UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Módulo 9 Clase Planeación y Control

Módulo #9

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Planeación y Control Código: PCE-1804
Unidades valorativas: 4 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Describir los diferentes problemas que enfrentan las compañías
multinacionales.
2. Analizar diversas prácticas de las empresas multinacionales.

Competencias a alcanzar:
1. Explicar los principales problemas y prácticas que realizan las compañías
multinacionales.
2. Aplicar los diferentes conceptos y técnicas aprendidas a lo largo del
curso para la implementación de controles administrativos.

Descripción Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este módulo son:
1. Lectura del material designado sobre los temas ya señalados.
2. Realización de una tarea individual sobre las empresas multinacionales y
la compensación.
3. Videos sobre la globalización y la diversidad cultural en las
organizaciones.
4. Entrega del proyecto final para la implementación de controles
administrativos.
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II. Contenido
INTRODUCCIÓN

E m p r e s a s m u l t in a c i o n a l e s

E
n este módulo veremos los
problemas y prácticas del
control administrativo en las
empresas multinacionales (también
llamadas transnacionales). La
m ayoría de las prácticas para
controlar las operaciones
extranjeras son semejantes a las
aplicadas en las operaciones
nacionales. Los procesos de planeación y control que hemos visto
hasta ahora (planeación estratégica, preparación del presupuesto,
análisis de las desviaciones, reportes, evaluación del desempeño y
sistema de remuneración para administradores) son por lo general
aplicables a las empresas multinacionales, pero necesitan ajustarse
al contexto en que estas operan.

Hay tres problemas particulares en las empresas globales: 1)

diferencias culturales; 2) fijación de precios de transferencia y 3)
tasas de intercambio. Este módulo se dedica a estos tres temas. Si
bien nuestro análisis se basa en las características de una
corporación estadounidense y sus filiales en el extranjero, en
general los problemas que enfrenta cualquier empresa con filiales en
otros países son iguales.

Diferencias culturales

Una de las variables contextuales más

importantes que influyen en el control
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administrativo de una empresa m ultinacional es la diferencia cultural

entre diversos países. Por definición, una empresa multinacional
opera en varios países y, por ende, debe enfrentar diferencias
culturales cuando el encargado de la oficina coordina y controla sus
filiales. Ya sea en una compañía o en una nación, “cultura” se refiere
a los valores, conceptos y normas de conducta compartidos. Cuando
en una empresa participan gentes de diversas nacionalidades, con
frecuencia se observan profundas diferencias culturales nacionales y
regionales, que tienen una importante relación con el control
administrativo. Hofstede, propone una forma de entender las
culturas: tras realizar un análisis sistemático de las diferencias
culturales con base en un cuestionario que respondieron cerca de
80,000 empleados de IBM en 64 países, Hofstede descubrió que las
culturas difieren en cuatro dimensiones:

1. La desigualdad de poder, se refiere al grado en el que el

poder se distribuye y centraliza de manera incomparable. Entre
las culturas con una discrepancia grande de poder se
encuentran las de Filipinas, Venezuela y México. Algunas
culturas con una menor discrepancia de poder son las de
Israel, Dinamarca y Austria.

2. El individualismo/colectivismo, se refiere a la medida en que

las personas se definen como individuos o como parte de un
grupo más grande. Entre las culturas muy individualistas se
encuentran las de Estados Unidos, Australia y Gran Bretaña.
Algunas culturas colectivistas son las de Arabia Saudita,
Venezuela y Perú.

3. La aversión a la incertidu mbre, se refiere a la medida en que

la gente se siente am enazada por situaciones am biguas. Las
culturas con mayor aversión de la incertidumbre son las de
Japón, Portugal y Grecia. Las de menor aversión, son las de
Singapur, Hong Kong y Dinamarca.
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4. La masculinidad/feminidad, se refiere al grado en que los

valores predominantes destacan la asertividad y el
materialismo (“masculinos”) y dejan de lado a la gente y la
calidad de vida (“fem eninas”). Algunos ejem plos de culturas
muy “masculinas” son Austria, Suiza e Italia. Algunas culturas
muy “femeninas” son Suecia, Noruega, los Países Bajos y
Dinamarca.

