TEMA 6

CONTROL

La función final que los administradores desempeñan es el control.

Después de que se establecen las metas, los planes formulados, los acuerdos estructurales
delineados y la gente contratada, capacitada y motivada, aún puede salir algo mal.

Constituye una etapa principal en la administración, pues aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá
verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que cerciore
e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos planeados. Esto indica que se
encuentran (planeación y control) estrechamente ligadas como las hojas de una tijera, que
no pueden funcionar a menos que estén las dos.

Para asegurarse que las cosas van a marchar como deben, la administración tiene que
controlar el desempeño de la organización. El desempeño real tiene que ser comparado con
las metas establecidas anteriormente. Si existe cualquier desviación significativa, el trabajo
de la administración volverá a poner a la organización en el camino.

Este proceso de controlar, comparar y corregir es lo que queremos decir, cuando nos
referimos a la función de CONTROL.

Veremos aquí los diferentes enfoques de control, los tipos, entre los que se encuentran los
controles presupuesto, controles contables y los estados financieros.

Los administradores no pueden saber si sus unidades se desempeñan adecuadamente hasta

que han evaluado si las actividades se han realizado y han comparado el desempeño real
con el estándar deseado.

Un sistema de control efectivo asegura, que al término de las actividades, se logran las
metas organizacionales. Mientras mas ayudan tengan los administradores en el logro de las
metas organizacionales, mejor será el sistema de control.

Según lo anterior, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.

Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que están
avanzando satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de
manera eficiente.

El control sirve a los Gerentes para monitorear la eficiencia de sus actividades de

planificación, organización y dirección.
PASOS BASICOS DEL PROCESO DE CONTROL.

Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

En un plano ideal, las metas y objetivos que se han establecido en el proceso de

planificación deben estar definidas en términos claros y mensurables (que se puedan medir)
que incluyan fechas límites específicas. Las metas y objetivos enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir en normas y métodos que se puedan usar para
medir los resultados.

Se debe tomar en cuenta que el proceso de control supone que ya existen los estándares de
desempeño. Estos estándares son los objetivos específicos contra los cuales se puede medir
el progreso. Son formulados en la función de planificación.

Los objetivos son por definición tangibles, verificables y medibles. En este caso dichos
objetivos son los criterios contra los cuales se mide y compara el progreso. Estos
estándares deben desarrollarse en la función de planificación: planeación debe anteceder al
control.

Medir los resultados.

Estos deben hacerse constantemente y repetirse varias veces. La frecuencia con que se
mida dependerá del tiempo de actividad que se va a medir.

Para medir los resultados los administradores utilizan cuatro fuentes de información: la
observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos.

La observación personal, ofrece un conocimiento profundo y de primera mano, de la

actividad real. Esto permite una gran cobertura ya que se pueden observar actividades de
desempeño menor, así como mayor y ofrece al administrador la oportunidad de detectar
omisiones, expresiones faciales, tonos de voz, que pueden ser omitidos por otras fuentes.

Desafortunadamente, la observación personal suele ser considerada una fuente de

información inferior. Esta es objeto de prejuicios de percepción (lo que un administrador
observa, otro podría no observarlo). La observación personal requiere de una buena
cantidad de tiempo.

Los informes estadísticos, incluyen gráficas, gráficos de barras e información numérica; de

tal forma que los administradores pueden utilizarla para evaluar el desempeño.
Aunque los datos estadísticos son fáciles de visualizar y eficaces para mostrar la relación,
ofrecen información limitada sobre una actividad. Los datos estadísticos informan solo
sobre algunas áreas claves y suelen ignorar otros factores importantes.

También es posible obtener información mediante los informes orales, esto es, por medio
de conferencias, reuniones, conversaciones de persona a persona o llamadas telefónicas.
Aunque la información sea filtrada, es rápida, facilita la retroalimentación y permite la
expresión del lenguaje y el tono de voz, así como las propias palabras para transmitir el
significado.

Históricamente uno de los principales inconvenientes de los informes orales fue el

problema de documentar la información para referencias posteriores. Pero con los nuevos
avances tecnológicos, los informes orales pueden ser grabados con eficiencia y volverse
permanentes como si estuvieran escritos.

También es posible medir el desempeño real mediante informes escritos. Al igual que con
los informes estadísticos, los informes escritos son mas lentos, aun mas formales que los
medios orales de primera y segunda mano. Además los informes escritos, por lo general,
son fáciles de catalogar y proporcionan una referencia.

