Vom Pmi 1

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN Y TECNOLOGÍA ARQUITECTÓNICAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE MADRID
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
FACTORES DE RIESGO QUE INCIDEN NEGATIVAMENTE EN

LOS CUMPLIMIENTOS DE TIEMPO Y COSTE PROGRAMADOS
EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICIOS DE USO
HOTELERO EN ESPAÑA
Autora: REBECA GARCÍA CASARES, Arquitecto
Director: D. ANTONIO EDUARDO HUMERO MARTÍN, Doctor Arquitecto
Madrid, 2015
Tribunal nombrado por el Sr. Rector Magfco. de la Universidad Politécnica de
Madrid, el día...............de.............................de 20....
Presidente:
Vocal:
Vocal:
Vocal:
Secretario:
Suplente:
Suplente:
Realizado el acto de defensa y lectura de la Tesis el día..........de........................de 20…

en la E.T.S.I. /Facultad....................................................
Calificación ........................................................
EL PRESIDENTE LOS VOCALES
EL SECRETARIO
FACTORES DE RIESGO QUE INCIDEN NEGATIVAMENTE EN LOS CUMPLIMIENTOS DE TIEMPO Y COSTE
PROGRAMADOS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICIOS DE USO HOTELERO EN ESPAÑA
INDICE
1 RESUMEN............................................................................................................... - 15 -
1.1 RESUMEN ..................................................................................................................................... - 15 -
1.2 RESUMEN EN INGLÉS (ABSTRACT) .................................................................................... - 17 -
2 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 21
2.1 NATURALEZA DEL PROBLEMA .................................................................................................. 21
2.2 HIPÓTESIS .......................................................................................................................................... 22
2.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 22
2.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL ............................................................................................................ 22
2.3.2 OBJETIVOS PARCIALES ......................................................................................................... 23
2.4 ESTRUCTURA DE LA TESIS ........................................................................................................... 24
3 ESTADO DE LA CUESTIÓN ......................................................................................... 27
3.1 EL SECTOR HOTELERO .................................................................................................................. 27
3.1.1 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EN EL PROYECTO HOTELERO .......................... 28
3.1.2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO HOTELERO: FASES DEL PROYECTO ................. 35
3.2 GESTIÓN DE RIESGOS EN EL PROYECTO ............................................................................... 40
3.2.1 DEFINICIÓN DE RIESGO ....................................................................................................... 40
3.2.2 GESTIÓN DE RIESGOS ........................................................................................................... 44
3.2.3 LA GESTIÓN DE RIESGOS Y EL CICLO DEL PROYECTO ............................................. 47
3.2.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS............................................................................................ 49
3.2.5 ANÁLISIS DE RIESGOS ........................................................................................................... 52
3.2.6 RESPUESTA A LOS RIESGOS ............................................................................................... 54
3.3 DESVIACIONES DE TIEMPO Y COSTE ...................................................................................... 56
3.3.1 DEFINICIONES .......................................................................................................................... 57
3.3.2 FACTORES QUE DAN LUGAR A DESVIACIONES DE TIEMPO Y COSTE:
ANTECEDENTES Y ESTUDIOS PREVIOS ..................................................................................... 58
-III-
REBECA GARCÍA CASARES INDICE

3.4 CONCLUSIONES DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN: PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN

Y CLASIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO .............................................................................. 74
3.4.1 FACTORES DEBIDOS A LOS EQUIPOS DE DISEÑO ..................................................... 76
3.4.2 FACTORES DEBIDOS AL PROMOTOR.............................................................................. 80
3.4.3 FACTORES DEBIDOS A LA CONSTRUCTORA ............................................................... 84
3.4.4 FACTORES DEBIDOS A PROVEEDORES .......................................................................... 90
3.4.5 FACTORES DEBIDOS AL CONTRATO ............................................................................... 92
3.4.6 FACTORES DEBIDOS A LA RELACIONES ENTRE EQUIPOS PARTICIPANTES Y
GESTIÓN DE LAS MISMAS ............................................................................................................. 93
3.4.7 FACTORES DEBIDOS AL EQUIPO DE GESTIÓN HOTELERA ..................................... 95
3.4.8 FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS ................................................................. 97
4 METODOLOGÍA ........................................................................................................ 113
4.1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Y FASES DE TRABAJO ...............................................113
4.1.1 FASE 1: REVISIÓN Y ANÁLISIS DE BIBLIOGRAFÍA EXISTENTE: PROPUESTA DE
UN MODELO PROVISIONAL DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO .........114
4.1.2 FASE 2: TRABAJO DE CAMPO...........................................................................................115
4.1.3 FASE 3: ANÁLISIS...................................................................................................................117
4.1.4 FASE 4. CONCLUSIONES: PROPUESTA DEFINITIVA DE MODELO DE MATRIZ
DE RIESGOS .......................................................................................................................................117
4.2 TRABAJO DE CAMPO: DISEÑO DE MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS
....................................................................................................................................................................117
4.2.1 ENCUESTAS DE ÁMBITO GENERAL EN EL SECTOR HOTELERO ..........................117
4.2.2 ESTUDIO DE CASOS ESPECÍFICOS DE PROYECTOS DE HOTELES .......................127
5 ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................. 133
5.1 ENCUESTAS EN EL SECTOR HOTELERO ...............................................................................134
5.1.1 PERFIL DEL ENCUESTADO - Primera parte de los cuestionarios ..........................134
5.1.2 EVALUACIÓN DE FACTORES DE RIESGO- segunda parte de los cuestionarios
................................................................................................................................................................136
-IV-
INDICE REBECA GARCÍA CASARES

5.1.3 IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS FACTORES – Tercera parte de los cuestionarios

................................................................................................................................................................237
5.2 ESTUDIO DE PROYECTOS ESPECÍFICOS ...............................................................................240
5.2.1 PROYECTO HOTEL- A- ........................................................................................................241
5.2.2 PROYECTO HOTEL- B-.........................................................................................................248
5.2.3 PROYECTO HOTEL -C- ........................................................................................................253
5.3 ANÁLISIS GLOBAL DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN .........................................................258
6 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 273
6.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................273
6.1.1 CONCLUSIONES PARCIALES .............................................................................................273
6.1.2 CONCLUSIÓN FINAL............................................................................................................279
6.2 CONCLUSIONES EN INGLÉS (CONCLUSIONS) ..................................................................280
6.2.1 PARTIAL CONCLUSIONS ....................................................................................................280
6.2.2 FINAL CONCLUSION............................................................................................................285
7 PROPUESTA MATRIZ ............................................................................................... 289
8 DIFUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................................... 325
9 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 329
10 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 333
10.1 MONOGRAFÍAS...........................................................................................................................333
10.2 ARTÍCULOS DE PUBLICACIONES EN SERIE .......................................................................335
10.3 NORMATIVA Y LEGISLACIÓN ................................................................................................340
10.4 CONGRESOS.................................................................................................................................341
10.5 PUBLICACIONES ELECTRÓNICAS Y PÁGINAS WEB .......................................................341
10.6 TESIS DOCTORALES ...................................................................................................................342
11 AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 345
12 ANEXOS .................................................................................................................. 349
12.1 ANEXO 1 ........................................................................................................................................349
-V-

12.2 ANEXO 2 ........................................................................................................................................361
-VI-

INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Distintos negocios hoteleros. .............................................................................................. 29

Figura 2: Combinación de negocios hoteleros. ............................................................................... 31
Figura 3: Ciclo de vida de proyecto: Contexto de esta investigación. ................................... 37
Figura 4: Consideración del riesgo de acuerdo al contexto de esta tesis. ............................ 44
Figura 5: Áreas de conocimiento PMBOK. ........................................................................................ 45
Figura 6: Proceso de gestión de riesgos ........................................................................................... 46
Figura 7: Riesgos e Incertidumbres en el proyecto. ...................................................................... 47
Figura 8: Matriz de Probabilidad e Impacto. .................................................................................... 53
Figura 9: Esquema de metodología adoptada y fases de trabajo. ........................................113
Figura 10: Escala de Matriz de Riegos. .............................................................................................125
Figura 11: Esquema del Diseño del procedimiento adoptado para el estudio de los
proyectos. ....................................................................................................................................................128
Figura 12: Análisis de Raíz de Causa. ................................................................................................129
Figura 13: Matriz distribución de niveles críticos de riesgo en cuanto a cumplimiento de
objetivos de tiempo. ................................................................................................................................180
Figura 14: Escala de Matriz de Riegos. .............................................................................................181
Figura 15: Niveles de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de tiempo de los
83 factores de riesgo analizados. .......................................................................................................182
Figura 16: Matriz distribución de niveles críticos de riesgo en cuanto a cumplimiento de
objetivos de coste. ...................................................................................................................................183
Figura 17: Niveles de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de tiempo de los
83 factores de riesgo analizados. .......................................................................................................184
-VII-

Figura 18: Agentes responsables de los factores de nivel de riesgo alto, en cuanto a
cumplimientos de objetivos de tiempo. ..........................................................................................202
Figura 19: Agentes responsables de los factores de nivel de riesgo alto, en cuanto a
cumplimientos de objetivos de coste. ..............................................................................................203
Figura 20: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores
debidos a equipos de diseño. ..............................................................................................................205
debidos al propietario. ...........................................................................................................................206
debidos a la constructora. .....................................................................................................................208
debidos a proveedores. ..........................................................................................................................209
debidos al contrato. .................................................................................................................................210
Figura 25: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: factores
debidos a las relaciones entre equipos participantes.................................................................212
debidos a las relaciones entre equipos de gestión hotelera. ..................................................213
debidos a causas externas.....................................................................................................................214
Figura 28: Factores de riesgo debidos a equipos de Diseño. Comparación según
Figura 29: Factores de riesgo debidos a Equipos de Diseño. Comparación según
Figura 30: Factores de riesgo debidos al propietario. Comparación según objetivos de
tiempo. ..........................................................................................................................................................218
-VIII-

Figura 31: Factores de riesgo debidos al propietario. Comparación según objetivos de

coste. .............................................................................................................................................................219
Figura 32: Factores de riesgo debidos a la constructora I . Comparación según objetivos
de tiempo. ...................................................................................................................................................221
Figura 33: Factores de riesgo debidos a la constructora II. Comparación según objetivos
de tiempo. ...................................................................................................................................................222
Figura 34: Factores de riesgo debidos a la constructora I. Comparación según objetivos
de coste. .......................................................................................................................................................223
Figura 35: Factores de riesgo debidos a la constructora II. Comparación según objetivos
de coste. .......................................................................................................................................................224
Figura 36: Factores de riesgo debidos a proveedores. Comparación según objetivos de
tiempo. ..........................................................................................................................................................225
Figura 37: Factores de riesgo debidos a proveedores. Comparación según objetivos de
coste. .............................................................................................................................................................226
Figura 38: Factores de riesgo debidos al contrato. Comparación según objetivos de
tiempo. ..........................................................................................................................................................228
Figura 39: Factores de riesgo debidos al contrato. Comparación según objetivos de
coste. .............................................................................................................................................................229
Figura 40: Factores de riesgo debidos a relaciones entre equipos. Comparación según
Figura 41: Factores de riesgo debidos a relaciones entre equipos. Comparación según
Figura 42: Factores de riesgo debidos a la gestora hotelera. Comparación según
Figura 43: Factores de riesgo debidos a la gestora hotelera. Comparación según
-IX-

Figura 44: Factores de riesgo debidos a causas externas. Comparación según objetivos
de tiempo. ...................................................................................................................................................235
Figura 45: Factores de riesgo debidos a causas externas. Comparación según objetivos
de coste. .......................................................................................................................................................236
Figura 46: Análisis Raíz de Causa. Hotel –A-. .................................................................................246
Figura 47: Análisis Raíz de Causa. Hotel B.......................................................................................252
Figura 48: Análisis Raíz de Causa. Hotel C. .....................................................................................256
Figura 49: Ejemplo de relaciones entre factores. Posibles factores origen del factor D4.
.........................................................................................................................................................................269
-X-

INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Definiciones de Riesgo según el APM ( Association for Project Management) y

PMI (Project Management Institute).................................................................................................... 42
Tabla 2: Técnicas de Identificación de Riesgos. .............................................................................. 51
Tabla 3: Estudios previos realizados en distintos lugares geográficos en el mundo: Tabla
resumen.......................................................................................................................................................... 71
Tabla 4: Clasificación de factores de riesgo en función de los agentes que los originan.
........................................................................................................................................................................... 75
Tabla 5: Tabla resumen de los 83 Factores de Riesgo identificados. ....................................109
Tabla 6: Probabilidad de Ocurrencia. Escala de Likert utilizada. .............................................121
Tabla 7: Impacto sobre objetivos de Tiempo y de Coste. Escala de Likert utilizada. ......122
Tabla 8: Grado de Probabilidad. Escala numérica adoptada....................................................123
Tabla 9: Grado de Impacto. Escala numérica adoptada. ............................................................123
Tabla 10 : Resultados perfil de encuestado. ...................................................................................136
Tabla 11: Propietarios: Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.........147
Tabla 12: Grupo de Técnicos: Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
.........................................................................................................................................................................157
Tabla 13: Constructores. Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas....167
Tabla 14: Todos los perfiles. Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
.........................................................................................................................................................................179
Tabla 15: Ranking de factores más críticos considerando objetivos de cumplimiento de
tiempo. ..........................................................................................................................................................192
Tabla 16: Ranking de factores más críticos en cuanto a cumplimientos de objetivos de
coste (Todos los perfiles de encuestados). .....................................................................................201
-XI-

Tabla 17: Propuesta de identificación de factores adicionales recogidos de las

encuestas. ....................................................................................................................................................239
Tabla 18: HOTEL A.: Identificación de problemas y factores de riesgo. ...............................244
Tabla 19: Hotel B. Factores causantes de retrasos y sobrecostes. .........................................250
Tabla 20: Hotel C: factores causantes de retrasos y sobrecostes. ..........................................255
-XII-

RESUMEN
1 RESUMEN
1.1 RESUMEN
Las desviaciones de tiempo y coste constituyen un fenómeno muy frecuente en la

industria de la construcción. Existe un gran número de proyectos que no se terminan
en el plazo y el tiempo estipulados, y esto parece que se ha convertido más en la
norma que en la excepción. Los proyectos de construcción son heterogéneos por
naturaleza y pueden llegar a ser muy complejos, involucrando numerosos procesos y
expuestos a infinidad de variables y factores que pueden afectar el cumplimiento de los
objetivos de tiempo y coste.
Las desviaciones de tiempo y coste no favorecen ni al promotor ni al resto de equipos

participantes del proyecto, dando lugar además la mayoría de las veces a situaciones
de conflictos y relaciones adversas entre participantes del proyecto. Es por todo ello
que surge la necesidad de atender a una estrategia de gestión de riesgos eficaz, como
herramienta esencial de la gestión de proyectos para contribuir al éxito de los mismos.
Es preciso considerar también que los proyectos de construcción pueden presentar
distintas características específicas según el tipo de proyecto de que se traten.
El presente trabajo de investigación estudia concretamente los proyectos de edificios

de uso hotelero, los cuales pueden presentar estructuras organizativas muy diversas,
incluyendo numerosos agentes participantes y procesos que a su vez se desarrollan en
un entorno que ya es muy dinámico por su propia naturaleza. En el sector hotelero el
cumplimiento de los objetivos de tiempo y coste del proyecto son especialmente
importantes ya que cualquier retraso en la fecha de apertura estimada del hotel se
traducirá en pérdidas importantes de negocio y cuota de mercado y podrá llevar
- 15 -
REBECA GARCÍA CASARES RESUMEN

asociadas también repercusiones importantes en otros aspectos relacionados con la

operativa hotelera.
Si se conocen las causas que originan tales desviaciones de tiempo y coste, se podrán
establecer las correspondientes medidas de actuación para anticiparnos a ellas y que
no se produzcan, siendo ésta la base del propósito de esta tesis. Así, la identificación
de riesgos supone el primer paso para una gestión de riesgos eficaz, fundamental para
contribuir al éxito de un proyecto.
El contexto de la investigación delimita como lugar geográfico de estudio España,

donde el sector turístico constituye un motor importante de la economía y en el que la
eficiencia y competitividad debe estar reflejada también en el proceso del proyecto
edificatorio, minimizándose los retrasos y sobrecostes. El presente estudio investiga por
tanto los factores de riesgo más críticos que dan lugar a desviaciones de tiempo y
coste en proyectos de edificios de uso hotelero en España.
A partir del análisis de la literatura existente se genera una propuesta de identificación

de factores de riesgo, que se analiza mediante un análisis cualitativo basado en la
opinión de expertos y estudio de casos específicos. De los resultados de este análisis se
determinan los niveles críticos para cada factor de riesgo, se comparan además las
percepciones de niveles de riesgo según distintos tipos de grupos profesionales, y se
establece un procedimiento en cuanto a prioridad de acción de respuesta.
Así, se desarrolla una propuesta final de identificación y matriz de factores de riesgo

con el objetivo de que pueda servir de base a propietarios, empresas gestoras y otros
participantes de proyectos hoteleros para diseñar un plan de gestión de riesgos eficaz,
contribuyendo de este modo al éxito del proyecto en cuanto a cumplimiento de
objetivos de tiempo y coste programados.
- 16 -
RESUMEN REBECA GARCÍA CASARES

1.2 RESUMEN EN INGLÉS (ABSTRACT)
Cost and schedule overruns constitute a very frequent phenomenon in the construction
industry. A large number of construction projects do not finish on the estimated time
and cost, and this scenario seems to be becoming the norm rather than the exception.
Construction projects are heterogeneous by nature and they can become very complex
as they involve a large number of processes which are subject to many variables and
factors that may give rise to time and cost overruns.
Time and cost overruns cause dissatisfaction not only to owners but all stakeholders
involved in the project, leading most of the times to undesirable situations of conflicts
and adversarial relationships between project participants. Hence, it becomes necessary
to adopt an effective risk management strategy as an essential part of project
management in order to achieve project success. Construction projects may have
different characteristics depending on the type of project.
This research specifically focuses on hotel construction projects. Hotel projects usually
involve complex organizational structures, including many project participants and
processes which develop in an environment that is already dynamic by nature. In this
type of projects, the achievement of time and cost objectives is particularly important,
as any delay of the hotel opening date will result in significant loss of business and
market share and may also involve key important implications related to hotel
operations.
If the risk factors that lead to time and cost overrun are known in advance, preventive
actions could be established in order to avoid them, so that time and cost overruns are
minimized. This constitutes the aim of this research, being risk identification the first
step of any effective risk management strategy for project success.
- 17 -
REBECA GARCÍA CASARES RESUMEN

The context of this research is focused on a particular geographical area, being this
Spain. Tourism in Spain is a major contributor to the Spanish economy, and efficiency
and competiveness should also be reflected in the building processes of the hotel
industry, where delays and cost overruns should be kept to the minimum.
The aim of this study is to explore the most critical risk factors leading to time and cost
overruns in hotel construction projects in Spain.
From the analysis of the literature review, a proposal of a risk identification framework
is developed, which will be further analyzed by a qualitative assessment based on
expert opinions and the study of specific case studies. From the results of this
assessment, the levels of risk criticality are determined for the identified factors, a
comparison of the perceptions of risk levels among different groups of respondents is
also carried out, and a procedure for prioritization of factors in terms of needs of
response is established.
A final proposal of a risk register matrix framework is then developed in order to assist
hotel owners, project management companies or other hotel project stakeholders, and
provide them with a base to design their own specific risk management plans,
contributing in this way to project success with regards to the achievement of cost and
time objectives.
- 18 -
RESUMEN REBECA GARCÍA CASARES

INTRODUCCIÓN
2 INTRODUCCIÓN
2.1 NATURALEZA DEL PROBLEMA
Existe un gran porcentaje de proyectos que acaban en plazos de tiempo y coste muy
superiores a los estimados inicialmente en un principio. Los proyectos de construcción
están expuestos a numerosas variables y sometidos a infinidad de procesos a lo largo
de todo su desarrollo, que pueden dar lugar a efectos considerablemente negativos en
cuanto al cumplimiento de sus objetivos en relación al presupuesto y plazos de tiempo
estimados. Estos efectos no beneficiarían a ninguno de los agentes que intervienen en
el proyecto. Así, para el promotor supondría un aumento del coste previsto y por
consiguiente un menor retorno de beneficios. Para el que hace uso del edificio
significaría probablemente un aumento de precios igualmente, ya sea de renta, de
mantenimiento, o una pérdida de calidad. Para los profesionales tales como arquitectos
o ingenieros podría resultar en una falta de confianza por parte del promotor para
futuros proyectos, y de la misma forma para la constructora, la cual también sufriría
estas mismas consecuencias o pérdidas de beneficio por posibles penalizaciones por
incumplimiento de los objetivos pactados y discusiones que podrían terminar en
juicios o enfrentamientos no deseados.
La presente investigación trata concretamente los proyectos de edificios de uso

hotelero, los cuales pueden presentar estructuras organizativas muy diversas y
complejas incluyendo numerosos agentes participantes y procesos que a su vez se
desarrollan en un entorno que ya es muy dinámico por su propia naturaleza. Esta
situación puede favorecer la aparición de factores de riesgo que ponen en peligro el
cumplimiento de objetivos de coste y de tiempo, los cuales para un hotel son
-21-
REBECA GARCÍA CASARES INTRODUCCIÓN

particularmente importantes ya que cualquier retraso en la fecha de apertura significará

pérdida significativa de beneficios. No obstante, si se conocen tales factores podrá
establecerse un plan de acción y establecer las medidas de prevención adecuadas para
anticiparse a ellos y que no se produzcan.
2.2 HIPÓTESIS
La hipótesis de partida es la de demostrar que existen factores que dan lugar a

desviaciones de tiempo y coste en proyectos de edificios de uso hotelero y a partir de
aquí determinar cuáles son estos para así poder establecer un plan de acción y realizar
una gestión eficaz de los mismos.
2.3 OBJETIVOS
2.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL
El objetivo principal de esta investigación es el siguiente:
“Establecer un modelo de registro y matriz de riesgos para proyectos de uso

hotelero en España, que siente las bases para poder diseñar un plan de acción con
el propósito de minimizar las desviaciones de tiempo y coste previamente
estimados”
Desde este objetivo principal, se establece una serie de objetivos parciales a partir de
los cuales se desarrollan las diversas actividades y tareas que se llevan a cabo durante
esta investigación para el logro de los mismos.
-22-
INTRODUCCIÓN REBECA GARCÍA CASARES

2.3.2 OBJETIVOS PARCIALES
A continuación se describen los objetivos parciales de esta investigación, derivados del

objetivo principal referido anteriormente.
2.3.2.1 OBJETIVO PARCIAL 1
Identificar los factores de riesgo que dan lugar a desviaciones de tiempo y coste en
edificios de uso hotelero en España.
Determinar los agentes responsables de los factores de riesgo identificados y las etapas
de proyecto en que aparecen.
2.3.2.3 OBJETIVOS PARCIAL 3
Determinar el nivel crítico o importancia de cada uno de los factores de riesgo en

cuanto al cumplimiento de objetivos tanto de tiempo como de coste, y determinar el
ranking de los más críticos.
Evaluar y comparar las percepciones de nivel crítico de factores entre distintos grupos
profesionales del sector hotelero.
-23-
REBECA GARCÍA CASARES INTRODUCCIÓN

Establecer una jerarquización y priorización de los factores de riesgo en cuanto a

necesidades de acción de respuesta.
Explorar las medidas de actuación necesarias para eliminar o minimizar los factores de
riesgo identificados.
2.4 ESTRUCTURA DE LA TESIS
En el capítulo 3 a continuación, se expone el estado de la cuestión, delimitándose el

marco teórico en el que se desenvuelve este estudio así como los antecedentes a la
investigación.
Tras este capítulo, se detalla la metodología de trabajo que se lleva a cabo.