Otro esquema de clasificación es el que propone Hall, quien

declara que las culturas pueden clasificarse dentro de una gama que
va desde “culturas de bajo contexto” (Alemania, Suiza, Noruega,
Suecia, Dinam arca, América del Norte, Gran Bretaña), donde la
gente va directo al grano y negocia de la forma más eficiente
posible, hasta “culturas de alto contexto” (China, Corea del Norte,
Japón, Arabia Saudita), donde la gente intenta establecer relaciones
personales antes de ocuparse de los negocios y donde las
negociaciones son lentas y rituales.

Con base en lo anterior, es posible hacer varias conjeturas sobre

los sistemas de planeación y control más eficaces para distintas
culturas. En culturas individualistas, es posible que los empleados
prefieran recompensas con base en el desempeño individual,
mientras que las recompensas basadas en el trabajo de grupo
probablemente sean más preferidas en culturas colectivistas. En
culturas con una discrepancia leve de poder, tal vez se prefiera la
descentralización de la toma de decisiones y una mayor participación
en la elaboración del presupuesto. Lo opuesto puede suceder en
culturas con una mayor discrepancia respecto del poder. La
evaluación subjetiva del desem peño será m ás eficaz en culturas con
poca aversión a la incertidumbre, a diferencia de aquellas con una
elevada aversión. Los sistemas formales de planeación y control
serán mejor recibidos en culturas de bajo contexto, mientras que en
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las culturas de alto contexto, se considerará esencial establecer

relaciones interpersonales de confianza, por lo que quizá serán más
eficaces los controles informales.

Los ejecutivos de empresas multinacionales deben comprender y

respetar las diferencias culturales y adaptar los controles
administrativos a cada país.

Fijación de precios de transferencia

La fijación de precios de transferencia de bienes, servicios y

tecnología es una de las principales diferencias entre el control
administrativo de operaciones nacionales y extranjeras. En las
filiales en el extranjero deben tomarse en cuenta otros aspectos
importantes para fijar el precio de transferencia. Entre ellos se
encuentran los siguientes:

1. Impuestos. Las tasas efectivas de impuesto al ingreso difieren

considerablemente entre países. Un sistema de fijación de precios
que asigne utilidades a países con impuestos bajos pueden
reducir el pago global de impuestos al ingreso.

2. Regulaciones gubernamentales. En ausencia de regulaciones

gubernamentales, la empresa fijaría sus precios transferencia
para reducir al mínimo posible el ingreso gravable en los países
con altas tasas de impuesto al ingreso. Sin embargo, las
autoridades fiscales están conscientes de esta posibilidad y los
gobiernos aplican normas que afectan la forma de calcular los
precios de transferencia.

3. Aranceles. A menudo los aranceles se calculan como porcentaje

del valor de importación de un producto. Mientras más bajo sea el
precio, mas bajo será el arancel. Por lo general, los aranceles y
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los impuestos tienen efectos opuestos en la fijación de precios de

transferencia. Aunque los aranceles para bienes enviados a un
país sean bajos, si el precio de transferencia también lo es, la
utilidad obtenida en ese país – y, por ende, el im puesto local a los
ingresos por utilidades- será correspondientemente alta. Así, para
asignar un precio de transferencia adecuado debe calcularse el
efecto neto de estos factores.

4. Regulaciones del comercio exterior. Algunos países limitan la

importación de ciertas mercancías. En estas condiciones, un
menor precio de transferencia permite que la filial importe una
m ayor cantidad de estos productos.

5. Transferencia de fondos. Es probable que una empresa prefiera

acumular fondos en un país. Los precios de transferencia son una
forma de transferir fondos hacia un país o desde él.

6. Empresas conjuntas (joint ventures). Las empresas conjuntas

complican aun más la fijación de precios de transferencia.
Supongam os que una em presa estadounidense está asociada en
Japón con una compañía local. Si la empresa estadounidense
cobra un precio más alto por un componente enviado a Japón, es
probable que el socio japonés de la empresa conjunta se resista a
pagarlo, pues disminuiría las utilidades de la em presa japonesa y,
en consecuencia, las utilidades del socio japonés de la sociedad
conjunta.

