‘APUNTES’

ADMINISTRACIÓN
UNIDAD 4
INGENIERÍA PETROLERA
Introducción.

En esta unidad veremos todo acerca de la toma de decisiones en la administración

y lo importante que es tanto en la vida como en la empresa. Michas veces uno como
persona no toma esas decisiones por temor a equivocarse, pero la verdad es que
es mejor arriesgarse en las decisiones que tomes para la empresa.

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ÍNDICE.
Presentación……1

Introducción…….2

Índice……..3

Métodos cuantitativos para la toma de decisiones………4

Teoría de la decisión……..5

Toma de decisiones bajo riesgo……..6

Valor esperado con variables aleatorias…….8

CPM/PERT……..8

Introducción mediante el grafico de Gantt……..8

Método de la ruta crítica(CPM)……..9

Conclusión……..11

Bibliografía……..12

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Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en la
administración
Métodos cuantitativos para la Toma de Decisiones en Administración, 2da Parte. Material
de estudio para la especialidad de Contabilidad y Finanzas.

Prefacio XVII

 Este libro fue diseñado para estudiantes universitario de la rama de Economía,

Contabilidad y Finanzas, ayuda a los estudiantes en el estudio de los métodos
cuantitativos para la toma de decisiones. Se le han incorporado varias características
únicas para hacerlo interesante, fácil de leer y útil.

Contenido

 Parte I. Fundamentos de métodos cuantitativos

1. Capítulo I: Uso de los métodos cuantitativos.

2. Capítulo II: Construcción de modelos cuantitativos.
3. Capítulo III: Uso de datos para La Toma de Decisiones.

 Parte II: Toma racional de decisiones.

1. Capítulo IV: Matriz de pagos y árboles de decisión.

2. Capítulo V: Cuando hay un oponente: Teoría de juegos

 Parte III: Planeación de las actividades de la empresa.

1. Capítulo VI: Pronóstico del futuro.

2. Capítulo VII: Selección de alternativas con programación lineal.
3. Capítulo VIII: Programación lineal: Solución por el método simplex.
4. Capítulo IX: Programación entera y por objetivos.
5. Capítulo X: Programación lineal: Los métodos de transporte y asignación.
6. Capítulo XI: Cadenas de eventos: Análisis de Markov
7. Capítulo XII: Planeación de proyectos: Pert y CPM

 Parte IV: Balanceo de costo y servicio

1. Capítulo XIII: Sistema y modelos de inventario.

2. Capítulo XIV: Inventarios: Manejo de la incertidumbre.
3. Capítulo XV: Líneas de espera: Teoría de colas.

 Parte V: Solución de problemas con el modelado del comportamiento del sistema.

1. Capítulo XVI: Simulación.

 Parte VI: Mantenimiento de una perspectiva administrativa.

1. Capítulo XVII: Método cuantitativos en acción.

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 APÉNDICES
Teoría de la decisión
4.5 Teoría de la decisión

Como expresa Barón (2005) con respecto a la teoría de la decisión, la idea básica es que
se pueda entender lo que la gente hace, asumiendo que ellos se comportan racionalmente
como individuos.

La teoría de la decisión se ocupa de analizar cómo elige una persona aquella acción que,
de entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus
preferencias. El paradigma canónico de la teoría de la decisión se caracteriza por contar
con un individuo que ha de tomar una decisión (cualquiera) y de quien se dan por supuestas
sus preferencias; así la teoría de la decisión no entra a considerar la naturaleza de las
preferencias de los individuos, ni por qué éstos prefieren unas cosas en vez de otras; lo
único que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios básicos de
consistencia lógica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes:

• Transitividad: para todo X, Y y Z, si X es preferida estrictamente a Y , Y es preferida

estrictamente a Z, X será preferida a Z,

• Exhaustividad: para todo X Y todo Y, o bien X es preferida a Y, o Y es preferida a X, o el

individuo es indiferente a ellas,

• Asimetría: si X es preferida estrictamente a Y, Y no es preferida estrictamente a X,

• Simetría de las diferencias: para todo X e Y, si X es indiferente a Y, Y es indiferente a X.

El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en “la teoría de
la preferencia del consumidor” como la condición: para dos conjuntos de bienes
cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cuál proporciona mayor
satisfacción; si A proporciona más satisfacción que B, se dice que A es preferido a B, y si
B provee mayor satisfacción que A, se dice que B es preferida a A; si ambos conjuntos
proporcionan la misma satisfacción, se dice que el consumidor es indiferente entre A y B, y
si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A.

Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, será imposible saber qué es lo que el
individuo prefiere; no se podrán ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teoría de la
decisión considerará que dicho individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lógica
y consistente. Cumplir con el requisito de la transitividad implica que no se tome una
decisión de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al principio opciones que se
prefieran más, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opción si elegimos
Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre sí todas sus opciones y se
decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisión). A la
vez, la simetría y la asimetría resultan evidentes de por sí y no parecen imponer una
exigencia lógica desmedida al individuo que ha de elegir entre varias opciones: si el
individuo es indiferente entre la opción A y la B (o entre la C y la D) no se puede afirmar
que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A, se dudará

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de su coherencia si afirma, a la vez, que también prefiere a A sobre B. Así pues, si estos
requisitos se cumplen, se podrá atribuir al individuo una función de utilidad, es decir, un
índice o número a cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de menor
a mayor, de lo menos preferido a lo más preferido (Aguiar, 2004).

Tipos de decisión

La decisión puede ser:

- Bajo riesgo: se refiere a conocer el riesgo.

- Bajo incertidumbre: cuando hay riesgo, la incertidumbre es la percepción particular que se

tenga del riesgo de una decisión, o de no saber lo que puede ocurrir u ocurra un año dado
(en el caso de cultivos: por clima, por precios, etc.), y el productor responde de una manera
determinada a ello, según su percepción y capacidad de enfrentar el riesgo

Según Krone (1980), cuando se puede especificar la probabilidad de estados futuros de la

naturaleza, entonces es posible obtener la decisión bajo riesgo calculado. Luego, el riesgo
es esencialmente el valor esperado de lo que se podría perder.

La decisión bajo riesgo se refiere a la condición en la que hay un número dado de estados
de la naturaleza y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos
(Thierauf, 1978). Por ejemplo, según Agroasemex (2006), por sus propias características y
la ubicación geográfica del país, la actividad agrícola en México es altamente vulnerable a
la presencia de eventos climáticos extremos, principalmente asociados al exceso o falta de
precipitación pluvial. Así, 98% del riesgo de base catastrófico que enfrenta el país responde
a sequías principalmente, y que se agrava por la corriente de El Niño, y fenómenos
ciclónicos.

La decisión bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los
distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas
variedades híbridas de maíz en lugar de las variedades criollas es un ejemplo de una
decisión bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad calculada para un estado de la
naturaleza es menor que 1.0, se está trabajando en una decisión bajo incertidumbre (Krone,
1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre, fiabilidad,
confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad reportado es,
en más de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido valor podría
ser y se tiene la esperanza de que ese valor esté cerca del valor verdadero, sin embargo,
se reconoce que cualquier método que se use para determinarlo, tendrá siempre algo de
error. Cano (1971) menciona que el hombre debe hacer planes para el futuro aun cuando
no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego decidir qué resultado es el
más probable y con base a ese resultado planificar sus actividades.

Toma de decisiones bajo riesgo

La toma de decisiones bajo riesgo es una habilidad fundamental para llegar a ser buen
líder. Así que, si te planteas una carrera en el mundo empresarial, es importante que
conozcas los aspectos básicos para tomar decisiones acertadas.

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La toma de decisiones en la empresa

Llamamos “toma de decisiones” al proceso de escoger entre dos o más alternativas. La

toma de decisiones es una constante del día a día tanto personal como de la empresa, y
mientras que algunas decisiones no tienen consecuencias importantes a largo plazo, otras
pueden ser absolutamente cruciales para el éxito o el fracaso de una empresa.

Por ello, un buen jefe es el que es capaz de tomar decisiones acertadas, que respondan a
los objetivos globales de la empresa y la orienten a conseguir sus metas. También debe ser
capaz de ser consecuente con sus decisiones y con el método que escoge para tomarlas,
así como de corregir el rumbo y rectificar en caso necesario.

La toma de decisiones bajo riesgo

La toma de decisiones bajo riesgo es uno de los tres escenarios posibles de toma de
decisiones en función de la información disponible:

 Toma de decisiones bajo certeza. En este escenario, la persona encargada de

tomar la decisión conoce a ciencia cierta la consecuencia de cada alternativa,
estrategia o curso de acción a tomar. En estas circunstancias, es posible prever (si
no controlar) los hechos y los resultados. Gracias a esta información, la toma de
decisiones será relativamente sencilla: se escogerá aquella que maximice la utilidad
y responda mejor a los objetivos marcados.

 Toma de decisiones bajo incertidumbre. En este caso, cada curso de acción tiene
varias consecuencias posibles y la persona encargada de tomar la decisión no
conoce la probabilidad de cada una de ellas. Se trata por tanto de un escenario
pobre en información, opuesto al caso anterior. La decisión se complica porque las
experiencias pasadas no posibilitan predecir el futuro y hay muchas variables
incontrolables.