Seguidamente, el capítulo 5 muestra el análisis de los resultados obtenidos y su
discusión. El capítulo 6 presenta las conclusiones de este estudio para posteriormente
exponer el modelo de registro y gestión de riesgos que se propone. Tras éste, se
identifican posibles futuras líneas de investigación, se detallan las transferencias de
resultados realizadas para finalizar con una descripción de referencias y bibliografía.
-24-
INTRODUCCIÓN REBECA GARCÍA CASARES

ESTADO DE LA CUESTIÓN
3 ESTADO DE LA CUESTIÓN
En este capítulo se define el marco teórico de esta tesis, tratándose tres áreas
principales de estudio: la primera se refiere al sector hotelero y las particularidades
principales que lo diferencian de otro tipo de proyectos, la segunda está focalizada en
los procedimientos de gestión de riesgos, estableciendo así el contexto metodológico,
y la tercera investiga los estudios previos y antecedentes en cuanto a las desviaciones
de tiempo y coste así como los factores que pueden originarlas.
3.1 EL SECTOR HOTELERO
La actividad hotelera, tanto la orientada a los viajes de negocio como al turismo, se

encuentra en amplio desarrollo desde hace varios años, particularmente en España, que
se mantiene como el tercer destino turístico mundial por detrás de Francia y EEUU1.
De acuerdo con los datos de la Organización Mundial del Turismo (OMT), el turismo
seguirá siendo una actividad al alza en los próximos años con un ritmo de crecimiento
anual de entre un 3.5% y un 4% durante el periodo 2015-20202. Por tanto, los
establecimientos hoteleros son objeto importante de inversión por parte de diversos
agentes económicos y en los cuales el cumplimiento de los objetivos de tiempo y coste
del proyecto cobra especial relevancia.
En esta sección se exponen las principales particularidades de los proyectos de edificios

de uso hotelero y se define el contexto de la presente investigación en este ámbito.
1
Hosteltur. 15 de Enero 2015. http://www.hosteltur.com/192290_espana-mantiene-tercera-
posicion-ranking-mundial-destinos-turisticos.html
2
Ibid.
-27-
REBECA GARCÍA CASARES ESTADO DE LA CUESTIÓN

3.1.1 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EN EL PROYECTO

HOTELERO
Los hoteles tienen la particularidad de que no pueden ser gestionados por cualquier
empresa, sino que necesitan un especialista que se encargue de la operación del
mismo o que el propio inversor tenga los conocimientos para ocuparse de esa
actividad. Esto es algo que lo diferencia de otros inmuebles tales como oficinas, cuya
gestión no es de gran complejidad y está al alcance de cualquier empresa o particular3.
La actividad hotelera muestra soluciones organizativas diferentes para lo que

aparentemente representa la misma situación económica encargada de ofrecer un
servicio de alojamiento a cambio de una contraprestación, que en muchas ocasiones se
ve complementado con otros servicios adicionales tales como manutención, ocio,
negocios, etc. Estas estructuras organizativas difieren, como señala Rivas Yarza4, en el
reparto de la distribución del riesgo económico así como los derechos de propiedad y
el grado de control sobre los activos. Así, podemos tener el caso de un hotel donde la
propiedad sea a su vez el explotador y además lleve a cabo la propia gestión del hotel,
o bien puede darse la situación que convivan diversas funciones a cargo de empresas
independientes, aumentando por tanto la complejidad de la estructura organizativa y
dando lugar a mayor número de agentes intervinientes y relaciones entre ellos, lo cual
puede repercutir en el proceso del proyecto.
3
SUÁREZ, J.L. “Los hoteles como inversión inmobiliaria”. IESE Business School. Universidad de
Navarra. Documento de investigación. n. 536. Revisado abril 2007.
4
RIVAS YARZA, P.A. “Estructuras de Propiedad y Gestión en el sector hotelero”. Tesis doctoral.
Universitat de les Illes Balears. Departamento de Economía de la Empresa. 2012.
-28-
ESTADO DE LA CUESTIÓN REBECA GARCÍA CASARES

En la figura 1 se muestran cinco actividades principales o “negocios “que pueden

generarse en torno a un proyecto hotelero, tal y como señala Suárez5.
6
Figura 1: Distintos negocios hoteleros .
5
SUÁREZ, Op.cit, 2007.
6
Ibid, pag. 2.
-29-

- Promoción: La actividad de promoción inmobiliaria tiene que ver con la

compra de suelo, diseño, construcción y venta del inmueble, si bien en algún
momento de la promoción, el promotor puede llegar a un acuerdo con el
comprador y construir a medida de éste.
- Inversión: La inversión tiene que ver con la compra del inmueble. El inversor en
su “estado puro” sería aquel que compra al promotor. No correría el riesgo de
la construcción y alquilaría el hotel a un explotador.
- Explotación: En esta actividad es donde residiría el negocio de la explotación
hotelera, tal y como señala Suárez. El explotador soportaría la cuenta de
resultados del hotel y contrataría la gestión del hotel con un tercero7.
- Gestión: La gestora hotelera es la empresa que tiene el conocimiento del
funcionamiento del hotel, y la que realiza las tareas del día a día. Por lo general
la gestora en su “estado puro” cobraría unos honorarios a cambio de ese
servicio.
- Franquicia: La franquicia cede el uso de su marca a cambio de un precio. Por
otro lado, el hotel debe cumplir con los estándares de calidad e imagen que
ésta requiere.
Las actividades descritas son actividades principales que acontecen en torno al negocio
hotelero. Estas se han presentado de manera independiente y en su estado más “puro”
para facilitar la descripción de las mismas, pero existen muchas combinaciones y
variantes, existiendo empresas que se dedican a más de una de estas actividades, tal y
como se muestra en el esquema de la figura 2 a continuación.
7
Esto es considerando que cada actividad es realizada por empresas distintas, con el objetivo de
facilitar la descripción de cada una de las actividades y negocios involucrados.
-30-

PROMOCIÓN INVERSIÓN EXPLOTACIÓN GESTIÓN FRANQUICIA
Promotor “puro”
Inversor “puro”
Explotador “puro”
Gestor “puro”
Promotor patrimonialista
Inversor hotelero
Hotelero“puro”
Promotor hotelero
Inversor hotelero
Promotor de ciclo
hotelero completo
8
Figura 2: Combinación de negocios hoteleros .
Si bien existen varias posibilidades de combinación, Suárez distingue principalmente

dos categorías de empresas principales: empresas inmobiliarias, las cuales se dedican
principalmente a las actividades de promoción e inversión, y operadores hoteleros, las
cuales se dedican a las actividades de explotación, gestión y franquicia.
8
Adaptado de Suárez. Ibid
-31-

La mayor integración se produce en el caso del promotor de ciclo hotelero completo

en el cual la operación hotelera es llevada a cabo por la propiedad del inmueble. Al
coincidir la propiedad y la explotación, una de las ventajas de este modelo es que se
evita todo conflicto de intereses y se ahorra tiempo de gestión.
Sin embargo, una de las razones para el operador hotelero de no adoptar la propiedad
es principalmente el riesgo inmobiliario y la inversión.
Por otro lado, el inversor necesita de una empresa especializada para poder operar el
hotel, tal y como se ha mencionado anteriormente, con lo que es frecuente que los
proyectos hoteleros presenten estructuras organizativas que incluyen empresas
independientes focalizadas en uno solo o unos pocos “negocios”, generalmente
empresas inmobiliarias y empresas hoteleras.
Cuando el operador hotelero es independiente de la propiedad del hotel, existen, a

grandes rasgos, dos modelos organizativos típicos que pueden darse, si bien es
preciso matizar que estos no son modelos cerrados y que existen infinidad de
variantes, pudiendo darse supuestos que no encajen ni en uno ni en otro grupo, pero
que compartan características de cada modelo, ya que cada negociación entre
propietario y gestor es específica para cada situación y determinan las particularidades
de un modelo de contrato determinado y específico.
Estos son los denominados contratos de explotación y contratos de gestión, que se

describen brevemente a continuación:
-32-

- Contrato de explotación: El contrato de explotación es prácticamente un

contrato de arrendamiento, en el cual impera una retribución fija9 que el
promotor-inversor recibe como contraprestación a la cesión del inmueble. Por
otro lado, el operador hotelero estaría a cargo del riesgo de explotación y la
operativa del hotel. Este modelo es el que se ha venido adoptando
frecuentemente en la industria española hotelera por la mayor parte de las
cadenas, si bien en los últimos años, y directamente relacionado con la situación
económica actual, está perdiendo protagonismo en detrimento de otros
modelos10.
- Contrato de gestión: En el modelo de contrato de gestión, la propiedad puede

coincidir o no con la empresa explotadora, y es ésta la que soporta el riesgo de
la explotación, asumiendo la empresa gestora tan solo una pequeña parte del
riesgo empresarial.
Desde esta base, tal y como se ha mencionado, caben múltiples variantes. En la

actualidad se están buscando nuevos modelos híbridos que permitan repartir de
manera más uniforme el reparto de riesgos entre propietarios y gestores hoteleros.
Todo ello indica que las estructuras organizativas en los proyectos hoteleros pueden
ser complejas, incluyendo varios agentes intervinientes con sus intereses propios.
9
Dependiendo de las particularidades del contrato y negociación específica, las cantidades
acordadas pueden introducir variables. Tal y como se ha mencionado estos son modelos no
cerrados que admiten multitud de variantes.
10
EOI de documentación docente. “Los modelos de negocio en la industria turística en Turismo”.
Capítulo 3. Cadena de valor y modelos de negocio en turismo. Disponible en
Internet:http://www.eoi.es/wiki/index.php/Los_modelos_de_negocio_en_la_industria_tur%C3%A
Dstica_en_Turismo. 2015.
-33-

Una situación frecuente puede ser la del desarrollo de un proyecto hotelero “llave en
mano”, por ejemplo, en donde el inversor- propietario construye un hotel de acuerdo
a las exigencias del operador hotelero, el cual supervisa también el diseño y las obras,
estando el coste de la inversión ya considerado por parte del inversor y repercutido
éste en las condiciones del contrato. Además de la empresa gestora, puede existir
también un contrato de franquicia correspondiente a una cadena hotelera, la cual
tendrá sus propios estándares de calidad y diseño que habrá que respetar también
durante el proceso del proyecto.
En definitiva, los proyectos de hoteles suelen estar constituidos por una estructura
organizativa compleja que presenta numerosas actividades y flujos de información así
como relaciones entre equipos participantes que además tienen lugar en un entorno
que es especialmente dinámico por su propia naturaleza, como es el mercado hotelero,
y sujeto a agentes externos que pueden repercutir en el proceso del proyecto y en los
factores de riesgo que pueden originarse durante el mismo.
-34-

3.1.2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO HOTELERO: FASES DEL

PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin. El ciclo de vida de un proyecto es frecuentemente descrito en la literatura
existente en función de cuatro fases principales11: Fase conceptual, definición, ejecución
y terminación. No obstante, existen diversas definiciones de ciclos de vida que
establecen fases distintas, según diferentes autores12.
A pesar de las diferencias que pueda existir entre las distintas maneras de estructurar el
proyecto en fases y la terminología empleada según distintos autores, el objetivo
principal en todas ellas es el mismo, y no es más que el de estructurar el proyecto en
base a determinadas consideraciones (tipo de tareas y actividades, nivel de recursos
necesarios, niveles de definición, niveles de incertidumbre, objetivos a alcanzar en cada
una de ellas, etc.) para así facilitar la gestión del mismo. Las fases también aparecen
divididas en sub-fases en muchos casos. El ciclo de vida de un proyecto no debe
confundirse con el cronograma, ya que si bien las fases descritas por las que pasa el
proyecto suelen ser secuenciales, en ocasiones, estas pueden solaparse y suceder en
paralelo.
De acuerdo a los objetivos de esta investigación, es preciso definir el contexto de

actuación de esta tesis en lo referente a las fases de proyecto y ciclo de vida. El
contexto de esta investigación considera la ejecución o desarrollo del proyecto
11
WARD, S.C. CHAPMAN, C.B. “Risk management perspective on the project lifecycle”.
.International Journal of Project Management. 1995. Vol. 13. N3. Pp.145-149
12
SMITH, N. MERNA, T. JOBLING, P. Managing Risks in Construction Projects. United Kingdom.
Wiley & Sons. Ltd. 2014.
-35-

hotelero desde el inicio o fase de concepto hasta la apertura del hotel, que es cuando
el hotel debería empezar a generar ingresos. Durante este periodo, siguiendo una línea
similar a la realizada por diversos autores en cuanto a la estructuración del ciclo de
vida del proyecto en cuatro fases principales y en base al contexto de esta
investigación, en esta tesis también se distinguen cuatro fases, si bien al referirnos en
este caso a proyectos de hoteles, la cuarta fase, designada por otros autores “fase de
terminación” y referida a proyectos de construcción en general, se denominará en este
caso “fase de pre-apertura hotelera”, la cual es preciso matizar tal y como se detalla
más adelante, ya que esta fase difiere considerablemente con respecto a la cuarta fase
que tiene lugar en proyectos de uso distinto al hotelero. Así, en esta tesis se definen
las siguientes fases del ciclo de vida del proyecto, desde los inicios del mismo hasta la
fecha de apertura:
- Fase de concepto
- Fase de definición
- Fase de ejecución e implementación
- Fase de pre-apertura hotelera
-36-

Ciclo de vida del proyecto
Ciclo de vida del producto
Figura 3: Ciclo de vida de proyecto: Contexto de esta investigación.
- Fase de Concepto:
En esta fase se definen los objetivos del proyecto en cuanto al alcance, coste y
calidad y se realiza un estudio de viabilidad tanto técnica como económica para
determinar si es lo suficientemente prometedor como para llevarlo a cabo.
Se estudia la forma organizativa en que se desarrollará el proyecto y se
establecen los correspondientes contratos con las empresas involucradas en
caso de proseguir con el mismo.
Normalmente esta etapa está vinculada a soluciones técnicas y de diseño a nivel
de anteproyecto.
-37-

- Fase de Diseño:
Durante la fase de diseño se redactan y definen los proyectos de arquitectura,
diseño interior e ingeniería por parte de los equipos de diseño.
Durante esta fase se deben tener en cuenta las normativas a aplicar así como
los estándares y consideraciones de la empresa operadora hotelera para
asegurar la integración y coordinación con el resto de fases.
- Fase de Ejecución o implementación:

Durante la fase de ejecución se llevan a cabo los trabajos y tareas que se
corresponden con la implementación del diseño.
A su vez se estructura en dos fases, siendo la primera la de contratación.
Normalmente y en la situación ideal en la que el operador hotelero está
presente desde los inicios del proyecto, este también supervisa que los trabajos
realizados se realicen de acuerdo a los estándares hoteleros acordados, durante
la etapa de diseño.
- Fase de pre-apertura hotelera:

La fase de pre-apertura incluye las tareas propias de la fase de desactivación del
proyecto, tales como la entrega y puesta en marcha del equipamiento del hotel.
Además incluye todas aquellas tareas necesarias para la apertura del hotel tales
como establecer una dirección general encargada de preparar el calendario de
pre-apertura, definir y estructurar el organigrama del hotel, asignar
responsabilidades operativas, búsqueda y selección de personal, programa de
comercialización (plan de marketing y ventas), programa de explotación
( definición de servicios, menús, diseño gráfico, preparación de manuales de
servicio, etc.), programas de recursos humanos ( uniformes de empleados,
-38-

necesidades de plantilla, calendario de incorporaciones, plan y cursos de

formación, etc.) programas de organización administrativa, programas de
mantenimiento, seguridad, así como todas las actividades en relación con
licencias y tramitación de permisos correspondientes para poder llevar a cabo la
apertura y operativa del hotel a partir de la fecha de apertura.
-39-

3.2 GESTIÓN DE RIESGOS EN EL PROYECTO
Una buena gestión de riesgos es fundamental para que un proyecto de construcción se

desarrolle con éxito. La identificación de riesgos es el primer paso para una gestión de
adecuada de los mismos, ya que ese conocimiento nos permitirá poder anticiparnos a
ellos y establecer las medidas de prevención correspondientes para controlar los
riesgos de una manera más efectiva.
En este apartado del estado de la cuestión, se presenta el marco teórico en el que se

desenvuelve la presente investigación en cuanto al procedimiento de gestión de
riesgos adoptado.
3.2.1 DEFINICIÓN DE RIESGO
Según el diccionario de la Real Academia Española13, la palabra riesgo viene del árabe
clásico “rizq” (lo que depara la providencia, azar) a través del italiano “rischio”, y se
define como “proximidad de un daño”. No obstante, el origen del término es incierto.
Otros autores como Coromines14 creen que puede tener origen común con la palabra
castellana “risco” que significa peñasco escarpado, escollo, y antiguamente “riesco”,
que se aplicaba también al peligro que corría el que transitaba por escollos o
promontorios escarpados.
13
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la Real Academia Española [en línea]. 22 edición.
2012 [ref. de febrero 2015]. Disponible en Internet: www.rae.es
14
COROMINES, J. Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. Gredos. 2012. 640 p.
ISBN: 9788424923648
-40-

Como señalan Baloi y Price15, el término riesgo ha extendido su uso a todas las ciencias
y su concepto y significado varía según distintas experiencias y disciplinas. Así, mientras
que ingenieros y arquitectos pueden considerar el riesgo desde un punto de vista más
técnico, otros tales como inversores lo valorarán desde un punto de vista más
económico o financiero. Otras disciplinas, como por ejemplo la medicina o las ciencias
ambientales lo estimarán de manera completamente diferente, desde un punto de vista
de la salud o del medio ambiente. En el ámbito que nos ocupa, se conocen diversidad
de definiciones de la palabra riesgo. Muchas de estas definiciones, proporcionadas por
autores tales como Flanagan y Norman16o Baloi y Price17, tienen en común el señalar el
riesgo como una combinación de la probabilidad de que ocurra un evento junto con
el impacto que genera en uno o varios objetivos del proyecto.
En una línea similar también definen el riesgo algunas de las asociaciones e

instituciones dedicadas a la gestión de proyectos, como son el APM18(Association for
Project Management) y el PMI19(Project Management Institute), en cuyas definiciones de
riesgo también se incluyen el aspecto de la probabilidad, desde una perspectiva “a
15
BALOI, D. PRICE, A.D.F. “Modeling global risk factors affecting construction cost performance”.
International Journal of Project Management. 2003. 21. p. 261-269
16
FLANAGAN, R. NORMAN, G. Risk Management and Construction. Victoria, Australia: Blackwell
Science Pty Ltd. 1993
17
BALOI y PRICE, op.cit. 2003
18
APM son las siglas referidas al nombre en inglés “Association for Project Management”. Es el
mayor cuerpo profesional del Reino Unido que tiene como objetivo desarrollar y promover la
disciplina profesional de la gestión de proyectos.
19
PMI son las siglas en inglés referidas al nombre “Project Management Institute”. Esta es una
organización internacional que asocia a profesionales relacionados con la gestión de proyectos.
Desde principios de 2011, es la más grande en su rubro, dado que se encuentra integrada por
más de 700,000 miembros en cerca de 170 países. La oficina central se encuentra en la periferia
de la ciudad de Filadelfia, Estados Unidos. Sus principales objetivos son: formular estándares
profesionales en gestión de proyectos, generar conocimiento a través de la investigación y
promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
-41-

priori”o antes de que se produzca un “evento” o “acción”, y el aspecto del impacto que
se genera sobre los objetivos del proyecto, desde una perspectiva “a posteriori”, una
vez que se produce dicho “evento” o “acción”.
DEFINICIONES20 ( DOS ASPECTOS)
REFERENCIA ASPECTO1: ASPECTO 2:

PROBABILIDAD IMPACTO
APM Body of Knowledge

…para impactar en el
“El potencial de una
logro de los objetivos del
( Association for Project acción…
proyecto”
Management. 2006)
A Guide to the Project

“Un evento incierto o …tiene un efecto positivo
Management Body of
condición, que si o negativo sobre los
Knowledge [PMBOK Guide]
ocurre… objetivos del proyecto”
(Project Management
Institute. 2008.)
Tabla 1: Definiciones de Riesgo según el APM ( Association for Project Management) y PMI (Project
Management Institute).
Sin embargo, otras definiciones como la proporcionada por la norma ISO 31000,
introducida en 2009, se refiere al riesgo como “el efecto de la incertidumbre en
objetivos”. Esta definición es bien distinta de las anteriores citadas, que se referían al
20
Definiciones traducidas del inglés.
-42-

riesgo como un evento o condición que si ocurre origina unos efectos, y que no es el
efecto en sí. En este caso hablamos del riesgo como un efecto o producto de un
resultado, es decir que hablamos de efectos tales como “retrasos”, “sobrecostes”,
“accidentes”, etc. y suprime la perspectiva “a priori” que las otras definiciones sí
consideran. Este tipo de definición ha sido objeto de debate y controversia ya que, tal
y como señala Hillson21, determina el objetivo de la gestión de riesgos. Si el riesgo es el
efecto, la gestión de riesgos tratará sobre la gestión de tales efectos, mientras que si el
riesgo se refiere a una condición o evento incierto que da lugar a un o unos efectos, la
gestión de riesgos se plantea desde un enfoque más preventivo, sobre las causas que
originan ese efecto, y por tanto, más efectivo.
En esta tesis, el riesgo es entendido en sus dos perspectivas, la perspectiva “a priori” y

la perspectiva “a posteriori”, y se refiere, en la misma línea que señala el PMI (Institute of
Project Management), a “un evento o condición que si ocurre, tiene unos efectos positivos
o negativos en los objetivos del proyecto”. No obstante, si bien el PMI distingue entre
efectos positivos y efectos negativos, el contexto de esta investigación considerará los
efectos negativos y los objetivos de tiempo y coste en el proyecto.
21
HILLSON, D. “The Risk Definition Debate: ISO 31000”. Executive Brief.Technology Management
Resource for Business Leaders. April 2010
-43-

El riesgo puede ocurrir El riesgo importa
PROBABILIDAD IMPACTO
OBJETIVOS DE IMPACTO
TIEMPO Y COSTE NEGATIVO
Figura 4: Consideración del riesgo de acuerdo al contexto de esta tesis.
3.2.2 GESTIÓN DE RIESGOS
Como señala Royer22, la experiencia demuestra que la gestión de riesgos es un aspecto

muy importante de la gestión de proyectos y que debe ser motivo sustancial y objeto
de dedicación primordial por parte de los directores de proyectos o como se conoce
del inglés, “Project Managers”, ya que los riesgos no gestionados son una de las causas
principales de fracaso del proyecto.
22
ROYER, P.S. “Risk management: the undiscovered dimension of Project Management”. Project
Management Journal, 2000. Vol. 31, B.1, pp. 6-13.
-44-

Smith23se refiere a la gestión de riesgos como un procedimiento de toma de decisiones

y parte de la gestión de proyectos. No se trata de predecir el futuro, pero si conocer
mejor el proyecto y tener la información necesaria para poder tomar mejores
decisiones. La gestión de riesgos es descrita por el Project Management Institute24como
un proceso sistemático que identifica, evalúa y responde a los riesgos de un proyecto.
Es una de las nueve áreas de conocimiento propagadas por el instituto que conforman
la disciplina de gestión de proyectos, tal y como se observa en la figura 5.
25
Figura 5: Áreas de conocimiento PMBOK .
23
SMITH, N. MERNA, T. JOBLING, P. Managing risk in construction projects. United Kingdom.
Wiley& Sons, ltd. 2014
24
A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOk guide). Project Management
Institute. 2008
25
Ibid.
-45-