Los administradores deben utilizar las cuatro técnicas de medición para un mayor control.

¿Qué miden los administradores?.

Lo “que” miden es con seguridad mas importante para el proceso de control que “como”
se mide. Seleccionar el criterio equivocado puede dar como resultado serias consecuencias
disfuncionales. Además, lo que se mide determina en gran medida lo que las personas en la
organización intentarán superar.

Determinar si los resultados corresponden a los parámetros.

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a la norma, los gerentes pueden suponer que
“todo está bajo control”.

Tomar medidas correctivas.

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deban tomar medidas.

En esta etapa los administradores pueden elegir entre dos cursos de acción: corregir el
desempeño real, o revisar el estándar.
Si el origen de la variación ha sido un desempeño deficiente, el administrador querrá tomar
una acción correctiva. Esta puede incluir cambios en la estrategia, en la estructura, prácticas
de compensación o programas de capacitación; el nuevo diseño de puesto, la sustitución del
personal, etc.

El administrador debe decidir si tomar una acción correctiva inmediata o una acción
correctiva básica.

La acción correctiva inmediata, corrige en seguida los problemas y vuelve el desempeño

a su rumbo.

Una acción correctiva básica, pregunta o determina “como y porque” se ha desviado el

desempeño y luego procede a corregir el origen o fuente de la desviación.

También es posible que la variación fuera el resultado de un estándar no realista, esto es,
la meta podría ser demasiado alta o baja. En estos casos, el estándar es el que necesita
atención correctiva, no el desempeño.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Es imposible imaginar una organización totalmente desprovista de Control. Se puede hacer

Planeación, se puede crear una estructura de Organización, Dirigir y Motivar a los
empleados; pero si no se verifican las actividades para asegurar que van conforme a lo
planeado y poner de manifiesto las desviaciones para las correcciones pertinentes, no se
cumplirán los objetivos de la Organización y de los Planes creados para alcanzarlos.

Así, el Control tiene importancia porque:

1.- Es fundamento para reiniciar un nuevo proceso de planeación, además

2.- Se da en todas las demás funciones administrativas: Organización, Dirección e
Integración.
3.- Permite conocer realmente lo que se está logrando.
4.- Evalúa el desempeño de los integrantes ante la Organización.
5.- Detecta desviaciones, fallas y errores.
6.- Se aplica a todo: a las cosas, a la persona y a los actos.
7.- Localiza los sectores responsables de la administración, desde el mismo momento
que se establecen medidas correctivas.
8.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
9.- Proporciona información , a cerca de la situación de la ejecución de los planes.
10.- Cierra el Ciclo Administrativo. De hecho todos los controles son a la vez medios de
Previsión para una nueva Planeación.
TIPOS DE CONTROL.

Control pre-operacional. Es el tipo mas deseable de control, previene los problemas por
anticipado. A este control se le llama Control para fomentar el avance, debido a que se
lleva a cabo antes de la actividad real. Se dirige al futuro.

La clave para el Control pre-operacional, es tomar la acción administrativa antes de que se

presente un problema. Estos controles son deseables debido a que permiten a la
administración evitar problemas, en lugar de tener que corregirlos después.
Desafortunadamente, estos controles requieren tiempo e información oportuna y precisa
que suele ser difícil de desarrollar.

Control Concurrente. Se lleva a cabo mientras una actividad está en proceso. El control
se establece mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas
antes de que se vuelvan demasiado costosos.

La forma mas conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, este puede
verificar de manera concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que
puedan presentarse. Si bien se da cierto retraso obvio entre la actividad y la respuesta
correctiva del administrador, la demora es mínima.

Control post-operacional, o de retroalimentación. Es el tipo mas común de control. Se

lleva a cabo después de terminada la acción.

Solo se pone en funcionamiento después de concluida toda la operación; se investigan las

causas de las desviaciones respecto al plano o la norma, y luego los hallazgos se aplican a
actividades futuras parecidas. Es decir, solo se utilizará en un período futuro, cuando se
inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades en las empresas con el fin de
llegar al desempeño deseado.

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN.

El control administrativo es básicamente el mismo proceso elemental en los sistemas

físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentación de la información que muestra desviaciones con respecto a los estándares
y da origen a cambios.