 Toma de decisiones bajo riesgo. Este escenario presenta una situación

intermedia entre los dos anteriores: cada alternativa, estrategia o curso de acción
tiene varias consecuencias posibles, pero la persona encargada de tomar la
decisión conoce la probabilidad de que se dé cada una de ellas. Aunque la
elección no será tan fácil como en el caso de las decisiones bajo certeza, será
posible aplicar un modelo de toma de decisiones que la facilite.

Cómo acertar en la toma de decisiones

Las buenas decisiones son aquellas que están basadas en la lógica, examinan toda la
información disponible en función de unos objetivos predefinidos y aplican un modelo de
toma de decisiones cuantitativo. La elección del modelo dependerá de la situación de cada
empresa, pero siempre tendrá una base en criterios estadísticos y matemáticos.

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En ocasiones, una buena decisión puede producir un resultado no deseado, pero eso no
quiere decir que se haya tratado de una decisión errónea. Si mantenemos un modelo
coherente y un buen proceso de toma de decisiones, los resultados serán positivos a la
larga. Por último, no debemos olvidar que la misión de un buen jefe no es acertar cada vez
que toma una decisión, sino saber maximizar la utilidad y gestionar los resultados negativos
cuando se presenten.

Valor esperado con variables aleatorias

El valor esperado es un concepto fundamental en el estudio de las distribuciones de

probabilidad. Desde hace muchos años este concepto ha sido aplicado ampliamente en el
negocio de seguros y en los últimos veinte años ha sido aplicado por otros profesionales
que casi siempre toman decisiones en condiciones de incertidumbre.

Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, multiplicamos cada valor
que ésta puede asumir por la probabilidad de ocurrencia de ese valor y luego sumamos los
productos. Es un promedio ponderado de los resultados que se esperan en el futuro.

CPM/PERT
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información
para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Introducción mediante el diagrama de Gantt

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta
fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es

utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de
GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una
representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de
comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja de cálculo,
pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project.
También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Acontecimientos

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Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del proyecto: estos se
denominan acontecimientos.

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

indentificables, evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un acontecimiento
podría ser la producción de un documento, la realización de una reunión o el producto final
de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duración cero, representadas en el
diagrama por un símbolo específico.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las
columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra
horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas
secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Marco teórico

Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.1 2

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como
CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para
facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt,
sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes

unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la
imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la
imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica
en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases,
tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de
tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

Método de ruta crítica (CPM)

En la planeación de una obra, es necesario contar con una herramienta que me permita a
través de un diagrama, esquematizar todas las actividades en la que se divide el proyecto;
especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración.
Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible completar
un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o del camino crítico.
Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de

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proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una
de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La duración de las actividades
que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las diferencias con las
otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede
tener más de una ruta crítica.
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente
en:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál
debe seguir después.
-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus relaciones
de precedencia.
-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.
-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica

a. Diagrama de Flechas

b. Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

Diagrama de Flechas

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se
debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra.
Las actividades se representan mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se
representa mediante Nodos.

Redes de Precedencia

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar
actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos
establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan
estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project, pero
en mi caso particular además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un
CPM o el Método de la Ruta Crítica, de hecho, es una herramienta que no dejaría de aplicar
al desarrollar un proyecto.

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CONCLUSIÓN.

En conclusión, hay muchos factores que intervienen en la toma de decisiones en una

empresa, por ejemplo, cuando están en una situación de ultimo momento y tienes que
entregar un pedido tal día a tal hora, pero no puedes por que no cuentas con los recursos
necesarios entonces es ahí cuando tomas decisiones rápidas y le das ciertas opciones al
comprador. Y así podemos encontrar más ejemplos.

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 Bibliografía

 Gallagher Charles A y Watson Hugo J Métodos cuantitativos para la Toma de

Decisiones en Administración 2da Parte. Editorial Félix Varela.

 http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2008/amr/Teoria%20de%20la%20decision.htm

 https://cepymenews.es/como-acertar-en-la-toma-de-decisiones-bajo-riesgo/

 GestioPolis.com Experto. (2002, septiembre 25). ¿Qué son distribución de

probabilidad, variable aleatoria y valor esperado? Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/que-son-distribucion-probabilidad-variable-aleatoria-
valor-esperado/

 Acosta Willman. (2001, julio 19). Redes y PERT / CPM método del camino crítico.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-
critico/

 Karen Hernández. (2015, Junio 17). Introducción del diagrama de GANTT. 2018,
Octubre 11, de Prezi Sitio web: https://prezi.com/5rw4-_mjolhn/introduccion-al-
diagrama-de-gantt/

 Luz Mariela. (2013, Abril 14). Método de Ruta Crítica – CPM. 2018, Octubre 11, de
EOI Sitio web: http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-
cpm-critical-path-method/

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