La metodología comprende una primera etapa de identificación de riesgos, a la que

sigue un análisis de los mismos para, una vez analizados, establecer las medidas de
actuación apropiadas para mitigarlos y realizar un seguimiento o control. Esta misma
secuencia es la adoptada por otros autores y descrita en normativas tales como la ISO
31000 y conforma el contexto metodológico en el que se desarrolla esta tesis.
Definición del Proyecto
Monitoreo y Revisión
Comunicación
Identificación de los Riesgos
Análisis de los Riesgos
Respuesta a los Riesgos
26
Figura 6: Proceso de gestión de riesgos
26
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Risk Management-Principles and
Guidelines. ISO 31000: 2009.
-46-

3.2.3 LA GESTIÓN DE RIESGOS Y EL CICLO DEL PROYECTO
La gestión de riesgos es un proceso continuo que debe desarrollarse de manera cíclica

durante todo el ciclo del proyecto, de manera que los riesgos puedan ser gestionados
en todas sus fases27 y especialmente en las primeras etapas, donde se toman muchas
de las decisiones importantes. De hecho, las primeras etapas de proyecto se
corresponden con niveles altos de incertidumbre, los cuales decrecen a medida que el
proyecto avanza y existe más información disponible en torno al mismo28.
Figura 7: Riesgos e Incertidumbres en el proyecto.
27
SMITH, N. MERNA, T. JOBLING, P. Managing risk in construction projects. United Kingdom.
Wiley & Sons, ltd. 2014
28
WARD, S. CHAPMAN, C. “Transforming project risk management into project uncertainty
management”. International Journal of Project Management. 2003. 21. 97-105
-47-

En la etapa inicial, las opciones disponibles son muy diversas y los riesgos potenciales
asociados a las soluciones adoptadas deben ser identificados. Durante la etapa de
definición se debe establecer un plan de gestión de los riesgos identificados que
incluya las acciones de respuesta a estos riesgos.
Conforme el proyecto avanza, existe más información disponible en torno al mismo y

puede ser que se generen situaciones en las que sea necesario volver a replantearse
suposiciones e hipótesis previas. Es importante entonces reajustar el proyecto a los
nuevos cambios, redefinir objetivos y trabajar sobre el impacto potencial sobre el
futuro desarrollo del proyecto.
A pesar de que los riesgos deben disminuir en general, a medida que el proyecto
avanza, también puede ser que se identifiquen nuevos riesgos, con lo que es necesario
que se realice un control actualizado del progreso de estos riesgos a lo largo de la vida
del proyecto.
Según Smith29, la evaluación de los riesgos se debe llevar a cabo al final de cada fase
del ciclo de vida de proyecto y antes de la siguiente fase. Esto es debido a que los
factores de riesgo están presentes en un entorno que es dinámico por su propia
naturaleza y puede ser que varíen.
29
SMITH, N. MERMA, T. JOBLING, P. Op.cit. 2014
-48-

3.2.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
La identificación de riesgos es la primera etapa en el proceso de gestión de riesgos y

será una de las principales áreas de interés de esta investigación. Antes de que los
riesgos puedan ser tratados adecuadamente, deben ser identificados.
La identificación de riesgos es el proceso de determinación y clasificación de los

riesgos asociados a un proyecto de construcción que pueden tener un impacto en los
objetivos del proyecto. Es conveniente, por tanto, identificar el riesgo en base a
objetivos determinados. En esta investigación, éstos son referidos a los objetivos de
cumplimientos de tiempo y coste.
Existen diversas técnicas de identificación de riesgos. Smith30 señala la experiencia de

profesionales a través de entrevistas como uno de las técnicas principales utilizadas, así
como sesiones y talleres de “tormenta de ideas” con el equipo de proyectos. Además,
Smith31 se refiere a la información de proyectos anteriores como otra posible fuente
útil, si bien indica se debe tener cautela al seleccionar la información, ya que las
técnicas aplicadas o las circunstancias en que sucedieron determinados eventos
pueden no ser aplicables al proyecto en curso.
El Project Management Institute32también sugiere posibles técnicas de identificación de

riesgos, además de las señaladas por Smith. En la tabla 2 se muestra un resumen de las
principales técnicas expuestas.
30
SMITH, N. MERMA, T. JOBLING, P. op.cit. 2014.
31
Ibid.
32
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project Management Body of Knowledge
( PMBOk guide) . Project Management Institute. 2008.
-49-

 Tormenta de ideas: se generan ideas acerca de los

riesgos del proyecto entre el equipo del proyecto.
33
 Entrevistas: Entrevistas realizadas a participantes
experimentados en la materia.
Técnicas de recopilación
de información
 Cuestionarios: Encuestas realizadas a profesionales

experimentados en la materia.
 Técnica Delphi: Es una forma de llegar a un consenso

de expertos mediante varios procesos de realización de
cuestionarios.
 Bases de datos, datos históricos de proyectos similares

Documentación
 Revisiones de documentación del proyecto
 Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades (DAFO).
Investigación y Análisis
 Análisis de grupos de hipótesis y escenarios del
proyecto, explorando la validez de los mismos.
33
Citado por el PMI como una de las principales fuentes de información.
-50-

 Diagramas de causa-efecto, útiles para identificar las

Técnicas de causas de los riesgos.
Diagramación
 Diagramas de influencias
34
Tabla 2: Técnicas de Identificación de Riesgos .
Una vez identificados los riesgos del proyecto, éstos deben ser clasificados en grupos,
para así facilitar la gestión de los mismos.
Existen diversas propuestas de clasificación, según distintos autores.
Shen35 clasifica el riesgo en seis grupos distintos, según su naturaleza: financiera, legal,
gestión, de mercado, política y riesgo de naturaleza técnica.
Edwards y Bowden36 realizan una clasificación parecida. En este caso distinguen entre
riesgos naturales y riesgos humanos. Los riesgos naturales incluyen todo tipo de
fenómenos atmosféricos y geológicos tales como huracanes, inundaciones, terremotos,
etc. Los riesgos humanos incluyen los grupos correspondientes a riesgos políticos,
económicos, financieros, legales, de salud, de gestión, técnicos, sociales y culturales.
34
Tabla resumen de las principales técnicas expuestas en la literatura existente referida en el
texto.
35
SHEN, L.Y. WU, G.W.C.NG, C.S.K. “Risk assessment for construction joint ventures in China”.
Journal of Construction Engineering and Management .January/February 2001. 76-81.
36
EDWARDS, P.J. BOWEN, P.A. “Risk and risk management in construction: a review and future
directions for research”. Engineering Construction and Architectural Management. 1998. 5(4):339.
-51-

Hastak y Shaked37 clasifican los riesgos en tres niveles: nivel de país, nivel de mercado y
nivel de proyecto.
Otros autores tales como Zou et al38 clasifican los riesgos según quién los origina y
también tienen en cuenta la etapa de proyecto en que tiene lugar. Este enfoque es
particularmente interesante y es el que se ha considerado para esta investigación, ya
que permite asignar los riesgos a cada una de las partes responsables de los mismos, lo
cual será muy práctico y útil para el objetivo de este estudio.
3.2.5 ANÁLISIS DE RIESGOS
Una vez realizada la identificación de los riesgos posibles en el proyecto, se debe

proceder a su análisis. Existen dos tipos de análisis principales de análisis de riesgos:
análisis cualitativo y análisis cuantitativo. El tipo de análisis debe realizarse según cada
situación y proyecto específico, según los objetivos a alcanzar con el análisis, así como
la información y medios disponibles.
El análisis cualitativo evalúa la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre los

objetivos del proyecto en caso de que ocurra el riesgo. De esta forma, se establece una
prioridad que incluye los riesgos más críticos en cuanto el cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Esto proporciona al “Project Manager” o director del proyecto,
37
HASTAK, M. SHAKED, A. “ICRAM-1: Model for international construction risk assessment”.
Journal of Management in Engineering.2000.16 ( 1) 59-67.
38
ZOU, P. ZHANG, G. WANG, J. “Understanding the key risks in construction projects in China”.
International Journal of Project Management. 2007. 25. 601-614.
-52-

la información necesaria para saber cuáles son los riesgos en los que se debe focalizar
la atención y establecer las correspondientes medidas de actuación39.
Los métodos cualitativos están basados en escalas descriptivas. Una de las técnicas más
utilizadas para llevar a cabo un análisis cualitativo es la matriz de probabilidad e
impacto, y es la que se ha considerado en esta tesis.
Para cada riesgo, la combinación del nivel de su probabilidad de ocurrencia y su

impacto sobre un determinado objetivo del proyecto, posiciona el riesgo en la matriz,
indicando su prioridad.
Figura 8: Matriz de Probabilidad e Impacto.
39
Project Risk Management. Guidance for WSDOT Projects. Washington State Department of
Transportation.October 2013.
-53-

Según la figura anterior, la zona señalada en rojo se corresponde con los riesgos de
mayor probabilidad de ocurrencia y que causan un mayor impacto sobre los objetivos
del proyecto en caso de ocurrir, y por tanto se corresponde con los factores de riesgo
de nivel más crítico. Generalmente el análisis cualitativo es capaz de reconocer los
factores de riesgo más críticos, para los cuales pueda ser necesario realizar un análisis
cuantitativo posterior.
El análisis cuantitativo tiene como propósito proporcionar cálculos numéricos y

asignar valores cuantitativos a riesgos específicos en cuanto al cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Es un análisis que demanda información mucho más detallada y
específica del proyecto y que a su vez requiere técnicas más complejas, pudiendo
requerir programas informáticos especializados que incluyen métodos probabilísticos.
Las técnicas más empleadas incluyen el análisis de sensibilidad, que consiste en
determinar los efectos sobre el proyecto cuando se cambian los valores de alguno de
sus variables críticas, estableciendo las distribuciones más probables de que algo
suceda. Normalmente se recurre a simulaciones por el método de Montecarlo. Estos
estudios suelen estar ligados al desglose de actividades del proyecto y avance físico del
mismo.
3.2.6 RESPUESTA A LOS RIESGOS
Una vez los riesgos han sido identificados y analizados, es preciso establecer un plan de
respuesta a estos riesgos. La estrategia a seguir dependerá del tipo de riesgo40. Cuanto
más bajo sea el impacto sobre los objetivos del proyecto, más fácil será gestionar el
riesgo.
40
WINCH, G. Managing Construction Projects. UK. Wiley Blackwell. 2010.
-54-

Existen cuatro tipos de estrategias de respuesta generalizadas41: eliminar el riesgo,

transferir el riesgo, reducir el riesgo y aceptar el riesgo.
- Eliminar el riesgo. Esta opción consiste en ejecutar el proyecto de manera

distinta para evitar el riesgo. No todos los riesgos pueden ser evitados o
eliminados. Sin embargo, debe ser la primera estrategia a considerar.
- Transferir el riesgo. No elimina el riesgo sino que traslada el impacto negativo

a un tercero más capacitado para gestionar el riesgo, quien toma la
responsabilidad sobre el mismo. La transferencia del riesgo lleva un coste
asociado que habrá que valorar.
- Reducir el riesgo. Consiste en reducir la probabilidad de ocurrencia e impacto

del riesgo
- Aceptar del riesgo. Esta decisión es necesaria tomarla cuando no es posible

responder ante el riesgo o el coste de la respuesta no merece la pena. En tal
caso, el riesgo se acepta. Se desarrolla un plan de contingencia que se lleva a
cabo en caso de que se produzca.
41
POTTS, K. Construction Cost Management: Learning from Case studies. Taylor & Francis. Oxon.
2008.
-55-

3.3 DESVIACIONES DE TIEMPO Y COSTE
En este apartado se tratan las desviaciones de tiempo y coste y se estudian los

antecedentes y estudios previos en cuanto a factores que pueden originarlos. Así,
existe un gran porcentaje de proyectos de construcción que sufre retrasos y
sobrecostes. Esto es algo que ocurre no sólo en España sino en la mayoría de países del
mundo, como así evidencian las observaciones y estudios realizados en este ámbito
provenientes de diversos lugares geográficos.
De acuerdo con Ahmed et al42, el retraso en la construcción es un fenómeno universal

que ocurre en todo tipo de proyectos. En un estudio de Assaf et al, 70% de los
proyectos sufren retrasos43 .
Las desviaciones de coste también constituyen la norma habitual en lugar de ser la

excepción. Según un estudio de Flyvbjerg44, nueve de cada diez proyectos sufren
sobrecostes. En Alemania, un reciente informe interno del Ministerio de Medio
Ambiente y Construcción difundido por Der Spiegel indica que sólo 14 de los 40
grandes proyectos (35%) que en la actualidad se están llevando a cabo, se atienen al
marco presupuestario inicial mientras que los 26 restantes acumulan un sobrecoste
agregado de unos 1000 millones de Euros45.
42
AHMED, S. AZHER, S. CASTILLO, M. KAPPAGANTULA, P. ”Construction delays in Florida: an
empirical study”. Florida International University. 2002. Disponible en Internet:
www.cm.fiu.edu/pdfs/Research_Reports/Delays_project.pdf
43ASSAF, S.A. AL-HEJJI, S. “Causes of delay in large construction projects “. International Journal
of Project Management. 2006. 24. 349-357.
44 FLYVBERJ, M. “What causes Cost overrun in Transport Infrastructure projects?” Transport
reviews.2004. Vol. 24. N1. 3-18.
45
El Economista. 7 de Agosto de 2014. Disponible en Internet:
-56-

En el sector hotelero, las desviaciones de tiempo y coste son particularmente

importantes ya que cada día de retraso en la fecha de apertura supone una pérdida
importante de ingresos.
3.3.1 DEFINICIONES
La desviación de tiempo es definida como la diferencia en tiempo entre la fecha de

terminación acordada y la fecha de terminación real46. De la misma forma, la
desviación de coste es definida como la diferencia entre el coste final y el estimado
inicialmente contratado47. No obstante, en este caso y de acuerdo al contexto de esta
tesis, las desviaciones de tiempo y coste se consideran con respecto a la fecha de
apertura del hotel y no simplemente la terminación de obra.
http://www.eleconomista.es/interstitial/volver/309928822/construccion-
inmobiliario/noticias/5996743/08/14/Retrasos-y-sobrecostes-una-lacra-comun-en-la-obra-
publica-alemana.html#.Kku8SbHi4L01bRn
46
ELINWA, A.U. JOSHUA, M. “Time overrun factors in Nigerian Construction Industry”. Journal of
Construction Engineering and Management. ASCE.2001.Vol. 127. N. 5. Pp419-125.
47
USMAN, N. GAMBO, N. IBRAHIM, G. “ The effect of Time and Cost on Public Building
Construction in the North-eastern Nigeria”. International Journal of Emerging Technology and
Advance Engineering”.2014.Volumen 4, Issue 9.
-57-

3.3.2 FACTORES QUE DAN LUGAR A DESVIACIONES DE

TIEMPO Y COSTE: ANTECEDENTES Y ESTUDIOS PREVIOS
3.3.2.1 SECTOR HOTELERO
Tras una revisión de la literatura existente acerca de los factores que dan lugar a
desviaciones de tiempo y coste, existen numerosos estudios académicos publicados en
los últimos años en las principales revistas internacionales de divulgación científica del
área de Project Management o gestión y dirección integrada de proyecto. Sin embargo,
la mayoría de éstos están referidos a la construcción de uso general, y focalizados en
un determinado lugar geográfico, no existiendo apenas datos en relación a
desviaciones de tiempo y coste en proyectos de edificios de uso hotelero y
concretamente en España.
Entre la limitada presencia de documentación académica en este sector, destaca un

estudio recientemente publicado paralelamente al desarrollo de esta tesis, que trata
sobre las aperturas de hoteles en China y las causas de retrasos en este país. En este
estudio realizado por Noordzy y Whitfield48, se establecen cuatro grupos de causas
principales directas, las cuales afectan directamente la fecha de apertura y dan lugar a
retrasos:
- Retrasos en el concepto, diseño, construcción y terminación del proyecto

- Retrasos en actividades de pre-apertura
- Retrasos en logística (equipamiento, etc.)
- Incumplimiento de estándares
48
NOORDZY, G. WHITFIELD, R. “Causes of Hotel Opening Delays in Greater China”. The Centre
for Hospitality research. Cornell University. May 2014. Vol. 14. No.10.
-58-

Noordzy y Whitfield además sostienen que la falta de una cultura de gestión de

procesos, procedimientos y metodología de Project Management en China, es una de
las razones fundamentales que originan tales causas.
La disciplina del Project Management es también defendida por otros profesionales y

asociaciones como herramienta fundamental para no sobrepasar los tiempos y costes
establecidos, especialmente en el sector hotelero, siempre y cuando se cuente con un
equipo eficaz y con la experiencia necesaria en este tipo de proyectos.49 No obstante, y
tal y como se ha señalado, apenas existe documentación publicada más precisa en el
sector hotelero en España y relevante al ámbito de estudio de esta tesis.
3.3.2.2 SECTOR CONSTRUCCIÓN Y ÁMBITO GENERAL
Es en el ámbito del sector de la construcción en general donde se halla numerosa

documentación en relación a las desviaciones de tiempo y coste, estando la mayoría de
las publicaciones referidas a proyectos de construcción de uso general y además
focalizadas en un determinado lugar geográfico. En la tabla 3 a continuación, se
muestra una resumen que incluye muchos de estos estudios realizados en distintos
lugares geográficos en el mundo, desde 1996 hasta la actualidad, y las principales
causas identificadas en dichos estudios que dan lugar a desviaciones de tiempo y coste
en ese determinado país o lugar geográfico de estudio. Algunas de estas
investigaciones consideran únicamente, o bien el objetivo de coste, o el de tiempo,
mientras que otras estudian ambos objetivos simultáneamente, tal y como se señala en
la tabla 3.
49
AEDIP. Entrevista disponible en Internet:
http://www.aedip.org/entrevistas/clientes_promotores/guardans.asp
-59-

LUGAR DE OBJETIVO REFERENCIA FACTORES MÁS

ESTUDIO ESTUDIADO BIBLIOGRÁFICA SIGNIFICATIVOS
TAILANDIA TIEMPO Ogunlana, S.O. - Retrasos en

Promkungton, F50. provisión de
( 1996) materiales
- Mala gestión y
supervisión de
constructora
- Esperas y retrasos
en recibir
información
- Falta de mano de
obra
- Retrasos en el
diseño
HONG TIEMPO Chan, D.W.M. - Gestión y

KONG Kumaraswamy,M.M51, supervisión de
(1997) obra deficiente
- Condiciones de
terreno
inesperadas
- Lentitud a la hora
de tomar
decisiones
50
OGUNLANA, S. JEARKJIRM, V. “ Construction delays in a fast growing economy: comparing
Thailand with other economies”. International Journal of Project Management.1996.Vol. 14. N1.
pp37-45.
51
CHAN, D. W.M. KUMARASWAMY, M.M. “A comparative study of causes of time overruns in
Hong Kong construction projects”. International Journal of Project Management.1997.Vol. 15. N1.
Pp53-63.
-60-


- Variaciones por
parte del
propietario
ESTADO DE TIEMPO Y Vidalis, S.M. Najafi, - Modificaciones de

FLORIDA. COSTE F.T.52 planos
EEUU ( 2002)
- Cambio en
condiciones del
proyecto
- Falta de control
de proyecto y
coordinación
- Errores de diseño
GHANA TIEMPO Y Frimpong, Y. et - Dificultades de

COSTE al.53(2003) pagos
- Gestión deficiente
del proceso de
adjudicación de
constructora
- Dificultad en
logística de
materiales
52 th
VIDALIS, S.M. NAJAKI, F.T. “Cost and time overruns in highway construction”. 4 Transportation
Speciality Conference of the Canadian Society for civil engineering. Montreal, Québec, Canada.
2002. 5-8 Jun.
53
FRIMPONG, Y. OLUWOYE, J. CRAWFORD, L. “ Causes of delay and cost overruns in construction
of groundwater projects in a developing countries: Ghana as a case study”. International Journal
of Project Management.2003.Vol. 21. N.5. pp 321-326
-61-


- Inflación
- Dificultades
económicas de la
constructora
INDIA COSTE Iyer, K.C. Jha, - Problemas de

K.N.54(2005) mano de obra
(huelgas, etc.)
- Actitudes
negativas,
conflictos y falta
de colaboración
entre partes
intervinientes
- Inapropiada
formulación del
proyecto en los
inicios del mismo
- Conflictos entre
agentes
participantes
54
IYER, K.C. JHA, K.N. “Factors affecting cost performance: evidence from Indian construction
projects”. International Journal of Project Management 2005 ( 23)283-295.
-62-


KUWAIT TIEMPO Y Koushki,P.A. et al55 - Cambios y

COSTE ( 2005) variaciones
- Dificultades
financieras por
parte del
propietario
- Falta de
experiencia del
propietario
- Problemas
relacionados con
la constructora
- Problemas
relacionados con
los materiales
ARABIA TIEMPO Assaf, S.A. Al-Hejji, - Retraso en pagos

SAUDITA S.56(2006) por parte del
propietario
- Escasez de mano
de obra
- Planificación y
estimación
inapropiada
55
KOUSHKI, P.A. AL-RASHID, K. KARTAM, N. “Delays and costs increases in the construction of
private residential projects in Kuwait”. Construction Management and Economics. March 2005. 23,
285-294.
56
ASSAF, S.A. AL-HEJJI, S. “ Causes of delay in large construction projects”. International Journal
of Project Management.2006. 24. 349-357
-63-


- Cambios y
variaciones
originados por
propietario
- Retrasos en
aprobación de
planos
EMIRATOS TIEMPO Faridi, A.S and El – - Retrasos en

ÁRABES Sayegh, S.M .57(2006) preparación y
aprobación de
planos
- Inadecuada
Planificación del
proyecto
- Lentitud del
propietario en la
toma de
decisiones
- Falta de mano de
obra
- Falta de
supervisión e
ineficiente gestión
de obra
57
FARIDI, A.S. EL-SAYEGH, S.M. “Significant factors causing delay in the UAE construction
industry”. Construction Management and Economics .2006. 24 ( 11) : 1167-1176.
-64-


PORTUGAL TIEMPO Couto, J.P. Teixeira, - Planos

J.C.58(2007) incompletos y
errores diseño
- Burocracia
administrativa y
dificultad en
obtener licencias
- Tendencia a
seleccionar y
contratar la
opción más
económica
- Deficiente gestión
de planificación y
control
- Falta de mano de
obra cualificada.
MALASIA TIEMPO Sambasivan, M. - Inadecuada

Soon, Y.W.59(2007) planificación de
la constructora
- Falta de gestión
eficaz de obra
58
COUTO, J P. TEIXEIRA, JC. “The evaluation of the delays in the Portuguese construction”.CIB
World Building Congress.2007. 150
59
SAMBASIVAN, M. SOON, Y.W. “Causes and effects of delays in Malaysian construction
industry” International Journal of Project Management 2007. ( 25) , 517-526
-65-