Uso de métodos de fijación de los precios de transferencia

Consideraciones legales

Casi todos los países imponen algunas limitaciones a las empresas

para fijar los precios de transferencia en transacciones con sus
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filiales extranjeras. La finalidad es impedir que las multinacionales

evadan im puestos en el país anfitrión. Veam os los siguientes:

• Para pagar menos impuestos, las multinacionales

estadounidenses transfieren fondos a países con bajas tasas
de impuestos sobre los ingresos. Por ejemplo, las Islas Caimán
tienen 50 bancos.

• Las multinacionales estadounidenses trasladan “en el papel”

sus oficinas corporativas a las Bermudas, donde no hay
impuesto sobre la renta de las empresas. Por ejemplo,
Ingersoll-Rand y T yco International, tienen en Berm udas sus
oficinas corporativas y operan todos sus
demás negocios en otros lugares.

• Las empresas transfieren capital intelectual (patentes) a

Irlanda, país de gravámenes bajos. Las oficinas centrales
estadounidenses pagarán una suma considerable por los
derechos de usar el capital intelectual, con lo que transfieren
ingresos gravables de un país de altos impuesto a uno de bajos
impuestos.

Debido a abusos como los mencionados, el gobierno de los

Estados Unidos, ha establecido regulaciones en la sección 482 del
Internal Revenue Code. La sección 482 estipula reglas para
determinar los precios de transferencia en las ventas entre miembros
del grupo controlado (una empresa que controla operaciones entre
centros de utilidades nacionales y extranjeros). Los métodos
aceptables de fijación de precios entre empresas, en orden
descendente, son los siguientes:

1. Método de precios comparables no contralados. Un precio para

una filial en otra ubicación se calcula a partir de las ventas
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comparables de bienes o servicios entre la empresa multinacional

y clientes en el extranjero, o entre dos empresas distintas.

Entre las circunstancias que pueden influir en el precio se

encuentran la calidad del producto, términos de venta, nivel del
mercado y el área geográfica en donde se vende el artículo, pero
se excluyen los descuentos por volumen, subsidios para
promociones y pérdidas especiales debidas a variaciones
cambiarias y diferenciales de crédito.

En algunos casos se permiten precios menores, e incluso

ventas a precios inferiores al costo total; por ejemplo, durante el
periodo de ingreso en un nuevo mercado o para mantenerse en un
mercado existente en un área particular.

2. Método de precio de reventa. Si no se dispone de ventas

comparables, otro método preferido es el precio de reventa. El
contribuyente procede a partir del precio final de venta al que una
filial le vendió un bien en una transacción no controlada
(transacción entre empresas independientes que negocian entre sí
a distancia). A este precio de reventa se le resta un porcentaje
adecuado de sobreprecio, con base en las ventas no controladas
de la misma empresa afiliada o de otros revendedores que
ofrezcan artículos semejantes en un mercado comparable.
También son útiles los porcentajes de sobreprecio de los
competidores y los promedios de la industria.

3. Método de acumulación de costos. Con este método,

considerado el menos frecuente de los tres descritos, el punto de
partida para determinar un precio a distancia es el costo de
fabricar el producto, calculado de acuerdo con prácticas
contables, expresada como un porcentaje del costo, con base en
ventas similares no controladas hechas por el vendedor, otros
vendedores, o en la tasa prevaleciente en la industria.
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A continuación se presenta una representación esquemática de

estos tres métodos:

1. Método de precios comparables no controlados:

Precio de transferencia = Precio pagado en ventas comparables no

controladas ± Ajustes

En una venta controlada, la transacción se realiza entre dos miembros de un grupo

controlado. En una venta no controlada, una de las partes no es miembro del grupo
controlado.

2. Método de precio de reventa:

Precio de transferencia = Precio de reventa aplicable - Sobreprecio

adecuado ± Ajustes

El precio de reventa aplicable es el precio al cual el comprador

del producto adquirido en una venta controlada lo revende en una
venta no controlada.

Sobreprecio adecuado = Precio de reventa aplicable x Porcentaje del

sobreprecio adecuado

Porcentaje de sobreprecio adecuado = Porcentaje de la utilidad bruta (expresado

como porcentaje de ventas) que gana el
comprador (revendedor) u otra parte en
una compra y reventa no controladas
semejantes a la reventa controlada.