En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar la

información que compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

El control administrativo normalmente se percibe como un sistema de retroalimentación

similar al que opera en el tradicional termostato del hogar.
Esto se aprecia claramente al ver el proceso de retroalimentación en el control gerencial de
la figura 6-1. Este sistema coloca en una luz mas compleja y realista que si se considerara
solamente como un asunto de establecimiento de estándares, medición de desempeño y
corrección de las desviaciones.

Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e
identifican y analizan desviaciones. Pero posteriormente, para realizar las correcciones
necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva y aplicarlo a fin de llegar al
desempeño deseado.

CARACTERISTICAS DE LOS CONTROLES MAS EFICEINTES.

Todos los gerentes alertas desean tener un sistema adecuado y eficaz de controles para que
les ayude a asegurarse de que los sucesos responden a los planes. En ocasiones no se
advierte que los controles utilizados por los gerentes deben diseñarse para la tarea y persona
específica que buscan servir. Aunque el proceso básico y los fundamentos del control son
universales, el sistema real requiere un diseño especial.

De hecho se puede decir, si se quiere que funcionen los controles, deben ser diseñados para
cada caso particular. En suma, deben adecuarse a los planes y puestos, a los gerentes
individuales y su personalidad, a las necesidades de eficacia y eficiencia.

Los controles más confiables y eficaces presentan características comunes, tales como:

Precisión: Los controles se centrarán en los objetivos

fundamentales y no en cuestiones menores o sin
importancia con datos exactos.

Oportunidad: La información debe reunirse, enviarse a quien

corresponda y evaluarse rápidamente si se quiere
tomar medidas a tiempo para lograr las mejoras.

Objetividad: Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de

control, mayores probabilidades habrá de resolver las
desviaciones eficazmente.

Centrarse en puntos estratégicos : El sistema de control habrá de centrarse donde las

desviaciones respecto a los estándares tiene mayores
probabilidades de causar daño.
 Económicamente realista E l costo de instalar un sistema de control deberá ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que
aporta.

Organizacionalmente realista: El sistema de control debe ser compatible con las

realidades de la organización.

Flexibilidad: Los controles han de ser flexibles a fin de que las

organizaciones puedan reaccionar rápidamente a fin de
superar los cambios adversos.

Para que un estándar de control funcione debidamente, es preciso que sea aceptado por los
miembros de la organización como parte integral y justa de su trabajo. Debe además ser
compatibles con la cultura de la organización, pues de lo contrario seguramente no dará
los resultados esperados.

PRINCIPIOS DEL CONTROL.

En general, los principios básicos del Control se dirigen a :

-
- Lograr y suministrar la información necesaria a quien por su posición debe tomar
decisiones estratégicas u operativas.
- Lograr los datos en un ambiente de cooperación y no de temor, puesto que es
conocido que hay más participación del personal cuando existe estabilidad emocional
que cuando hay problemas psicológicos.

PRINCIPALES FORMAS DE CONTROL

Controles no financieros: Control de costo.

Control de inventarios
Control Estadístico de Calidad
Control de mantenimiento
Control de personal

Controles Financieros: Control Presupuestario

Control Contable
CONTROLES NO FINANCIEROS

CONTROL DE COSTO

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una
de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados gastos en la producción.

El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estándar por unidad.

El gerente puede hacerse diferentes preguntas:

¿Se han incrementado los precios de los materiales?,
¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional?.

La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.

CONTROL DE INVENTARIO.

Los inventarios son las existencias de materia prima, bienes medio terminados (llamados
trabajo en proceso) y bienes terminados que tiene una organización para satisfacer las
necesidades de sus operaciones. Así los inventarios representan una inversión considerable
y una posible fuente de desperdicio, que se debe controlar con gran atención.

Si los gerentes y administradores llevan inventarios demasiado altos, estarán perdiendo

dinero por el almacenaje y perderán dinero si los inventarios sufren daño o robo. Por otra
parte los gerentes que se quedan sin inventarios, quizás tengan que detener la producción
mientras reciben los suministros necesarios, desperdiciando tiempo y mano de obra.

Para reducir estos costos al mínimo y para llevar inventarios en cantidades optimas, se han
desarrollado numerosos modelos matemáticos computarizados de inventarios, para ayudar a
los gerentes de operaciones a decidir cuando ordenar inventarios y en que cantidad.