- Falta de
experiencia de la
constructora
- Problemas
financieros por
parte de la
propiedad
- Problemas con
subcontratas
PAKISTAN COSTE Azhar, N. et - Fluctuaciones de

al.60(2008) precios de
materiales y de
maquinaria
- Selección de
constructora
según la oferta
más baja
- Inadecuada
gestión de obra y
control de costes
60
AZHAR, N. FAROOQUI, R.U. AHMED, S.M. “Cost overrun factors in Construction Industry in
Pakistan”. First International Conference on Construction Developing Countries.( ICCID-I). 2008.
August 4-5. Karachi, Pakistan.
-66-


VIETNAM TIEMPO Y Le-Hoai, L.et - Mala supervisión

COSTE al.61(2008) en obra
.
- Falta de gestión
de proyectos
- Dificultades
económicas del
propietario
- Dificultades
financieras de la
Constructora
- Cambios en el
diseño
JORDANIA TIEMPO Sweis, G. et al. - Dificultades

62(2008) financieras de
Constructora
- Excesivos cambios
en el Proyecto
- Mala
planificación de
la Constructora
- Falta de mano de
obra cualifica
61
LE-HOAI L. LEE, Y.D. LEE, J. Y. “Delay and Cost Overruns in Vietnam Large Construction Projects:
a comparison with other selected countries”. Journal of Civil Engineering. 2008. 12( 6): 367-377.
DOI 10.1007/ s12205-008-0367-7
62
SWEIS, G. SWEIS, R. ABU HAMMAD, A. SHBOUL, A. “ Delays in construction projects: the case
of Jordan”. International Journal of Project Management. 2008. 26. 665-674
-67-


REINO TIEMPO Y Olawale, Y. Sun, - Cambios en el

UNIDO COSTE M.63(2010) Proyecto
- Errores en
estimación de
plazos de tiempo
- Dificultad y
problemas con
subcontratas
SINGAPUR TIEMPO Ayudhya, B.I. - Retraso en pagos

N64(2011) por parte del
propietario
- Problemas
financieros por
parte de la
constructora
- Insuficientes
planos y falta de
detalles
63 OLAWALE Y. SUN, M. “Cost and time control of construction projects: inhibiting factors and
mitigating measures in practice”. Construction Management and Economics. 2010. 28 ( 5) 509-
526
64 AYUDHYA, B.I.N. “Evaluation of Common delay causes of construction projects in Singapore”.
Journal of Civil Engineering and Architecture. 2011. Nov. Volumen 5. N. 11 ( serial N.48), pp.1027-
1034
-68-


SUDÁFRICA TIEMPO Y Bayoli y Bekker65 Coste:

COSTE ( 2011)
- Aumento de
coste de
materiales
- Estimaciones
erróneas de
material
- Falta de mano de
obra cualificada
Retrasos:
- Planos
incompletos
- Cambios en el
diseño
- Retraso en toma
de decisiones
MALASIA COSTE Memon, A.H. - Baja calidad de

Rahman, I. A. 66(2011) los planos y
retrasos en diseño
- Planificación
poco realista
65 BALOYI, L. BEKKER, M. “Causes of Construction cost and time overruns: The 2010 FIFA World
Cup stadia in South Africa”. Actas Structilia 2011: 18( 1)
66
MEMON,A. H. RAHMAN, I.A.AZIS, A.A. “Preliminary study on causative factors leading to
construction cost overrun”. International Journal of Sustainable Construction Engineering and
Technology.2011.Vol.2.Issue 1. June
-69-


- Falta de
experiencia
NIGERIA TIEMPO Mohammed, K. A. - Planificación

Isah,A.D .67(2012) inadecuada
- Falta de
comunicación
efectiva
- Errores de diseño
- Falta de
materiales en el
mercado
- Lentitud en toma
de decisiones
UGANDA TIEMPO Y Alinaitwe, H. et - Cambios en el

COSTE al.68(2013) Proyecto
- Retrasos en los
pagos a la
constructora
67
MOHAMED.K.A. ISAH, A.D. “ Causes of delay in Nigeria construction industry”. Interdisciplinary
Journal of Contemporary research in Business.2012. June. Vol.4. N.2..
68
ALINAITWE, H. APOLOT, R. TINDIWENSI, D. “Investigation into the causes of delays and cost
Overruns in Uganda´s Public Sector Construction Projects”. Journal of Construction in Developing
Countries. 2013. 18 ( 2) . 33-47
-70-


- Inadecuada
supervisión
- Inflación y tipos
de interés
elevados
Tabla 3: Estudios previos realizados en distintos lugares geográficos en el mundo: Tabla resumen.
La mayoría de estos estudios son de carácter cualitativo, basado en encuestas y opinión

de expertos, y están realizados en diversos emplazamientos por todo el mundo,
estando gran parte de ellos referidos a países en vías de desarrollo.
Tras el análisis de estos estudios se observa que los factores de riesgo más
significativos que dan lugar a retrasos y sobre costes varían según el país de estudio, y
de manera más diferenciada según si el estudio trata de un país del tercer mundo o si
por el contrario el estudio se refiere a un país desarrollado. De esta forma, mientras que
en países o lugares geográficos desarrollados tales como Reino Unido o el estado de
Florida en Estados Unidos la causa más significativa de retrasos son los cambios y
variaciones en el proyecto, en otros países menos desarrollados, las fluctuaciones de
precios de materiales y maquinaria o la logística en el transporte de materiales se
sitúan entre las causas más significativas de retrasos y sobrecostes.
En general, entre los factores más citados por los diversos autores destacan los
siguientes:
-71-

- Mala gestión o dirección del proyecto

La falta de comunicación entre las distintas partes intervinientes, el retraso en la
toma de decisiones y falta de control son algunos de los factores más comunes.
- Variaciones y cambios por parte de la propiedad

Las variaciones y cambios durante la obra dan lugar a retrasos, ya que
normalmente implican que se tengan que realizar nuevos planos o cálculos
haciendo que aumente el coste del proyecto.
- Falta de material
Normalmente este factor se da en aquellos periodos en los que hay una gran
actividad edificatoria que hace que se agoten los recursos dando lugar a
retrasos.
- Baja cualificación de la mano de obra

La baja cualificación de la mano de obra da lugar a errores durante la
construcción originando de este modo retrasos.
- Problemas de financiación
Los retrasos en los pagos es uno de los factores comúnmente citados ya que
pueden dar lugar a problemas serios.
- Falta de experiencia de la constructora / subcontratas

Puede pasar que no se haya hecho una buena elección de la constructora
porque el proceso de licitación no se haya realizado por el personal más
competente y que la constructora no tenga la experiencia adecuada para
realizar trabajos de calidad.
-72-

- Inflación
La inflación es otro de los factores comúnmente mencionado por varios autores.
- Causas debidas a la administración

Los retrasos a la hora de conseguir licencias, etc. es otro de los factores más
comúnmente encontrados.
-73-

3.4 CONCLUSIONES DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN:
PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN

DE FACTORES DE RIESGO
Tras realizar un análisis global de los estudios previos revisados y de la literatura

existente, se recogen un total de 83 factores de riesgo que pueden ser relevantes para
la presente investigación, pendientes de ser analizados en la fase de trabajo de campo
correspondiente a la metodología adoptada en esta tesis, tal y como se detallará en el
siguiente capítulo.
Para facilitar el estudio y análisis de los factores de riesgo identificados y de acuerdo a

los objetivos de esta investigación, se adopta una clasificación específica a este estudio
que atiende al origen de los factores. Es decir, los factores de riesgo que se han
identificado se han clasificado en esta tesis según el agente que los origina. Así, se han
establecido ocho grupos distintos de agentes que originan, o a los que se deben los
riesgos identificados. Cada uno de los factores identificados se ha designado con un
código simplificado para facilitar su análisis, tal y como se señala en la tabla 4:
-74-

NÚMERO DE
CÓDIGO
AGENTES ORIGEN FACTORES
DESIGNADO
IDENTIFICADOS
Equipos de diseño
D 14
( Arquitectos, técnicos, ingenieros, etc)
O Propietario 12
C Constructora 24
P Proveedores 6
A Contrato 4
Relaciones entre agentes participantes y gestión de

R 9
proyectos
M Gestor Hotelero 4
E Causas Externas 10
Tabla 4: Clasificación de factores de riesgo en función de los agentes que los originan.
A continuación se describen cada uno de estos factores recogidos de la revisión

bibliográfica realizada69.
69
Recogidos de la bibliografía mencionada en los apartados anteriores, correspondiente a
estudios previos.
-75-

3.4.1 FACTORES DEBIDOS A LOS EQUIPOS DE DISEÑO
Los equipos de diseño del proyecto hotelero incluyen una amplia gama de
especialistas, incluyendo arquitectos, ingenieros, interioristas y consultores. Los factores
de riesgo relacionados con los equipos de diseño están normalmente vinculados a la
etapa de definición del proyecto.
D1: Baja calidad de los planos, planos incompletos y falta de especificaciones
En muchas ocasiones los planos están incompletos y faltan especificaciones. La falta de

definición de detalles constructivos y la falta de información en la documentación del
proyecto, se ha designado como un factor importante por varios de los autores de los
estudios analizados. Esto tiene repercusiones importantes en la etapa posterior de
ejecución, ya que al no existir la definición apropiada se generan retrasos y errores.
D2: Falta de estándares en el diseño y pérdida de eficiencia en la fase de

construcción
Hay veces que existe una falta de estándares en el diseño que pueden dar lugar a una
falta de eficiencia en la etapa de construcción. Los estándares en el diseño en proyectos
similares o de las mismas características además evitan posibilidad de omisiones o
errores70.
D3: Falta de compresión de las necesidades del proyecto
La falta de compresión de las necesidades del proyecto da lugar a rectificaciones

posteriores que pueden tener repercusiones sobre objetivos de tiempo y de coste. Esto
70
ALARCÓN, L.F. MARDONES, D.A. “ Improving the design construction interface”. Proceedings
IGLC 1998. Berkeley.
-76-

puede ser debido a una falta de comunicación apropiada entre el propietario y los
equipos de diseño.
D4: Errores de diseño
Los errores en el diseño se han señalado por varios autores tales como Leonard71 como
una de las tres causas principales de cambios y variaciones que tienen lugar en el
proyecto, dando lugar por ello a retrasos. Según Lutz et al72, los errores en el diseño
pueden suceder por las siguientes razones:
- Imposición de fechas poco realistas

El empeño por conseguir alcanzar fechas de entrega poco realistas puede
afectar la calidad de la documentación, dando lugar a errores y omisiones en el
diseño.
- Falta de supervisión
Los planos y la documentación desarrollados por los equipos de diseño no
siempre se supervisan de manera adecuada antes de su entrega.
- Largos periodos entre fases en el proyecto
En ocasiones pasa demasiado tiempo entre una fase y otra o que el proyecto se
detiene por diversas razones y luego se retoma. Esta situación no es de extrañar
que ocurra en proyectos de uso hotelero donde las estructuras organizativas
son complejas y pueden existir diversos accionistas o propietarios, lo cual
puede dar lugar a una toma de decisiones lenta y consecuente ralentización del
proyecto.
71
LEONARD, C. “The Effect of Change Orders on Productivity”. Revay report. Revay and
Associates.1987. Montreal. Canada. 6 ( 2). 1-3
72
LUTZ, J.D. HANCHER, D.H.EAST, E.W. “Framework for Design Quality-review Data Base
System”. Journal of Management in Engineering ASCE.Vol.6. N3.Pp 296-311
-77-

D5: Cambios introducidos por los equipos de diseño
Los cambios en el proyecto no siempre son originados por el propietario o promotor

del proyecto, sino que muchas veces son introducidos por los equipos de diseño.
Existen varias razones por las que equipos de diseño puedan introducir cambios en el
proyecto73:
- Debido a discrepancias en documentos contractuales

- Debido a situaciones inesperadas en cuanto a condiciones o características del
solar
- Falta de consistencia en la documentación del proyecto
- Deficiencias en el diseño y documentación del proyecto tales como falta de
información que es requerida durante la fase de ejecución, errores en los
planos, etc.
D6: Errores en la estimación de costes al inicio del proyecto por parte de los
equipos de diseño
La estimación de coste del proyecto en las etapas más tempranas del mismo por parte
de los equipos de diseño es un factor importante, ya que errores significativos en el
mismo puede dar lugar a toma incorrecta de decisiones y, consecuentemente, a
problemas y retrasos en etapas posteriores, tal y como señala Tsegaye74.
73
AL-HARTHY, A.S.H. “The Consultancy Fee for Structural Design Changes of Reinforced
Concrete Buildings in Oman”. Faculty of Civil Engineering.UniversitiTeknologi Malaysia.2006.
74
TSEGAYE,G. “ Design Risk Management in Ethiopian federal Road Projects”. Addis Ababa
University. 2009.
-78-

D7: Errores en la estimación de cantidades y alcance del proyecto
Los errores en la estimación de cantidades y alcance del proyecto también es un factor

que sin duda da lugar a problemas posteriores. Posiblemente, éstos puedan deberse o
bien a errores propios de la documentación, o a una falta de entendimiento de las
necesidades del proyecto y falta de comunicación.
D8: Falta de experiencia y profesionalidad del equipo de diseño
La falta de experiencia y profesionalidad de los equipos de diseño es origen de

numerosos problemas en el proyecto.
D9: Errores en la estimación de plazos de tiempo inicial
Los errores en la estimación de plazos de tiempo pueden dar lugar a decisiones

equivocadas en el proyecto.
D10: Lentitud en la preparación de propuestas de diseño y planos
La lentitud en la preparación de propuestas de diseño y planos también es otro de los

factores identificados en la literatura existente, tal y como señalan autores como
Ogunlana75.
D11: Tiempo de espera para aprobaciones por parte de los equipos de diseño
La lentitud en cuanto a aprobaciones e inspecciones debido a los equipos de diseño es

otro de los factores destacados76 que puede repercutir en retrasos del proyecto.
75
OGUNLANA. Op. cit.
76
OLATUNJI, A.A. “Influences on Construction Project Delivery Time”. Faculty of Engineering, the
Built Environment and Information Technology. Nelson Mandela Metropolitan University.2010
-79-

D12: Inflexibilidad por parte de los equipos de diseño
La inflexibilidad por parte de los equipos de diseño también puede generar problemas
y retrasos. En ocasiones es necesario que la documentación del proyecto se adapte a
las normativas específicas e imagen de la cadena hotelera, que a veces puede interferir
con las ideas de los equipos de diseño dando lugar a retrasos.
D13: Recogida de datos insuficiente antes del diseño
Una recogida de datos insuficiente puede suponer graves problemas en etapas

posteriores y, por tanto, ser un factor significativo.
D14: Falta de conocimiento de la normativa a aplicar o los estándares de la

cadena hotelera por parte de los equipos de diseño
Muchas veces esta falta de conocimiento se produce por el propio desconocimiento y

falta de profesionalidad de los equipos de diseño, o por una falta de comunicación. En
otras ocasiones puede deberse también a que se desconoce en el momento del diseño
la cadena u empresa hotelera que llevará a cabo la operativa del hotel y por
consiguiente, los estándares relacionados con la misma.
3.4.2 FACTORES DEBIDOS AL PROMOTOR
El promotor, al que también denominaremos la propiedad o propietario en esta tesis

(aunque dependiendo de la situación de cada estructura organizativa hotelera,
promotor y propietario pueden ser figuras distintas), se corresponde con el agente que
inicia el proyecto, el cual se ocupa de los gastos del mismo. Entre los factores
identificados relacionados con el promotor del proyecto u atribuibles a éste, destacan
los siguientes:
-80-

O1: Falta de experiencia del propietario y falta de compresión de las limitaciones

del proyecto
La falta de experiencia del propietario ha sido reconocida como un factor importante

que da lugar a desviaciones de tiempo y coste en el proyecto77. Los propietarios con
experiencia normalmente tienen unos objetivos muy claros, y sus acciones son
decisivas para alcanzarlos. Tienen la experiencia de proyectos previos y han aprendido
de los errores. En el extremo opuesto, los propietarios sin experiencia suelen necesitar
demasiado tiempo para tomar decisiones, lo cual puede originar retrasos en el
proyecto.
O2: Toma de decisiones lenta por parte del propietario
La toma de decisiones lenta suele estar asociada a propietarios sin experiencia, tal y
como se ha mencionado anteriormente. Otras veces, en el sector hotelero no es inusual
que el propietario sea una organización que necesita la aprobación de varios agentes
pertenecientes a la misma a la hora de tomar decisiones, lo cual puede dar lugar a
demoras en el proyecto.
O3: Falta de claridad a la hora de transmitir el programa de necesidades a los

equipos de diseño
La falta de claridad a la hora de transmitir el programa de necesidades de una manera

eficaz a los equipos de diseño se ha señalado también como una causa de retraso y
desviaciones de coste. En muchos casos no se comunica bien a los equipos de diseño el
alcance de trabajos a realizar, dando lugar a malentendidos así como la necesidad
77
KOUSHKI, P.A. AL-RASHID,K. KARTAM,N. “Delays and Cost Increases in the Construction of
Private residential Projects in Kuwait”. Construction Management and Economics. March 2005. 23.
285-294.
-81-

muchas veces de tener que rehacer trabajo ya desarrollado. El programa de

necesidades y la manera como esta se transmite a los equipos de diseño es esencial
para el buen transcurso del proyecto78.
O4: Cambios y variaciones requeridos por la propiedad
Los cambios y variaciones se han identificado como un factor importante por muchos
autores tales como Chan79, Vidalis80, y Sweis81, entre otros. Los cambios y variaciones
pueden aparecer por varias razones. Muchas veces pueden aparecer porque las
necesidades del propietario pueden cambiar durante el transcurso del proyecto, o
porque estas necesidades surgen de las condiciones de mercado. El sector hotelero es
un sector muy dinámico por su propia naturaleza lo cual puede originar cambios en el
proyecto. Otras veces la propiedad no tiene la capacidad suficiente para visualizar las
propuestas de diseño hasta que las ve construidas. Si el trabajo ejecutado no le
satisface, ello puede dar lugar a que introduzca cambios en el mismo82.
O5: Trabajos adicionales requeridos por la propiedad
Hay veces que el propietario requiere trabajo adicional durante el transcurso del
proyecto, lo cual origina desviaciones de tiempo y coste.
78
BLYTH, A. WORTHINGTON, J. Managing the Brief for Better Design. Spon Press. 2001
79
CHAN. Op cit.
80
VIDALIS, Op. cit.
81
SWEIS. Op. cit.
82
MOHAMMAD,N. CHE ANI,A.I. RAKMAT,R.A.O.K.YUSOF,M.A. “Investigation on the causes of
variation orders in the construction of building project. A study in the state of Selangor,
Malaysia”. Journal of Building Performance.2010. Vo.1. Issue 1.
-82-

O6: Problemas financieros y lentitud en los pagos por parte de la propiedad
Los retrasos en los pagos se han identificado como una causa importante de retrasos
en estudios realizados en Uganda83, Singapur84 y Arabia Saudita85, entre otros.
O7: Falta de incentivos por parte de la propiedad a la constructora para terminar

en plazo
La falta de incentivos también se ha identificado como un factor que puede dar lugar a
retrasos.
O8: Retraso por parte de la propiedad en facilitar el solar a la constructora
El retraso en facilitar el solar repercute en los plazos de tiempo establecidos y, por

tanto, es necesario tener esto en cuenta por parte del propietario.
O9: Imposición de fechas de terminación poco realistas por parte de la propiedad
La imposición de fechas de terminación poco realistas por parte de la propiedad

también se ha identificado como un factor causante de retrasos y sobrecostes, ya que
puede dar lugar a un trabajo que no está lo suficientemente bien desarrollado debido a
que se haya ejecutado demasiado más deprisa.
O10. Suspensión del progreso de trabajo por parte de la propiedad
La suspensión del progreso de trabajo por parte de la propiedad siempre es un factor

de riesgo a considerar que normalmente está relacionado con dificultades financieras.
83
ALINAITWE, H. 2013. Op.cit.
84
AYUDHA,B.I.N. 2011. Op.cit.
85
ASSAF,S. 2006. Op.cit.
-83-

O11: Mala gestión de recursos humanos por parte de la propiedad y mala elección
de agentes intervinientes
La elección equivocada de agentes intervinientes se identifica como un factor muy

significativo que puede originar problemas importantes en el desarrollo del proyecto.
O12: Ignorar en la licitación y selección de constructora cantidades de las ofertas

que no son coherentes
Es importante cuestionar aquellas ofertas que parezcan demasiado económicas.
3.4.3 FACTORES DEBIDOS A LA CONSTRUCTORA
A continuación se señalan los factores más significativos identificados, atribuibles a la

constructora o empresa encargada de llevar a cabo los trabajos de ejecución e
implementación del proyecto.
C1: Dificultades financieras por parte de la constructora
Este factor ha sido señalado de manera importante por varios autores en lugares
86
geográficos tales como Vietnam o Jordania87. En el caso de España, la crisis y
situación económica de los últimos años ha contribuido al aumento de casos de
dificultades financieras en empresas del sector. Los retrasos en los pagos por parte de
la propiedad, presupuestos muy ajustados así como ausencia de liquidez o deuda
excesiva son posibles causas que originan dificultades financieras de la constructora.
86
LE HOAI. Op. cit.
87
SWEISS.Op.cit.
-84-

C2. Falta de personal de supervisión en obra
La falta de personal de supervisión en obra es un factor de riesgo que puede estar

ligado a las dificultades financieras de la constructora o la falta de profesionalidad y
experiencia de la misma.
C3: Mala gestión y supervisión en obra
La mala gestión y supervisión en obra es un factor que ha sido identificado de manera

significativa por varios autores en lugares geográficos tales como Tailandia88, Hong
Kong89 o Vietnam90. Esto normalmente se debe a la falta de experiencia de la
constructora o profesionalidad del responsable de obra. Una buena gestión de obra
debe determinar unos objetivos claros, organizar el trabajo de los profesionales
involucrados, establecer fechas de terminación que además sean realistas, proporcionar
una dirección y guía adecuada de trabajo así como realizar un correcto seguimiento del
trabajo realizado.91
C4: Errores de ejecución de obra
Los errores de ejecución de obra están estrechamente ligados a la falta de supervisión y

pueden dar lugar a desviaciones importantes de tiempo y coste del proyecto. También
son debidos a falta de mano de obra cualificada.
88
OGUNLANA. Op.cit
89
CHAN. Op. cit
90
LE HOAI. Opcit.
91
AIYETAN, A. SMALLWOOD, J. SHAKANTU, W. “A systems thinking approach to eliminate
delays on building construction projects in South Africa”. Acta Structilia 2011: 18 ( 2)
-85-

C5: Falta de coordinación y comunicación interna entre miembros de la

constructora
La falta de coordinación y comunicación es un factor señalado de manera importante

por varios autores tales como Assaf et al92. En muchos casos además, los trabajadores
de la constructora son extranjeros y pueden no dominar bien el idioma del país de
trabajo lo que puede dar lugar a malentendidos u otros problemas derivados.
C6: Conflictos entre trabajadores de la constructora
Los conflictos han sido señalados como fuente de problemas y un factor determinante
de retrasos y sobrecoses por autores tales como Iyer y Jha93.
C7. Falta de mano de obra cualificada
La falta de mano de obra cualificada es un problema que afecta a varios países. En

muchos casos la mano de obra no cuenta con la formación profesional suficiente, lo
cual contribuye a problemas en la etapa de ejecución del proyecto.
C8: Baja eficiencia y productividad de la constructora
La baja eficiencia de la constructora ha sido citada como un motivo de retraso. La falta

de motivación puede influenciar esta falta de eficiencia, y por lo tanto las variables que
afectan la motivación, tal como señala Aiyetan et al94, como pueden ser el salario,
reconocimiento al trabajo bien hecho, etc.
C9: Lesiones/daños de personal causados durante la obra
92
ASSAF,A et al. 2006. Op. cit.
93
IYER, K. C. JHA, K.N. 2005. Op. cit.
94
AIYETAN, A. SMALLWOOD, J. SHAKANTU, W. 2011. Op.cit.
-86-

