Teoria de La Remuneracion

“TEORIA DE LAS REMUNERACIONES”
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Gestión del Talento Humano
1. INTRODUCCIÓN ( FERNANDO)
2. DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN, QUE ES LA COMPENSACIÓN? OBJETIVOS DE LA

COMPENSACIÓN, TIPOS DE COMPENSACIÓN (FERNANDO)
3. ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES, POLÍTICAS, CRITERIOS,

OBJETIVOS (SATISFACCIÓN O INSATISFACCIÓN), PARÁMETROS PARA FIJAR LAS
COMPENSACIONES, ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA
ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN, IMPORTANCIA (GESTIOPOLIS), VENTAJAS DE
LA SATISFACCIÓN DEBIDO A LA COMPENSACIÓN, DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE
COMPENSACIÓN (PEPE)
4. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES, ANÁLISIS DE PUESTOS,

EVALUACIÓN DE PUESTOS, JERARQUIZACIÓN, GRADUACIÓN DE PUESTOS,
COMPARACIÓN DE FACTORES, SISTEMAS DE PUNTUACIÓN. (JULYE)
5. QUE ES LA REMUNERACIÓN? IMPORTANCIA, DETERMINACIÓN, ESTRUCTURA, TIPOS DE

REMUNERACIÓN, CARACTERÍSTICAS DE LA REMUNERACIÓN. (CAROLA)
6. SUELDOS Y SALARIOS, DIFERENCIAS, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS,

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS. (CAROLA)
7. CONTEXTO ACTUAL EN EL PERÚ Y EN LATINOAMERICA, MARCO LEGAL EN EL PERÚ.

(JESSENIA)
8. GLOSARIO DE TÉRMINOS (JESSENIA) (EL MISMO DE LA PRESENTACIÓN DEL PROFESOR Y

AGREGAR ALGUNOS MÁS)
9. CONCLUSIONES (JESSENIA)
10. BIBLIOGRAFÍA (TODOS)
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3
III. ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES
La administración de las compensaciones empresariales, se define como el proceso

de planeación de los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la
organización y sus trabajadores y/o colaboradores.
Además se entiende por “sistema salarial o de compensaciones” al conjunto de

políticas, técnicas y objetivos de compensación traducidos en las retribuciones
financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados
como parte de la relación laboral; en tanto que “la estructura de salarios” son las
relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola
organización.
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que

dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe
en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para
el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico.
Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por
su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte
importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en
una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el
mayor crecimiento de las actividades económicas está en el sector de servicios, y
que en éste la relación de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar
hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de
importancia creciente para las empresas.
El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las

actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga,
respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada,
con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a
través del tiempo.
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1. POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES.
Las políticas de la Administración de Compensaciones deben estar

enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y
competitividad externa.
 La competitividad externa se refiere a la posición relativa de los salarios de una

empresa con relación a los salarios de los competidores. El nivel de salario es
el promedio de la serie de tasas salariales que paga una organización. Tres
alternativas son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse
por debajo de ella.
 La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre

los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una
sola organización. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades
para hacerlo, la relativa contribución del trabajo a los objetivos generales de la
organización; además se refiere al énfasis que se hace en el desempeño de las
personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los
trabajos y la consistencia en los mismos.
 Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna

y resolver los conflictos entre las políticas, forman parte de las decisiones
gerenciales con respecto a los salarios.
Las políticas de la Administración de compensaciones están encaminadas a:
 Definir los niveles de remuneración dentro de la empresa.

 Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de
compensaciones a fin de brindar una recompensa justa a los empleados y, al
mismo tiempo, motivarlos para desempeñarse al máximo de sus posibilidades
y explotar todo su potencial.
 Lograr una dinámica interacción entre las compensaciones de los trabajadores
y los indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que éstos
últimos influyan en su retribución.
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 Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compañía una

posición financiera sólida.
2. CRITERIOS DE EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE

COMPENSACIONES
Tenemos 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una política

compensatoria:
 Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por la ley.

 Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo
con sus esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados.
 Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan
un paquete total de compensación razonable.
 Efectividad en costos: La política no puede ser excesiva y debe tener en cuenta
lo que la organización puede pagar.
 Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan
seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades básicas y una vida
digna.
 Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
 Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para él como para la
empresa.
3. OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE LAS

COMPENSACIONES EMPRESARIALES
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar:
 Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer a los mejores candidatos. Ya que las
compañías compiten hoy en día, una contra otra en el mercado laboral, los
niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo
adicional, bonificaciones adicionales, incentivos o una tasa salarial más alta
para atraer a quienes trabajan en otras compañías. Algunas empresas también
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brindan beneficios adicionales como teléfonos celulares con planes ilimitados,

computadoras personales, tablets, ipads, a fin de optimizar el trabajo y alcanzar
el máximo rendimiento.
 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como

un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el
pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la
fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre
a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen
los empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política
adecuada de compensaciones.
 Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a

que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede
estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros.
 Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe
en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones
tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones
legales vigentes.
 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración
de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre
con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango
secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y
salarios.
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Sin una compensación adecuada podemos:
 Lograr que un colaborador deje la empresa (no se podrá tener y mantener al

personal que la empresa requiere) lo que se llama rotación de personal.
 Se crea desánimo por no poder lograr las metas personales, es decir se

genera desmotivación.
 El personal no está concentrado en desarrollar su trabajo sino en ver como

paga sus deudas o cubre sus necesidades. Al no concentrarse en su trabajo
disminuye el desempeño.
 Se disminuye el esfuerzo de personal.
 Incrementa el nivel de quejas y se genera un clima laboral adverso.
 Genera ausentismo.
Todas estas repercusiones también influyen a nivel de la organización de la

siguiente manera:
o Se genera pérdida de competitividad de la organización.
o Se deteriora el clima laboral
o La organización pierde rentabilidad
4. PARÁMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES

EMPRESARIALES
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
 El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo

y por qué se hace.
 La persona que lo desempeña: Fundamentalmente se deben considerar los
niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En
ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en
el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
 La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel
tecnológico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar,
la economía de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a
producir
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 Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad económica que

desempeña una organización, afectan de igual manera el sistema salarial. La
compensación debe contribuir al éxito de la organización al indicar y remunerar
los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo
de actividad económica.
5. ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA

ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES
Para crear y mantener una adecuada administración de las compensaciones,

es necesario ser conscientes que debemos:
1. Alinear la administración de las compensaciones a la visión y estrategia de la

compañía.
2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de

posicionamiento deseada.
3. Ser consecuentes y coherentes con las políticas de compensación definidas.
4. Garantizar la equidad interna.
5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas

implementados o por implementar.
6. Manejar la comunicación hacia los empleados de manera clara y eficaz.
7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).
8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de

ejecutar y contribuir (Meritocracia).
9. Estar alineados a la regularización y normatividad legal vigente.
Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de

los colaboradores.
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Una efectiva administración de las compensaciones puede tener un gran impacto

sobre la empresa y en uno de sus recursos más importantes: sus colaboradores.
Los resultados potenciales de una efectiva administración de las compensaciones

son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo
puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de
la buena fe en la Gerencia.
5. IMPORTANCIA
La importancia de contar con una Administración de compensaciones plenamente

establecida en una organización radica en lo siguiente:
 Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no

sea siempre lo que busca en primer lugar.
 Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No

en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede
alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario
esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.
 Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población.

Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.
 Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el

contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen
actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la
estructura misma de la sociedad.
 Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y

Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que
tienen más amplia e inmediata aplicación.
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6. VENTAJAS DE LA SATISFACCIÓN DEBIDO A LA COMPENSACIÓN
Si se compensa de manera adecuada a las personas que obtienen los

resultados deseados, se refuerza adecuadamente la conducta de las personas
que logran metas importantes.
Una compensación adecuada hace que :
 Los colaboradores puedan alcanzar sus metas personales.
 Se identifiquen con la organización.
 Mayor atractivo del puesto, motivación por seguir subiendo en la escalera

corporativa de la empresa.
 Mejores tasas de asistencia y reducción de tardanzas y ausentismo.
 Reducción de la tasa de rotación de personal.
Los procesos para compensar a las personas constituyen los elementos

fundamentales para incentivar y motivar a los trabajadores de la organización,
siempre que los objetivos organizacionales sean alcanzados y los objetivos
individuales sean satisfechos.
Compensar no sólo es pagar bien al trabajador o que este tenga un sueldo o

salario adecuado o competitivo respecto a su puesto de trabajo.
Compensar también es brindar al trabajador las condiciones adecuadas de

bienestar laboral dentro del clima de la organización que permita que este se
desarrolle y cubra sus necesidades personales de reconocimiento,
identificación y desarrollo moral y psicológico.
Por tales razones los procesos para ofrecer recompensas destacan entre los
principales procesos administrativos del área de recursos humanos dentro de
las organizaciones.
Los sistemas de compensación en las organizaciones son muy variables.

Algunas organizaciones utilizan procesos fijos y rígidos, genéricos y
estandarizados, tradicionales y superados, mientras que otras echan de mano
de procesos flexibles más avanzados y complejos, para incentivar y motivar a
las personas que trabajan en ellas.
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La siguiente figura muestra las 2 posiciones: el enfoque tradicional y el enfoque

moderno de los procesos de compensación
En el enfoque tradicional predomina el modelo de homo económicos, es decir, el

supuesto de que a las personas solo las motivan los incentivos salariales, económicos
y materiales. La remuneración obedece a normas rígidas e inmutables, se administra
con procesos estandarizados de evaluación de los puestos, a partir de una política
generalizada que se aplica a todos los trabajadores indistintamente sin tomar en
cuenta las diferencias individuales en su desempeño. La remuneración se basa en el
tiempo y no en el desempeño, otorga importancia al pasado del trabajador y a los
valores fijos y estáticos.
En el enfoque moderno predomina el modelo del hombre complejo, es decir, el

supuesto de que las personas se sienten motivadas por una enorme variedad de
incentivos como el salario, los objetivos y las metas que deben alcanzar , la
satisfacción en el puesto y en la organización, las necesidades de realización personal
, etc. En este caso la remuneración obedece a esquemas flexibles, se rige por
procesos personalizados dentro de una política de adaptación a las diferencias
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individuales entre las personas. La remuneración se sustenta en las metas y los

resultados que deben alcanzar las personas; se de importancia al desempeño futuro y
a los valores y variables flexibles.
Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que provocan un efecto

directo en su capacidad para atraer, retener y motivar a los trabajadores. Por una
parte, las recompensas buscan incentivar la contribución de las personas para
alcanzar los objetivos y la rentabilidad de la organización. No obstante, por otra parte,
las recompensas afectan los costos laborales.
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IV. VALUACION Y CLASIFICACION DE LOS PUESTOS (JOB EVALUATION)
La valuación y la clasificación de los puestos es el componente de la administración de

sueldos y salarias que mantiene el equilibrio interno de éstos. Es un término genérico
que abarca ciertas técnicas y criterios, logrando una estructura lógica, equitativa, justa
y aceptable.
La finalidad es clasificar los puestos por orden de categorías, las cuales servirán de
base para el sistema de remuneraciones.
Se trata de una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva

estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una
base consistente y sistemática
Su importancia básicamente es valuar los puestos sobre todo del precio que tiene el
puesto. Así como el mundo cambia, las personas y las organizaciones también lo
hacen, y los puestos deben revaluarse constantemente.
1. METODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal.

Se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde a cada
puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o
cualitativas. También complementan esta valuación las negociaciones con los
sindicatos, los estudios de mercado salariales, etc.
Se divide en tres grandes grupos:
COMPARACION BASICA COMPARACION NO COMPARACION

CUANTITATIVA CUANTITAVIA
Puesto como todo Puesto como un todo Partes del puesto o
factores
Puesto contra puesto Jerarquización de los Comparación por factores
puestos
Puesto contra escala Categorías Valuación por puntos
predeterminadas
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BASE DE LA ESQUEMA DE COMPRACIÓN

COMPARACION PUESTO COMO UN TODO PARTES DEL PUESTO O
FACTORES
Puesto contra puesto: 1. Jerarquización de 4. Comparación por
puestos Factores
Puesto contra criterio: 2. Categorías 3. Puntos
predeterminados(valua
ción de puestos)
2. MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS (JOB RANKING)
El método de valuación de los puestos por jerarquización, también llamado método de

comparación simple, consiste en enlistar los puestos (por orden creciente o
decreciente) con base en algún criterio de comparación. También se conoce como
comparación de puesto a puesto, porque cada uno se compara con los demás en
función del criterio escogido como referencia básica.
Cabe mencionar que es el método de valuación más rudimentaria, debido a que la

comparación es sintética y global, sin tomar en cuenta análisis o descomposición
alguna. Con esto podemos determinar que la comparación tiende a ser superficial.
Para aplicar este método tenemos que empezar por analizar los puestos con el
propósito de obtener información acerca de ellos. La información debe preparase con
cuidado a fin de que el valuador pueda trabajar con determinados objetivos.
Hay dos maneras de aplicar este método:
1. Definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización, se

realizan los siguientes pasos:
a) Definición del criterio para comparar los puestos. Ejemplo: complejidad,

importancia dentro de los objetivos de la empresa.
b) Definición de los puntos externos con base en el criterio escogido:
i) Límite superior: el puesto que tenga el mayor grado de criterio escogido
(más complejo o más importante).
ii) Límite inferior: el puesto que tenga menos grado del criterio escogido
(como el menos complejo o menos importante de todos).
Los límites superior e inferior definen la amplitud de la variación del criterio.
c) Comparación del resto de los puestos entre sí ( puesto a puesto) en función

al criterio, de manera ordenada en una lista (por orden creciente o
decreciente) en relación con este criterio.
d) La lista (o jerarquización) constituye una clasificación de los puestos.
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2. Definición previa de los puestos de referencia (muestras): en relación con el

criterio escogido. Esta segunda opción sugiere las siguientes etapas:
a) Definición del criterio para comparar los puestos.

b) Definición de los puestos de referencia (o puestos muestra) que
representan varias dosis conocidas del criterio escogido (por ejemplo: un
puesto extremadamente complejo, otro muy complejo, otro relativamente
complejo, otro poco complejo y otro nada complejo). Cada puesto de
referencia funciona como punto focal en torno al cual se comparan y
ordenan otros puestos a partir de esta referencia se va delineando su
jerarquía, y la consecuente jerarquización exige que se comparen con los
puestos ubicados antes. A lo largo de la jerarquización surgen otros puntos
de referencia.
c) Disposición de los puestos de referencia en una lista (por orden creciente o
decreciente).
d) Comparación del resto de los puestos con cada uno puestos de referencia y
que se colocan en la lista de acuerdo con el resultado de esa comparación.
Cada puesto de referencia es un puesto clave útil como un patrón o punto
de ubicación, y sirve para comparar los demás puestos. La definición y la
claridad de los puestos de referencia de los pestos de referencia
constituyen un punto fundamental para aplicar éste método. Se deben
seleccionar puestos de referencia de los diversos niveles de la organización
o la jerarquía existente. Una vez determinado el puesto de referencia., los
demás se contrastan con él a partir de una base general de comparación:
¿el puesto es más o menos importante que la referencia? Tras la
comparación, se coloca el puesto por orden de escala de arriba abajo del
9punto de referencia.
e) La lista (la jerarquía) de puestos constituye una clasificación.
El método de la jerarquización de puestos es el camino más simple porque no exige

un análisis muy detallado de los puestos, y se puede emplear con rapidez y poco
costo, sea de tiempo, energía o recursos.
Límite Superior
Salarios
Límite Inferior
Criterio de Jerarquización
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3. MÉTODO DE LAS ESCALAS POR CATEGORÍAS PREDETERMINADAS