A mediados de los años setenta, el mundo fijó la vista en el Kaban japonés, o Sistema de
Inventarios justo-a-tiempo (JAT). El Kaban trata de llegar a un estado ideal donde las
cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas.

Esto reduce al mínimo los costos por manejo de materiales, los gastos por almacenar y
mover inventarios del almacén a la fábrica. Los materiales se compran con mas frecuencia
y volúmenes mas pequeños, “justo a tiempo” para ser usados y los bienes terminados son
producidos y entregados “justo a tiempo” para ser vendidos.
El correcto funcionamiento del método JAT supone el cumplimiento de varios requisitos:
1. Muy alta calidad de las partes; una parte defectuosa podría detener por completo la
línea de ensamblaje.
2. Relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores.
3. Idealmente, cercana ubicación de los proveedores respecto de la compañía, así
como disponibilidad de transporte confiable.

CONTROL DE MANTENIMIENTO

Uno de los factores que alteran la productividad es el mantenimiento del mobiliario y

equipos, y dado que esta responsabilidad es del directivo, es necesario que la delegue o
comparte con un experto en la materia. Para ello es necesario llevar un estricto control de
las acciones de prevención y mantenimiento que se realicen, ya sea por el personal
especializado de la empresa o por el personal de contratación externa. Así, el control
permite y garantiza la confiabilidad en la operatividad de los recursos.

Uno de los aspectos que requiere atención especial es el mantenimiento preventivo y

correctivo.
El Mantenimiento Preventivo consiste en la revisión programada de la operación y el
funcionamiento de los equipos, las instalaciones y las áreas del servicio, del mantenimiento
del señalamiento para la seguridad e higiene y de la capacitación permanente acerca de las
técnicas de operación, mantenimiento y seguridad.
El Mantenimiento Correctivo consiste en la reparación correcta y oportuna de los
desperfectos y descomposturas de los recursos, en la reposición de los aditamentos y
accesorios y en la atención de las demandas urgentes que se generen en el servicio.

Como ya se mencionó, esta función debe estar plenamente controlada, y para ello es
necesario elaborar un programa de mantenimiento que abarque lo siguiente:

1. Diagnostico del mantenimiento

2. Calendario de atención preventiva y correctiva
3. Guía de seguimiento del mantenimiento
4. Bitácora de los reportes y coordinaciones.

CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

El control de calidad hace énfasis en identificar los errores ya ocurridos. Es la verificación

de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, confiabilidad, terminado o
cualquiera de una variedad de características ) para asegurar que cumplen con algunas de
las normas preestablecidas.
Es posible que el control de calidad sea necesario en uno o varios puntos, empezando por la
recepción de los insumos. Continuará con la producción en proceso y todas las etapas hasta
el producto final.

Al implantar el control de calidad, los administradores deben empezar por preguntar si

esperan examinar el 100% de los artículos o si se puede utilizar una muestra. La muestra
estadística, por lo general son menos costosas y en ocasiones, resultan la única opción
posible.

El control estadístico de calidad se basa en la Teoría Estadística y en el Cálculo de

Probabilidades aplicadas a la Teoría por Muestreo. Es correctivo, preventivo, lo cual
significa que este tipo de control ayuda a impedir que se produzcan defectos.
Generalmente se visualiza en un gráfico y, se denomina: Gráfico de Control Estadístico de
Calidad.

Hay dos categorías de procedimientos de control estadísticos de calidad: el muestreo de

aceptación y el control de procesos.
El muestreo de aceptación se refiere a la evaluación de los materiales adquiridos o
fabricado, o a los productos que ya existen. La decisión de aceptar o rechazar el lote se
basa en un cálculo de un riesgo de error de la muestra.
El control de proceso se refiere a muestrear los artículos durante el proceso de
transformación para ver si éste está bajo control.

El Control de Calidad es un trabajo exigente, y ayuda a prevenir defectos. Se revelan los

orígenes de las dificultades, se pueden localizar y corregir costosos errores antes de que
ocurra un gran desperdicio y retrabajo. Elimina la necesidad de rechazar todo el trabajo y
las verificaciones consiguiente.

CONTROL DE PERSONAL
El elemento esencial de las organizaciones son las personas.
En las actividades de control no se puede olvidar que son las personas las que están al
principio y al final del control.