Los daños de personal obviamente pueden derivar en problemas significativos que

pongan en riesgo el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
C10: Problemas de constructora y mano de obra en relación a contratos de

empleados (permisos de trabajo en regla, etc.)
Los aspectos relacionados con recursos humanos deben cumplir con todas las
exigencias legales necesarias para evitar otros problemas que pudieran derivarse de
éstos.
C11: Errores en la estimación de plazos de tiempo y recursos por parte de la

constructora
Solo un proyecto que está bien planificado puede ser correctamente ejecutado en
cuanto a plazos de tiempo95. Los errores en la estimación de plazos de tiempo están
asociados a una falta de experiencia de la constructora.
C12: Errores en la estimación de coste
Los errores en la estimación de coste están estrechamente relacionados con el factor

anterior.
C13: Retrasos a la hora de presupuestar cambios y variaciones, así como trabajos

adicionales
C14: Malas condiciones de seguridad en obra
C15: Cambios frecuentes de subcontratas debido a su trabajo poco eficiente
95
SAMBASIVAN, M. SOON,Y.W. “ Causes and effects of delays in Malaysian construction
industry”. International Journal of Project Management. 2007. Vol. 25. 517-526.
-87-

Es importante contar con subcontratas fiables y con experiencia para evitar problemas
relacionados con éstas.
C16: Retrasos en el trabajo de subcontratas
Muchas veces el retraso en el trabajo de subcontratas está unido a la falta de

experiencia así como un problema de coordinación y errores de estimación de plazos
de tiempo96.
C17: Falta de experiencia de la constructora
La experiencia de la constructora es un factor importante para contribuir al éxito del

proyecto. Así, se manifiesta como el factor más significativo en varios estudios, como el
realizado por Odeh y Battaineh97, en el que se menciona que en numerosas ocasiones
se adjudica el proyecto a la constructora que realiza la oferta más baja, y no se atiende
a otras consideraciones como la experiencia.
C18: Métodos de construcción no adecuados
Tal y como señalan Ferrada y Serpell98, una apropiada selección de métodos de

construcción durante la etapa de ejecución es un factor decisivo para su correcto
desarrollo y el logro de sus objetivos. Sin embargo, en numerosas ocasiones este
proceso se lleva a cabo sin la atención necesaria, generando consecuencias negativas
para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
96
ODEH, A.M. BATTAINEH, H.T. “Causes of construction delay: traditional contracts”.
International Journal of Project Management. 20( 1). 67-73
97
ODEH, A.M. BATTAINEH, H.T. “Causes of construction delay: traditional contracts”.
98
FERRADA, X. SERPELL, A. “Selection of Construction Methods for construction Projects: a
knowledge problem”. Journal of Construction Engineering and Management. 2014. Volume 140.
Issue 4.
-88-

C19: Falta de seguimiento en obra y control de plazos de tiempo
Un seguimiento y control adecuados son fundamentales para anticipar cualquier

problema que pueda registrarse que pueda poner en riesgo el cumplimiento de
objetivos de tiempo y coste y establecer con antelación las medidas de actuación
adecuadas. Un adecuado y eficaz seguimiento en obra se ha identificado por autores
tales como Pongpeng y Liston99 como uno de los cinco factores más importantes para
asegurar el éxito de la actividad de la constructora.
C20: Tiempo limitado para preparar ofertas al concurso de contratación
Un periodo de tiempo demasiado ajustado puede dar lugar a errores en la estimación

de plazos de tiempo y coste con repercusiones importantes para el proyecto.
C21: Falta de informes de control de coste y seguimiento de costes durante la

construcción
Es éste un factor estrechamente relacionado con el control y seguimiento de plazos de

tiempo, como se ha citado anteriormente.
C22: Ausencia de facilidad de movilidad geográfica por parte de la constructora
La ausencia de facilidad de movilidad geográfica por parte de la constructora se ha

señalado con otro factor que puede ser significativo. La ubicación de un proyecto
determinado en un lugar geográfico lejano puede suponer una limitación importante
que la constructora debe tener en cuenta a la hora de ofertar por la construcción del
proyecto.
99
PONGPENG, J. LISTON, J. “Contractor ability criteria: a view from the Thai construction
industry”. Construction Management and Economics. 2003. Vol. 21. N3. Pp. 267-282.
-89-

C23: Retrasos en pedidos de material. Fallo de planificación de la constructora
Este factor está ligado a la experiencia de la constructora, que debe contar con
antelación de tiempo suficiente a la hora de realizar pedidos de material.
C24: Falta de material debido a robos en obra
Los robos en obra se han mencionado como una de las causas que dan lugar a la falta
de material durante los trabajos de ejecución en obra.
3.4.4 FACTORES DEBIDOS A PROVEEDORES
A continuación se muestran los factores más significativos identificados en la literatura

existente en cuanto a factores atribuibles a proveedores.
S1: Falta de maquinaria en el mercado
La maquinaria empleada por la constructora es normalmente adquirida por “leasing” o

a través de adquisición directa100. La constructora debe planificar con suficiente
antelación el uso de equipamiento y maquinaria de acuerdo con la programación de
actividades de ejecución.
S2: Fallos de maquinaria
Éste también ha sido un factor identificado de manera significativa por algunos autores
tales como Sambasivan y Soon101.
100
CHANG, C.L. OGUNLANA, S. SAEED, K. “ Construction Project management: a system
th
dynamics approach.” 1991. 9 International Conference of the System Dynamics society.
Bangkok. Thailand.
101
SAMBASIVAN, M. SOON, Y.W. op.cit.
-90-

S3: Falta de materiales en el mercado
La falta de materiales en el mercado es un factor importante a tener en cuenta, según

se ha mencionado por varios autores102 103
, especialmente si es material importado que
puede acarrear mayores problemas de logística.
S4: Retraso de materiales en obra debido al proveedor
Es preciso contar con proveedores que ofrezcan garantías en cuanto a plazos de

entrega para evitar retrasos.
S5: Materiales que llegan en condiciones defectuosas o no corresponde a la

especificación correcta
Este factor también está relacionado con el tipo de proveedores, los cuales deben
ofrecer garantías adecuadas. Muchas veces la llegada de materiales con
especificaciones incorrectas tiene que ver con una falta de comunicación eficaz.
S6: Aumento de coste de materiales
El aumento de coste de materiales es un factor de riesgo asociado a las condiciones

económicas del mercado. Muchas veces también se origina cuando el proyecto se
ralentiza demasiado, pudiendo pasar demasiado tiempo entre etapas del proyecto.
102
ARDITI, D. AKAN, G.T. GUDAMAR, S. “ Reasons for delay in public projects in Turkey”.
Construction Management and Economics. 1985. Vol. 3. Pp. 171-181.
103
ODEH, A.M. BATTAINEH,H.T. “ Causes of construction delay: traditional contracts”.
-91-

3.4.5 FACTORES DEBIDOS AL CONTRATO
A continuación se muestran los factores más significativos identificados relacionados

con documentos contractuales.
A1: Errores y discrepancias en documentos contractuales
Los errores y discrepancias en documentos contractuales pueden ser origen de

numerosos problemas, así como fuente de conflictos posteriores entre agentes
intervinientes.
A2: Reclamaciones contractuales por extensiones de tiempo con reclamaciones de

coste
Tal y como señalan Odeh y Battaineh104, este factor viene originado fundamentalmente
por causas ajenas a la constructora y relacionadas con el propietario.
A3: Presiones comerciales: presupuesto de contratación demasiado ajustado
Un presupuesto y márgenes de beneficio demasiado ajustados pueden acarrear

dificultades financieras por parte de la constructora que repercuten en otros aspectos
del proyecto.
A4: Contrato con empresa gestora firmado demasiado tarde durante el proceso
del proyecto
104
ODEH, A.M. BATTAINEH,H.T. “ Causes of construction delay: traditional contracts”.
-92-

Un contrato firmado demasiado tarde con la empresa gestora hotelera puede suponer
retrasos significativos en la apertura del hotel, tal y como señalan Noordzy y
Whitfield105.
3.4.6 FACTORES DEBIDOS A LA RELACIONES ENTRE
EQUIPOS PARTICIPANTES Y GESTIÓN DE LAS MISMAS
R1: Disputas y conflictos entre participantes del proyecto
Las disputas entre agentes participantes es un factor significativo a tener en cuenta, ya

que puede dar lugar a importantes retrasos y sobre costes.
Los retrasos en los pagos, interferencia frecuente por parte de la propiedad, los
cambios y variaciones, la falta de comunicación entre agentes participantes, los
problemas con propietarios colindantes o situaciones inesperadas del terreno pueden
dar lugar a disputas y conflictos entre agentes participantes106.
R2: Falta de organización general del proyecto y los distintos agentes

intervinientes
Una falta de organización general del proyecto que tenga en cuenta los objetivos de
tiempo y coste del proyecto, y en donde se implique a los especialistas necesarios en
el momento apropiado, es también un factor importante a considerar.
105
NOORDZY, G. WHITFIELD, R. 2014. Op. cit.
106
SAMBASIVAN, M. SOON, Y.W. Op. cit.
-93-

R3: Falta de comunicación y coordinación entre los distintos participantes

intervinientes
Debido al gran número de agentes participantes, una buena y adecuada comunicación

entre éstos es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto. Cualquier error de
comunicación puede dar lugar a malentendidos importantes y consecuentes retrasos
del proyecto.
R4: Falta de claridad de las responsabilidades de cada participante del proyecto
Las responsabilidades de cada participante del proyecto, sus actividades a desarrollar

así como los tiempos en que deben ser desarrolladas, deben permanecer
perfectamente claras para los agentes participantes durante todo el transcurso del
proyecto.
R5. Falta de confianza entre equipos participantes
Tal y como señalan varios estudios107, el tipo de relación que se establece entre
equipos participantes está asociada al nivel de confianza entre ellos, contribuyendo las
relaciones satisfactorias entre equipos al éxito del proyecto y al cumplimiento de sus
objetivos.
R6: Lentitud en el intercambio de documentación entre los diversos equipos

participantes
La lentitud repetitiva puede acabar suponiendo retrasos importantes en el proyecto.
R7: Suposiciones y decisiones equivocadas al inicio del proyecto
107
GUO, S. LU, P. SONG, Y. “The effects of trust and contractual mechanism on working
relationships. An empirical study in engineering construction projects. American Journal of
Industrial and Business Management. 2013. 3. 539-548.
-94-

Es importante analizar las variables implicadas en decisiones importantes de proyecto,

así como contrastar suposiciones que puedan ser erróneas.
R8: Corrupción y acciones fraudulentas
R9: No existe una gestión o dirección integrada de proyecto eficaz, así como
cultura de Project Management o entendimiento del proceso y estructura del
proyecto
3.4.7 FACTORES DEBIDOS AL EQUIPO DE GESTIÓN
HOTELERA
El equipo de gestión hotelera es aquel responsable de llevar a cabo la gestión del hotel.
Su implicación en el proyecto, tal y como se ha señalado, comienza antes de la apertura
del hotel. A continuación se muestran los factores identificados más significativos en
cuanto a desviaciones de tiempo y coste que son atribuibles a los equipos de gestión
hotelera
M1: Falta de claridad de los estándares de la empresa gestora hotelera
La empresa operadora hotelera normalmente cuenta con estándares propios de

calidad, de diseño, ingeniería o seguridad que deben ser tenidos en cuenta durante el
proyecto y que en muchos casos son requisito indispensable para poder realizar la
apertura del hotel y para que la operativa del mismo se pueda realizar a cargo de dicha
empresa. Es por ello importante que dichos estándares estén claros desde los inicios
del proyecto y se realice un seguimiento del cumplimiento de los mismos, para que no
-95-

haya malentendidos posteriores y retrasos de apertura por no haberse tenido en

cuenta.
M2: Falta de recursos de pre-apertura
Los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de pre-apertura deben ser
tenidos en cuenta con anterioridad y estar previstos. Cualquier retraso en la fecha de
apertura puede afectar considerablemente los presupuestos de pre-apertura108
estimados (personal ya contratado, etc.).
M3: Retraso en actividades de pre-apertura por parte de la empresa gestora
Los retrasos de actividades de pre-apertura suponen en la mayoría de los casos un

retraso de la fecha de apertura del hotel y es un factor importante a considerar. Las
actividades de pre-apertura deben estar además bien coordinadas con la programación
de obra.
M4: Falta de experiencia en aperturas de hotel por parte del equipo de gestión
hotelera
La etapa de pre-apertura es una etapa crucial y las actividades correspondientes al

equipo de gestión hotelera deben ser por tanto llevadas a cabo por equipos con
experiencia para evitar posibles problemas posteriores.
108
RUTHERFORD, D.G.O´FALLON, M.J. Hotel Management and Operations. John Wiley and Sons.
New Jersey. 2007.
-96-

3.4.8 FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS
Existen otros factores que son debidos a causas externas. A continuación se muestran
los identificados de manera significativa.
E1: Condiciones ambientales
E2: Situación económica del mercado desfavorable
La situación económica tiene una repercusión importante en la inflación y otras causas

de tipo económico que pueden influir en el desarrollo adecuado del proyecto y afectar
los objetivos de tiempo y coste.
E3: Situación política y social inestable
La situación política también puede afectar al cumplimiento de los objetivos del

proyecto109.
E4: Cambios de normativa
E5: Restricciones en el área de trabajo y dificultades de accesibilidad
Las condiciones de acceso al solar y área de trabajo determinarán la facilidad y el ritmo

de entrada de materiales, maquinaria y trabajadores, lo cual influirá en el tiempo de
realización. Tal y como señalan algunos autores tales como Toor y Olungana110, esto
constituye un factor importante a considerar en cuanto a desviaciones de tiempo y
coste.
109
CHAN, A.P.C. SCOTT, D. CHAN, A.P.L “ Factors affecting the success of a construction project”.
Journal of Construction Engineering and Management. 2004. ASCE 130 ( 1), 153-155.
110
TOOR,S. OGUNLANA,S.O. “Problems causing delays in major construction projects in
Thailand”. Construction Management and Economics
-97-

E6: Situación o condición inesperada del estado del terreno
Las condiciones del terreno pueden afectar, tal y como señala Frimpong et al111 al
tiempo, debido a que no se haya realizado una correcta investigación y estudio previo
adecuado.
E7: Retraso de suministros (agua, luz, etc.)
E8: Burocracia y lentitud de la administración (retraso de licencias, etc.)
E9: Accidentes durante la construcción
E10: Conflictos con vecinos
111
FRIMPONG, Y. OLUWOYE, J. CRAWFORD, L. “Causes of delay and cost overruns in
construction of groundwater projects in developing countries: Ghana as a case study”.
International Journal of Project Management.
-98-

A continuación se muestra una tabla resumen con los factores señalados

anteriormente, en la que se exponen también las etapas principales en que suelen
producirse.
CÓDIGO AGENTE ETAPA DE FACTOR DE RIESGO

DESIGNADO ORIGEN PROYECTO
1 D1 Equipos de Definición Baja calidad de los planos. Planos
Diseño incompletos y falta de

especificaciones
2 D2 Equipos de Definición Falta de estándares en el diseño y
Diseño pérdida de eficiencia en la fase
construcción
3 D3 Equipos de Concepto Falta de compresión de las
Diseño Definición necesidades del proyecto
4 D4 Equipos de Definición Errores de diseño
Diseño
5 D5 Equipos de Definición Cambios introducidos por los

Diseño Ejecución equipos de diseño
6 D6 Equipos de Concepto Errores en las estimación de costes

Diseño Definición al inicio del proyecto por parte de
los equipos de diseño
7 D7 Equipos de Concepto Errores en la estimación de
Diseño Definición cantidades y alcance del proyecto
-99-


8 D8 Equipos de Concepto Falta de experiencia del equipo de

Diseño Definición diseño
9 D9 Equipos de Concepto Errores en la estimación de plazos
Diseño Definición de tiempo inicial
10 D10 Equipos de Definición Lentitud en la preparación de

Diseño propuestas de diseño y planos
11 D11 Equipos de Definición Tiempo de espera para
Diseño Ejecución aprobaciones por parte de equipo
de diseño
12 D12 Equipos de Definición Inflexibilidad por parte de los

Diseño equipos de diseño
13 D13 Equipos de Concepto Recogida de datos insuficiente

Diseño antes del diseño
14 D14 Equipos de Definición Falta de conocimiento de los
Diseño estándares de la cadena hotelera o

normativa local por parte de los
equipos de diseño y falta de
aplicación de éstas en el diseño
15 O1 Propietario Todas Falta de experiencia del
propietario y falta de compresión
de las limitaciones del proyecto
-100-


16 O2 Propietario Todas Toma de decisiones lentas por

parte del propietario
17 O3 Propietario Concepto Falta de claridad a la hora de
transmitir el programa de
necesidades a los equipos de
diseño por parte del promotor
18 O4 Propietario Definición Cambios y variaciones requeridos
Ejecución por el promotor
19 O5 Propietario Definición Trabajos adicionales requeridos

Ejecución por el promotor
20 O6 Propietario Todas Problemas financieros y lentitud
en los pagos por parte del
promotor
21 O7 Propietario Ejecución Falta de incentivos por parte del
promotor a la constructora para

terminar en plazo.
22 O8 Propietario Ejecución Retraso en facilitar el solar a la
constructora
23 O9 Propietario Todas Imposición de fechas de

terminación y apertura poco
realistas por parte del promotor
-101-


24 O10 Propietario Todas Suspensión del progreso de

trabajo por parte del propietario
25 O11 Propietario Todas Mala gestión de recursos
humanos por parte del promotor y

mala elección de agentes
intervinientes
26 O12 Propietario Ejecución Ignorar en la licitación y selección
de constructora cantidades de las

ofertas que no son coherentes
27 C1 Constructora Ejecución Dificultades financieras por parte
de la constructora
28 C2 Constructora Ejecución Falta de personal de supervisión
en obra
29 C3 Constructora Ejecución Mala gestión y supervisión de

obra
30 C4 Constructora Ejecución Errores de ejecución en obra
31 C5 Constructora Ejecución Falta de coordinación y

comunicación internos entre
miembros de la constructora
-102-


32 C6 Constructora Ejecución Conflictos entre trabajadores de la

constructora
33 C7 Constructora Ejecución Falta de mano de obra cualificada
34 C8 Constructora Ejecución Baja eficiencia y productividad de
la constructora
35 C9 Constructora Ejecución Lesiones/daños de personal

causadas durante la obra
36 C10 Constructora Ejecución Problemas de constructora y
mano de obra en relación a
contratos de empleado (permisos

de trabajo, legales, etc.)
37 C11 Constructora Ejecución Errores en la estimación de plazos

de tiempo y recursos por parte de
la constructora
38 C12 Constructora Ejecución Errores en la estimación de coste
39 C13 Constructora Ejecución Retrasos a la hora de presupuestar
cambios y variaciones así como

trabajos adicionales.
40 C14 Constructora Ejecución Malas condiciones de seguridad
en obra
-103-


41 C15 Constructora Ejecución Cambio frecuente de subcontratas

debido a su trabajo poco eficiente
42 C16 Constructora Ejecución Retrasos en el trabajo de
subcontratas
43 C17 Constructora Ejecución Poca experiencia de la
constructora
44 C18 Constructora Ejecución Métodos de construcción no
adecuados
45 C19 Constructora Ejecución Falta de seguimiento en obra y

control de plazos de tiempo
46 C20 Constructora Ejecución Tiempo muy justo para preparar

oferta al concurso de contratación
47 C21 Constructora Ejecución Falta de informes de control de
coste y seguimiento de coste

durante la construcción
48 C22 Constructora Ejecución Falta de movilidad geográfica

adecuada por parte de la
constructora
49 C23 Constructora Ejecución Retrasos en pedidos de material.
Fallo de planificación de la
-104-


constructora.
50 C24 Constructora Ejecución Falta de material debido a robos

en obra.
51 S1 Proveedores Ejecución Falta de maquinaria en mercado
52 S2 Proveedores Ejecución Fallos de maquinaria
53 S3 Proveedores Ejecución Falta de materiales en mercado
Pre-
apertura
54 S4 Proveedores Ejecución Retraso de materiales en obra

Pre- debido al proveedor
apertura
55 S5 Proveedores Ejecución Materiales que llegan en
Pre- condiciones defectuosas
apertura
56 S6 Proveedores Ejecución Aumento de coste de materiales

Pre-
apertura
57 A1 Contrato Todas Errores y discrepancias en
documentos contractuales
-105-


58 A2 Contrato Ejecución Reclamaciones contractuales por

Pre- extensiones de tiempo con
apertura reclamaciones de coste
59 A3 Contrato Ejecución Presiones comerciales.

Presupuesto de contratación
demasiado ajustado.
60 A4 Contrato Ejecución Contrato con empresa gestora
Pre- hotelera u otros agentes

apertura participantes necesarios en el
proyecto firmado demasiado tarde
en el proceso.
61 R1 Relaciones y Todas Disputas y conflictos entre los
Gestión entre participantes del proyecto
equipos
62 R2 Relaciones y Todas Falta de organización general del

Gestión entre proyecto y los distintos agentes
equipos intervinientes
63 R3 Relaciones y Todas Falta de comunicación y
Gestión entre coordinación entre los distintos
-106-


equipos equipos y agentes participante.