3. Método de acumulación costos

Precio de transferencia = Costos + Sobreprecio adecuado ± Ajustes

Sobreprecio adecuado = Costos x Porcentaje adecuado de utilidad bruta

Porcentaje de sobreprecio adecuado = Porcentaje de la utilidad bruta (expresada

como porcentaje de los costos) que gana el
vendedor u otra parte en una venta no
controlada semejante a la venta controlada.
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Implicaciones de la sección 482

Desde el punto de vista del control administrativo, hay dos
implicaciones importantes de la sección 482, las cuales analizaremos
a continuación:

1. Libertad en los precios de transferencia. Como existe cierto

grado de discrecionalidad en la aplicación de la sección 482 en
muchos bienes y servicios, puede haber variaciones considerables
en el precio de transferencia permitido para un artículo en
particular. La directiva puede reducir los impuestos al ingreso y
los aranceles si mantiene los precios de transferencia tan bajos
como lo permita el margen de maniobra. Por ejemplo, si una
empresa matriz estadounidense vende un producto a la filial en un
país con tasas de impuesto sobre la renta inferiores a las de
Estados Unidos, las utilidades se canalizan a la filial extranjera si
el precio de transferencia se m anti ene tan bajo como sea
legalmente posible. Sin embargo, esta práctica puede causar un
problema de control administrativo, pues la filial en el extranjero
reportaría mayores utilidades y las de la matriz estadounidense
serian menores a las que habría obtenido si la transacción se
hubiese realizado entre dos entidades i ndependientes de crédito.

Hay dos políticas opuestas para abordar este problema. Algunas

empresas permiten que sus filiales hagan negocios a distancia y que
paguen los impuestos y aranceles correspondientes. Con esta
política la fijación de los precios de transferencia en el extranjero
será en esencia igual que la fijación de los precios de transferencia
nacionales.

En el otro extremo la casa matriz puede controlar por completo

los precios de transferencia en el extranjero con el propósito de
reducir los costos corporativos totales, aumentar al máximo el
flujo de efectivo u obtener la mezcla óptima de divisas.
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2. Limitaciones legales de la fijación de los precios de

transferencia. En algunos casos las norm as legales pueden
indicar que se emplee un sistema de fijación de los precios de
transferencia o que no se emplee no en particular.

En otros casos, el planteamiento implícito de “costo total” en la

sección 482 puede limitar la capacidad de una empresa para
transferir algunos productos por debajo del costo total. Por
ejemplo, el departamento de marketing tal vez desee lanzar un
nuevo producto en un mercado a un precio menor del normal,
quizás por debajo de sus costos íntegros. Esto puede parecer una
buena táctica de marketing, pero las autoridades fiscales tal vez
no lo reconozcan como un procedimiento valido para calcular el
precio de transferencia.

Tipo de cambio

Los flujos de caja de una empresa estadounidense se denominan

en dólares, y en cualquier m om ento
cada dólar tiene el mismo valor que
otro. En cambio, los flujos de caja de
una empresa multinacional (EMN) se
denominan en varias divisas, y el valor
de cada una en relación con el dólar es variable. Estas
variaciones dificultan medir el desempeño de las filiales y de sus
administradores. Las EMN enfrentan riesgos cambiarios, de
transacción y económicos debido a las variaciones del tipo de
cambio. Primero analizaremos brevemente las tasas de cambio y
después definiremos los tres tipos de riesgos y sus implicaciones
en el diseño de sistemas de control administrativo.
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Tipo de cambio

Un tipo de cambio es el precio de una divisa en térm inos de otra.

Se expresa como la cantidad de unidades de la divisa nacional
que se necesita para comprar una unidad de una divisa extranjera.

Ilustración 9.1 Tipos de cambios de varias divisas (31 mayo

2013)

Dólar por Divisas por

País Unidad monetaria divisa dólar
Japón Yen japonés 0.0106 94.235
Europa Euro 0.78 1.2821
Canadá Dólar canadiense 1.0175 0.9828
Rusia Rublo ruso 31.0534 0.0322
Brasil Dólar real brasileño 2.024 0.4941

Fuente: http://valordeldolar.com/USDCHF.php

A los tipos de cambio que se cotizan habitualmente (como los de la

ilustración anterior) se les llama tipo de cambio nominales. El tipo
de cam bio co rriente (sp ot) es el tipo de cam bio nominal en un día
determinado. El tipo de cambio real es el tipo de cambio corriente
ajustado al diferencial de inflación entre los dos países en cuestión.
También hay tipo de cambio adelantado (forward), que son tipos de
cambio conocidos hoy, con los cuales se efectúan operaciones que
concluirán posteriormente.

