimiento de estándares y puntos críticos (unidad de medida que sirve como modelo, la norma).
• Medición del desempeño
• Corrección de las desviaciones
Tipos de control
RESUMEN EFIP I
• Anticipante, preventivo o preliminar. Se da antes de comenzar las operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos o reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad.
• Concurrente o en tiempo real. Tiene lugar durante la fase de acción de ejecutar los planes e incluye la
dirección, vigilancia y sincronización de las actividades.
• Retroalimentación. Se enfoca en el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable. Es el más costoso porque implica la reelaboración del producto.
Control presupuestario
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Son
estados de resultados anticipados en términos financieros y no financiero (horas hombre).
Obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin perder el control.
Por lo tanto un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista.
El control presupuestario es el proceso de descubrir que se está haciendo y compararlo con los datos
presupuestados para evidenciar logros o trabajar para corregir las diferencias.
Clasificación
1) Según su flexibilidad
a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados. Se elaboran para un solo nivel de actividad y no permite ajustes
dejando de lado el entorno de la organización.
b. Flexibles o variables. Se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son costosos. Los de Base cero son aquellos que toman
como base 0, es decir, no tienen en cuenta presupuestos de años anteriores.
2) Según el periodo que cubren
a. A corto plazo. Cubren la planeación del ciclo operativo de un año. Se adapta a periodos inflacionarios
b. A largo plazo.
3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa
a. De operación o económicos. Tienen en cuenta las actividades que se desarrollan en el periodo
siguiente al cual se elaboran. Su contenido se resume en un estado general de ganancias y pérdidas.
(Pto de ventas, producción, compras, Costo/producción, flujo de efectivo, Maestro.
b. Financieros. Se incluyen los rubros o partidas que inciden en el balance (Pto. de caja o tesorería y
Pto. de capital o erogaciones capitalizables.
4) Según el sector en el cual se utilicen
a. Público
b. Privado
Control no presupuestario
Auditoría Financiera
Es la revisión periódica de los registros contables.
Auditoría Administrativa
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una empresa.
Se aplican a organizaciones que tienen suficiente tiempo funcionando como para determinar un patrón de
comportamiento.
Reportes – Informes
Facilitan el proceso de control.
Análisis estadístico
La gráfica de Gantt
Muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. Se toma cada meta como un
plan derivado.
Pert (técnica de revisión y evaluación de programas)

RESUMEN EFIP I
Concentra la atención en eventos críticos. Obliga a los administradores a planear teniendo en cuenta el tiempo y la
relación entre cada actividad.
Gráfica del punto de equilibrio

Muestra la relación entre ingresos y costos de manera que indica que volumen de ingresos cubre en forma exacta los
costos.
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

El estudio de mercado
Implica estudiar las relaciones que existen entre los agentes económicos del mercado e interpretar y predecir sus
comportamientos. Constituye una fuente para estimar la demanda, proyectar los costos y definir precios, pero para
una correcta formulación y preparación del proyecto se deben considerar cuatro estudios de mercado:
• Proveedor. Estudiar el precio, disponibilidad y calidad de insumos.
• Competidor. Conocer el funcionamiento de empresas similares y definir una estrategia comercial
competitiva (Producto, precio y promoción).
Competencia directa. Son aquellos negocios que venden un producto igual al nuestro, lo comercializan en el
mismo mercado, es decir, los que buscan nuestros mismos clientes para venderles prácticamente lo mismo.
Competencia indirecta. La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro mercado y
clientes, buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente con productos sustitutos.
• Distribuidor. Analizar los canales, su alcance. Ayuda a definir si la distribución se realizará con recursos
internos o externos.
• Consumidor. Analizar los gustos y preferencias, que factores toma en cuenta tanto subjetivos (marca, moda,
exclusividad, etc) y objetivos (precio, promoción, etc).
La organización
Costos de la operación administrativa
Una vez que se define la estructura óptima y planes de trabajo surgen de necesidades de recursos humanos,
materiales y financieros.
Incluye los gastos previos a la puesta en marcha: Diseño de imagen corporativa, apoyo legal, etc. Gastos en
tecnología, etc.
El estudio técnico
Busca determinar si es física o materialmente posible llevar a cabo el proyecto.
Cálculo de costos, ingresos y beneficios derivados de los aspectos técnicos o de ingeniería del proyecto.
Deben prepararse:
• Balance de equipos: Activos físicos con los que debo contar, en esta instancia se define el modo de
adquisición (compra, alquiler, leasing, etc), se analiza la vida útil, se identifican a los proveedores, las
capacidades de diseño, nivel de especialización requerido por los empleados para su manejo, la necesidad
de equipos auxiliares, entre otros.
• Balance de obras físicas: Consiste en determinar los requerimientos de espacio tanto para operaciones,
áreas de ingreso, administración, lugares de descanso, entre otros.
• Balance de personal: Consiste en calcular el costo de los recursos humanos, teniendo en cuenta no sólo el
sueldo sino también bonos, etc.
• Balance de insumos: La estimación de costos de insumos dependerá de la configuración de los tipos y
cantidad de productos que se pronostique producir.
• Determinar tamaño: Muestra relación con el número de unidades a producir. Se evaluarán las capacidad
operativa, ociosa, si es o no conveniente, etc. Determina el monto de las inversiones y el nivel de operación
teniendo en cuenta la demanda esperada, insumos, precios, valor de equipos, etc.
o Capacidad de diseño. Tasa estándar en condiciones normales
o Capacidad del sitema. Capacidad máxima trabajando de manera óptima.
RESUMEN EFIP I
o Capacidad real. Promedio anual de actividad efectiva, de acuerdo con las variables internas
(capacidad del sistema) y externas (demanda).
• Localización. Va a tener impacto en costos como transporte. Se analiza si tiene o no sucursales,
abastecimiento, distribución, etc.
El estudio financiero
Considera la información de los estudios de mercado y técnico para obtener los flujos de efectivo positivos y
negativos a lo largo del horizonte de planeación, el monto de la inversión fija y flexible, las formas de financiamiento
y la evaluación para conocer la utilidad y la calidad de la inversión del proyecto.
Este deberá mostrar que el proyecto puede realizarse con los recursos financieros disponibles.
La información que se debe determinar es:
• Inversión total o monto original de la inversión.
1. Inversión fija
i. Gastos pre-operativos
ii. Terreno y edificios
iii. Maquinaria
iv. Equipo y mobiliario de oficina
v. Equipo de transporte para ventas
2. Inversión flexible o capital de trabajo. Es la inversión adicional líquida que debe aportarse para
que la empresa empiece a elaborar el producto (financiar la primer inversión física).
• Vida útil del proyecto. Es el tiempo en el que se considera que el activo generará beneficios.
• Valor de rescate al final de la vida útil del proyecto. El valor de desecho, residual o de recuperación es el
monto de efectivo a recuperar por la inversión realizada al final de la vida útil.
• Costo de capital o tasa mínima requerida. Tasa de ganancia anual que solicita ganar el inversionista y debe
cubrir por lo menos el costo de capital de los recursos utilizados para la adquisición de equipos para
arrancar.
• Flujos netos de efectivo.
Las inversiones del proyecto