Falta de claridad de objetivos.
64 R4 Relaciones y Todas Falta de claridad de las
Gestión entre responsabilidades de cada
equipos participante del proyecto
65 R5 Relaciones y Todas Falta de confianza entre equipos y
Gestión entre participantes
equipos
66 R6 Relaciones y Todas Lentitud en el intercambio de

Gestión entre documentación entre los diversos
equipos participantes y equipos
67 R7 Relaciones y Todas Suposiciones y decisiones
Gestión entre equivocadas al inicio del proyecto
equipos
68 R8 Relaciones y Todas Corrupción y acciones

Gestión entre fraudulentas
equipos
69 R9 Relaciones y Todas No existe cultura de “Project
Gestión entre Management” o entendimiento
equipos del proceso y estructura
corporativa del proyecto
-107-


70 M1 Gestora Todas Falta de claridad de los estándares

Hotelera de la empresa gestora hotelera
71 M2 Gestora Pre- Falta de recursos de pre-apertura

Hotelera apertura
72 M3 Gestora Pre- Retraso en actividades de pre-
Hotelera apertura apertura necesarias por parte de la
gestora hotelera
73 M4 Gestora Pre- Falta de experiencia del equipo de
Hotelera apertura gestión en pre-aperturas
74 E1 Causas Externas Ejecución Condiciones ambientales (lluvia,
demasiado calor, etc.)
75 E2 Causas Externas Todas Situación económica del mercado
desfavorable
-108-


76 E3 Causas Externas Todas Situación social política inestable
77 E4 Causas Externas Todas Cambios de normativa o

legislación
78 E5 Causas Externas Ejecución Restricciones en el área de trabajo
y dificultades de accesibilidad al
solar
79 E6 Causas Externas Ejecución Situación/Condición inesperada
Pre- del estado del terreno
apertura
80 E7 Causas Externas Pre- Retrasos de suministros (agua, luz,

apertura etc.)
81 E8 Causas Externas Pre- Burocracia y lentitud de la

apertura administración (retraso en
licencias, etc.)
82 E9 Causas Externas Ejecución Accidentes durante la

construcción
83 E10 Causas Externas Ejecución Conflictos con vecinos

Pre-
apertura
Tabla 5: Tabla resumen de los 83 Factores de Riesgo identificados.
-109-

METODOLOGÍA
4 METODOLOGÍA
4.1 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN Y FASES DE

TRABAJO
El presente trabajo de investigación se estructura en cuatro fases principales, tal y como

se muestra en el esquema a continuación:
1.1. Búsqueda, revisión y análisis de

bibliografía existente.
FASE 1: Revisión Bibliográfica
1.2. Identificación de factores potenciales de
PROPUESTA DE MODELO
riesgo a partir del análisis de la
PROVISIONAL DE IDENTIFICACIÓN
bibliografía.
DE FACTORES DE RIESGO
1.3. Clasificación de los factores identificados
según el agente origen.
2.1. Encuestas referidas al ámbito general del

sector hotelero, realizadas a expertos en el
FASE 2: Trabajo de Campo: sector en base a su experiencia hotelera.
VALIDACIÓN DE PROPUESTA: 2.2. Estudio de proyectos específicos hoteleros
ANÁLISIS DE FACTORES Y TOMA DE a través de entrevistas realizadas a
DATOS ADICIONAL participantes de tales proyectos.
3.1. Análisis de resultados obtenidos en las

FASE 3: Análisis
encuestas de ámbito general.
3.2. Análisis de resultados obtenidos a partir
de las entrevistas referidas a estudios de
casos específicos.
FASE 4: Conclusiones: 3.3. Discusión y corroboración de resultados.
PROPUESTA DEFINITIVA DE MATRIZ
DE RIESGOS
Figura 9: Esquema de metodología adoptada y fases de trabajo.
-113-
REBECA GARCÍA CASARES METODOLOGÍA

4.1.1 FASE 1: REVISIÓN Y ANÁLISIS DE BIBLIOGRAFÍA

EXISTENTE: PROPUESTA DE UN MODELO PROVISIONAL
DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE RIESGO
En la primera fase se realizó una revisión y análisis de la literatura existente con el

objetivo de determinar el marco teórico de la investigación y su posicionamiento frente
a estudios previos. Se realizó una extensa revisión bibliográfica en áreas de
conocimiento en torno a la gestión de riesgos, gestión de proyectos y control de
coste y tiempo, así como las particularidades de proyectos de uso hotelero. Así,
muchas de las palabras claves de búsqueda incluyeron las siguientes: riesgo,
construcción, incertidumbre, gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis de
riesgos, factores de riesgo, mitigación de riesgos, gestión de proyectos, control de
tiempo, control de presupuestos, desviaciones de tiempo, retrasos, desviaciones de
presupuestos, estimación de costes, España, sector hotelero, proyectos, hoteles, retraso
apertura hotelera, gestión hotelera, planificación hotelera, procedimientos, ciclo de
vida, propietarios de hotel, gestoras hoteleras, principalmente, entre otras.
La revisión y análisis crítico de la bibliografía y documentación existente ayudaron a

redefinir el marco teórico de esta investigación en línea con los objetivos de ésta.Entre
las fuentes de información que se utilizaron destacan:
- Artículos publicados en las principales revistas internacionales científicas, la

mayoría de ellas en el área de Project Management o gestión de proyectos y
construcción.
Entre otras, se incluyeron revistas tales Como “International Journal of Project

Management”, “Construction Management and Economics”, “Journal of
-114-
METODOLOGÍA REBECA GARCÍA CASARES

Management in Engineering”, “Engineering, Construction and Architectural

Management”, “ AACE International Transactions”, “Engineering Management
Journal”, “Journal of Construction Engineering and Management”, “Project
Management Journal”, “International Journal of Emerging Technology and
Advance Engineering”.
- Comunicaciones a congresos.
- Tesis.
- Informes de entidades o instituciones relacionadas con la gestión de proyectos,

gestión de riesgos y/o el sector hotelero.
- Libros.
- Prensa.
- Internet.
- Diccionarios y/u otras guías de referencia.
Del análisis de la literatura existente se identificaron 83 factores de riesgo potenciales

en cuanto a los objetivos y contexto de esta investigación. Éstos se clasificaron en
función del agente que los originan y además se determinaron las etapas del proyecto
en los que se producen. Con esto, se definió una propuesta de un modelo provisional
de identificación de riesgos que servirá de base para el desarrollo de la investigación.
4.1.2 FASE 2: TRABAJO DE CAMPO
El objetivo de esta fase era el obtener de manera directa datos de las fuentes primarias
de información, es decir, del objeto de estudio, de personas y en el lugar y tiempo en el
-115-

que se suscita el conjunto de hechos o acontecimientos de interés para esta

investigación. En esta fase se adoptaron dos métodos distintos y al mismo tiempo
complementarios de recogida de datos:
- Método 1: Encuestas de ámbito general en el sector hotelero
Método referido al ámbito general del sector hotelero, basado en la experiencia

hotelera de expertos profesionales, a través de cuestionarios realizados a éstos.
Los cuestionarios se confeccionaron a partir de la propuesta de modelo provisional de

identificación de riesgos desarrollada en la fase 1 de esta investigación. Estos factores
previamente identificados se analizaron de manera cualitativa, evaluándose su nivel de
riesgo, en base a la experiencia de expertos en el sector hotelero a los cuales fueron
dirigidas las encuestas. En concreto tres tipos de perfiles distintos: propietarios de
hoteles, técnicos y constructores con experiencia en el sector hotelero. El diseño del
método, tal y como se describirá en detalle más adelante, permitía además identificar
factores de riesgo adicionales.
- Método 2: Estudio de casos específicos de proyecto hotelero
Método referido a un ámbito específico mediante el estudio de proyectos hoteleros

determinados, a través de entrevistas con participantes en dichos proyectos.
En este caso, el objetivo era contrastar y corroborar los resultados de las encuestas
provenientes del método 1 anterior, y para ello se estudiaron tres casos concretos de
proyectos de edificios hoteleros en los que se habían producido desviaciones de
tiempo y coste, y se analizaron las principales causas que habían dado lugar a éstos.
El diseño y procedimiento de ambos métodos se exponen detalladamente en el

apartado 4.2 de este capítulo.
-116-

4.1.3 FASE 3: ANÁLISIS
Una vez realizado el trabajo de campo correspondiente a la estrategia diseñada, se

realizó un análisis de los resultados obtenidos de las encuestas y estos se contrastaron
con los resultados de los estudios de casos específicos. Se realizó un análisis exhaustivo
de los resultados obtenidos.
4.1.4 FASE 4. CONCLUSIONES: PROPUESTA DEFINITIVA DE
MODELO DE MATRIZ DE RIESGOS
A partir del análisis realizado, se obtuvieron las conclusiones del trabajo y se propone
un modelo de identificación y registro de riesgos para proyectos de uso hotelero en
España que pueda servir de base para la gestión de riesgos de futuros proyectos.
4.2 TRABAJO DE CAMPO: DISEÑO DE MÉTODOS Y

PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS
4.2.1 ENCUESTAS DE ÁMBITO GENERAL EN EL SECTOR

HOTELERO
4.2.1.1 ESTRATEGIA DEL MÉTODO ADOPTADO
A partir de la propuesta de modelo provisional de identificación de riesgos

confeccionada en la fase 1 de esta investigación tras el análisis de la literatura existente,
-117-

en el que se identificaron 83 factores de riesgo112, se diseñó una encuesta dirigida a

tres tipos distintos de perfiles de profesionales con experiencia en el sector:
- Propietarios de hoteles.
- Técnicos, con experiencia en proyectos hoteleros.
- Profesionales en constructoras, con experiencia en proyectos hoteleros.
En estas encuestas se pidió, en base a la experiencia propia de cada encuestado, su

opinión en cuanto a la probabilidad de ocurrencia de cada factor e impacto generado
en caso de producirse, tanto sobre los objetivos de tiempo como sobre los de coste en
un proyecto hotelero, estableciéndose así niveles críticos de riesgo para cada factor y
según objetivos de tiempo y coste.
4.2.1.2 JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO ADOPTADO
Este método de carácter cualitativo es muy similar al empleado por otros autores en
muchos de los estudios científicos previos analizados realizados en otros países, el cual
está basado en la opinión de expertos profesionales y su experiencia en el sector.
El procedimiento adoptado a través de cuestionarios permite obtener un elevado

número de resultados en un periodo relativamente rápido113.
Una desventaja cuando utilizamos encuestas, en general, es que la mayoría de las veces
no es posible el poder razonar demasiado o explicar una determinada respuesta con lo
que lo que se responda es lo que debe ser aceptado como definitivo. Sin embargo en
112
Ver tabla resumen al final del capítulo anterior, “estado de la cuestión”.
113
NAOUM, S.G. Dissertation research and writing for construction students. Great Britain. 2009.
Butterworth-Heinemann. Elsevier. ISBN: 978-07506-8264-0
-118-

este caso esto no parece ser un problema ya el objetivo principal a alcanzar es el de

determinar los factores negativos considerados más críticos, ordenados según su
relativa importancia, con lo que las preguntas y respuestas serán bastante concisas, y
por tanto el sistema a través de cuestionarios se convierte en un instrumento idóneo.
4.2.1.3 PROPÓSITO DEL MÉTODO ADOPTADO
En línea con los objetivos de esta investigación, el propósito de este método es que los
resultados obtenidos sirvan de base para obtener respuestas a las siguientes
cuestiones:
- ¿Qué nivel de riesgo tienen los factores identificados en cuando al

cumplimiento de objetivos de tiempo y de coste?
- ¿Cuántos de estos factores identificados tienen un nivel de riesgo alto?
- ¿Cuáles son los factores de riesgo más críticos?
- ¿Quiénes son los agentes responsables de los factores más críticos y en qué
etapas se producen?
- ¿Existen diferencias significativas entre los niveles críticos de factores según si

se consideran objetivos de tiempo o de coste?
- ¿Existen diferencias de opinión entre distintos perfiles profesionales de

encuestados o existe consenso entre ellos?
- ¿Existen otros posibles factores de riesgo que sean significativos, no

identificados previamente?
-119-

4.2.1.4 DISEÑO DE CUESTIONARIOS
Se realizó un diseño de cuestionario específico a esta investigación y basado en el

modelo provisional de identificación de factores desarrollado tras el análisis de la
bibliografía existente. El cuestionario se confeccionó utilizando una página de creación
y distribución de encuestas a través de internet114 y se estructuró en tres partes:
En la primera parte del cuestionario se pedía información sobre el perfil del

encuestado, sobre su perfil profesional y experiencia en proyectos de hoteles.
En la segunda parte del cuestionario se mostraba un listado de los 83 factores

previamente identificados, correspondientes al modelo provisional de identificación de
factores de riesgo. Los 83 factores se mostraban divididos en los ocho grupos en los
que se habían clasificado:
- 14 Factores en relación a equipos de diseño
- 12 Factores en relación al propietario
- 24 Factores en relación con la constructora
- 6 Factores en relación con proveedores
- 4 Factores en relación con el contrato
- 9 Factores en relación con las relaciones entre equipos participantes y gestión

del proyecto
- 4 Factores en relación con la empresa gestora hotelera
114
www.e-encuesta.com
-120-

- 10 Factores en relación con causas externas
Para cada uno de estos 83 factores, se hacían tres preguntas que se pedía contestar en
base a la experiencia del encuestado en el sector hotelero en España:
La primera pregunta, sobre la probabilidad:
- ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de este factor?
Para contestarla se proporcionaba una escala de Likert115 de 5 puntos, donde se pedía

indicar un valor entre “muy baja” y “muy alta” como se muestra a continuación.
Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta
Tabla 6: Probabilidad de Ocurrencia. Escala de Likert utilizada.
La segunda y tercera pregunta, sobre el impacto:
- ¿Cuál es el impacto que se generaría sobre el objetivo de cumplimientos de

tiempo en caso de producirse este factor? y ¿cuál sería el impacto sobre el
objetivo de cumplimientos de coste?
115 La escala de Likert se denomina así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un informe
donde describía su uso. Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es
la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Al responder a una pregunta de
un cuestionario elaborado con la técnica Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo
con una declaración, elemento o pregunta.
-121-

Igualmente, para determinar el grado de impacto sobre los objetivos de tiempo y sobre
el coste, se recurrió también a una escala de Likert de 5 puntos, donde se pedía al
encuestado que designaran un valor para el impacto entre cinco grados posibles.
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
Tabla 7: Impacto sobre objetivos de Tiempo y de Coste. Escala de Likert utilizada.
En la tercera parte del cuestionario se daba al encuestado la posibilidad de mencionar

algún factor de riesgo adicional que considerara pudiera ser significativo en cuanto al
cumplimiento de objetivos de tiempo y coste en proyectos de uso hotelero en España y
que no estuviera incluido en el listado de los 83 factores.
El modelo de cuestionario diseñado se adjunta como Anexo1 a esta tesis.
4.2.1.5 MÉTODO DE ANÁLISIS ADOPTADO
Tal y como se ha mencionado anteriormente, en la segunda parte del cuestionario se

pidió que los encuestados evaluaran tanto la probabilidad de ocurrencia como el
impacto sobre los objetivos de tiempo y coste, para cada uno de los factores
previamente identificados.
-122-

Probabilidad:
Para transformar a valores numéricos los resultados de las encuestas obtenidos en

cuanto a los valores de probabilidad, se adopta la escala proporcionada por el Project
Management Institute116, con valores entre 0 a 1:
PROBABILIDAD Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta
Escala numérica 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

utilizada
Tabla 8: Grado de Probabilidad. Escala numérica adoptada.
Impacto:
Igualmente, para transformar a valores numéricos los valores de impacto obtenidos, se

adopta la escala proporcionada por el Project Management Institute, con valores entre 0
a 1:
IMPACTO Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
Escala 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8

numérica
utilizada
Tabla 9: Grado de Impacto. Escala numérica adoptada.
116
PMBOK. Op. Cit. 2008.
-123-

Una vez se obtienen los valores numéricos referentes a la probabilidad e Impacto, la

multiplicación de éstos proporciona el nivel crítico del riesgo, mediante la fórmula
adoptada que se describe a continuación, y empleada por autores tales como Shen117
o Zhi118, donde el nivel crítico o grado de significancia del riesgo viene determinado en
función de la probabilidad de ocurrencia del riesgo y el grado de impacto en caso de
que ocurra el mismo, tal y como se muestra en la fórmula:
S= P * I
119
Formula 1: Nivel crítico de riesgo .
Donde:
- “S” es el nivel crítico o grado de significancia del factor de riesgo, entre 0 y 1.

- “P” es la probabilidad de que ocurra el riesgo, con valores entre 0 y 1
- “I” es el grado de impacto sobre el objetivo de estudio, con valores entre 0 y 1.
De esta fórmula se observa que el nivel crítico del factor de riesgo es próximo a 0 si el
factor de riesgo tiene o un bajo grado de impacto sobre el objetivo de estudio o una
baja probabilidad de ocurrencia. En contraposición, si un factor de riesgo tiene una
probabilidad de ocurrencia alta y un grado de impacto alto, su nivel crítico será alto, y
estará próximo a 1. Esto se observa gráficamente en la matriz de riesgo proporcionada
por el Project Management Institute y que refleja la escala utilizada.
117
SHEN, L.Y. WU, G.W.C, NG, C.S.K.“Risk assessment for Construction Joint Ventures in China”.
Journal of Construction Engineering and Management. January/February 2001.76-81
118
ZHI, H. “Risk management for overseas construction projects”. International Journal of Project
Management. 1995. Vol. 13. N4. Pp.231-237.
119
SHEN, L.Y. WU, G.W.C, NG, C.S.K.Op.cit p.77
-124-

PROBABILIDAD 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90
IMPACTO ( Muy Baja) ( Baja) ( Moderada) (Alta) (Muy Alta)
0.80 ( Muy alto) 0.080 0.240 0.400 0.560 0.720
0.40 ( Alto) 0.040 0.120 0.200 0.280 0.360
0.20(Moderado) 0.020 0.060 0.100 0.140 0.180
0.10( Bajo) 0.010 0.030 0.050 0.070 0.090
0.05( MuyBajo) 0.005 0.015 0.025 0.035 0.045
120
Figura 10: Escala de Matriz de Riegos .
La combinación de los valores de probabilidad junto con el impacto da lugar a los

valores que reflejan el nivel crítico del factor de riesgo. Así, los factores cuyos niveles
críticos están situados en la parte superior derecha se corresponden con los factores de
nivel de riesgo más alto, señalados en rojo. Estos son los que influyen de manera más
significativa y de manera desfavorable en cuanto al cumplimiento de los objetivos. Por
el contrario, los factores cuyos niveles críticos se sitúan en la parte inferior e izquierda,
son los factores de riesgo clasificado como bajo, y señalados en verde. En la parte
intermedia se situarían los factores de nivel crítico medio, señalados en amarillo. Es
oportuno señalar que los valores de la escala utilizada para la probabilidad difiere de la
utilizada para el impacto, ya que si fuesen iguales, los valores situados en las esquinas
opuestas serán los mismos, y entonces estaríamos considerando un factor de riesgo de
probabilidad muy alta e impacto muy bajo de igual forma que un factor de una
120
PMBOK.Project Management Institute. Op. cit. 2008.
-125-

probabilidad muy baja pero un impacto en objetivos muy alto, y sin embargo, éstos no
pueden considerarse igual en cuanto al cumplimiento de objetivos del proyecto.
La determinación de valores numéricos para el nivel crítico de riesgo obtenido,

permitirá establecer un ranking y ordenar los factores según sus niveles así como
compararlos con mayor precisión según los distintos perfiles profesionales de
encuestados.
4.2.1.6 DISTRIBUCIÓN DE CUESTIONARIOS Y MUESTRA
Tal y como se ha mencionado, los cuestionarios fueron distribuidos y completados

mediante un programa a través de internet, de diseño y distribución de encuestas. Los
cuestionarios se enviaron a tres perfiles distintos de encuestados con experiencia en
proyectos hoteleros, incluyendo:
- Técnicos, fundamentalmente arquitectos e ingenieros.

- Propietarios de hoteles.
- Constructores.
Se recibieron un total de 61 cuestionarios completados en total. De ellos, 21 de

propietarios, 23 de técnicos y 17 de constructores.
-126-

4.2.2 ESTUDIO DE CASOS ESPECÍFICOS DE PROYECTOS DE

HOTELES
4.2.2.1 ESTRATEGIA, JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO, PROPÓSITO,

DISEÑO Y MUESTRA
Como método complementario al anterior y con el objetivo de corroborar los

resultados obtenidos de éste, se realizó un estudio de casos específicos de proyectos
de hotel. Se estudiaron un total de tres proyectos de hotel que habían abierto al
público en los últimos tres años a la fecha de esta tesis, y que habían sufrido
desviaciones de tiempo y coste significativas. Los tres proyectos respondían a un tipo
de hotel que se consideró que pudiera ser más representativo, de un tamaño medio en
torno a 100 habitaciones.
Se eligieron hoteles con una estructura organizativa muy similar para poder así
mantener una comparación más efectiva, y una estructura organizativa compleja en
cuanto a presencia de agentes intervinientes, con contrato de gestión de empresa
hotelera separada de la propiedad.
El objetivo del estudio era investigar las causas principales que habían dado lugar a
desviaciones de tiempo y coste así como explorar qué medidas se podrían y deberían
haber tomado para evitarlas.
La toma de datos se recogió a través de entrevistas, realizadas a diferentes

participantes del proyecto en donde se preguntaba cuáles habían sido los principales
problemas acontecidos durante el proyecto que habían originado las desviaciones de
tiempo y coste.
-127-

A partir de estas respuestas se realizó un análisis de raíz de causa121, también adoptado

por autores tales como Noordzy y Whitfield122 .
ENTREVISTAS RESULTADOS
Identificación de factores que
han dado lugar a
¿Cuáles han sido Análisis
los principales desviaciones de tiempo y
problemas en el de Raíz coste y causas origen de los
proyecto que han de Causa mismos
originado
desviaciones de
tiempo y coste?
Identificación de medidas
preventivas
Figura 11: Esquema del Diseño del procedimiento adoptado para el estudio de los proyectos.
El análisis de Raíz de Causa es un método de resolución de problemas dirigido a

identificar sus causas o acontecimientos. La práctica de este método se basa en el
supuesto de que los problemas se resuelven de manera más eficaz al tratar las causas
que los originan, en lugar de tratar los síntomas.
121
AMMERMAN, M. The roots cause analysis Handbook. 1998. Taylor&Francis.
122
NOORTZY,G. WHITFIELD,R. Op.cit.
-128-

PROBLEMA
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ?
ORIGEN DEL
PROBLEMA
Figura 12: Análisis de Raíz de Causa.
A partir del análisis de raíz de causa se establecen las causas orígenes de los
principales problemas acontecidos en el proyecto, con el objetivo de explorar y
determinar las medidas de actuación necesarias para haberlos evitado.
Además se pretende con este ejercicio contrastar los resultados obtenidos del ejercicio
de encuestas previo, así como identificar posibles nuevos factores que no hubieran sido
identificados con anterioridad.
-129-

ANÁLISIS DE RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
5 ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En este capítulo se exponen y analizan los resultados obtenidos a partir del trabajo de
campo realizado. El capítulo se estructura en tres partes principales:
La primera parte muestra y analiza los resultados obtenidos de las encuestas

realizadas correspondientes al primer ejercicio del trabajo de campo realizado.
La segunda parte expone y analiza los resultados obtenidos a partir del estudio de
casos específicos, correspondiente al segundo ejercicio del trabajo de campo realizado.
La tercera parte presenta una valoración y discusión global a partir del análisis de los
resultados de ambos ejercicios previos.
-133-
REBECA GARCÍA CASARES ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN

5.1 ENCUESTAS EN EL SECTOR HOTELERO
Tal y como se ha mencionado en el capítulo de metodología, las encuestas fueron

distribuidas a tres tipos distintos de perfiles profesionales con experiencia en el sector,
incluyendo propietarios de hotel, técnicos y constructores. De éstos se recibieron 21,
23 y 17 encuestas completados respectivamente, recogiéndose un total de 61
encuestas.
5.1.1 PERFIL DEL ENCUESTADO - Primera parte de los

cuestionarios
La tabla a continuación muestra los resultados obtenidos de la primera parte de las

encuestas, en la que se preguntaba acerca del perfil profesional del encuestado.
DATOS DE PERFIL
1. Rango de Edad Respuestas Porcentaje
<30 años 0 0.0%
30-39 años 6 9.8%
40-49 años 33 54.1%
>50 años 22 36.1%
-134-
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN REBECA GARCÍA CASARES

2. Sector Profesional Respuestas Porcentaje
Promotor/propietario 21 34.4%
Constructora 17 27.9%
Técnico 23 37.7%
Otros 0 0%
3. Años de experiencia en el sector de la Respuestas Porcentaje

construcción
<5 años 0 0%
5-10 años 1 1.6%
10-15 años 13 21.3%
>15 años 47 77%
4. Número aproximado de proyectos de Respuestas Porcentaje

uso hotelero realizados
0 0 0%
1-5 proyectos 5 8.2%
5-10 proyectos 35 57.4%
>10 proyectos 22 22%
-135-