Distintos tipos de riesgo relacionados con el tipo de cambio

1. El riesgo cambiario es el riesgo al cual se exponen el Estado de

Resultados y el Estado de Situación Financiera de las empresas
multinacionales debido a las variaciones de los tipos de cambio
nominales. Se debe a que las EMN deben consolidar sus cuentas
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en una sola divisa (por lo general la de su país de origen), aunque

sus flujos de caja se denom inen en varias divisas. Comprender el
riesgo cambiario en la EMN equivale a conocer la respuesta a la
siguiente pregunta: como los flujos de caja de una empresa se
denominan en varias divisas, y como ha habido cambios en los
valores nominales de las divisas durante el año, ¿cómo deben
consolidarse los ingresos, gastos, activos y pasivos en una divisa
en un m om ento dado?
2. El riesgo de transacción, ocurre cuando una empresa realiza
transacciones internacionales en un momento determinado, pero
acuerda hacer los pagos posteriormente. Mientras llega el
m om ento de cobrar o pagar, el tipo de cambio nominal puede
cambiar y poner en peligro el valor de las operaciones. Algunos
ejemplos son las cuentas por pagar o cobrar y los pagos
pendientes de deuda o intereses en divisas extranjeras.
3. El riesgo financiero, es la exposición de los flujos de caja de la
empresa a las fluctuaciones del tipo de cambio real. Al riesgo
financiero también se le conoce como riesgo de operación o
riesgo competitivo de los tipos de cambio.

Selección de parámetros para la evaluación del desempeño

Hay básicamente tres parámetros que pueden usarse para elaborar y

dar seguimiento a los presupuestos: 1) el tipo de cambio vigente al
m om ento de elaborar los presupuestos (tipo de cam bio inicial); 2) los
tipos de cambio proyectados al momento de elaborar los
presupuestos (tipo de cam bio proyectado) o 3) los tipos de cambio
reales vigentes al momento en que se revisa la ejecución de los
presupuestos (tipo de cambio “final”). Así, hay nueve combinaciones
posibles de parámetros para la elaboración y el seguimiento de
presupuestos, como se aprecia en la siguiente figura.
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Ilustración 9.2 Selección de parámetros para la evaluación del

desempeño.
Seguimiento del presupuesto

Inicial Proyectado Final

1 2 3
Elaboración Inicial

4 5 6
del presupuesto Proyectado

7 8 9
Final

Sin embargo, no son viables las nueve celdas, solo las cinco
subrayadas. Las que son obviamente viables son las tres en las
cuales el presupuesto se elabora a analiza con la m isma unidad de
m edida (inicial-inicial, celda 1; proyectada-proyectada, celda 5; final-
final, celda 9). De modo semejante, es posible elaborar el
presupuesto con un tipo de cambio “inicial” y analizarlo con uno
“final” (celda 6). Sin embargo, no es lógico elaborar el presupuesto
con un tipo de cambio “final”, y después registrar los resultados
reales con tipos de cambio iniciales o proyectados (lo que descarta
las celdas 7 y 8). De manera similar, también parece ilógico
proyectar un tipo de cam bio al elaborar el presupuesto y después
analizarlo con la tasa que estaba vigente inicialmente (l que
descarta la celda 4).

Problemas para diseñar sistemas de control

Desde el punto de vista de evaluación del desempeño, es importante

resolver las siguientes preguntas a diseñar el sistema de control:

• ¿Debe responsabilizarse a los gerentes de las filiales por el

efecto de las fluctuaciones del tipo de cambio en los
resultados?
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• ¿El corporativo debe usar la divisa de su país de origen o la

local en la evaluación del desempeño? Más aun, ¿debe usar el
tipo de cam bio i nicial, el proyectado o el final en la elaboración
y análisis de los presupuestos?
• ¿La em presa matriz debe identificar los efectos de distintos
tipos de riesgos relacionados con el tipo de cambio al evaluar
el desempeño del gerente de una filial? De ser así, ¿cómo debe
hacerse?
• ¿Cómo afectan los distintos tipos de riesgos relacionados con
el tipo de cambio la evaluación del desempeño financiero de la
filial, respecto de la evaluación del gerente a cargo de la filial?