La mayoría de las inversiones del proyecto se concentran en aquellas necesarias antes del inicio de la operación,
pero deben tenerse en cuenta también aquellas necesarias durante la operación del mismo.
Las inversiones de reemplazo se incluirán en función de la vida útil que se calcule con los siguientes criterios:
• Contable. Los activos se reemplazan en la cantidad de años en que pueden ser depreciados contablemente.
• Técnico. En función de estándares como obsolescencia, horas máquina, kilómetros, etc.
• Comercial. En función de variables asociadas a la imagen corporativa
• Económica. Cuando los costos de continuar son mayores a adquirir uno nuevo
Las inversiones en capital de trabajo se utilizan para financiar los desfases de caja durante la operación.
Existen tres modelos para calcular el monto para invertir en capital de trabajo:
1) Método contable. Proyecta los niveles promedio de activos corrientes y de pasivos corrientes y calcula la
inversión de capital como la diferencia entre ellos.
2) Periodo de desfasaje. Cantidad de recursos necesarios para financiar los costos de
operación desde que se inician los desembolsos hasta que se recuperan. Toma el costo
promedio diario y lo multiplica por el número de días del desfasaje. Chequear fórmula
3) Déficit acumulado máximo. Determina el máximo déficit que se produce entre la ocurrencia de ingresos y los
egresos. Considera el hecho de que ocurran estacionalidades e ingresos que puedan financiar parte de los
egresos proyectados.
La diferencia entre la inversión en capital de trabajo y en activos fijos es que, mientras que estos últimos pueden
perder o ganar valor con el paso del tiempo, la inversión en capital de trabajo se mantiene, en términos reales,
durante todo el periodo de evaluación, y puede recuperarse con la finalización del proyecto.
RESUMEN EFIP I
Proyecto en una empresa en marcha.
Si el proyecto involucra un crecimiento en la actividad (ampliación o internalización, por ejemplo), se deberá
considerar una inversión incremental a la actual; si involucra un decrecimiento (abandono o, en algunos casos,
outsourcing), se considerará una recuperación anticipada de ella.
Calculo de valores de desecho

• Contable. Es el valor de adquisición del activo menos la depreciación que tenga acumulada a la fecha de
cálculo. Es decir, lo que falta depreciar.
• Comercial. Suma de los valores de mercado que sería posible esperar de cada activo, corregida por su efecto
tributario.
• Económico. Considera que el proyecto tendrá un valor equivalente a lo que será capaz de generar a futuro.
Es decir, monto al cual la empresa estaría dispuesta a vender el proyecto. VA = (Flujo – Reserva Repo) / Tasa.
Construcción del flujo de caja proyectado

El flujo de caja se estructura en varias columnas que presentan los momentos en que se generan los costos y
beneficios del proyecto (reflejan los movimientos de caja ocurridos durante un periodo).
El calendario de egresos previos a la puesta en marcha corresponde a los presupuestos de todos los desembolsos
que se efectúan antes del inicio de la operación que se espera realizar con la implementación del proyecto.
Una forma de ordenar los diferentes ítems que componen el flujo considera 5 pasos básicos.
Los gastos no desembolsables con aquellos que no son salidas de caja pero que se agregan a los costos con fines
contables permitiendo reducir la utilidad sobre la cual se deberá calcular el impuesto a pagar. Luego de calcular el
impuesto se deben volver a sumar para anular el efecto directo en el flujo de caja, dejando así incorporado el efecto
en el impuesto.
En los ingresos y egresos no afectos a impuestos se deben incluir los movimientos de caja que no modifican la
riqueza contable de la empresa, por ejemplo las inversiones.
El horizonte de evaluación no debe confundirse con la vida útil del proyecto, mientras este se asocia con el tiempo
durante el cual se espera recibir beneficios o con el plazo que se estima subsistirán los problemas que se pretende
resolver, el primero es el periodo durante el cual se pronosticarán los flujos de caja para medir la rentabilidad del
proyecto.
Criterios para definir el horizonte de planificación

Si se trata de la creación de una empresa, la convención es realizarlo a 10 años, considerando que el valor
remanente de la inversión (VDesecho) incluye el valor actualizado de los flujos promedio que se espera genere el
proyecto después de restarle una reserva para la reposición de activos.
Si el valor remanente se determina por la valoración de activos, lo aconsejable es definir un horizonte que coincida
con la vida útil de los activos de mayor valor. Por ejemplo si el 70% de la inversión máquinas debe sustituirse a los 8
años, este debería ser el horizonte de planificación.
RESUMEN EFIP I
Si el proyecto es de comparación de alternativas y hay flexibilidad para cambiarse de una a otra, el horizonte lo
define la vida útil más pequeña de las alternativas. Por ejemplo si la máquina nueva tiene una vida útil de 10 años y a
la actual le quedan 7, este sería el horizonte de planificación. Si no presentan flexibilidad conviene calcular el costo
anual equivalente y compararlos, ya que supone renovación constante de la tecnología elegida.
Los beneficios que se puedas esperar después del horizonte se reflejarán en el valor de desecho del proyecto. El cual
se anotará como beneficio no afecto a impuestos en el último momento del flujo.
Conceptos básicos
Cálculo de la tasa equivalente
VAN (Valor actual neto)

Mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad deseada o exigida después de recuperar toda la
inversión. Para ello calcula el valor actual de los flujos de caja proyectados y le resta la inversión inicial.
Si el valor es superior a 0 muestra cuanto se gana con el proyecto. Si es igual a 0 indica que se recupera el capital y si
es negativo muestra el monto que falta para ganar la tasa esperada o exigida, pudiendo incluso indicar que no se
obtiene rentabilidad y que parte o toda la inversión no se recupera.
IVAN (Índice de valor actual neto)

Mide cuanto genera de VAN cada peso invertido en el proyecto
IVA (Indice de valor actual)

Mide cuanto será el aporte de cada peso invertido a la contribución de beneficios futuros, sin descontar la inversión
inicial.
TIR (Tasa interna de retorno)

Mide la rentabilidad como porcentaje. Tiene cada vez menos aceptación por:
• Entrega un resultado que conduce a la misma regla de decisión que la VAN.
• No sirve para comparar proyectos, una TIR mayor no es necesariamente mejor que una menor.
• Cuando hay cambios de signos en el flujo de caja pueden encontrarse tantas TIR como cambios de signos se
observen.
RESUMEN EFIP I
• No sirve en los proyectos de desinversión, ya que la TIR muestra la tasa que hace equivalentes los flujos
actualizados negativos con los positivos, sin diferenciar cual es el costo y el beneficio por lo tanto es siempre
positiva.
(PRI) Periodo de recupero de la inversión

Del total de flujos, una parte va a pagar la rentabilidad deseada y la otra va a recuperar la inversión. El PRI mide en
cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado.
Alternativas de financiamiento y tasa de descuento

El Costo de capital representa la tasa de retorno exigida a la inversión realizada en el proyecto, para compensar el
costo de oportunidad de los recursos destinados a él.
Los métodos para el cálculo son

• Modelo CAMP para determinar la tasa de costo de capital con recursos propios
• Modelo WACC para empresas en marcha o que se proyectan con una estructura de financiamiento
Modelo CAMP
El modelo señala que la tasa debe componerse por una tasa libre de riesgo más una prima de riesgo por enfrentarse
a determinado mercado.
Modelo WACC
El modelo nos permite ponderar la tasa de costo de capital de los fondos propios, conjuntamente con la tasa de
costo de la deuda corregida por el efecto fiscal (ponderado con la participación de sus respectivas fuentes de
financiamiento).
RESUMEN EFIP I
Análisis de sensibilidad y riesgo

Análisis de la posición frente al risgo:
• De mercado. Riesgo al cambio en el valor de una posición financiera (riesgo macro)
• Crediticio. Riego de no recibir los pagos acordados (puede ser controlado)
• Operativo. Riesgo derivado de errores internos (puede ser controlado)
Las variables que forman parte de un mapa de riego son:

1. Punto de equilibrio, margen de seguridad y apalancamiento.
Por encima del punto de equilibrio existe un “gran riesgo” ante un cualquier cambio en alguna variable operativa.
Mientras mayor sea el margen de seguridad, menor será el riesgo.
El apalancamiento indica la sensibilidad que tienen las utilidades operativas como consecuencia de alteraciones en el
nivel de actividad. Su magnitud depende de la proporción de costos fijos. A mayor CF mayor apalancamiento y
mayor riesgo).
2. Payback (periodo de recupero)

Como vimos, indica cuanto tardo en recuperar la inversión
o Estático. Suma de todos los flujos incluyendo la inversión inicial
o Dinámico. No sólo el recupero de la inversión, también cuando se obtiene la rentabilidad exigida
3. Variabilidad relativa del retorno esperado. Mientras más desviación más riesgo. Se busca estimar la
variabilidad del resultado sobre la base de comportamientos históricos.
Análisis de sensibilidad
Mide la sensibilidad de la rentabilidad a los cambios, dentro de rangos probables en los supuestos que determinan la
estructura de costos y beneficios.
• Modelo de sensibilización de Hertz o multidimensional.
Analiza que pasa con el VAN cuando se modifican una o más variables. Se limita a dos escenarios (optimista y
pesimista).
• Análisis unidimensional
Se determina la variación máxima que puede resistir el valor de una variable relevante para que el proyecto siga
siendo atractivo (hasta que la VAN = 0)
• Simulación de Montecarlo (Uso de Crystal Ball)
Simula los resultados que puede asumir el VAN mediante la asignación aleatoria de un valor a cada variable
pertinente del flujo de fondos.
La diferencia con el Hertz es que no se basa en el criterio del evaluador, sino en las probabilidades que se estime
para cada uno y dentro de un intervalo determinado por el evaluador.
RESUMEN EFIP I
UNIDAD II
MARKETING
El marketing es lograr la satisfacción de necesidades obteniendo una ganancia por ello. Incluye el estudio de clientes,
definición sobre la oferta de productos y precios, la comunicación y promoción; y la definición y gestión de las
modalidades que posibilitan a los clientes acceder a los productos y servicios ofrecidos.
Un gerente de marketing toma decisiones a largo plazo que son más trascendentales (MKT Estratégico) y otras más
concretas y operativas (MKT Operativo).
Proceso de marketing
Estratégico (Se toman decisiones enfocadas en el largo, más trascendentales)
• Definición de mercado
• Estrategia de segmentación
• Estrategia de posicionamiento
Operativo (Se toman decisiones más operativas, más concretas)
• Creación de satisfacción
o Producto
o Precio
o Promoción
o Plaza/Distribución
Dentro de las decisiones de MKT Estratégico compete definir el mercado donde atenderá, como quiere ser
reconocido por ese mercado y la creación de valor para los mismos a través de la definición de las principales
herramientas de marketing (Las 4 P = Producto, Precio, Plaza y Promoción).
El mercado es donde confluyen la oferta y la demanda para satisfacer sus necesidades, el mercado meta es aquel a
donde va dirigida la oferta específicamente, para poder determinar cuál será este se lleva a cabo el proceso de
segmentación de mercado, que implica identificar y preparar perfiles de grupos con características homogéneas.
El consumidor es una persona o empresa que demanda bienes o servicios a cambio de dinero. Es decir, es un agente
económico con ciertas necesidades.
Pueden presentarse diferentes estados de demanda:

RESUMEN EFIP I
• Negativa. Los consumidores les desagrada el producto o estarían dispuestos a pagar para evitarlos.
(Dentista). MKT debe proponer planes que modifiquen esa creencia o sea mas atractiva.
• Inexistentes. Los consumidores desconocen la existencia del producto. MKT debe encontrar la forma de
vincular el producto con la necesidad (Tango en Alaska).
• Latente. Cuando no existe ningun producto que satisfaga esa necesidad (Combustibles menos
contaminantes). MKT debe dimensionar el tamaño de ese mercado y desarrollar productos que satisfagan
esa demanda.
• Declive. Cuando comienzan a recaer la demanda de dichos productos. MKT debe determinar la manera de
estimular el consumo.
• Irregular. Cuando se modifica de acuerdo a la época del año o no es constante. MKT tiene que buscar
técnicas y planes que alteren los patrones de demanda, ofreciendo descuentos en ciertos días por ejemplo.
• Completa o plena. Las empresas estás satisfechas y MKT debe mantener esos niveles de demanda estando
atento a los cambios que puedan producirse.
• Excesiva o sobredemanda. La cantidad de consumidores supera el volumen ofrecido (tickets de conciertos).
MKT debe intentar reducir esa demanda.
• Dañinas. Productos que son perjudiciales para la salud. MKT debe incorporar mensajes de alarma, aumentar
precios, entre otros.
El entorno de marketing
1) MACRO AMBIENTE
Los actores operan en un macro entorno de fuerzas y tendencias que modelan oportunidades y presentan amenazas
o riesgos. Estas fuerzas son incontrolables, por lo que las empresas deben estar atentas vigilando hechos y
tendencias y prepararse para responder.
Debe chequear la evolución de seis fuerzas principales.
• Demográficas: Tamaño y crecimiento de la población de cada ciudad, edades, nivel educativo, composición
de hogares, etc.
• Económico: Poder adquisitivo, PBI, distribución del ingresos, tasas de inflación e interés, tipos de cambio.
• Tecnológico: Es otro de gran influencia y genera que los cambios de otros ámbitos lleguen con mas
velocidad. Las nuevas tecnologías generan un fenómeno conocido como destrucción creativa que significa
que cada avance destruye el anterior.
• Político / Legal: Leyes y reglamentaciones gubernamentales, grupos de presión (protección contra la
competencia desleal, leyes de defensa del consumidor, contra el trabajo infantil, etc
• Natural o físico: Deterioro del medio ambiente, escasez de petróleo, calentamiento global, contaminación,
escasez de materia prima, aumento en los costos de energía.
• Socio cultura: Como se perciben las personas a sis mismas, a los otros, a la sociedad, valores culturales,
subculturas, aspectos y hábitos sociales.
2) MICRO AMBIENTE
Relación que la empresa mantiene con actores externos que se encuentran en su ambiente inmediato y afectan si
habilidad para atender sus mercados. Estos actores son:
• Proveedores. Brindan recursos para elaborar bienes y/o servicios.
• Intermediarios. Firmas que auxilian a la empresa en la promoción, venta y distribución
o Intermediarios. Organizaciones comerciales que colaboran en encontrar clientes o cerrar
operaciones con ellos
▪ Agentes intermediarios. Negocian con clientes sin adquirir la mercadería (Agente
inmobiliario, viajante, etc)
▪ Comerciantes intermediarios. Compran bienes para revender
RESUMEN EFIP I
o Firmas de distribución física: Almaceneros que mueven mercadería desde su lugar de origen, hacia
destino
▪ Almacenadores. Silos, depósitos, etc.
▪ Empresas de transporte. Terrestre, aéreo o fluvial.
o Agencias de servicio de marketing. Colaboran en la fijación de metas y promoción de sus productos
o Intermediarios financieros. Ayudan a financiar / asegurar los bienes relacionados con la
compra/venta de bienes y servicios (bancos, financieras, compañías de seguro, etc).
• Clientes. Que pertenecen a distintos tipos de mercado
o Mercado de consumidores. Personas y hogares que compran bienes para consumo personal
o Industrial o de negocios. Organizaciones con fines de lucro que adquieren bienes para producir otros
o Revendedores. Organizaciones que compran bienes para revenderlos buscando una utilidad con ello
o Gubernamental y no lucrativo. Oficinas gubernamentales y no lucrativas que compran bienes ya sea
para producir servicios públicos o para transferir a otros que lo necesitan
o Internacional o global. Extranjeros, pueden ser consumidores, productores, revendedores y
gobierno.
• Competidores. Una herramienta de análisis es las 5 fuerzas de porter
✓ Competencia actual
✓ Competencia potencial
✓ Sustitutos
✓ Poder de negociación de los proveedores
✓ Poder de negociación de los clientes
• Público. Todo grupo que tiene interés real o potencial, no se debe confundir con clientes
Planificación estratégica
El marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios, por lo tanto, las empresas
deben trabajar en la creación de valor para los clientes y en función de ello obtener una ganancia.
Una de las herramientas que emplean para esto es la planificación estratégica, proceso gerencial de crear y
mantener una congruencia variable entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes
oportunidades de mercado.
Proceso de planificación estratégica