(JOB CLASIFICATION)
El método de escalas por categorías predeterminadas es una variante del

método de jerarquización simple. Se le denomina método de la jerarquización
simultánea. En primer lugar, los puestos que se comparan se dividen en
conjuntos (categorías predeterminadas) que poseen ciertas características
comunes. Algunas organizaciones tienen determinadas las siguientes
categorías:
Puestos Mensuales - De supervisión

- Operación ( no supervisión)
Puestos por Hora - Especializados
- Calificados
- No calificados o jornaleros
R$
Puestos de Referencia
Salario
Criterio de Jerarquización
Categoría 1 Puestos no calificados Trabajo esencialmente

rutinario que requiere de
poca precisión y experiencia
limitada
Categoría 2 Puestos calificados Requieren ciertos requisitos
mentales y un poco de
experiencia general y
específica para desempeñar
diversas tareas de cierto
grado de dificultad.
Categoría 3 Puestos especializados Requieren un espíritu
analítico y creador para
resolver problemas técnicos
complejos y desarrollar
métodos.
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4. MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (FACTOR

COMPARISON)
Emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para comparar

los puestos por medio de valuación. La creación del método de comparación
de factores es atribuida a Eugene Benge, quien propuso cinco factores
generales:
- Requisitos mentales
- Habilidades requeridas
- Requisitos físicos
- Responsabilidad
- Condiciones de trabajo
El método de la comparación de factores exige que después del análisis de

puestos, se sigan las siguientes etapas:
1) Elección de los factores de valuación.- dependerá de los tipos y

características de los puestos que se evaluarán. La idea básica es
identificar pocos factores, pero más amplios, que permitan comparar con
rapidez y facilidad.
2) Definición del significado de cada factor de valuación.- cuanto mayor
sea la definición mayor será la precisión del método.
3) Elección de los puestos de referencia.- los puestos de referencia se
escogen para facilitar la manipulación de los factores de valuación.
4) Ordenamiento de los factores de valuación.- cada puesto se evalúa por
medio del ordenamiento de los factores de valuación.
Relación
Salarial
No Especializados
calificados
Calificados Por mes
5) Valuación de factores en los puestos de referencia.- determina la

importancia de cada factor en los puestos de referencia, ya que es fácil
otorgar un valor monetario a cada factor.
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6) Creación de la matriz de ordenamiento.- se trata de conciliar los

resultados obtenidos en la valuación de factores con los obtenidos en el
ordenamiento original de los factores.
7) Escala comparativa de puestos.- consiste en transformar la matriz de
ordenamiento y valuación de los factores en una escala comparativa de
puestos.
Form
a de
Requisitos Habilidades Requisitos Responsabili Condiciones
Jerar
Mentales Requeridas Físicos dad de Trabajo
quiza
ción
1 Encargado de Encargado de Recepcionista
Aseo aseo
2 Encargado de
aseo
3 Recepcionista
4 Recepcionista Recepcionista Encargado de
aseo
5 Recepcionista Encargado de
aseo
Matriz de Jerarquización de Factores
5. MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)
El estadounidense Merrill R. Lott creó con este método, también llamado de

valuación de puestos por factores y puntos, y se convirtió en el método de
valuación de puestos más común en las empresas.
La técnica es analítica: los componentes de los puestos se comparan mediante

factores de valuación Es una técnica cuantitativa, es decir se atribuyen valores
numéricos.
Consta de las siguientes etapas:
1. Elegir los factores de valuación.- son factores de especificación que también

son utilizados en el programa de análisis y perfil de puestos.
Se consideran cuatro grupos:
a) Requisitos mentales.- exigencias de los puestos referentes a las
características intelectuales del ocupante.
b) Requisitos físicos.- referente a características físicas del ocupante.
c) Obligaciones implicadas.- referente a las responsabilidades que debe
asumir el ocupante.
d) Condiciones de trabajo.- condiciones físicas en la que el ocupante
desempeña su puesto.
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2. Ponderar factores de valuación.- se ponderan de acuerdo a la importancia

relativa de cada uno; consiste en atribuir a cada factor de valuación su peso
relativo en las comparaciones de los puestos,
Factores de valuación 1ra Ponderación 2da Ponderación

Requisitos Mentales:
1. Instrucción esencial
2. Experiencia anterior 15 15
3. Iniciativa e ingenio 20 25
15 15
Requisitos físicos
4. Esfuerzo físico necesario 6 6
5. Concentración mental o 6 6
visual
Responsabilidad por
6. Supervisión de personal 10 10
7. Material o equipamiento 4 4
8. Métodos o procesos 4 4
9. Información confidencial 4 4
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo 6 6
11. Riesgos 10 10
TOTAL 100 105
3. Crear la escala de puntos.- consiste en atribuir valores numéricos (puntos) a

los grados de cada factor. Por tal motivo, se trata de establecer una progresión
de puntos a lo largo de los diversosgrados de cada factor. Se emplea una
progresión aritmética, una geométrica o incluso arbitraria.
4. Preparar el manual de valuación de puestos.- es una especie de diccionario

o modelo de comparación de diversos de los diversos grados de cada factor y
sus respectivos valores en puntos.
5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación.- se procede

a valorarlos a partir de un solo factor, y todos los puestos se comparan con él,
se anota el grado y número puntos de cada puesto en relación con dicho factor.
En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene
mediante la suma de los puntos por cada factor.
6. Delineación de la curva salarial.- consiste en convertir todos los valores en

puntos a valores monetarios. Cabe señalar que los valores de los puntos de los
puestos no son exactos, y tan sólo funcionan como directrices para la
dispersión relativa de los puestos.
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7. Definición de bandas salariales.- a lo largo de esta línea, paracada valor en

puntos corresponda un único valor de salario. Esto se logra al efectuar una
aproximación a la cantidad mayor y al amenor a lo largo de la línea.
6. COMISION DE VALUACIÓN DE PUESTOS
La valuación del puesto es una recomendación del staff, la cual debe ser aprobada por
el departamento de línea y por la dirección de la organización. Esta comisión sirve
para facilitar este trabajo de aprobación. Está compuesta por el responsable de la
administración de sueldos y salarios y analistas, por los directores de las áreas
pertinentes y por los gerentes y jefes interesados.
Tiene dos objetivos:
a) Objetivo técnico.- se forma con elementos de las distintas áreas de la

organización familiarizados con los puestos que se evaluarán.
b) Objetivo político.- por la participación de elementos procedentes de todas las
áreas de la organización, las valuaciones se aceptan sin restricciones.
La comisión de valuación de puestos consta de:
1. Miembros permanentes o estables.- son aquellos que participan en todas la

valuaciones de la organizaciones. Por ejemplo: el gerente de RRHH o el
ejecutivo responsable de administrar los salarios.
2. Miembros provisionales.- son aquellos que opinan en el procesos de valuación,
bajo supervisión y por tanto sólo actúen parcialmente.
Clases de puestos y sus respectivas bandas salariales.
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7. CLASIFICACION DE VALUACIÓN DE PUESTOS
La clasificación de los puestos se fija de forma arbitraria. Para establecer los salarios,
las series de puestos se dividen en grados o grupos(clases de puestos), y se les
atribuyen bandas de categorías salariales com límites máximos y mínimos.
Algunos métodos de valuación de puestos tienden a clasificarlos de manera

automática con el método de jerarquización y el de escalas predeterminadas. Se
clasifican por clases basadas en puntos:
Existen varios criterios para clasificar puestos:
1. Clasificación por puntos.- los puestos se agrupan en categorías con base en

inetervalos de intervalos de puntos.
2. Clasificación por puestos de carrera.- los puestos se clasifican en términos