5. Número aproximado de aperturas Respuestas Porcentaje

hoteleras involucradas.
0 aperturas 0 0%
1-5 aperturas 9 14.8%
5-10 aperturas 33 54.1%
>10 aperturas 19 31.1%
Tabla 10 : Resultados perfil de encuestado.
De los datos obtenidos se observa que un amplio porcentaje de los encuestados,

superior al 75% del total, se corresponde con profesionales con una amplia experiencia
de más de 10 años en el sector de la construcción, y en el sector hotelero en particular.
Es por ello que los resultados obtenidos, basados en la experiencia profesional de los
participantes, pueden ser considerados datos fiables.
5.1.2 EVALUACIÓN DE FACTORES DE RIESGO- segunda

parte de los cuestionarios
Tal y como se ha descrito en el capítulo 4, que detalla la metodología adoptada en esta

investigación, en la segunda parte de las encuestas se pidió a los encuestados su
opinión en cuanto a probabilidad de ocurrencia y el grado de impacto para cada uno
-136-

de los 83 factores de riesgo que se listaban en la encuesta. Para ello se proporcionó

una escala de Likert de 5 puntos entre los valores: muy bajo, bajo, moderado, alto y muy
alto, tal y como se ha detallado.
Cada uno de los valores obtenidos en cuanto a grado de probabilidad y de impacto a

partir de la escala de Likert utilizada, se tradujeron a valores numéricos empleando la
escala del Project Management Institute mostrada en el capítulo de metodología.
Una vez calculados los valores numéricos de todas las respuestas obtenidas, se
tomaron las respuestas de cada grupo de perfil profesional para poder estudiar cada
grupo por separado y poder compararlos posteriormente durante el análisis de
resultados.
Así, para cada uno de los tres perfiles profesionales encuestados (propietarios,
constructores y técnicos) se halló el valor numérico medio de la probabilidad de todas
las respuestas obtenidas correspondientes a cada perfil profesional, y para cada uno de
los factores evaluados.
Lo mismo se realizó para los valores de impacto obtenidos. Igualmente en este caso, se
calculó el valor numérico medio de todos los resultados obtenidos de cada perfil
profesional para el impacto, tanto sobre objetivos de tiempo como de coste, y para
cada uno de los 83 factores analizados.
Al multiplicar los valores medios numéricos de la probabilidad y el impacto, de acuerdo

con la fórmula adoptada descrita en el capítulo de metodología, se estableció el nivel
crítico de riesgo para cada uno de los factores identificados, tanto para objetivos de
tiempo como de coste, y para cada uno de los tres tipos de perfiles profesionales
distintos encuestados.
-137-

5.1.2.1 DESCRIPCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS DEL

ANÁLISIS DE FACTORES
A continuación se muestran los resultados de cada uno de los tres grupos de perfiles
distintos de encuestados, confeccionados a partir de los datos originales obtenidos de
las encuestas realizadas, los cuales se incluyen en el anexo 2 de esta tesis. Tras la
exposición de éstos se muestran también los resultados globales, teniendo en cuenta
todos los perfiles de encuestados de manera conjunta.
5.1.2.1.1 Resultados obtenidos del grupo de propietarios de hoteles
La tabla a continuación muestra los resultados obtenidos del grupo de propietarios de

hoteles.
Tal y como se ha descrito anteriormente, para cada uno de los factores de riesgo se
obtiene un valor para la probabilidad, que no es más que el valor numérico medio de
la probabilidad teniendo en cuenta todas las respuestas de este grupo de encuestados,
y un valor para el impacto, tanto sobre objetivos de tiempo como de coste, que es
igualmente, el valor medio obtenido considerando todas las respuestas de este grupo.
A partir de los valores obtenidos para la probabilidad e impacto, al multiplicar ambos,

se obtienen los niveles críticos para cada uno de los 83 factores de riesgo, tanto sobre
objetivos de tiempo como sobre objetivos de coste.
-138-

PROPIETARIOS DE HOTELES : Resultados obtenidos
FACTOR DE RIESGO PROBABILID. IMPACTO NIVEL IMPACTO NIVEL

TIEMPO CRÍTICO COSTE CRÍTICO
(TIEMPO) (COSTE)
Baja calidad de los

planos. Planos
D1 0,49 0,61 0,30 0,65 0,32
incompletos y falta de
especificaciones
Falta de estándares en el
diseño y pérdida de
D2 0,32 0,26 0,08 0,21 0,07
eficiencia en la fase de
construcción
Falta de compresión de
D3 las necesidades del 0,47 0,44 0,21 0,44 0,21
proyecto
D4 Errores de diseño 0,44 0,43 0,19 0,34 0,15
Cambios introducidos
D5 por equipos de diseño 0,40 0,47 0,19 0,39 0,16
( arquitectos, ingenieros)
Errores en estimación de
costes al inicio del
D6 0,48 0,61 0,29 0,70 0,34
proyecto por parte de
equipos de diseño
Errores en la estimación
D7 0,45 0,52 0,24 0,43 0,20
de cantidades
Falta de experiencia del

D8 0,32 0,37 0,12 0,47 0,15
equipo de diseño
D9 de plazos de tiempo 0,63 0,45 0,29 0,38 0,24
inicial
Lentitud en la
D10 preparación de 0,65 0,35 0,23 0,40 0,26
propuestas de diseño y
-139-


(TIEMPO) (COSTE)
planos
Tiempo de espera para

D11 aprobaciones por parte 0,38 0,40 0,15 0,28 0,11
de equipo de diseño
Inflexibilidad por parte

D12 0,22 0,32 0,07 0,24 0,05
de los equipos de diseño
Recogida de datos
D13 insuficiente antes del 0,24 0,30 0,07 0,30 0,07
diseño
Falta de conocimiento de
los estándares de la
D14 cadena o normativa 0,22 0,31 0,07 0,39 0,09
local por parte de los
equipos de diseño.

propietario y falta de
O1 compresión de las 0,44 0,32 0,14 0,33 0,15
limitaciones del
proyecto.
Toma de decisiones
O2 lenta por parte del 0,59 0,60 0,35 0,40 0,23
propietario
Falta de claridad a la
hora de transmitir el
programa de
O3 0,30 0,45 0,13 0,34 0,10
necesidades a los
equipos de diseño por
parte del promotor
O4 Cambios y variaciones 0,79 0,70 0,55 0,64 0,50

requeridos por el
-140-


(TIEMPO) (COSTE)
promotor
Trabajos adicionales
O5 requeridos por el 0,70 0,70 0,49 0,61 0,43
promotor
Problemas financieros y
Lentitud en los pagos
O6 por parte del promotor 0,60 0,51 0,31 0,34 0,20
Falta de incentivos por

parte del promotor a la
O7 0,50 0,29 0,14 0,20 0,10
constructora para
terminar en plazo
Retraso en facilitar el
O8 0,38 0,19 0,07 0,18 0,07
solar a la constructora
Imposición de fechas de
terminación poco
O9 0,31 0,14 0,04 0,16 0,05
realistas por parte del
promotor
Suspensión del progreso

O10 del trabajo por parte del 0,21 0,57 0,12 0,38 0,08
propietario
Mala gestión de recursos

humanos por parte del
O11 promotor y mala 0,50 0,46 0,23 0,39 0,19
elección de agentes
intervinientes
Ignorar en la licitación y
O12 selección de 0,58 0,46 0,27 0,31 0,18
constructora cantidades
-141-


(TIEMPO) (COSTE)
de las ofertas que no son

coherentes
Dificultades financieras
C1 por parte de la 0,79 0,72 0,57 0,72 0,57
constructora
Falta de personal de
C2 0,59 0,47 0,28 0,40 0,23
supervisión en obra
Mala gestión y
C3 0,56 0,56 0,31 0,56 0,31
supervisión de obra
Errores de ejecución en
obra
C4 0,78 0,57 0,44 0,43 0,33
Falta de coordinación y
comunicación internos
C5 0,60 0,59 0,35 0,56 0,33
entre miembros de la
constructora
Conflictos entre
C6 trabajadores de la 0,45 0,15 0,07 0,15 0,07
constructora
Falta de mano de obra

C7 0,60 0,29 0,18 0,20 0,12
cualificada
Baja eficiencia y
C8 productividad de la 0,51 0,44 0,22 0,35 0,18
constructora
Lesiones/daños de
C9 personal causadas 0,38 0,15 0,06 0,15 0,06
durante la obra
-142-


(TIEMPO) (COSTE)
Problemas de
constructora y mano de
obra en relación a
C10 0,34 0,17 0,06 0,17 0,06
contratos de empleado
(permisos de trabajo
legales, etc.)
de plazos de tiempo y
C11 0,86 0,80 0,69 0,80 0,69
recursos por parte de la
constructora
C12 0,86 0,72 0,62 0,80 0,69
de plazos de coste
Retrasos a la hora de
presupuestar cambios y
variaciones, así como
C13 0,53 0,55 0,29 0,42 0,22
trabajos adicionales
Mala condiciones de
C14 0,39 0,25 0,10 0,24 0,09
seguridad en la obra
Cambio frecuente de
C15 subcontratas debido a su 0,46 0,55 0,26 0,35 0,16
trabajo poco eficiente
Retrasos en el trabajo de
C16 0,58 0,61 0,35 0,52 0,30
subcontratas
Poca experiencia de la
C17 0,27 0,57 0,15 0,59 0,16
constructora
Métodos de
C18 construcción no 0,31 0,42 0,13 0,36 0,11
adecuados
-143-


(TIEMPO) (COSTE)
Falta de seguimiento en
C19 obra y control de plazos 0,60 0,76 0,46 0,69 0,41
de tiempo
Tiempo muy justo para

C20 preparar oferta al 0,33 0,45 0,15 0,38 0,13
concurso de contratación
Falta de informes de
control de coste y
C21 0,59 0,46 0,27 0,57 0,33
seguimiento de coste
Falta de movilidad
C22 geográfica adecuada por 0,29 0,24 0,07 0,13 0,04
parte de la constructora
Retrasos en pedidos de
material. Fallo de
C23 0,59 0,45 0,26 0,22 0,13
planificación de la
constructora
Falta de material debido

C24 0,61 0,37 0,23 0,27 0,17
a robos en obra
Falta de maquinaria en
S1 0,20 0,19 0,04 0,23 0,05
mercado
S2 Fallos de maquinaria 0,23 0,14 0,03 0,13 0,03
Falta de materiales en
S3 0,40 0,35 0,14 0,10 0,04
mercado
Retraso de materiales a
S4 obra debido al 0,38 0,25 0,09 0,13 0,05
proveedor
Materiales que llegan en

S5 0,32 0,22 0,07 0,17 0,05
condiciones defectuosas
-144-


(TIEMPO) (COSTE)
Aumento de coste de
S6 0,27 0,11 0,03 0,28 0,07
materiales
Errores y discrepancias
A1 en documentos 0,27 0,14 0,04 0,24 0,07
contractuales
Reclamaciones
contractuales por
A2 extensiones de tiempo 0,75 0,23 0,17 0,45 0,33
con reclamaciones de
coste
Presiones comerciales:
presupuesto de
A3 0,49 0,11 0,06 0,22 0,11
contratación demasiado
ajustado
Contracto con empresa

gestora firmado
A4 demasiado tarde durante 0,29 0,27 0,08 0,23 0,07
el proceso de
construcción
Disputas y conflictos
R1 entre los participantes 0,41 0,58 0,24 0,30 0,12
del proyecto
Falta de organización
general del proyecto y
R2 0,67 0,50 0,33 0,45 0,30
los distintos agentes
intervinientes
Falta de comunicación y
coordinación entre las
R3 0,70 0,63 0,44 0,49 0,34
distintas partes. Falta de
claridad de objetivos
-145-


(TIEMPO) (COSTE)
Falta de claridad de las

responsabilidades de
R4 0,67 0,59 0,40 0,51 0,35
cada participante del
proyecto
Falta de confianza entre

R5 0,52 0,27 0,14 0,25 0,13
equipos y participantes
Lentitud en el
intercambio de
R6 documentación entre los 0,66 0,78 0,52 0,31 0,20
diversos participantes y
equipos
Suposiciones y
R7 decisiones equivocadas 0,37 0,52 0,19 0,51 0,19
al inicio del proyecto
Corrupción y acciones
R8 0,20 0,16 0,03 0,15 0,03
fraudulentas
No existe cultura de
Project Management o
R9 entendimiento del 0,51 0,45 0,23 0,54 0,28
proceso y estructura
corporativa del proyecto
Falta de claridad de los

M1 estándares de la 0,27 0,47 0,13 0,34 0,09
empresa gestora
Falta de recursos de pre-

M2 0,26 0,62 0,16 0,37 0,10
apertura
Retraso en actividades
de pre-apertura
M3 0,60 0,57 0,34 0,56 0,34
necesarias por parte de
la gestora hotelera
-146-


(TIEMPO) (COSTE)

M4 equipo de gestión en 0,39 0,35 0,14 0,44 0,17
pre-aperturas
Condiciones ambientales
E1 (lluvia, demasiado calor, 0,37 0,32 0,12 0,29 0,11
etc.)
Situación económica del

E2 0,33 0,30 0,10 0,34 0,11
mercado desfavorable
Situación social-política
E3 0,21 0,23 0,05 0,25 0,05
inestable
E4 Cambios de normativa 0,19 0,12 0,02 0,19 0,04
Restricciones en área de
E5 trabajo y dificultades de 0,28 0,14 0,04 0,19 0,05
accesibilidad al solar
Situación/Condición
E6 inesperada del estado 0,59 0,58 0,34 0,67 0,39
del terreno
Retraso de suministros
E7 0,58 0,54 0,31 0,24 0,14
(agua, luz, etc.)
Burocracia y lentitud de
E8 la administración 0,71 0,65 0,46 0,60 0,43
(retraso en licencias, etc.)
Accidentes durante la
E9 0,26 0,17 0,04 0,29 0,07
construcción
E10 conflictos con vecinos 0,24 0,09 0,02 0,12 0,03
Tabla 11: Propietarios: Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
-147-

5.1.2.1.2 Resultados obtenidos del grupo de técnicos
De la misma forma que para el grupo de propietarios se obtienen los valores de

probabilidad e impacto para el grupo de técnicos.
TÉCNICOS: Resultados obtenidos

(TIEMPO) (COSTE)
Baja calidad de los

planos. Planos
D1 0,66 0,64 0,42 0,65 0,43
especificaciones
Falta de estándares en
el diseño y perdida de
D2 0,27 0,16 0,04 0,15 0,04
construcción
proyecto
por equipos de diseño
D5 0,38 0,17 0,06 0,27 0,10
( arquitectos,
ingenieros)
Errores en estimación
de costes al inicio del
D6 0,53 0,16 0,09 0,66 0,35
equipos de diseño
D7 0,45 0,24 0,11 0,46 0,20
de cantidades
D8 Falta de Experiencia del 0,30 0,27 0,08 0,17 0,05
-148-


(TIEMPO) (COSTE)
equipo de diseño
inicial
Lentitud en la
preparación de
D10 0,51 0,33 0,17 0,27 0,14
planos


D12 de los equipos de 0,15 0,32 0,05 0,14 0,02
diseño
Recogida de datos
diseño
Falta de conocimiento
de los estándares de la
equipos de diseño.

compresión de las
O1 limitaciones del 0,35 0,22 0,08 0,20 0,07
proyecto.
-149-


(TIEMPO) (COSTE)
Toma de decisiones
propietario
programa de
O3 0,29 0,30 0,09 0,30 0,09
necesidades a los
parte del promotor
Cambios y variaciones
promotor
promotor
O6 Lentitud en los pagos 0,70 0,53 0,37 0,23 0,16
por parte del promotor

O7 0,48 0,21 0,10 0,10 0,05
constructora para
terminar en plazo
O8 0,49 0,12 0,06 0,14 0,07
Imposición de fechas de
terminación poco
O9 promotor 0,36 0,09 0,03 0,09 0,03
-150-


(TIEMPO) (COSTE)
Suspensión del
progreso del trabajo
O10 0,24 0,52 0,12 0,52 0,12
por parte del
propietario
Mala gestión de
recursos humanos por
O11 parte del promotor y 0,47 0,22 0,11 0,31 0,15
mala elección de
agentes intervinientes
Ignorar en la licitación
y selección de
constructora
O12 0,60 0,33 0,19 0,13 0,08
cantidades de las
ofertas que no son
coherentes
C1 por parte de la 0,74 0,64 0,48 0,57 0,43
constructora
C2 0,39 0,53 0,21 0,24 0,09
Mala gestión y
C3 0,53 0,59 0,31 0,50 0,26
C4 0,68 0,41 0,28 0,23 0,16
obra
C5 constructora 0,42 0,59 0,25 0,41 0,17
-151-


(TIEMPO) (COSTE)
Conflictos entre
constructora

C7 0,53 0,25 0,13 0,14 0,07
cualificada
Baja eficiencia y
constructora
Lesiones/daños de
durante la obra
Problemas de
obra en relación a
C10 0,25 0,14 0,03 0,12 0,03
legales, etc.)
C11 0,85 0,73 0,62 0,64 0,55
constructora
C12 0,85 0,44 0,38 0,71 0,60
de plazos de coste
C13 0,40 0,40 0,16 0,24 0,10
Mala condiciones de
C14 0,25 0,14 0,03 0,20 0,05
-152-


(TIEMPO) (COSTE)
Cambio frecuente de
subcontratas debido a
C15 0,43 0,50 0,21 0,35 0,15
su trabajo poco
eficiente
Retrasos en el trabajo
C16 0,62 0,53 0,33 0,50 0,31
de subcontratas
C17 0,27 0,19 0,05 0,41 0,11
constructora
Métodos de
adecuados
Falta de seguimiento en
C19 obra y control de plazos 0,63 0,63 0,39 0,58 0,37
de tiempo

preparar oferta al
C20 0,33 0,17 0,06 0,41 0,13
concurso de
contratación
control de coste y
C21 0,63 0,46 0,29 0,50 0,32
Falta de movilidad
geográfica adecuada
C22 0,23 0,21 0,05 0,11 0,03
por parte de la
constructora
material. Fallo de
C23 0,57 0,34 0,19 0,15 0,09
constructora
-153-


(TIEMPO) (COSTE)
Falta de material debido

C24 0,60 0,19 0,11 0,30 0,18
a robos en obra
S1 0,20 0,10 0,02 0,14 0,03
mercado
S3 0,53 0,37 0,19 0,08 0,04
mercado
S4 obra debido al 0,42 0,30 0,13 0,18 0,07
proveedor
Materiales que llegan

S5 en condiciones 0,32 0,38 0,12 0,40 0,13
defectuosas
Aumento de coste de
S6 0,33 0,16 0,05 0,56 0,18
materiales
A1 en documentos 0,31 0,15 0,05 0,27 0,08
contractuales
Reclamaciones
contractuales por
coste
presupuesto de
A3 0,58 0,13 0,08 0,25 0,14
contratación demasiado
ajustado
A4 Contracto con empresa 0,28 0,17 0,05 0,23 0,07

gestora firmado
-154-


(TIEMPO) (COSTE)
demasiado tarde
durante el proceso de
construcción
del proyecto
general del proyecto y
R2 0,73 0,56 0,41 0,47 0,34
intervinientes
Falta de comunicación y
coordinación entre las
R3 0,73 0,63 0,45 0,51 0,37
distintas partes. Falta de
claridad de objetivos

R4 0,73 0,56 0,41 0,56 0,41
proyecto

R5 0,53 0,24 0,13 0,38 0,20
Lentitud en el
intercambio de
R6 documentación entre 0,67 0,71 0,48 0,43 0,29
los diversos
participantes y equipos
Suposiciones y
R8 0,22 0,22 0,05 0,23 0,05
fraudulentas
-155-


(TIEMPO) (COSTE)
entendimiento del
R9 0,55 0,49 0,27 0,51 0,28
corporativa del
proyecto
Falta de claridad de los

M1 estándares de la 0,27 0,47 0,12 0,36 0,09
empresa gestora
Falta de recursos de
M2 0,26 0,62 0,16 0,34 0,09
pre-apertura
de pre-apertura
M3 la gestora hotelera 0,56 0,57 0,31 0,52 0,29

pre-aperturas
Condiciones
E1 ambientales (lluvia, 0,33 0,28 0,09 0,29 0,09
Situación económica
E2 del mercado 0,27 0,28 0,08 0,34 0,09
desfavorable
E3 0,24 0,19 0,05 0,21 0,05
inestable
-156-


(TIEMPO) (COSTE)
Restricciones en área de
E5 trabajo y dificultades de 0,30 0,14 0,04 0,22 0,07
del terreno
E7 0,60 0,51 0,31 0,20 0,12
(agua, luz, etc.)
la administración
E8 0,71 0,61 0,43 0,62 0,44
(retraso en licencias,
etc.)
E9 0,26 0,17 0,04 0,36 0,09
construcción
Tabla 12: Grupo de Técnicos: Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
5.1.2.1.3 Resultados obtenidos del grupo de constructores
De la misma forma que para el grupo de propietarios y el grupo de técnicos, se

obtienen también los valores obtenidos para el grupo de constructores.
-157-

CONSTRUCTORES: Resultados obtenidos
FACTORES DE RIESGO PROBABIL. IMPACTO NIVEL IMPACTO NIVEL

(TIEMPO) (COSTE)
Baja calidad de los

planos. Planos
D1 0,83 0,75 0,62 0,75 0,62
especificaciones
Falta de estándares en
el diseño y perdida de
D2 0,29 0,36 0,11 0,33 0,09
construcción
proyecto
por equipos de diseño
D5 0,64 0,47 0,30 0,47 0,30
(arquitectos,
ingenieros)
Errores en estimación
de costes al inicio del
D6 0,63 0,54 0,34 0,59 0,37
equipos de diseño
D7 0,46 0,36 0,17 0,44 0,20
de cantidades
Falta de Experiencia del

equipo de diseño
D8 0,29 0,41 0,12 0,29 0,08
inicial
-158-


(TIEMPO) (COSTE)
Lentitud en la
preparación de
D10 0,51 0,55 0,28 0,30 0,15
planos


D12 de los equipos de 0,23 0,20 0,05 0,14 0,03
diseño
Recogida de datos
diseño
Falta de conocimiento
de los estándares de la
equipos de diseño.