RESUMEN EFIP I
Paso 1. Definición de la misión corporativa
Paso 2. Establecer las UEN a través del proceso de macro segmentación, es decir considerando tres dimensiones:
• Los grupos de los consumidores. A quien satisfacer?
• Las necesidades de los clientes. Que satisfacer?
• La tecnología. Cómo satisfacer?
Paso 3. Asignar recursos a las UEN
Una vez identificados los negocios corresponde diseñar estrategias particulares y determinar el financiamiento que
cada una de ellas requerirá.
Una de las herramientas utilizadas es la matriz BCG la cual toma la tasa
de crecimiento de mercado y la participación relativa en el mismo.
INTERROGANTES. Opera en mercados de alto crecimiento, pero con

una baja participación. La mayoría de los negocios comienza como
interrogante.
• Estos negocios necesitan grandes dosis de efectivos ya que
necesitan invertir en planta, equipo y personal para no
quedarse atrás.
• Normalmente generan pérdidas que serán recuperadas una
vez que logre asentarse en el mercado.
Estrategia recomendada → CONSTRUIR. Ganar participación en el mercado aún sacrificando utilidades.
ESTRELLA. Operan en mercado de alto crecimiento con una participación relativamente alta. A este punto llegan los
negocios interrogantes que han tenido éxito.
• Generalmente han superado en ventas a su competidor
• Necesitan invertir grandes sumas de dinero en publicidad para defenderse de los ataques de la competencia
y seguir manteniendo participación en un mercado de rápido crecimiento.
Estrategia recomendada → AGUANTAR.
VACA. Cuando el mercado comienza a crecer a menos del 10% anual esa estrella de alta participación en el mercado
se convierte en vaca. Este tipo de negocios es el que permite a la empresa sostener el resto de las UEN y generar
efectivo.
• Produce grandes flujos de efectivo como consecuencia de que es líder en el mercado
• Goza de economías de escala y curvas de experiencia que le permiten obtener mayores utilidades
Estrategia recomendada →AGUANTAR. Conservar la participación en el mercado.
→COSECHAR U ORDEÑAR. Aumentar el flujo de efectivo en el CP, sin importar el impacto a LP. Viable para vacas
débiles de futuro incierto.
PERRO. EL negocio opera con baja participación en un mercado con tasa de crecimiento baja.
• Generan pocas utilidades e incluso pérdidas
Estrategia recomentada → Desinvertir. Liberando recursos para otros negocios.
→COSECHAR Y ORDEÑAR. Esta estrategia reduce el valor futuro del negocio, por lo tento el precio de venta sigue
siendo el mismo.
Paso 4. Planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos negocios
Se constatan las ventas y utilidades esperadas con sus negocios actuales, esta diferencia entre lo deseado y
proyectado se llama brecha de planeación estratégica y para reducirla se presentan 3 posibilidades:
1) Oportunidades de crecimiento intensivo
Se pretende mejorar el desempeño de los negocios actuales o existentes. Es el que implica el menor riesgo
comercial.
En este caso pueden aplicarse 3 estrategias de crecimiento que se observan en la matriz de Ansoff.
RESUMEN EFIP I
En base al ingreso (o no) a nuevos mercados y a incorporar (o no) nuevos productos define 3 estratégias.
• Penetrar el mercado. Promociones por ejemplo.
• Desarrollar Mercados. Ampliarse geográficamente o ampliar los canales de ventas, por ej.
• Desarrollar productos. Dentro de su gama o modificando características por ej.
2) Oportunidades de crecimiento integrante

La idea es mejorar el desempeño de la cartera de negocios,
incursionando en negocios relacionados con los actuales en los
mercados que opera.
• Vertical hacia atrás o hacia arriba / regresiva. Cuando
desarrollan internamente o adquieren empresas proveedoras
con la finalidad de obtener mayor control sobre sus utilidades
o aumentarlas.
• Vertical hacia adelante o hacia abajo / Progresiva. Cuando
compran algún mayorista o minorista.
• Horizontal. Cuando adquiere a la competencia para neutralizar su efecto.
3) Oportunidades de crecimiento por diversificación

Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios que no tienen relación con los actuales.
Concéntrica. Decide ingresar nuevos productos.
Proceso de planificación estratégica de una UEN

Una vez desarrollado el proceso de planeación estratégica corporativa consideramos la forma en que cada gerente
define el de su UEN.
Se define la manera en que se cumplirán los objetivos o metas. Para esto primero debe determinar qué tipo de
estrategia genérica utilizará.
Estrategias
• Liderazgo en costos. Interesada en lograr los costos de producción y distribución más bajos para poder
ofrecer productos de menor precio. Se debe ser muy
eficiente principalmente en las áreas de producción,
compras, ingeniería y logística.
• Diferenciación. Desarrollar una ventaja competitiva
valorada por gran parte del mercado y que no esté
relacionada con los costos más bajos.
• Enfoque. En este caso se decide no atender a todo el
mercado, sino algún segmento específico, optando
por ser líder en costos o diferenciarse en dicho
segmento.
Identificación del consumidor y los mercados de demanda

Mercado del consumidor final
El comportamiento del consumidor incluye aspectos como estímulos externos (de marketing y otros) y
características internas del individuo que influyen en el proceso de compra y en el uso del producto, el proceso de
decisión de compra y el comportamiento del uso final.
RESUMEN EFIP I
En el proceso de compras se ve condicionado por diferentes factores culturales (clase social y cultura), sociales
(grupos de referencia, la familia y estatus), personales (edad, ocupación y estilo de vida) y psicológicos (motivación,
percepción, aprendizaje y memoria).
Papeles de compra en el mercado de consumo