de carrera.
Oficinista I
Oficinista II
Oficinista III
3. Clasificación por grupo ocupacional.- los puestos se clasifican en función de

criterios de ocupación.
Ingeniero Civil
Ingeniero Elictricista
Ingeniero Químico
4. Clsificación de área por servicio.- los puestos se clasifican por área de

actividad.
Gerente de finanzas
Tesorero
Contador
Contados, auxiliar
Cajero, etc.
CATEGORIAS DE BANDA DE
PUESTOS PUNTOS
1 Hasta 100
2 De 101 a 200
3 De 201 a 300
- -
Ejemplo de clasificación de puestos por puntos
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5. Clasificación por categoría.- los puestos se clasifican en función de

categorias de graduación.
Secretaria auxiliar
Secretaria español
Secretaria bilingüe
Secretaria ejecutivo
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V. ¿QUE ES LA REMUNERACIÓN?
La remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador por haber puesto a

disposición del empleador su fuerza de trabajo.
La remuneración identificada con la denominación de sueldo o salario es una

contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber
puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aún cuando
efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el
derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se basa en la
disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador.
1. IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIÓN
Aplicación de los principios y técnicas de administración de Remuneraciones, permite

articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y
aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos
justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
2. DETERMINACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
Las decisiones de determinación de remuneraciones se encuentran limitadas por

disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen
de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio
de valoración de los puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento
para determinar los niveles de remuneración de todos ellos en función de una serie de
factores entre los cuales los principales son los siguientes:
 Capacitación precisa para desarrollar el puesto, en términos de nivel de

educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc.
 Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los

que existen pocas personas que estén cualificadas para desempeñarlos están
más remunerados que los demás.

 Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
 Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
 Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno.
24
La remuneración puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza)

o en el tiempo dedicado (salario por hora, por día, por mes, etc.), o seguir algún
procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.
Puede ser determinada o establecida o establecida por:
Mixtos
Contiene las
dos
UNIDAD DE
OBRA
•Mediante el
pago por
destajo
UNIDAD DE TIEMPO
•Horas,
semanas,quincenas
meses y años
En la práctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones

complementarias de prestación de servicios, de control y de asesoramiento.
3. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES
Son cuatro los conceptos que componen la estructura de las remuneraciones, para
efectos de este estudio se entenderán como remuneraciones sólo aquellos pagos
permanentes del trabajador, es decir, sólo se incluirán para el cálculo de las
remuneraciones (sueldos y salarios) los tres primeros conceptos.
Las remuneraciones (sueldos o salarios) comprenden los siguientes conceptos:
• La Remuneración Fija: Es la remuneración pagada por el periodo de tiempo

efectivamente trabajado abona por el mismo monto o con referencia a un factor
permanente, incluye el descanso, semanal y feriados.
• Otras asignaciones y bonificaciones permanentes: Se refiere a las asignaciones

familiares, por movilidad, refrigerio, horario nocturno, especialidad, responsabilidad,
seguridad en el trabajo, entre otros.
• Remuneración complementaria: Comprende el pago por comisiones y horas

extras. Las Remuneraciones en el Perú
25
• Otros pagos no permanentes: Comprende los pagos por vacaciones,

gratificaciones, fallecimiento, escolaridad, cumpleaños, reintegros, vacaciones
trabajadas, utilidad, entre otros.
4. CARACTERÍSTICAS DE LA REMUNERACIÓN
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos

destacar las siguientes:
1. Es una contraprestación.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados

mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vínculo laboral.
2. Debe ser de libre disposición.- Las asignaciones económicas pagadas al

colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario,
sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
3. Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas

preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede
pagar en especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad,
previa aceptación del colaborador.
4. Es intangible.- La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera

por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
5. Es inembargable.- las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no

pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es
la pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
6. Tiene carácter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o liquidación

de la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
26
5. TIPOS DE REMUNERACIONES
1. REMUNERACIÓN BÁSICA
Constituye la remuneración mínima que se otorga por desempeñar un puesto de

trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificación de básica porque sirve de base
para los demás pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneración en la mayoría de los casos es superior al

salario mínimo y en otros se identifica con este y su fijación depende del pacto o
convenio colectivo o bien de disposición legal, esta remuneración básica
consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra
remuneración eventual o permanente, así como asignaciones por variaciones de
precios o por negociación colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la política remunerativa y/o escala de

remuneraciones, se opta por tomar la Remuneración Mínima Vital establecida por
el estado como remuneración básica.
2. LAS BONIFICACIONES
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar

factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley,
por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan periódicamente, ya
sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
 Por el alza del costo de vida

 Por tiempo de servicios
 Por el trabajo nocturno
 Por riesgo y altura
 Por eficiencia y puntualidad en el trabajo
 Por productividad
 Por la naturaleza del trabajo.
27
3. ASIGNACIONES
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta
a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda,
hijos, escolaridad, fallecimiento de algún familiar, etc.
Dentro de estas tenemos la más conocida y aplicada, como es la Asignación

familiar, que perciben los colaboradores del régimen de la actividad privada, cuyas
remuneraciones no se regulan por negociación colectiva y que tengan hijos
menores de 18 años a su cargo, o que siendo mayores están cursando estudios
superiores, la cual se extenderá hasta la culminación de los estudios o hasta que
cumpla veinticuatro años; percibirán por este concepto el 10% de la remuneración
mínima vital, vigente en la oportunidad del pago
4. VACACIONES
Según la Legislación peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que

en nuestro sistema jurídico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitución Política
dispone en su artículo 25° que los trabajadores tienen derecho al descanso
semanal y anual remunerados. Disponiéndose que se disfrute y goce se regulen
por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier

materia laboral, deberá aplicarse la norma vigente más favorable al colaborador de
origen estatal o de origen autónomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al
convenio colectivo de carácter mejorativo por encima de lo que disponga la ley
correspondiente.
a. Concepto.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,

adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en
suspender la prestación de sus servicios durante cierto número de días al año
sin pérdida de la remuneración habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y
entregarse a ocupaciones personales o a la distracción.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber

cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestación de sus servicios
durante un cierto número de días al año, sin pérdida de la remuneración
habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o
la distracción.
Este derecho de 30 días de descanso, le corresponde por cada año completo

de servicios, siempre que logre acumular el récord vacacional.
28
b. Requisitos:
Para tener derecho a las vacaciones, según la legislación laboral de la

actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mínima de cuatro
horas, además de tener un año continuo de labor y dentro de éste contar con
determinada cantidad de días de trabajo efectivo de (récord vacacional) 260
días, y/o 210 días.
Año Continuo de labor.
El colaborador debe cumplir un año completo de servicios. El año de labor

exigido se computará desde la fecha en que el colaborador ingresó al servicio
del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la
fracción de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y
treintavos o ambos, según corresponda de la remuneración contable vigente a
la fecha en que adopte tal decisión.
Días efectivos de trabajo.
Dentro del año de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado

número de días efectivos de labor o no sobrepasar ciertos límites de
inasistencias injustificadas, variando esta exigencia según los días que se
labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales
autorizadas.
En forma más específica, es la acumulación del récord vacacional; Dentro del

año de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado número de
días efectivos de labor, según los días que labore semanalmente.
Si la jornada ordinaria es de seis días a la semana, el colaborador debe haber

realizado labor efectiva por lo menos 260 días en dicho período.
Si la jornada ordinaria es de cinco días a la semana, deben haber laborado, en

forma efectiva, como mínimo 210 días en cada año de servicios.Los
colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 ó 4 días, o cuyo centro de
trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad
Administrativa de Trabajo, tiene derecho vacaciones siempre que sus
ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada año de servicios.
GRATIFICACIONES
29
5. GRATIFICACIONES
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razón

de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificación
toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las demás
formas remunerativas, para aumentar sus ingresos.
El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias,