Es el elemento más difícil de controlar en una organización es el propio ser humano, ya que
su personalidad está sujeta a todo tipo de circunstancias, en los cuales muchas veces el
individuo refleja su actitud ante su responsabilidad laboral; además, se debe tomar en
cuenta sus derechos y el respeto a su jornada de trabajo.

El directivo de un servicio, durante la planeación de la operación de los recursos, debe

prever las situaciones que puedan afectar la operación y que al no ser tomadas en cuenta,
presenten graves repercusiones en la operación y, consecuentemente, en el aspecto
financiero.
Las incidencias que deben planearse para un eficaz control del personal son la cobertura de
las plazas por faltas programadas, como días de descanso obligatorio, vacaciones,
incapacidades, licencias sin o con goce de sueldo, comisiones y renuncias.

Los criterios para diseñar el control de personal son los siguientes:

1. Se deben identificar las necesidades de cobertura por carga de trabajo y por área o
sección.
2. Se debe asignar el número de personal basándose en las áreas de trabajo, las
categorías y los turnos del personal.
3. Se deben identificar los días de descanso obligatorio y períodos vacacionales de
cada trabajador. Se debe planear el control por períodos acordes a la rotación por
áreas; el mas conveniente es el mensual.
4. Se debe llevar el registro diario de las incidencias de cada persona; esto se hace
mediante claves.

Con base a lo anterior, es posible cumplir con el objetivo del control del personal, el cual
consiste en mantener un equilibrio entre el personal necesario en las áreas y las cargas de
trabajo que aquellas necesitan.

Otro mecanismo de control de personal es la llamada Evaluación del Desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso para evaluar el desempeño laboral de los
individuos a fin de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos.
Las organizaciones utilizan las evaluaciones del desempeño para tomar diferentes
decisiones sobre los empleados, como incrementos de sueldo, necesidades de capacitación,
así como ofrecer la documentación para apoyar las decisiones de liquidación.

Uno de los métodos mas antiguos y mas conocidos para evaluar son las escalas gráficas de
clasificación. Este método señala una serie de factores de desempeño como la cantidad y
calidad del trabajo, el conocimiento del puesto, la cooperación, lealtad, asistencia,
honestidad e iniciativa.

Controles directos. Son controles de supervisión directa que realiza el directivo al

inspeccionar directamente el trabajo de los subordinados; y el que ejerce gracias a los
procedimientos, normas, reglas y valores organizativos que formalizan el comportamiento
del trabajador.

Controles indirectos. Es responsabilidad del empleado realizar las actividades oportunas

para cumplirlas. Ejemplo: los vendedores se les exige que vendan determinado número de
productos mensual.
Otro mecanismo de control son los Procesos Disciplinarios. Estos se llevan a cabo cuando
un trabajador no puede trabajar en forma satisfactoria (aun con nuestras indicaciones) o,
peor, viola las reglas o políticas organizacionales.

Disciplina, son las acciones tomadas por un administrador para obligar a que se sigan los
estándares y reglamentos de la organización. Por lo general se sigue una secuencia
tradicional de cuatro pasos: advertencia oral, advertencia escrita, suspensión y despido. Sin
embargo, este orden progresivo se puede modificar si la variación conductual es en extremo
grave. Por ejemplo, robar o atacar a otro empleado intentando causarle daños serios puede
dar como resultado una suspensión o despido inmediato.

CONTROL FINANCIERO

Control Presupuestario.

Un instrumento de control administrativo ampliamente utilizado es el presupuesto. De

hecho en ocasiones se ha considerado que la elaboración de presupuestos es el instrumento
para lograr el control. Sin embargo, existen muchas herramientas no presupuestarias que
son esenciales también.

Cuando se establece un presupuesto, proporciona la dirección, indica qué actividades son

importantes, cuantos recursos deben distribuirse a cada actividad. Por supuesto, también es
un mecanismo de control. Provee los estándares contra los cuales puede medirse y
compararse el consumo de los recursos.

“El control presupuesto, es el proceso de averiguar que está sucediendo con la

formalización de los planes en términos cuantitativos denominados presupuestos, para un
determinado período futuro en una organización privada o pública dada”.

E presupuesto como elemento de planificación y control.