A la hora de llevar a cabo una compra las personas pueden adoptar distintos roles o papeles.
✓ Iniciador. Sugiere la idea de comprar un producto. El hijo mayor de la familia, responsable de alimentar al
perro todas las noches.
✓ Influyente. Su opinión o consejo influye en la decisión. El que recomienda una determinada marca, por
ejemplo, el veterinario.
✓ Decisor. El que decide si compra, qué, cómo y dónde. El padre o madre.
✓ Comprador. El que efectúa la compra. El que recurre con el dinero.
✓ Usuario. El que consume o utiliza el producto. Perro.
Comportamientos de compra
Dependiendo del grado de intervención de los compradores (búsqueda de información) y el grado de diferencias que
exista entre marcas de los distintos productos se definen cuatro tipos de conducta.
Conducta de compra compleja
Las personas se involucran mucho en la búsqueda de información y son conscientes de las diferencias entre marcas.
Se da con productos costosos y de compra poco frecuente. TV, Computadoras, etc.
Conducta de compra que reduce la disonancia
Si bien hay búsqueda de información, no se percibe la diferencia entre marcas. El consumidor terminará comprando
más rápidamente ya sea a la comodidad de adquisición o a un mejor precio.
Compra habitual
Involucran muy poca participación de las personas a la hora de comprar, se da con productos que normalmente se le
da poca importancia. Compran azúcar de una marca por costumbre más que por lealtad.
Conducta de compra que busca la variedad
Aquí si perciben diferencias entre marcas y por ende el consumidor cambia, por ejemplo, lácteos y fiambres.
Etapas del proceso de decisión de compra

El cuadro muestra 5 etapas en las que ingresa el consumidor típico. Tal como se ve en el gráfico, el proceso comienza
mucho antes de la compra y tiene impactos posteriores en la misma.
RESUMEN EFIP I
Mercado industrial o de negocios
Las empresas también dirigen su oferta hacia otras empresas, dando lugar al mercado industrial, de negocios o
empresarial. Pueden enfrentar 3 tipos de situaciones de compra.
✓ Recompra directa. Repetición de pedidos de forma rutinaria. Las empresas seleccionan sus proveedores
aprobados con anterioridad y éstos intentan mantener calidad y mejorar servicios de entrega.
✓ Recompra modificada. Modificación de especificaciones del producto, precio, entrega, etc. Surgen por
cambios en el pedido rutinario anterior, por este motivo suelen participar más personas.
✓ Nueva adquisición. Adquisición por primera vez. Plantea el desafío a las empresas que desean convertirse en
proveedoras.
Participantes en el proceso de compra empresarial

En este existe una unidad de toma de decisiones de compra (UTD), conocido como centro de compras, e incluye a
todas las personas que cumplen algunos de los papeles o funciones que se detallan.
✓ Iniciadores. Los que requieren la compra de algún producto.
✓ Usuarios. Aquellos que utilizan el producto, coincidiendo con el que inicia la propuesta y que define las
especificaciones del producto.
✓ Influyentes. Aquellos que ejercen influencia en la decisión de compra.
✓ Decisores. Definen los requisitos del producto y sobre los proveedores.
✓ Aprobadores. Quienes tienen la autorización para efectivizar la compra. Por lo general es el área de finanzas.
✓ Guardianes / Porteros. Impiden o dificultan las tareas de los vendedores para llegar al centro de compras.
Por ejemplo, un recepcionista.
Fases del proceso de compra industrial

Consta de varias etapas, no obstante, las que se dan entre el reconocimiento del problema y hasta que se toma la
decisión de compra, son mucho más largas y complejas.
SEGMENTACION DEL MERCADO

Significa dividir el mercado en grupos más pequeños que presenten características y comportamientos similares.
Hoy ya no se realiza marketing masivo (ofertar productos masivamente), se recurre al micro marketing dividiendo al
mercado en alguno de los siguientes niveles.
✓ Marketing de segmento. Las empresas identifican segmentos de mercado (grupos de grandes consumidores
con necesidades, deseos, poder de compra, ubicación geográfica, etc). En el caso de las bicicletas puede ser
niños, ciclistas de montaña, de carrera, etc.
RESUMEN EFIP I
✓ Marketing de nichos. Las empresas definen nichos de mercado (grupos más pequeños cuyas necesidades no
están siendo bien atendidas y que pretenden beneficios distintos) por ejemplo, personas que desean andar
en bicicleta de a dos, personas con discapacidades físicas, etc.
✓ Marketing local. Las empresas deciden estudiar y atender las necesidades del grupo de clientes locales
(barrios, tiendas individuales, áreas comerciales). Por ejemplo, una empresa de bicicletas puede analizar la
zona y ofrecer bicicletas de acuerdo a eso.
✓ Marketing individual o personalizado / Segmento de uno / MKT one to one. Implican que las empresas
adaptarán su oferta, precios, sistemas de entrega y comunicación a cada cliente. Así muchas empresas
apuntan a la customización (permitir que los consumidores diseñen su producto de acuerdo a sus
necesidades y gustos)
En el mercado del consumidor, al momento de segmentar se encuentran dos grandes grupos de variables a tomar
como base:
✓ Las que muestran las características descriptivas de los consumidores (geográficas, demográficas y
psicográficas)
✓ Las que indican comportamientos (variables conductuales).
En el mercado de negocio, estas bases son:

✓ Demográficas (zona)
✓ Operativas (tecnología, requerimientos de servicios)
✓ Vinculadas al enfoque de compras (se analiza el proceso de compras, la estructura de poder, las políticas de
compras, etc)
✓ Factores situacionales. (la frecuencia y urgencia de los pedidos)
✓ Características del personal (actitud hacia el riesgo demostrado por la empresa cliente, las similitudes entre
empresas, el grado de lealtad, etc.
RESUMEN EFIP I
Estrategias de selección del mercado meta

Valorados los distintos segmentos, la empresa definirá cuál de los 5 modelos o patrón de selección del mercado
meta es el más adecuado para ella.
1) Concentración de un mercado único