las ordinarias son de carácter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y
Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la
empresa, otorgadas de acuerdo a la situación económica y/políticas remunerativas
de incentivo o premios, pudiendo ser gratificación por aniversario de la empresa,
por cumpleaños del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son
otorgadas por dos años consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y
por lo tanto obligatorias.
Tienen derecho a la gratificación todos los colaboradores del régimen laboral de la

actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se
encuentren efectivamente laborando, o que estén de vacaciones, licencia con goce
de haber, o que estén percibiendo subsidios del régimen del Seguro Social de
Salud.
La gratificación se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales;

vigentes en la oportunidad del pago. El pago será integro, si se ha laborado los
seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado
el período completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificación,
como meses completos se haya laborado.
6. HORAS EXTRAS
Se entiende por la remuneración otorgada por el trabajo realizado en forma

extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo.
Se debe entender que la remuneración extraordinaria es una cantidad
suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en
los días de trabajo, antes y después de la jornada.
El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida

establecidas, Toda labor realizada más allá de la jornada de trabajo debe ser
remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se
establezca, siendo su monto mínimo un 25% más del valor de la hora calculada a
partir de la remuneración ordinaria.
El trabajo en calidad de sobre tiempo es voluntario para el colaborador y el

empleador, su otorgamiento y realización son voluntarios (no se puede exigir al
empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas).
No tiene la calidad de sobre tiempo, pero sí de prestación obligatoria la labor

extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor
o para evitar un peligro inminente a las personas, la seguridad o los bienes del
centro de trabajo, igualmente se considera como excepción las que se dediquen
oportunamente a la confección de balances trimestrales, semestrales y anuales.
30
Toda labor realizada más allá de la jornada de trabajo debe ser remunerada
extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca,
siendo su monto mínimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en días
ordinarios y 100% si se trabaja en día domingo o feriado.
No siempre existirá derecho a percibir la remuneración extraordinaria, pues el

empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con
el otorgamiento de permisos o períodos de descanso de igual extensión al sobre
tiempo realizado.
31
VI. ¿QUE ES SUELDOS Y SALARIOS?
 SUELDO
Es la Remuneración asignada a un individuo de forma periódica, por razón de su cargo

o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
 SALARIO
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo
dedicado a la producción de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los
trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales
de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.
1. DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO
 Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
 Salario: Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se

aplica más bien a trabajos manuales o de taller.
2. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y

las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador.
El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya

que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organización, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversión. Costo,
Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción.
32
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del

ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción,
menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa
un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la

población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario.
El salario para la estructura económica del país: Siendo el salario, elemento

esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de
la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
3. CLASES DE SALARIOS
 SALARIO EN MONEDA: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es

decir, los que se pagan en dinero.
 SALARIO EN ESPECIE: Es el que se paga en productos, servicios, habitación,

etc. "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%,
siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador
y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de
una forma justa y razonable".
 PAGO MIXTO: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva:
 SALARIO NOMINAL: Salario expresado en dinero, suma de dinero que percibe el

trabajador por la labor realizada. El salario nominal no proporciona una idea completa
del nivel real del salario. Su verdadera magnitud depende del nivel de los precios
correspondientes a los objetos de consumo personal, del valor de los servicios
comunales, del volumen de los impuestos, etc.
 SALARIO REAL: Salario expresado en medios de vida y servicios de que dispone el

trabajador; indica la cantidad de artículos de consumo y de servicios que puede
comprar un trabajador con su salario nominal (en dinero). La magnitud del salario real
es determinada por la dimensión del salario nominal (ver) y también por el nivel de los
precios de los artículos de consumo y servicios, por la altura de los alquileres por los
tributos que se impone a los obreros.
33
Por su capacidad Satisfactoria
 INDIVIDUAL
 FAMILIAR
Por su Límite
 SALARIO MÍNIMO: El salario mínimo se denomina Remuneración Mínima (se

eliminó la expresión "Vital" en la Constitución de 1993) que actualmente equivale a S/.
750 nuevos soles mensuales para el sector privado (aproximadamente 282 dólares
estadounidenses).
 SALARIO MÁXIMO: Es el salario más alto que permite a las empresas a una
producción costeable.
Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario
 SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente

el padre.
 SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros de la familia

que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la
madre y los hermanos mayores.
4. ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos
seguir los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto

(análisis de puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación

de puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace

con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios.
La que encuentren dentro de un área geográfica.
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
34
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
5. ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS
A. EL PUESTO: una de las razones básicas para que existan diferencias en el

monto del salario, es con relación a la importancia del puesto. Es evidente
que la remuneración debe estar en proporción directa a: Trabajo igual,
salario igual.
B. LA EFICIENCIA: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se

desempeña, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia,
el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a través de:
a) Incentivos y aumento de salarios

b) Calificación de meritos
c) Normas de rendimiento
d) Ascensos y promociones
 Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la

justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
 Posibilidades de la Empresa:
 Participación de Utilidades: Estimula la eficiencia de los

trabajadores.
 Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones,

jubilaciones, habitación, cafetería. Se dan cuando las
posibilidades de la empresa permiten.
35
VII. EJEMPLOS DE REMUNERACION
CASO BANCO CREDITO DEL PERU (BCP)
El Banco Crédito del Perú es una empresa financiera que se mantiene en el mercado
financiero más de 100 años en el Perú y en el extranjero; en la cual tiene la siguiente
visión, misión y principios:
Misión
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para
nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.
Visión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
Principios BCP
1. Satisfacción del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio

positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.
2. Pasión por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder
nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. Gestión al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro

negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus

compañeros y clientes, y brindarles información confiable para establecer con ellos
relaciones duraderas.
6. Disposición al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los
cambios y mejores prácticas.
7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos

y modelos de trabajo establecidos.
36
CON RELACION A LAS REMUNERACIONES DE SUS COLABORADORES
El banco crédito del Perú (BCP), mantiene el significado de las remuneraciones de

acuerdo a los siguientes puestos:
1.- EL COLABORADOR BCP
Como colaborador del BCP deberá reconocer la eficiencia y eficacia que debe
demostrar en su trabajo día a día y además que puedan contribuir con el liderazgo de
la empresa en el sistema financiero; asimismo, que puedan adquirir nuevos retos y
logros profesional que puedan reflejarse dentro de la empresa.
2.- LOS JEFES DEL COLABORADOR
Conocer los diferentes niveles de autonomía con los que cuenta al manejo de
remuneraciones de cada colaborador que mantiene a cargo. Asimismo, deberá
identificar y aplicar de manera justa las diversas alternativas de remuneración según el
puesto y desempeño que pueda tener cada colaborador.
3.- EL BCP COMO EMPRESA
Reconoce que la Gestión de Compensaciones contribuirá en alinear las conductas

individuales y grupales de los colaboradores con la estrategia y los resultados que el
BCP espera obtener.
Garantizar que cuenta con un nivel de compensaciones equitativo y competitivo que le

permita atraer y retener el mejor Talento Humano del mercado.
Apoya e incentiva el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, a través del

otorgamiento de compensaciones fijas y variables que vayan acorde con el
desempeño y contribución de cada colaborador.
¿COMO DEFINE EL BCP EL MERCADO SALARIAL?
El mercado salarial de referencia del BCP está definido por un conjunto de empresas
líderes, tanto nacionales como multinacionales, que compiten por recursos humanos
de similares habilidades a las que caracterizan a los colaboradores. Este mercado
salarial se conoce a través de estudios de mercado que realiza el BCP, tanto por
cuenta propia como a través de empresas consultoras independientes que les
informan todos los años, de manera semestral, cómo están evolucionando las
remuneraciones y beneficios de puestos equivalentes a de los colaboradores.
37
¿COMO REVISA EL SALARIO DE CADA COLABORADOR?
La revisión salarial para determinar el posicionamiento del colaborador dentro de la