El presupuesto no debe ser considerado un instrumento puramente administrativo y

contable, sino también como:

 Una herramienta de política fiscal, en cuanto expresa transacciones concretas y resultados

propuestos, decisiones del más alto nivel y contribuye a través del ejercicio del poder a
ejecutarlo.
 Un instrumento de planificación, en cuanto contiene metas que cumplir con determinados
medios.

 Un instrumento de administración, en cuanto debe realizar acciones específicas para

coordinar, ejecutar y controlar los planes y programas.

 Un instrumento de control, en cuanto establece normas claras, da información por lo

que puede medirse mas fácilmente los criterios aprobados antes.

Si bien la aplicación del control Presupuestario tiene ventajas como es: establecer en forma
ordenada y sistemática de gestión administrativa; crear un hábito analítico para la
consecución de los objetivos; obligar a las unidades a establecer una relación entre ellas;
estimular la participación del recurso humano. También presenta limitaciones o
desventajas, como puede ser: no es un sustituto de las decisiones de los ejecutivos; el
presupuesto es una estimación, por lo cual está sujeto a previstos que se deben tomar en
cuenta; es necesario adaptarlo constantemente a las situaciones externas e internas de la
organización; no asegura su perfecta ejecución en forma automática, sin la participación
activa de los directivos.

Control Contable.

El Control Contable, es un control de retroalimentación; se utilizan regularmente para

evaluar, interpretar, analizar lo que ocurrió y tomar decisiones sobre la actuación financiera
futura. Además, es un medio formal de reunir datos para ayudar y coordinar las decisiones
colectivas a la luz de los papeles y objetivos de una organización, brinda mayor facilidad y
flexibilidad en la información financiera más completa y detallada, muy valiosa para los
negocios, los bancos, el gobierno y los individuos particulares en general.

Definición de Contabilidad.

El principal sistema de información cuantitativo que se utiliza en la casi totalidad de las

organizaciones es el Sistema Contable: un sistema de información por medio del cual se
registran, acumulan y comunican los datos financieros, con el fin de posibilitar la toma de
decisiones . Su información sirve para guía y control de ciertas operaciones comerciales,
por lo tanto es importante definir que e Contabilidad:

“ El arte de registrar, clasificar y resumir en forma significativa y en términos de dinero,

las transacciones y los eventos que sean por lo menos, en parte, de carácter financiero, así
como, de interpretar sus resultados”.
Relaciones de la Contabilidad con diversas disciplinas.

DERECHO MERCANTIL: Regula la obligatoriedad de los libros de contabilidad,

requisitos y formalidades que deben cumplir aquellos

DERECHO CIVIL: Regula la propiedad de los bienes y la forma de

adquirirlos, contratos de compra y venta, disposiciones
para hipotecas, préstamos, interés, etc.

DERECHO LABORAL: La parte relativa a prestaciones sociales, pago de utilidades

en la empresa.

DERECHO TRIBUTARIO: Se exigen normas y requisitos en cuanto a los

comprobantes y libros de Contabilidad de uso obligatorio
para la declaración de impuestos sobre la renta.

Todo lo anterior indica que el Sistema Contable, es el principal sistema de información

cuantitativa en casi cualquier organización. Un sistema contable efectivo proporciona
información para tres claros fines y propósitos:

 Información Interna para la Organización, a ser usada en la planeación y el control de las

operaciones rutinarias.

 Informes Internos para la Administración, documentos a ser usados en la Planeación

Estratégica, esto es, en la forma de decisiones especiales y en la formulación de
políticas generales y planes a largo plazo.

 Información Externa para el Gobierno, clientes, proveedores, accionistas, inversionistas

y otras instituciones externas.

Tanto la Administración (entidades internas), como las Instituciones (entidades externas),

están interesadas en los tres propósitos de la Contabilidad; pero el énfasis de uno y otros
difieren. Eso da origen a : La Contabilidad Administrativa(interna) y La Contabilidad
Financiera(externa).

Contabilidad Administrativa
Es el Sistema de Información al servicio de las necesidades internas de la administración,
con orientación pragmática destinada a facilitar todo lo relacionado con la acumulación,
clasificación e interpretación de la información que ayuda a los ejecutivos a cumplirlos
objetivos organizacionales.
La Contabilidad Administrativa da importancia a loa información interna. Está enfocada
hacia el futuro, cuya información ayuda a cumplir los objetivos organizacionales.

Contabilidad Financiera.