La empresa elige atender a un segmento o nicho de mercado específico y ofrecer un tipo de producto para
satisfacer las necesidades del mismo.
Apunta a reconocer lo mejor posible los requerimientos de ese mercado.
Ventaja, la empresa puede reducir los costos gracias a especializarse en la producción, distribución y promoción para
ese segmento.
Riesgos, posibilidad de fracaso o perdida de competitividad.
2) Especialización selectiva
La empresa elige varios de los segmentos identificados y ofrece un producto a cada uno.
Esta estrategia es la que utilizan las empresas diversificadas y permite transformar el riesgo comercial, ya que cada
segmento está atendido por un mix de comercialización específico.
3) Especialización del producto
La empresa decide fabricar un tipo de producto para diferentes segmentos de mercado. Bicis y colchones por
ejemplo.
Riesgo, el producto puede quedar obsoleto ante la aparición de nuevas tecnologías.
4) Especialización del mercado
La empresa opta por satisfacer un determinado número de necesidades ofreciendo varios productos a un mismo
segmento de mercado.
Riesgo, existe la posibilidad que este segmento reduzca su tamaño ó disminuya su capacidad de compra.
5) Cobertura total del mercado
Apunta a atender todos los segmentos de mercado con todos los productos que necesiten.
Existen dos formas de cubrir este mercado:
✓ Marketing diferenciado. Diseñando ofertas distintas para cada segmento y marca.
✓ Marketing indiferenciado. Brindando una oferta única con un programa de marketing para todos los
segmentos.
RESUMEN EFIP I
MEZCLA DE MARKETING
Producto
Producto es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Los tipos de
productos son: Bienes, servicios, eventos, experiencias, personas, lugares, organizaciones, información, etc.
Características de los servicios

1. Intangibilidad
2. Inseparabilidad. Los servicios se consumen y producen en el mismo instante.
3. Caducidad. Los servicios no pueden almacenarse.
4. Variabilidad o heterogeneidad
Niveles de producto
Al diseñar la estrategia de producto, primero se deben considerar una serie de niveles o dimensiones de análisis
conocida como niveles de productos.
• Beneficio básico o central. Es el que realmente desea satisfacer el consumidor.
• Producto básico o genérico. Es la materialización del beneficio central.
• Producto esperado. Contiene los atributos y condiciones que se esperan al adquirirlo.
• Producto aumentado. Se diseñan las cualidades para que el producto supere las expectativas.
• Producto potencial. Incluye las posibles mejoras y transformaciones que el producto pueda incorporar en el
futuro.
Mezcla de productos
El surtido o la mezcla de productos es el total de todos los productos y artículos que la empresa ofrece. Esta mezcla
está formada por diferentes líneas de productos.
La mezcla tiene una determinada amplitud, longitud, profundidad y consistencia.

Amplitud. Hace referencia a la cantidad de líneas de producto. Por ejemplo Coca cola tiene bebidas cola, cítricas,
naranja, aguas saborizadas y jugos de fruta (5 líneas de amplitud)
RESUMEN EFIP I
Longitud. Nro de producto en cada una de las líneas. En el ejemplo de coca cola sería de 15 (Coca zero, coca light,
coca común, sprite zero….)
Profundidad. Se vincula con las distintas variantes de cada uno de los productos que se ofrecen en las líneas de
productos. En el caso de coca cola tener en cuenta los diferentes envases.
Consistencia. Muestra el grado en que las distintas líneas de producto se relacionan entre sí, ya sea en términos de
uso, requisitos de producción, canales de distribución, etc. En el caso de Coca Cola, las líneas son consistentes: No
alcohólicas, de consumo frecuente y distribuida por los mismos canales.
Decisiones a considerar acerca de la línea de producto

Los responsables o encargados de las líneas deben tener información sobre las ventas y ganancias de cada una para
determinar que artículos deben fabricarse, modificarse o abandonarse.
Opciones
a. Estirar la línea de producto. Dependiendo de la posición de la empresa en el mercado, decide ampliar la línea
de productos.
i. Estiramiento hacia abajo. Reduciendo precios, sacando una línea de productos más baratos.
ii. Estiramiento hacia arriba. Ingresar a niveles superiores.
iii. Estiramiento hacia ambos lados
b. Rellenar la línea de productos.
c. Modernizar, revisar y reducir la línea de productos.
Precio
Es el valor de los productos expresado en términos monetarios. Está relacionado con los conceptos de utilidad
(atributo a través del cual el producto es capaz de satisfacer necesidades y deseos) y valor (medida cuantitativa de la
capacidad de intercambio respecto a otros).
Una vez conocido el objetivo, la demanda, los costos de la empresa y la competencia se establece un precio a través
de los siguientes métodos:
a) Fijar precio mediante márgenes. Se agrega un margen estándar al costo total del producto
b) Fijación para obtener rendimiento sobre la inversión. El precio incluye a la tasa deseada de rendimiento
sobre la inversión (ROI).
c) Fijación basada en el valor. Las empresas tratan de conseguir clientes leales cobrando un precio
relativamente bajo por una oferta de gran calidad.
d) Fijación basada en la competencia
Adaptaciones al precio
Las empresas no suelen tener un único precio, sino que arman una estructura de precios dependiendo la zona
geográfica, la frecuencia con la que se realizan las compras, las exigencias de determinados segmentos, etc.
Las metodologías utilizadas son:
✓ Descuentos o incentivos a la compra. Por ejemplo descuentos por pago en efectivo.
✓ Precios promocionales. Por ejemplo financiamiento sin interés.
✓ Discriminación de precio. Se ajusta el precio según la diferencia de consumidores (jubilados, niños, etc)
ubicaciones, entre otros.
Plaza
Se debe analizar cuál es las mejor alternativas para llegar al cliente, es decir, se necesita establecer de qué manera se
entregará el valor.
Actividades de la cadena de valor

RESUMEN EFIP I
Canal de distribución / comercialización / marketing

Conjunto de organizaciones independientes que participan en el proceso de poner a disposición de los
consumidores, bienes o servicios, para su adquisición o utilización.
Tipos de intermediarios
✓ Intermediarios comercializadores o de mercado. Son aquellos que compran bienes y servicios y luego los
revenden. Adquieren los títulos de propiedad para luego revenderlos.
✓ Agentes. Se encargan de buscar clientes negociando en nombre del fabricante, pero no adquieren los bienes
y servicios, sólo acercan la oferta y la demanda.
✓ Facilitadores o proveedores de servicios. No compran ni venden. Ni acercan oferta con demanda. Sino que
colaboran en el proceso de distribución como transporte y depósitos.
Tipos y niveles de canales de distribución