escala salarial de su puesto se lleva a cabo cada dos años aproximadamente, en
función a la tendencia de evaluación de su desempeño en el puesto, así como al
tiempo de madurez alcanzado en el mismo. Dependiendo del resultado de esta
revisión, se podrá incrementar o no el sueldo actual del colaborador.
Ejemplo:
- El supervisor operativo de agencia es evaluado cada dos años, en la cual

revisa el desempeño que tuvo y las gestiones que realizo en la agencia
asignada.
Se le da a cada supervisor niveles por antigüedad:
Supervisor 1: antigüedad de labor 5 años
Supervisor 2: antigüedad de labor de 2 a 5 años
Supervisor 3: antigüedad de labor menos de 2 años
- El analista de Postventa en el área de Operaciones BCP, también se vera
reflejado en el nivel de desempeño, metas logradas, liderazgo y capacitaciones
obtenidas.
Se le da a cada analista niveles de ascenso:
Analista III: Equipo Simple; atención de reclamos simples (comisiones, detalle y
otros).
Analista II: Equipo Intermedio; atención de reclamos semi-complejos (fraudes,
incumplimiento de contrato, otros.)
Analista I: Equipo Complejo; atención de reclamos complejos (reiterativos,
organismos reguladores, denuncias INDECOPI, asesora legal, otros).
Supervisor de reclamos: se puede dar a cualquiera de los equipos en mención
y manejo de los analistas.
CON RELACION A LOS INGRESOS QUE BRINDA EL BCP
Remuneración
Cada colaborador percibe un sueldo fijo mensual y, dependiendo de la naturaleza de

su puesto, puede recibir adicionalmente una remuneración variable, la cual estará
determinada por las responsabilidades que involucra el puesto de trabajo y podrá tener
una periodicidad mensual, trimestral, cuatrimestral o anual.
El jefe inmediato del colaborador debe comunicarle las condiciones y criterios que ha
establecido el Banco para el otorgamiento de la Compensación Variable que le
corresponde, de acuerdo a las funciones que realiza dentro de la institución.
38
Asignación por escolaridad
- El BCP ofrece voluntariamente este beneficio económico a todos los

colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 años.
- Es un importe único determinado por la Gerencia y no guarda relación con el
número de hijos que tenga el colaborador. El pago respectivo se realiza entre
los meses de febrero y mayo. Para acceder a este beneficio, el colaborador
debe haber ingresado al Banco hasta el 31 de enero del año de pago y haber
registrado a sus hijos a través de un aplicativo que cuentan el colaborador,
adjuntando la documentación solicitada.
- Este beneficio no aplica al personal de gerencia.
- En caso ambos padres laboren en el banco, sólo uno recibirá esta asignación.
Participación de Utilidades
- La Ley establece que al Banco le corresponde distribuir el 5% de su renta

anual antes de impuestos entre todos sus colaboradores que laboraron durante
el ejercicio correspondiente.
- La Participación Legal en las Utilidades a distribuir se calcula en base a dos
variables: 50% por los días laborados y 50% por las remuneraciones percibidas
por todos y cada uno de los colaboradores beneficiarios durante el año.
- El pago se realiza en el mes de marzo.
-
Participación Adicional de Utilidades (P.A.U.)
- Es un beneficio que el Banco ofrece de manera voluntaria a sus colaboradores,

siempre y cuando se den condiciones mínimas de cumplimiento de sus metas
corporativas. El pago se realiza en el mes de marzo.
- El colaborador debe haber ingresado al Banco como máximo hasta el 30 de
junio del año evaluado para acceder a este beneficio, así como estar laborando
en el momento de su pago.
- Aquellos colaboradores que perciben ingresos bajo la modalidad de
Compensación Variable no podrán aplicar a este beneficio.
-
Gratificaciones legales
Los colaboradores tienen derecho a dos gratificaciones al año: una en Fiestas Patrias
y otra en Navidad, de acuerdo a lo que indica la Ley.
Compensación por Tiempo de Servicios – CTS
Si el colaborador está sujeto al régimen laboral común de la actividad privada y cumple

como mínimo una jornada de 24 horas semanales, tiene derecho a recibir CTS.
Otros ingresos
Gratificaciones extraordinarias: Se otorgan de manera excepcional, como parte de los

Programas de Reconocimientos.
39
Movilidad BCP: se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiesen
incurrir algunos de sus colaboradores, otorgando de manera voluntaria una asignación
mensual.
Horas extras: A través de este pago, se retribuye la contraprestación del colaborador

sujeto a fiscalización directa, el cual acepta laborar más horas que las de su jornada
máxima legal o contractual, previa autorización e información de la Jefatura
correspondiente.
Pagos especiales: las labores extraordinarias realizadas por aquellos colaboradores

que se desempeñan en puestos no sujetos a fiscalización directa o en puestos de
dirección, serán compensadas con este tipo de pagos.
Deben ser solicitados por la Gerencia correspondiente y aprobados previamente por la
Gerencia de División Gestión y Desarrollo Humano.
Premios por productividad
Estos premios están dirigidos a colaboradores que participan en campañas orientadas

a mejorar los resultados del negocio. Son de carácter económico y se pagan bajo la
modalidad de una gratificación extraordinaria, previa autorización de la Gerencia de
División Gestión y Desarrollo Humano.
CON RELACION A LOS EGRESOS QUE BRINDA EL BCP
Aporte A.F.P / O.N.P.
De acuerdo al Sistema de Pensiones que elijas: nacional (ONP) o privado (AFP),

debes realizar un aporte mensual que equivale a un porcentaje de tus
remuneraciones.
Impuesto a la Renta - Quinta Categoría
El importe deducible por este concepto es igual al excedente de tu ingreso proyectado

anual sobre 7 UIT. Este importe deducible se aplica en cada rango diferencial según la
siguiente escala:
- El importe resultante se distribuye entre los 12 meses del año y la retención es
mensual, con cargo a regularización al final del ejercicio. Esto significa que si,
por ejemplo, recibes en el mes de marzo un monto como bonificación, el monto
correspondiente al Impuesto a la Renta de ficho pago se descontará de abril a
diciembre, en partes iguales.
- Todo concepto que el colaborador percibe como parte de sus ingresos está
afecto al Impuesto a la Renta, salvo aquellos conceptos que se encuentran
expresamente inafectos o exonerados por ley, tales como: movilidad por
condición de trabajo, viáticos y la CTS.
40
VIII. CONTEXTO ACTUAL
El trabajo tiene por finalidad estudiar la relación del salario mínimo (SM) con las
principales variables del mercado laboral peruano (empleo y remuneraciones),
evaluación que incluye el estudio de los efectos distributivos de la política de fijación
del salario mínimo en el Perú.
El Salario Mínimo en el Perú, como término utilizado a nivel internacional por la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), tiene la denominación de Remuneración
Mínima Vital (RMV). La RMV es la remuneración mínima mensual que debe percibir un
trabajador por una jornada de ocho horas de trabajo, toma un valor único para todo el
país y, según la Constitución del año 1993, la fija el Estado con participación de los
trabajadores y empleadores.
Debido al crecimiento constante económica que se registra en los últimos 10 años en

nuestro país; el Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo confirmo que el aumento
de la Remuneración Mínima Vital (RMV) de S/.675.00 nuevos soles será de S/.750.00
nuevos soles y que lo manifestó el Ministro de Trabajo el Sr. José Villena con fecha 11
de mayo de 2012. En la cual, se asegura que con este aumento beneficiara a mas de
638,000 trabajadores a nivel nacional de nuestro país.
“El incremento de la RMV beneficiará directamente al 22% de los trabajadores del