Efectos de la paridad cambiaria

Consideremos el ejemplo de una empresa estadounidense con una

filial en Francia. En la siguiente ilustración, se muestran el
presupuesto y los resultados reales de la filial.

Ilustración 9.3 Presupuesto y resultados reales de una filial

balanceada (tipo de cambio inicial: 10 Francos francés; tipo de
cambio final 11 Francos francés)

Presupuesto Real
FF $ FF $

Ingreso 100 10 100 9.09

Utilidad 10 1 10 0.91

Supongamos que el tipo de cambio inicial fue de 10 francos por

dólar, y la final fue de 11 francos, (es decir, el franco francés se
deprecio en térm inos tanto reales como nom inales en 10% respecto
al dólar, por lo que la tasa de inflación francesa no cambio). La filial
tenía un objetivo de volumen, según el cual la utilidad se
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presupuesto con un tipo de cambio inicial de un dólar por diez

francos. Supongamos además que la filial francesa realiza todos sus
gastos en Francia y vende solo en Francia; no participa en ninguna
transacción internacional. A esta filial se le llama unidad
balanceada. Supongam os que l a filial alcanza todos sus objetivos de
volumen, pero el tipo de cambio vario a 11 FF/$. Con esta nueva
paridad las utilidades en dólares generadas por la filial serían de
solo 0.91 –una variación desfavorable de cerca de 10% en dólares
en relación con lo presupuestado-, aunque se hayan cumplido los
objetivos de volumen.

¿Debe responsabilizarse al gerente de la filial francesa por las

fluctuaciones de tipo de cambio aunque el desempeño real haya sido
exactamente el presupuestado? Las fluctuaciones de la paridad están
totalmente fuera del control del gerente de la filial. Por tanto, parece
justo no responsabilizar a los gerentes de las filiales por los efectos
del riesgo cambiario.la manera más sencilla de alcanzar este
objetivo es elaborar y registrar los presupuestos con la m ism a unidad
de medida.

Cuando las empresas presentan estados financieros a sus

accionistas tienen que consolidar las cifras de las filiales extranjeras
con las cifras de la empresa matriz. Las utilidades y/o pérdidas
cambiarias producto de la conversión del Estado de Resultados y del
Estado de la Situación Financiera de la filial extranjera a la unidad
monetaria de la empresa matriz no deben afectar la evaluación del
desempeño del gerente de la filial.

Riesgo financiero

Cuando las filiales realizan operaciones internacionales también

están sujetas a un riesgo financiero. Un sistema de control para
enfrentar de manera eficaz el riesgo financiero es fundamentalmente
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diferente del que se aplica para el riesgo cambiario. En un escenario

de riesgo financiero, sería adecuado que el sistema de control
evaluara las decisiones del gerente que permitan a la filial responder
ante las fluctuaciones del tipo de cambio real. Para explicar cómo
hacer esto analizaremos dos tipos genéricos de filiales de las EMN:
“importadoras netas” y “exportadoras netas”.

Una importadora neta es una filial que vende la mayoría de sus

productos en su propio país, pero importa la m ayoría de sus insumos
del extranjero (ya sea de filiales o de empresas externas); una
exportadora neta es una filial que vende la m ayoría de sus
productos fuera de su propio país (ya sea a filiales o empresas
externa), pero adquiere la mayoría de sus insumos dentro de ese
país.

Ilustración 9.4 Presupuestos de A, B y C (tipo de cambio inicial 10FF/$)

A. B. Importadora C. Exportadora
Balanceada neta neta
FF $ FF $ FF $
Ventas 100 10 100 10 100 10
Costos 90 9 90 9 90 9
Utilidad (valor) 10 1 10 1 10 1
Utilidad (margen) 10% 10% 10% 10% 10% 10%

Para no complicar el ejem plo, considerarem os filiales que efectúan

operaciones solo entre el país de origen y el anfitrión. Las
conclusiones de este ejemplo son aplicables a toda filial que realice
transacciones internacionales con filiales o con otras empresas fuera
del país anfitrión. Asimismo, en el análisis incluiremos la unidad
balanceada, con fines de comparación. Supongamos que una
empresa multinacional estadounidense tiene tres filiales (A, B y C)
en Francia. La filial es la unidad balanceada, analizada
anteriormente. B es la importadora neta; obtiene sus componentes de
su corporativo en Estados Unidos y vende sus productos en Francia.
C es una exportadora neta; obtiene todos sus insumos en Francia y
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vende todos sus productos en Estados Unidos. El tipo de cambio

inicial es de $1 = 10FF, y los presupuestos se elaboraron como se
indica en la ilustración 9.4.