1) Canal de nivel cero o canal directo. Se dirige directamente al consumidor final. Establecimientos propios, puerta
a puerta, internet, entre otros.
2) Canales indirectos
La empresa utiliza intermediarios. Dependiendo de la cantidad se definirá el nivel del canal. Asociando la cantidad de
intermediarios al nivel, es decir, un intermediario nivel 1, dos intermediarios nivel 2, etc.
Estrategias de distribución
La empresa tiene que tomar la decisión de considerar la cantidad de intermediarios a utilizar en cada nivel de canal.
✓ Distribución Intensiva. Distribuye a través de todos los puntos de venta posible. Se cubre todo el mercado.
Se pierde control directo sobre el cliente. Recomendada para productos de uso común y de convivencia.
Adecuada en la etapa de madurez de CVP.
✓ Distribución Selectiva. Utiliza algunos intermediarios, pero no todos. No cubre todo el mercado. Tiene mayor
control sobre los distribuidores respecto a la anterior. Recomendada para bienes de comparación
(electrodomésticos). Adecuada en la etapa de introducción y crecimiento
✓ Distribución Exclusiva. Se limita la cantidad de intermediarios a 1 o unos pocos. Suelen usarse acuerdos de
colaboración exclusiva. Se usa cuando el fabricante desea mantener el control sobre el canal. Estrategia
recomendada en el caso de bienes de especialidad. Depende del tipo de bien, puede aplicarse en todas las
etapas
Dinámica del canal

Los canales de distribución cambian constantemente, ingresan nuevas alternativas y otras desaparecen.
Un canal de marketing convencional generalmente se compone de un fabricante, uno o varios mayoristas y uno o
varios minoristas. Cada uno de los miembros es una empresa independiente que busca maximizar sus beneficios y
ninguna tiene control absoluto sobre la otra.
Sistemas verticales de marketing

RESUMEN EFIP I
Fabricante, mayoristas y minoristas actúan como un sistema unificado.
✓ Reducen los conflictos entre los miembros del canal
✓ Permiten alcanzar economías de escala
✓ Mejoran el poder de negociación
Sistemas horizontales de marketing

Dos o más empresas independientes que se unen, ya sea para explotar oportunidades de MKT o aúnan recursos.
Por ejemplo Santander Rio se unió con universidades.
Sistemas de marketing multicanal

Una empresa utiliza uno o más canales para llegar hasta uno o más segmentos de mercado.
✓ Logran mayor cobertura de mercado
✓ Aumentan los conflictos entre los miembros del canal
Promoción
Hace referencia a la estrategia que deben diseñar las organizaciones respecto a su comunicación.
Publicidad
Comunicación impersonal y remunerada en la que un promotor o patrocinador presenta y promueve ideas, bienes
y/o servicios.
Efectiva para crear preferencia de marca y para educar a los consumidores.
Tipos de objetivo: Informativo, persuasivo o recordatorio.
Marketing directo
Se basa en la comunicación de canales que llegan directamente a los consumidores con el fin de entregar bienes y
servicios sin intermediarios de marketing.
Ejemplos de estos son: catálogos, correo, venta telefónica, webs, etc.
Fuerza de ventas
Es la que genera más costos por los salarios, comisiones, viáticos, entre otros.
Promoción de ventas
Conjunto de incentivos a corto plazo que se diseñan para estimular rápidamente o en mayor medida la compra de
determinados productos. (Cupones, muestras gratis, garantías).
Relaciones públicas
Engloban un conjunto de programas diseñados para promover y proteger la imagen de la empresa o de sus
productos o marcas.
RESUMEN EFIP I
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Es el sistema que proporciona una estructura que permite la descripción, ejecución y planteamiento de un proceso
de producción.
Este presenta subsistemas formado por:
• Entradas. Recursos humanos y materiales requeridos para efectuar la producción y que constituyen costos
variables.
• Proceso productivo. Actividades que agregan valor a los insumos, por los activos (equipamiento) y que
constituyen los costos fijos.
• Salidas. Es el producto final planificado.
• Subsistema de control. Que se constituye en retroalimentación para futuros procesos productivos.

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RESUMEN EFIP I

UES 21 – Licenciatura en Administración

Las funciones administrativas

La esencia de la planeación se basa en cuatro aspectos:

Administración por objetivos (APO)

Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias

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Pasos en la toma de decisión

Tramos de administración / Tramo de control

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Estructura y proceso organizacional

Departamentalización por tiempos

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Una UEN es una definición simple de negocio que tiene su

El poder puede ser

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Descentralización y delegación de la autoridad

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un subordinado.

Jerarquía de necesidades de Maslow

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Teoría motivacional de la expectativa (Vroom)

Teoría de la motivación con base en las necesidades (Mc Clelland)

Estilos y enfoques de liderazgo

Teorías del Liderazgo

El grid muestra los factores dominantes en el pensamiento del

Los mejores dirigentes son los que se encuentran en el

Teoría del liderazgo como un continuo

Enfoque de contingencia del líder - Fiedler

Enfoque del camino – meta para la eficacia del liderazgo

Liderazgo transaccional y transformacional

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Requisitos del control

Etapas del proceso

Pert (técnica de revisión y evaluación de programas)

Gráfica del punto de equilibrio

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

Las inversiones del proyecto

Calculo de valores de desecho

Construcción del flujo de caja proyectado

Criterios para definir el horizonte de planificación

VAN (Valor actual neto)

IVAN (Índice de valor actual neto)

IVA (Indice de valor actual)

TIR (Tasa interna de retorno)

(PRI) Periodo de recupero de la inversión

Alternativas de financiamiento y tasa de descuento

Los métodos para el cálculo son

Análisis de sensibilidad y riesgo

Las variables que forman parte de un mapa de riego son:

2. Payback (periodo de recupero)

Pueden presentarse diferentes estados de demanda:

Proceso de planificación estratégica

INTERROGANTES. Opera en mercados de alto crecimiento, pero con

2) Oportunidades de crecimiento integrante

3) Oportunidades de crecimiento por diversificación

Proceso de planificación estratégica de una UEN

Identificación del consumidor y los mercados de demanda

Papeles de compra en el mercado de consumo

Etapas del proceso de decisión de compra

Participantes en el proceso de compra empresarial