sector privado formal, que suman 613,000, así como a 25,000 servidores adicionales
del sector público, con lo cual se verán beneficiadas 638,000 personas en total de
manera directa”…sostuvo el Sr. Villena. (Fuente: El Diario La Gestión).
Adicional a ello; El miembro del gabinete de asesores del MTPE el Sr. Fernando
Cuadros, informó que el Ministerio de la Producción avaló tal incremento de la
Remuneración Mínima Vital (RMV) ratificando que no afectará a las Empresas Pymes,
pues el incremento sería destinado a un mayor gasto en productos de bienes y
servicios.
Asimismo, indico que en setiembre y octubre de 2011 luego del aumento de la RMV, el
empleo urbano siguió creciendo y expandiéndose; en la cual este incremento no
afectara un impacto negativo.
“Refirió que en setiembre y octubre de 2011, después del primer aumento de la RMV
en 75 soles, el empleo formal urbano siguió creciendo y se expandió 5.5% respecto al
mismo período de 2010, y se mostraron tasas de crecimiento similares. De modo, que
el nuevo incremento no tendrá un impacto negativo. Cuadros precisó que se
generaron 81,400 empleos netos adicionales en el sector privado, de los cuales el
73% se concentró en las grandes empresas (59,200), 11,500 empleos en las
pequeñas empresas y 10,700 puestos de trabajo en las microempresas (13%)…”
(Fuente: el Diario el Comercio)
BENEFICIOS DE AUMENTO DE RMV
- Beneficiara a más de 200,000 trabajadores en el peru.

- Se incrementara el importe de aporte de Essalud que se descuentan en las
boletas (9% del sueldo).
- También podría haber impactado en el pago de las horas extras y el bono extra
por trabajo.
41
- La asignación familiar equivale al 10% de la RMV por lo que de darse el

incremento deberá cancelarse el importe de S/.75.00 al trabajador que acredite
tener carga familiar. Sobre este beneficio, es importante precisar que
independientemente que el trabajador no labore todos los días laborables del
mes, se ausente de forma injustificada o tenga una licencia, igual deberá
percibir de forma completa este beneficio porque su finalidad solventar la carga
familiar del trabajador.
Asimismo, este aumento puede afectar a las obligaciones laborales a cargo del
empleador, siendo las empresas micro y pequeñas empresas, ya que la
mayoría no cuentan con planillas (informales) y puedan elevar sus costos y
quizás el cierre de sus operaciones.
EL NUEVO INCREMENTO Y SUS IMPLICANCIAS LABORALES
Obligación laboral RMV actual Nueva RMV

Remuneración mínima vital (RMV) S/.675 S/.750
Bonificación por realizar labores S/.911.25 S/. 1,012.50
nocturnas (1) (35%)
Asignación familiar (2) S/.67.50 S/.75
Remuneración mínima minera S/. 843.75 S/. 937.50
Jornal diario agrario (3) S/. 26.34 S/. 29.27
Aporte obligatorio a EsSalud mínimo S/. 60.75 S/. 67.50
(9% de la RMV)
Subvención mínima del practicante (4) S/.675 S/.750
FUENTE: SARA CAMPOSTORRES – REVISTA DE FIRMAS DE ABOGADOS&NEGOCIOS
1.-Se entiende por labores nocturnas las realizadas en el horario comprendido entre
las 10pm a 6am.
2.- Para el trabajador con carga familiar, esto es, hijos menores de dieciocho años e
hijos mayores que estén cursando estudios superiores hasta los 24 años.
3.- El ingreso mínimo diario del trabajador agrario comprende las gratificaciones
legales y Compensación por Tiempo de Servicios (CTS).
4.- Es importante anotar que un practicante pre-profesional no debe cumplir una

jornada superior a las 30 horas semanales y un practicante profesional no superior a
48 horas semanales.
42
INFORMACION DE LOS INGRESOS LABORALES EN LIMA METROPOLITANA

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (INEI)
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) ejecuta en Lima Metropolitana

mensualmente la Encuesta Permanente de Empleo (EPE); en la cual la finalidad es
de obtener información base para estimar los principales indicadores del mercado
laboral.
Asimismo, en el siguiente trabajo según la información proporciona de nuestra fuente

INEI; hemos destacado los esquemas más relevantes con relación a la situación
laboral e ingresos que presenta nuestra ciudad de Lima Metropolitana – Callao.
1.- Ocupación
Según encuesta realizado; la población ocupada femenina es la que más aumentó en

2,9% (57 mil 400 mujeres) y la población masculina en 2,1% (51 mil 200 personas).
Del total de la PEA (Población Económicamente Activa) ocupada de Lima
Metropolitana, el 55,3% (2 millones 497 mil 400 personas) son hombres y el 44,7% (2
millones 15 mil 400 personas) mujeres.
43
2.- Ingresos
Promedio Mensual
Los resultados de la EPE del trimestre móvil actual, revelan que el ingreso promedio
mensual de los trabajadores de Lima Metropolitana alcanzó 1298,4 nuevos soles
corrientes, que significó un incremento de 8,4% comparado con similar trimestre móvil
del año anterior. En valores absolutos, el incremento fue de 101,0 nuevos soles
corrientes.
Ingreso promedio mensual según sexo y grupos de edad
Aquí se refleja el ingreso promedio mensual de los hombres alcanzó a 1520,7 nuevos
soles y de las mujeres a 1012,2 nuevos soles. Comparado con similar trimestre móvil
del año anterior (Mayo-Junio-Julio de 2011), el ingreso promedio de los hombres
aumentó en 8,4% y de las mujeres en 9,0%.Es de resaltar, que el ingreso promedio
mensual de los hombres es mayor en 508,5 nuevos soles respecto al ingreso
promedio mensual de las mujeres.
44
Ingreso promedio mensual según ramas de actividad
Durante el trimestre móvil de referencia, el mayor ingreso promedio mensual se

registró en la rama de Construcción, que alcanzó a 1631,6 nuevos soles; mientras que
el menor ingreso fue en Comercio con 1012,7 nuevos soles. En Servicios llegó a
1345,5 nuevos soles y en Manufactura a 1228,3 nuevos soles.
Ingreso promedio mensual por Conos
Aquí en el grafico adjunto; podemos observar que los trabajadores de los distritos del
Cono Centro obtuvieron mayor ingreso promedio mensual al alcanzar 1719,4 nuevos
45
soles, cifra superior en 589,5 nuevos soles que el ingreso promedio de los
trabajadores de la Provincia Constitucional del Callao, donde se registró el menor
ingreso promedio mensual (1129,9 nuevos soles). En los distritos del Cono Sur, el
ingreso promedio fue de 1392,1 nuevos soles y en los distritos del Cono Norte y Cono
Este, el ingreso promedio alcanzó los 1138,3 y 1130,5 nuevos soles, respectivamente.
1/ Cono Norte comprende los distritos de: Ancón, Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San
Martín de Porres y Santa Rosa.
2/ Cono Este comprende los distritos de: Ate, Santa Anita, Chaclacayo, Lurigancho, La Molina, Cieneguilla, San Luis y
San Juan de Lurigancho.
3/ Cono Centro comprende los distritos de: Lima Cercado, Breña, Jesús María, Lince, Barranco, San Isidro, San
Miguel, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores, La
Victoria, Rímac y Chorrillos.
4/ Cono Sur comprende los distritos de: Lurín, Pachacámac, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo,
San Juan de Miraflores, Santiago de Surco, Santa María del Mar,
Villa El Salvador y Villa María del Triunfo.
5/ Provincia Constitucional del Callao comprende los distritos de: Callao, Bellavista, Carmen de La Legua, La Perla,
Ventanilla y La Punta.
Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
Ingreso promedio por hora
En el trimestre móvil Mayo-Junio-Julio 2012, el ingreso promedio por hora trabajada en