Ahora, como hicimos antes, supongam os que el dólar

estadounidense se aprecio frente al franco francés 10% en términos
reales, y que la nueva tasa de intercambio es de $1 = 11FF en el
m om ento en que se registra el presupuesto. Supongam os que la
empresa matriz elabora el presupuesto con un tipo de cambio inicial
(10FF/$) y lo registra con un tipo de cambio final (11FF/$).
Asumamos que al final del año el desempeño de las tres filiales era
el que aparece en la ilustración 9.5, desde la perspectiva de la
empresa matriz.

Ilustración 9.5 Desempeño de A, B y C (tipo de cambio vigente 11FF/$)

A. B. Importadora C. Exportadora
Balanceada neta neta
FF $ FF $ FF $
Ventas 100 9.09 103 9.36 109 9.91
Costos 90 8.18 95 8.63 95 8.63
Utilidad (valor) 10 0.91 8 0.73 14 1.28
Utilidad (margen) 10% 10% 7.9% 7.9% 12.9% 12.9%

La exportadora neta supero lo presupuestado (tanto en $ como en

FF, tanto en utilidades como en m argen), la unidad balanceada
al canzo niveles cercanos a los presupuestados (logro las utilidades
esperadas en FF, pero se quedo un poco rezagada en $, y cumplió
con los objetivos de utilidad marginal en ambas divisas). En cambio
el desempeño de la importadora neta estuvo por debajo de lo
presupuestado (tanto en $ como en FF, y en valor de margen y
utilidades).

Examinemos con más detalle los efectos del tipo de cambio.

Observe que ante un nuevo tipo de cambio real, la exportadora neta
debió haber logrado 110 FF sin ningún esfuerzo adicional. De hecho,
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dada su estructura de costos y demanda, pudo haber alcanzado

niveles de ventas mucho más altos que 109 FF. Así, sus ventas de
109 FF representan un logro inferior en relación con lo esperado,
debido a la variación de tipo de cambio real. Además, su bajo
desem peño en ventas es aun m ás notorio debido al pobre desem peño
en costos, pues incurrió en costos locales de 95 FF, cuando el
presupuesto era de 90 FF.

Ahora analicemos a la importadora neta. En un escenario con un

nuevo tipo de cambio, la empresa B fue menos competitiva ante otras
compañías que no tenían un riesgo cambiario similar por adquisición
de insumos. Frente al costo de B, de $8.63, los competidores que se
abastecían por completo en el mercado local (como hacia la filial
balanceada) incurrieron en un costo de solo $8.18. Pudieron haber
recortado fácilmente sus precios por debajo de los de B (y quizá lo
hicieron) para ganar tanto utilidades como participación de mercado.
No obstante, la importadora neta solo excedió su objetivo de ventas
en francos, sino que lo hizo con costos locales de insumos menores
a los que se presupuestaron originalmente.

Este ejem plo no solo subraya que es injusto elaborar y registrar

presupuestos con diferentes parámetros; tam bién perm ite ver los
problemas que implica medir el desempeño de la gerencia y de la
filial. Además, en estas situaciones los efectos de la paridad
cambiaria y los de la dependencia pueden confundirse. Si se hubiese
considerado solo el efecto de la paridad cambiaria, el gerente B
habría recibido críticas y el C recompensas. Si se hubiese aislado el
efecto de la dependencia del efecto de la paridad cambiaria, se
habría recompensado al gerente B y criticado al C. Para ilustrar esto
se habría dicho al gerente C que, debido a la apreciación real del
dólar estadounidense, su desempeño de ventas de 109 FF era
deficiente y si esperaba una recompensa por un desempeño superior
al presupuestado, la filial debió haber vendido más.
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Hemos visto que no es justo recompensar ni castigar a los

gerentes de las filiales solo por las variaciones cambiarias, y que es
importante evaluar el desempeño de los gerentes por la eficacia de
sus decisiones cuando las fluctuaciones del tipo de cambio real
crean oportunidades estratégicas como las descritas aquí. Como
ocurre con el riesgo cambiario, elaborar y registrar el presupuesto
con la misma unidad de medida evita recompensas o sanciones
injustas.