Es el Sistema de Información que expresa en términos cuantitativos y monetarios las

transacciones que realiza una entidad económica. Se ocupa principalmente de los estados
financieros. Trata principalmente lo relativo al propósito de la información externa y
tradicionalmente ha estado orientada hacia lo histórico y los aspectos administrativos del
informe externo.

La Contabilidad Financiera tiene énfasis en producir información para usuarios externos:

accionistas, proveedores, empleados, clientes, instituciones diversas. Genera información
de eventos pasados, es esencialmente histórica. Se encuentra regulada por reglamentos
externos. Considera la información financiera como una totalidad, esta limitada en forma
estricta por los principios contables generalmente aceptados.

En general, los Sistemas Contables, son los medios para obtener la información histórica en
relación con las actividades financieras de una organización pública o privada, a fin de
tomar las mejores decisiones que son los fines.

Estados Financieros.

La Contabilidad Financiera se ocupa fundamentalmente de los ESTADOS FINANCIEROS.

Son análisis en términos monetarios de las transacciones contables de bienes y servicios de
una organización, dentro de ella y procedente de ella, presentados en cuadros sinópticos,
extractados de los registros de Contabilidad.
Muestra razonablemente la situación económico-financiera de la empresa, para una fecha
precisa y /o su evolución durante dos fechas.

Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y
servicios que entran y salen de la organización.

El Estado Financiero ofrecen un medio de controlar tres aspectos principales de una

organización:

 Su liquidez: capacidad de convertir los activos en efectivo.

 Su situación financiera: equilibrio a largo plazo entre deuda y capital social.

 Su rentabilidad: capacidad de obtener utilidades.

Los estados financieros mas comunes , usados por organizaciones grandes y pequeñas por
igual, son los estados de resultado y los balances generales.

Balance General. Es la situación financiera de la organización en un momento en

particular. En su forma mas simple, el balance general describe a la empresa en términos
de sus activos, pasivos y capital contable.

Ecuación Contable.

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL

El activo está constituido por todos los derechos de los bienes que posee una empresa para
mantener su relación económica financiera para consigo misma y para con terceras
personas . Los activos de una empresa van desde el dinero que está en el banco, hasta el
valor de su buen nombre en el mercado.

El pasivo son las deudas y obligaciones que tiene la empresa con terceras personas .

El capital es la participación real de la empresa; está dado por la diferencia del activo y el
pasivo.

AUDITORIA

Es una verificación formal de las cuentas , registros, actividades operativas o desempeño de

una organización. En esencia, esta diseñada para verificar los mecanismos de control de
una organización.

Auditoria externa: Es la verificación de los estados financieros de una organización por

medio de una empresa de contaduría externa e independiente. La organización crea sus
propios estatutos financieros por medro de sus propios contadores. La función del auditor
externo es verificar las diferentes cuentas sobre los estatutos financieros con respecto a su
precisión y conformidad con las prácticas de contabilidad general aceptadas.

Auditoria interna: La realiza el personal financiero o de contabilidad de una organización.

Comprende la verificación de los estados financieros igual que la auditoria externa, pero
además incluye una evaluación de las operaciones, procedimientos y políticas de la
organización mas las recomendaciones para mejorarlas.

DISFUNCIONES DEL CONTROL

En ocasiones los controles empleados por las organizaciones generan efectos colaterales.
Los directivos deben ser conscientes de que cualquier sistema de control puede ocasionar,
junto a los efectos positivos, ciertas consecuencias indeseables que serán denominadas
Disfunciones del control.

Los factores que ocasionan la oposición al control son variadas. Motivos como la
percepción de que los estándares son injustos, el rechazo a los objetivos fijados, la poca
confianza en la medición o incluso el no ser capaz de entender el sistema de control,
pueden hacer fracasar el mismo.

Existen muchas formas particulares de respuesta negativas. A título de ejemplo, un sistema

de control puede llegar a propiciar:

 Manipulación de las cifras y que distorsionen los cálculos,

 La disminución de la calidad,
 La frustración del empleado y la desmotivación en el trabajo,
 El echar la culpa de los propios errores a otras personas,
 Los enfrentamientos entre la dirección y los trabajadores,
 La disminución de la coordinación entre los departamentos cuando cada uno lucha
por su cuenta para alcanzar sus estándares,
 Las conductas especulativas que anteponen los intereses a corto plazo de los
individuos a los intereses a largo plazo de la organización.