Lima Metropolitana fue de S/. 6,28 nuevos soles, registrando un incremento de 10,4%
en relación a similar trimestre móvil del año anterior. En los hombres, el ingreso
promedio por hora se situó en S/. 6,90 nuevos soles y en las mujeres en S/. 5,35
nuevos soles. Respecto a similar trimestre móvil del año anterior el ingreso promedio
por hora de la población ocupada masculina se incrementó en 10,0% y el ingreso de la
PEA femenina en 11,3%.
46
Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
47
MARCO LEGAL DE LAS REMUNERACIONES
TEXTO UNICO ORDENADO DEL D. LEG. Nº 728, LEY DE PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD LABORAL
DECRETO SUPREMO Nº 003-97-TR 27/03/1997
Noción de Remuneración
Dimensión contraprestativa: cambio de la fuerza de trabajo por su equivalente en

dinero o en especie.
Dimensión social: principal medio de vida de la clase trabajador y herramienta de
conquista de un bienestar material y espiritual. Garantía de un status social que
permita al trabajador ejercer su ciudadanía.
NORMAS PERUANAS
La Constitución reconoce ambas dimensiones.
Artículo 24
El trabajador tiene derecho a una remuneración equitativa y suficiente, que procure,
para él y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneración y de
los beneficios sociales del Trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligación
del empleador. Las remuneraciones mínimas se regulan por el Estado con
participación de las organizaciones representativas de los trabajadores y de los
empleadores.
Remuneración en la Ley
Artículo 6 de Ley de Productividad y Competitividad Laboral y 10 de su

Reglamento
Constituye remuneración para todo efecto legal, con excepción del Impuesto a la
Renta que se rige por sus propias normas, el íntegro de lo que el trabajador percibe
por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sea la forma o denominación
que se le dé, siempre que sea de su libre disposición.
Artículo 7 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral
No serán considerados remuneración para ningún efecto legal los beneficios listados
en los Artículos 19 y 20 de la Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (LCTS),
con excepción del Impuesto a la Renta de quinta categoría.
La remuneración es un requisito esencial del contrato de trabajo.

Art. 4 de la LPCL
“En toda prestación personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la
existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado”
Contraprestativo: recibido a cambio de los servicios prestados en relación de

dependencia. Solo si hay trabajo hay remuneración.
Libre disposición: libertad de uso y libertad de no rendir cuentas a nadie de sus gastos.
48
Tomando en cuenta las dos dimensiones (contraprestativa y social) de la

remuneración TODOS LOS BENEFICIOS SOCIALES deberían ser considerados
remuneración para todo efecto legal.
Remuneraciones por disposición legal expresa
NOMBRE:
a) Asignación familiar
- vacaciones
b) descansos remunerados - descanso semanal obligatorio
- días feriados
- compensación por reducción de
vacaciones
- 20 días de descanso por incapacidad
temp.
- hora de lactancia
- licencia por adopción
- permisos y licencias sindicales
- cierre temporal de empresa por
infracciones
c) Otras remuneraciones por - reincorporación del trabajador debido a
disposición legal expresa un despido nulo.
- días no laborales debido a situaciones de
caso fortuito o fuerza mayor alegados por
el empleador no comprobado por la AAT.
- paralización de labores impuestas por el
Inspector de seguridad y salud en el
trabajo
Ingresos considerados remuneración
NOMBRE:
a) Gratificaciones por fiestas patrias y navidad
b) Bonificación por tiempo de servicios (25 y 30 años)
- incrementos por afiliación al Sistema

Privado pensiones
c) Incrementos de remuneración - incremento a los asegurados obligatorios
del SNP
- incremento del 10% a trabajadores
afectos al FONAVI
d) Otras remuneraciones - trabajo en sobretiempo u horas extras

- incremento por trabajo nocturno
49
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
1. Momento del pago

Aplicación del art. 1759 del Código Civil
Luego de efectuada la prestación, salvo pacto en contrario. La CTS: el abono se
realizará al cese del trabajador, dentro de las 48 horas de producido el cese.
2. Lugar del pago

Aplicación del art. 1238 del Código Civil
El pago debe efectuarse en el domicilio del deudor, salvo ciertas excepciones (pacto
en contrario, ley expresa, naturaleza de la obligación, etc.)
- Empresa donde presta el trabajo
- Depósitos, giros, transferencias de fondos, órdenes de pago, tarjetas de débito,
tarjetas de crédito o cheques negociables o intransferibles. (Art. 5 Ley 28194).
3. Prueba del pago

Debe pagarse en dinero o en especie.
Documento de prueba del pago: boleta de pago.
El empleador deberá entregar al trabajador el original de la boleta de pago en el tercer
día hábil siguiente a la fecha de pago. (Art. 19 D.S. Nº001-98-TR). La boleta de pago
debe tener los mismos datos que figuran en planillas.
La boleta de pago debe tener los mismos datos que figuran en planillas:
- Datos de las partes
- Conceptos remunerativos
- Número de días y horas trabajadas
- Horas en sobre tiempo
- Deducciones de cargo del trabajador (tributos, aportes a los sistemas previsionales,
cuotas sindicales, descuentos autorizados u ordenados por mandato legal, etc.).
50
IX. CONCLUSIONES
51
X. BIBLIOGRAFIA
52

Teoria de La Remuneracion

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“TEORIA DE LAS REMUNERACIONES”

2. DEFINICIÓN DE COMPENSACIÓN, QUE ES LA COMPENSACIÓN? OBJETIVOS DE LA

3. ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES, POLÍTICAS, CRITERIOS,

4. FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES, ANÁLISIS DE PUESTOS,

5. QUE ES LA REMUNERACIÓN? IMPORTANCIA, DETERMINACIÓN, ESTRUCTURA, TIPOS DE

6. SUELDOS Y SALARIOS, DIFERENCIAS, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS,

7. CONTEXTO ACTUAL EN EL PERÚ Y EN LATINOAMERICA, MARCO LEGAL EN EL PERÚ.

8. GLOSARIO DE TÉRMINOS (JESSENIA) (EL MISMO DE LA PRESENTACIÓN DEL PROFESOR Y

10. BIBLIOGRAFÍA (TODOS)

III. ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

La administración de las compensaciones empresariales, se define como el proceso

Además se entiende por “sistema salarial o de compensaciones” al conjunto de

Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que

El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las

1. POLÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES.

Las políticas de la Administración de Compensaciones deben estar

 La competitividad externa se refiere a la posición relativa de los salarios de una

 La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre

 Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna

Las políticas de la Administración de compensaciones están encaminadas a:

 Definir los niveles de remuneración dentro de la empresa.

 Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compañía una

2. CRITERIOS DE EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE

Tenemos 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una política

 Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por la ley.

3. OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE LAS

 Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser

brindan beneficios adicionales como teléfonos celulares con planes ilimitados,

 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como

 Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento

 Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a

 Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

Sin una compensación adecuada podemos:

 Lograr que un colaborador deje la empresa (no se podrá tener y mantener al

 Se crea desánimo por no poder lograr las metas personales, es decir se

 El personal no está concentrado en desarrollar su trabajo sino en ver como

 Se disminuye el esfuerzo de personal.

 Incrementa el nivel de quejas y se genera un clima laboral adverso.

Todas estas repercusiones también influyen a nivel de la organización de la

o Se genera pérdida de competitividad de la organización.

o Se deteriora el clima laboral

o La organización pierde rentabilidad

4. PARÁMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES

Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

 El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo

 Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad económica que

5. ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA

Para crear y mantener una adecuada administración de las compensaciones,

1. Alinear la administración de las compensaciones a la visión y estrategia de la

2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de

3. Ser consecuentes y coherentes con las políticas de compensación definidas.

4. Garantizar la equidad interna.

5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas

6. Manejar la comunicación hacia los empleados de manera clara y eficaz.

7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).

8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de

9. Estar alineados a la regularización y normatividad legal vigente.

Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de

Una efectiva administración de las compensaciones puede tener un gran impacto

Los resultados potenciales de una efectiva administración de las compensaciones

La importancia de contar con una Administración de compensaciones plenamente

 Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no