Riesgos de operaciones comerciales

El principio básico para abordar los riesgos de las operaciones

comerciales con divisas es una adecuada estrategia de coberturas
cambiarias. Una operación con cobertura es aquella en la cual se
reduce el riesgo asociado a los flujos de efectivo futuros. En este
proceso, la em presa que adquiere la cobertura transfiere el riesgo a
la entidad que se la vende, por lo general un banco m ercantil, en el
caso de los mercados de comercio exterior. Naturalmente, estos
servicios de protección tienen un precio.

Las coberturas son muy comunes en la mayoría de las empresas;

por ejemplo, cuando una compañía compra un seguro, en realidad
efectúa una transacción de cobertura. Este tipo de protección es
particularmente común entre las empresas que realizan
transacciones internacionales y sirve para contrarrestar los efectos
del riesgo de transacción. Hay muchas formas de cobertura para
protegerse de los riesgos por las fluctuaciones cambiarias. Un
ejemplo sencillo: si una empresa estadounidense vende productos a
una empresa francesa a un precio fijo en francos franceses, puede
adquirir una cobertura que le permitirá comprar francos franceses al
m ism o precio que estos tendrán en la fecha en que se liquidará la
cuenta por cobrar. La cobertura garantiza que obtendrá la ganancia
prevista, aun cuando haya una pérdida cambiaria en la venta. Otra
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técnicas de cobertura son las opciones de merado y la equivalencia

de activos/pasivos e ingresos/gastos en la m ism a divisa. Las
técnicas de cobertura habituales usan los mercados de futuros, así
como las opciones en el mercado de divisa. Desde la perspectiva de
la evaluación del desempeño, la cuestión básica es si el gerente de
la filial debe responsabilizarse de adquirir la cobertura para
disminuir el riesgo por la paridad cambiaria.

Desempeño de la filial

Hemos visto la importancia de distinguir entre el desempeño

financiero de la filial y el de su gerente, y se ha recomendado hacer
a un lado el efecto de las variaciones cambiarias al evaluar el
desempeño de los gerentes de las filiales. Es importante reconocer
que el desempeño financiero de la filial debe reflejar los efectos
negativos o positivos de la exposición a los riesgos por la paridad
cambiaria, de operaciones comerciales y financieras.

Si el desempeño financiero de largo plazo de la filial (tras

considerar los efectos del tipo de cambio) es deficiente aunque el
desempeño del gerente sea excelente, la empresa matriz debe
plantearse una pregunta más elemental: ¿es sensato, desde un punto
de vista financi ero, que la EMN mantenga sus operaciones en ese
país, o debe trasladarse a otro lugar? La respuesta se reduce a una
decisión de ubicación del negocio y no tanto a una evaluación del
desempeño. Estas decisiones deben ser independientes.

Consideraciones de la directiva

Al diseñar los sistemas para evaluar el desempeño de las filiales de

EMN, las empresas deben seguir las siguientes directrices:
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• Evite responsabilizar a los gerentes de las filiales de los

riesgos por paridad cambiaria. La forma más sencilla de
al canzar este objetivo es aplicar los m ismos parámetros al
comparar los presupuestos con los resultados reales.

• Los riesgos de operaciones comerciales se manejan mejor

m ediante una coordinación centrali zada de las coberturas de la
EMN en su conjunto. Es probable que esto resulte más barato y
sencillo, y evita que el gerente de la filial se convierta en un
especulador de la divisa.

• El gerente de la filial debe responsabilizarse de los efectos de

dependencia del tipo de cam bio que resulten del riesgo
financiero.

• La evaluación de la filial para decidir si esta debe permanecer

en un país o salir de él debe tomar en consideración las
consecuencias de los riesgos por la paridad cambiaria, de
operaciones comerciales y financieros. (Anthony &
Govindarajan, Sistemas de Control de Gestión, 12 ed., 2008)

Bibliografía
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2008). Sistemas de Control de Gestión, 12 ed. México, D.F.:
McGraw-Hill Interamericana.