O1 compresión de las 0,36 0,17 0,06 0,16 0,06
limitaciones del
proyecto.
Toma de decisiones
propietario
O3 programa de 0,52 0,29 0,15 0,21 0,11
necesidades a los
-159-


(TIEMPO) (COSTE)
parte del promotor
Cambios y variaciones
promotor
promotor
O6 Lentitud en los pagos 0,68 0,56 0,38 0,56 0,38
por parte del promotor

O7 0,48 0,16 0,07 0,10 0,05
constructora para
terminar en plazo
O8 0,48 0,31 0,15 0,17 0,08
Imposición de fechas
de terminación poco
O9 0,37 0,20 0,07 0,14 0,05
promotor
Suspensión del
progreso del trabajo
O10 0,23 0,50 0,11 0,41 0,09
por parte del
propietario
Mala gestión de
recursos humanos por
O11 parte del promotor y 0,42 0,35 0,15 0,35 0,15
mala elección de
-160-


(TIEMPO) (COSTE)
Ignorar en la licitación
y selección de
constructora
O12 0,45 0,27 0,12 0,34 0,15
cantidades de las
ofertas que no son
coherentes
C1 por parte de la 0,45 0,45 0,20 0,49 0,22
constructora
C2 0,24 0,16 0,04 0,16 0,04
Mala gestión y
C3 0,28 0,28 0,08 0,28 0,08
C4 0,43 0,17 0,07 0,17 0,07
obra
C5 0,32 0,34 0,11 0,29 0,10
constructora
Conflictos entre
constructora

C7 0,37 0,16 0,06 0,14 0,05
cualificada
Baja eficiencia y
constructora
C9 Lesiones/daños de 0,30 0,13 0,04 0,14 0,04

personal causadas
-161-


(TIEMPO) (COSTE)
durante la obra
Problemas de
obra en relación a
C10 0,19 0,07 0,01 0,07 0,01
legales, etc.)
C11 0,38 0,64 0,24 0,46 0,18
constructora
C12 0,39 0,50 0,20 0,49 0,19
de plazos de coste
C13 0,38 0,46 0,18 0,26 0,10
Mala condiciones de
C14 0,19 0,24 0,05 0,24 0,05
Cambio frecuente de
subcontratas debido a
C15 0,39 0,45 0,18 0,36 0,14
su trabajo poco
eficiente
Retrasos en el trabajo
C16 0,37 0,59 0,22 0,51 0,19
de subcontratas
C17 0,21 0,35 0,07 0,35 0,07
constructora
C18 Métodos de 0,19 0,17 0,03 0,17 0,03

construcción no
-162-


(TIEMPO) (COSTE)
adecuados
Falta de seguimiento
C19 en obra y control de 0,37 0,66 0,24 0,68 0,25
plazos de tiempo

preparar oferta al
C20 0,37 0,45 0,17 0,45 0,17
concurso de
contratación
control de coste y
C21 0,48 0,46 0,22 0,64 0,30
Falta de movilidad
geográfica adecuada
por parte de la
C22 constructora 0,21 0,36 0,07 0,22 0,05
material. Fallo de
C23 0,45 0,41 0,19 0,29 0,13
constructora
Falta de material
C24 0,45 0,32 0,14 0,28 0,13
debido a robos en obra
S1 0,19 0,14 0,03 0,14 0,03
mercado
S3 0,34 0,08 0,03 0,08 0,03
mercado
-163-


(TIEMPO) (COSTE)
S4 obra debido al 0,37 0,36 0,13 0,19 0,07
proveedor
Materiales que llegan

S5 en condiciones 0,24 0,29 0,07 0,25 0,06
defectuosas
Aumento de coste de
S6 0,34 0,26 0,09 0,33 0,11
materiales
A1 en documentos 0,36 0,26 0,09 0,26 0,09
contractuales
Reclamaciones
contractuales por
coste
presupuesto de
A3 0,71 0,21 0,15 0,22 0,16
contratación
demasiado ajustado
Contracto con empresa

gestora firmado
A4 demasiado tarde 0,29 0,39 0,11 0,27 0,08
durante el proceso de
construcción
del proyecto
R2 general del proyecto y 0,49 0,58 0,28 0,58 0,28
-164-


(TIEMPO) (COSTE)
intervinientes
Falta de comunicación
y coordinación entre las
R3 distintas partes. Falta 0,51 0,59 0,30 0,59 0,30
de claridad de
objetivos

R4 0,58 0,51 0,29 0,51 0,29
proyecto

R5 0,55 0,29 0,16 0,29 0,16
Lentitud en el
intercambio de
R6 documentación entre 0,69 0,48 0,33 0,33 0,23
los diversos
participantes y equipos
Suposiciones y
R8 0,19 0,17 0,03 0,17 0,03
fraudulentas
entendimiento del
R9 0,44 0,33 0,15 0,26 0,11
corporativa del
proyecto
M1 Falta de claridad de los 0,25 0,28 0,07 0,28 0,07

estándares de la
-165-


(TIEMPO) (COSTE)
empresa gestora
M2 0,19 0,30 0,06 0,28 0,05
pre-apertura
de pre-apertura
M3 0,50 0,62 0,31 0,42 0,21
la gestora hotelera

pre-aperturas
Condiciones
E1 ambientales (lluvia, 0,28 0,26 0,07 0,26 0,07
Situación económica
E2 del mercado 0,56 0,39 0,22 0,39 0,22
desfavorable
E3 0,30 0,20 0,06 0,20 0,06
inestable
Restricciones en área
de trabajo y
E5 0,38 0,45 0,17 0,25 0,10
dificultades de
del terreno
E7 0,61 0,48 0,29 0,21 0,13
(agua, luz, etc.)
-166-


(TIEMPO) (COSTE)
la administración
E8 0,74 0,44 0,32 0,44 0,32
etc.)
E9 0,34 0,33 0,11 0,33 0,11
construcción
Tabla 13: Constructores. Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
5.1.2.1.4 Resultados globales obtenidos, considerando todos los

perfiles de encuestados
Una vez obtenidos los resultados de las encuestas en cuanto a probabilidad, impacto y
nivel de riesgo de cada factor para cada uno de los tres perfiles de profesionales
encuestados, se obtienen también los resultados globales considerando todos los
perfiles de encuestados.
Para ello, se ha calculado el valor medio de la probabilidad de los tres grupos

profesionales (considerando la influencia de cada uno de ellos por igual), y el valor
medio del impacto de los tres grupos, para cada factor de riesgo.
-167-

A partir de la probabilidad y el impacto global obtenido para cada factor, se han

calculado los niveles críticos de riesgo, tanto para objetivos de tiempo como para
objetivos de coste.
Así, se obtuvieron los resultados globales, considerando todos los perfiles de

encuestados, mostrados a continuación:
TODOS LOS PERFILES: Resultados obtenidos
FACTOR DE PROBABIL. IMPACTO NIVEL IMPACTO NIVEL

RIESGO TIEMPO CRÍTICO COSTE CRÍTICO
(TIEMPO) (COSTE)
Baja calidad de los

planos. Planos
D1 0,66 0,67 0,44 0,68 0,45
incompletos y falta
de especificaciones
Falta de estándares
en el diseño y
D2 perdida de 0,29 0,26 0,08 0,23 0,07
eficiencia en la fase
de construcción
Falta de compresión
D3 de las necesidades 0,37 0,34 0,12 0,42 0,15
del proyecto
Cambios
introducidos por
D5 equipos de diseño 0,47 0,37 0,17 0,38 0,18
( arquitectos,
ingenieros)
Errores en
estimación de
D6 costes al inicio del 0,55 0,44 0,24 0,65 0,36
proyecto por parte
de equipos de
-168-


(TIEMPO) (COSTE)
diseño
Errores en la
D7 estimación de 0,46 0,38 0,17 0,44 0,20
cantidades
Falta de Experiencia
D8 del equipo de 0,30 0,35 0,11 0,31 0,09
diseño
Errores en la
estimación de
D9 0,49 0,52 0,26 0,40 0,20
plazos de tiempo
inicial
Lentitud en la
preparación de
D10 0,56 0,41 0,23 0,33 0,18
propuestas de
diseño y planos
Tiempo de espera
para aprobaciones
D11 0,39 0,36 0,14 0,24 0,09
por parte de equipo
de diseño
Inflexibilidad por
D12 parte de los 0,20 0,28 0,06 0,17 0,03
equipos de diseño
Recogida de datos
D13 insuficiente antes 0,32 0,27 0,09 0,26 0,08
del diseño
Falta de
conocimiento de los
D14 estándares de la 0,19 0,32 0,06 0,25 0,05
cadena o
normativa local por
-169-


(TIEMPO) (COSTE)
parte de los
equipos de diseño.
Falta de experiencia
del propietario y
O1 falta de compresión 0,38 0,24 0,09 0,23 0,09
de las limitaciones
del proyecto.
Toma de decisiones
propietario
Falta de claridad a
la hora de transmitir
el programa de
O3 necesidades a los 0,37 0,34 0,13 0,28 0,10
equipos de diseño
por parte del
promotor
Cambios y
variaciones
O4 0,80 0,71 0,56 0,66 0,53
requeridos por el
promotor
promotor
Problemas
financieros y
O6 Lentitud en los 0,66 0,54 0,35 0,38 0,25
pagos por parte del
promotor
Falta de incentivos
O7 por parte del 0,49 0,22 0,11 0,13 0,07
promotor a la
-170-


(TIEMPO) (COSTE)
constructora para
terminar en plazo
Retraso en facilitar
O8 el solar a la 0,45 0,20 0,09 0,16 0,07
constructora
Imposición de
fechas de
O9 terminación poco 0,35 0,14 0,05 0,13 0,04
realistas por parte
del promotor
Suspensión del
progreso del
O10 0,23 0,53 0,12 0,43 0,10
trabajo por parte
del propietario
Mala gestión de
recursos humanos
por parte del
O11 0,46 0,34 0,16 0,35 0,16
promotor y mala
elección de agentes
intervinientes
Ignorar en la
licitación y selección
de constructora
O12 0,54 0,35 0,19 0,26 0,14
cantidades de las
ofertas que no son
coherentes
Dificultades
financieras por
C1 0,66 0,60 0,40 0,60 0,39
parte de la
constructora
C2 Falta de personal de 0,40 0,39 0,16 0,27 0,11
-171-


(TIEMPO) (COSTE)
Mala gestión y
C3 0,45 0,48 0,22 0,45 0,20
Errores de ejecución
C4 0,63 0,38 0,24 0,28 0,17
en obra
Falta de
coordinación y
comunicación
C5 0,45 0,51 0,23 0,42 0,19
internos entre
miembros de la
constructora
Conflictos entre
constructora
Falta de mano de
C7 0,50 0,23 0,12 0,16 0,08
obra cualificada
Baja eficiencia y
constructora
Lesiones/daños de
durante la obra
Problemas de
constructora y
mano de obra en
C10 relación a contratos 0,26 0,13 0,03 0,12 0,03
de empleado
(permisos de
trabajo legales, etc.)
-172-


(TIEMPO) (COSTE)
Errores en la
estimación de
C11 plazos de tiempo y 0,70 0,72 0,50 0,63 0,44
recursos por parte
de la constructora
Errores en la
C12 estimación de 0,70 0,56 0,39 0,67 0,47
plazos de coste
Retrasos a la hora
de presupuestar
cambios y
C13 0,44 0,47 0,21 0,31 0,13
variaciones, así
como trabajos
adicionales
Mala condiciones
C14 de seguridad en la 0,28 0,21 0,06 0,23 0,06
obra
Cambio frecuente
de subcontratas
C15 0,43 0,50 0,21 0,35 0,15
debido a su trabajo
poco eficiente
Retrasos en el
C16 trabajo de 0,52 0,58 0,30 0,51 0,27
subcontratas
Poca experiencia de
C17 0,25 0,37 0,09 0,45 0,11
la constructora
Métodos de
adecuados
C19 Falta de 0,54 0,68 0,37 0,65 0,35
-173-


(TIEMPO) (COSTE)
seguimiento en
obra y control de
plazos de tiempo
Tiempo muy justo

para preparar oferta
C20 0,34 0,36 0,12 0,41 0,14
al concurso de
contratación
Falta de informes
de control de coste
C21 y seguimiento de 0,56 0,46 0,26 0,57 0,32
coste durante la
construcción
Falta de movilidad
geográfica
C22 0,24 0,27 0,07 0,15 0,04
adecuada por parte
de la constructora
Retrasos en pedidos
de material. Fallo de
C23 0,54 0,40 0,21 0,22 0,12
constructora
Falta de material
C24 debido a robos en 0,55 0,29 0,16 0,29 0,16
obra
Falta de maquinaria
S1 0,20 0,15 0,03 0,17 0,03
en mercado
Fallos de
S2 0,20 0,18 0,04 0,13 0,03
maquinaria
Falta de materiales
S3 0,42 0,26 0,11 0,08 0,04
en mercado
-174-


(TIEMPO) (COSTE)
Retraso de
materiales a obra
S4 0,39 0,31 0,12 0,17 0,07
debido al
proveedor
Materiales que
llegan en
S5 0,29 0,30 0,09 0,27 0,08
condiciones
defectuosas
Aumento de coste
S6 0,31 0,18 0,06 0,39 0,12
de materiales
Errores y
discrepancias en
A1 0,31 0,18 0,06 0,26 0,08
documentos
contractuales
Reclamaciones
contractuales por
extensiones de
A2 0,71 0,35 0,25 0,53 0,37
tiempo con
reclamaciones de
coste
Presiones
comerciales:
presupuesto de
A3 0,59 0,15 0,09 0,23 0,14
contratación
demasiado
ajustado
Contracto con
empresa gestora
A4 firmado demasiado 0,29 0,28 0,08 0,24 0,07
tarde durante el
proceso de
-175-


(TIEMPO) (COSTE)
construcción
Disputas y
conflictos entre los
R1 0,41 0,50 0,20 0,28 0,11
participantes del
proyecto
Falta de
organización
general del
R2 0,63 0,54 0,34 0,50 0,31
proyecto y los
distintos agentes
intervinientes
Falta de
comunicación y
coordinación entre
R3 0,65 0,61 0,40 0,53 0,34
las distintas partes.
Falta de claridad de
objetivos
las
responsabilidades
R4 0,66 0,55 0,37 0,53 0,35
de cada
participante del
proyecto
Falta de confianza
R5 entre equipos y 0,53 0,27 0,14 0,31 0,16
participantes
Lentitud en el
intercambio de
R6 documentación 0,67 0,66 0,44 0,36 0,24
entre los diversos
participantes y
-176-


(TIEMPO) (COSTE)
equipos
Suposiciones y
decisiones
R7 0,39 0,48 0,19 0,51 0,20
equivocadas al
inicio del proyecto
Corrupción y
R8 acciones 0,20 0,18 0,04 0,19 0,04
fraudulentas
Project
Management o
entendimiento del
R9 0,50 0,42 0,21 0,44 0,22
proceso y
estructura
corporativa del
proyecto
M1 los estándares de la 0,26 0,40 0,11 0,33 0,09
empresa gestora
M2 0,24 0,51 0,12 0,33 0,08
pre-apertura
Retraso en
actividades de pre-
M3 apertura necesarias 0,55 0,58 0,32 0,50 0,28
por parte de la
gestora hotelera
Falta de experiencia
del equipo de
M4 0,44 0,34 0,15 0,42 0,18
gestión en pre-
aperturas
-177-


(TIEMPO) (COSTE)
Condiciones
ambientales (lluvia,
E1 0,32 0,29 0,09 0,28 0,09
demasiado calor,
etc.)
Situación
económica del
E2 0,39 0,32 0,12 0,36 0,14
mercado
desfavorable
Situación social-
E3 0,25 0,21 0,05 0,22 0,06
política inestable
Cambios de
E4 0,21 0,12 0,03 0,16 0,03
normativa
Restricciones en
área de trabajo y
E5 dificultades de 0,32 0,24 0,08 0,22 0,07
accesibilidad al
solar
E6 inesperada del 0,59 0,60 0,36 0,68 0,40
estado del terreno
Retraso de
E7 suministros (agua, 0,59 0,51 0,30 0,22 0,13
luz, etc.)
Burocracia y
lentitud de la
E8 administración 0,72 0,56 0,40 0,55 0,40
etc.)
Accidentes durante
E9 0,28 0,22 0,06 0,33 0,09
la construcción
-178-


(TIEMPO) (COSTE)
conflictos con
E10 0,24 0,11 0,03 0,13 0,03
vecinos
Tabla 14: Todos los perfiles. Resultados obtenidos a partir de las encuestas realizadas.
5.1.2.2 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE

FACTORES
A continuación se realiza un análisis de los resultados obtenidos, descritos en el

apartado anterior.
5.1.2.2.1 Distribución de niveles críticos sobre objetivos de tiempo

(Todos los perfiles de encuestados)
La figura a continuación representa de manera gráfica los valores de niveles de riesgo

obtenidos para cada uno de los factores analizados, en cuanto a objetivos de tiempo y
considerando todos los perfiles de encuestados en conjunto.
Cada uno de los puntos que se muestran en la gráfica, se corresponde con uno de los
83 factores analizados, indicando la posición del nivel crítico de riesgo correspondiente
a ese determinado factor en función de su probabilidad de ocurrencia y el impacto que
generan.
-179-

Figura 13: Matriz distribución de niveles críticos de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de
tiempo.
Los puntos situados en la parte derecha y superior de la matriz son los que se
corresponden con los factores de nivel crítico más alto, ya que presentan una alta
probabilidad de ocurrencia y un impacto alto. Éstos están señalados por el círculo rojo
que muestra la figura. Esta gráfica permite observar la distribución de los niveles de
riesgo entre los 83 factores analizados, y si existe una mayoría de puntos concentrados
en determinadas zonas, más o menos críticas.
-180-

Tal y como se observa de los valores obtenidos, y de acuerdo a la escala y matriz de

riesgos adoptada descrita en el capítulo de metodología, la mayoría de los niveles
críticos de los factores evaluados se sitúan entre los rangos de nivel crítico clasificados
como medio y alto.
PROBABILIDAD 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90
IMPACTO ( Muy Baja) ( Baja) ( Moderada) (Alta) (Muy Alta)
0.80 ( Muy alto) 0.080 0.240 0.400 0.560 0.720
0.40 ( Alto) 0.040 0.120 0.200 0.280 0.360
0.20 (Moderado) 0.020 0.060 0.100 0.140 0.180
0.10 ( Baja) 0.010 0.030 0.050 0.070 0.090
0.05 ( MuyBajo) 0.005 0.015 0.025 0.035 0.045
123
Figura 14: Escala de Matriz de Riegos .
Así, si observamos los valores numéricos obtenidos para los niveles críticos de riesgo
en cuanto a objetivos de tiempo, tan solo un 11% de los factores tiene un nivel crítico
de riesgo considerado según la matriz, de nivel de riesgo “bajo”, mientras que el 48%
son de riesgo medio, y el 41% restante son de nivel crítico alto.
123
PMBOK.Project Management Institute. Op. cit.
-181-

Figura 15: Niveles de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de tiempo de los 83 factores de riesgo
analizados.
5.1.2.2.2 Distribución de niveles críticos sobre objetivos de coste

(considerando todos los perfiles de encuestados)
En cuanto al cumplimiento de los objetivos de coste, los niveles críticos de riesgo

siguen una distribución muy parecida a la obtenida para objetivos de tiempo.
-182-

Figura 16: Matriz distribución de niveles críticos de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de coste.
Así, nuevamente observamos que la gran mayoría de los factores presenta un nivel de
riesgo medio y alto. Concretamente un 47% y un 36% respectivamente, siendo un 17%
los factores de nivel de riesgo bajo.
-183-

Figura 17: Niveles de riesgo en cuanto a cumplimiento de objetivos de tiempo de los 83 factores de riesgo
analizados.
5.1.2.2.3 Ranking de factores más críticos, en base a cumplimientos de

objetivos de tiempo (considerando todos los perfiles de
encuestados)
La tabla a continuación muestra el ranking de los factores considerados más críticos en

cuanto a cumplimientos de objetivos de tiempo. Para ello se ordenan los valores
obtenidos para los niveles críticos de cada uno de los factores de mayor a menor,
dando la misma posición a aquellos que presentan el mismo valor.
-184-

Se observa que el valor más crítico se corresponde con el factor O4: “cambios y
variaciones requeridos por el promotor”.
A este le siguen los factores C11: “Errores en la estimación de plazos de tiempo por
parte de la constructora” y O5: “Trabajos adicionales requeridos por el
promotor”, los cuales presentan el mismo valor, ocupando por tanto ambos el
segundo puesto.
El factor R6: “Lentitud en el intercambio de información entre los distintos

participantes del proyecto” y D1: “Baja calidad de los planos. Planos incompletos
y falta de especificaciones” son otros de los factores que ocupan las primeras
posiciones, estando en el tercer puesto.
RANKING FACTORES MÁS CRÍTICOS ( OBJETIVOS DE TIEMPO)
POSICIÓN FACTORES DE RIESGO NIVEL
CRÍTICO
1 O4 Cambios y variaciones requeridos por el promotor 0,56
2 C11 Errores en la estimación de plazos de tiempo y recursos 0,50

por parte de la constructora
2 O5 Trabajos adicionales requeridos por el promotor 0,50
3 R6 Lentitud en el intercambio de documentación entre los 0,44

diversos participantes y equipos
3 D1 Baja calidad de los planos. Planos incompletos y falta de 0,44
especificaciones
-185-

CRÍTICO
4 E8 Burocracia y lentitud de la administración (retraso en 0,40

licencias, etc.)
4 C1 Dificultades financieras por parte de la constructora 0,40
4 R3 Falta de comunicación y coordinación entre las distintas 0,40

partes. Falta de claridad de objetivos
5 C12 Errores en la estimación de plazos de coste 0,39
6 R4 Falta de claridad de las responsabilidades de cada 0,37
participante del proyecto
6 C19 Falta de seguimiento en obra y control de plazos de 0,37

tiempo
7 E6 Situación/Condición inesperada del estado del terreno 0,36
8 O6 Problemas financieros y Lentitud en los pagos por parte 0,35
del promotor
8 O2 Toma de decisiones lenta por parte del propietario 0,35
9 R2 Falta de organización general del proyecto y los distintos 0,34
10 M3 Retraso en actividades de pre-apertura necesarias por 0,32
parte de la gestora hotelera
-186-

CRÍTICO
11 E7 Retraso de suministros (agua, luz, etc.) 0,30
11 C16 Retrasos en el trabajo de subcontratas 0,30
12 C21 Falta de informes de control de coste y seguimiento de 0,26

coste durante la construcción
12 D9 Errores en la estimación de plazos de tiempo inicial 0,26
13 A2 Reclamaciones contractuales por extensiones de tiempo 0,25
con reclamaciones de coste
14 C4 Errores de ejecución en obra 0,24
14 D6 Errores en estimación de costes al inicio del proyecto por 0,24
parte de equipos de diseño
15 D10 Lentitud en la preparación de propuestas de diseño y 0,23
planos
15 C5 Falta de coordinación y comunicación internos entre 0,23
16 C3 Mala gestión y supervisión de obra 0,22
17 C23 Retrasos en pedidos de material. Fallo de planificación de 0,21
-187-

CRÍTICO
la constructora
17 C15 Cambio frecuente de subcontratas debido a su trabajo 0,21

poco eficiente
17 R9 No existe cultura de Project Management o 0,21

entendimiento del proceso y estructura corporativa del
proyecto
17 C13 Retrasos a la hora de presupuestar cambios y variaciones, 0,21
así como trabajos adicionales
18 R1 Disputas y conflictos entre los participantes del proyecto 0,20
18 D4 Errores de diseño 0,20
19 O12 Ignorar en la licitación y selección de constructora 0,19
cantidades de las ofertas que no son coherentes
19 R7 Suposiciones y decisiones equivocadas al inicio del 0,19

proyecto
20 D5 Cambios introducidos por equipos de diseño ( 0,17
arquitectos, ingenieros)
20 D7 Errores en la estimación de cantidades 0,17
21 C24 Falta de material debido a robos en obra 0,16
-188-

CRÍTICO
21 O11 Mala gestión de recursos humanos por parte del 0,16

promotor y mala elección de agentes intervinientes
21 C2 Falta de personal de supervisión en obra 0,16
22 M4 Falta de experiencia del equipo de gestión en pre- 0,15

aperturas
23 R5 Falta de confianza entre equipos y participantes 0,14
23 D11 Tiempo de espera para aprobaciones por parte de 0,14
equipo de diseño
24 O3 Falta de claridad a la hora de transmitir el programa de 0,13

necesidades a los equipos de diseño por parte del
promotor
25 E2 Situación económica del mercado desfavorable 0,12
25 D3 Falta de compresión de las necesidades del proyecto 0,12
25 C20 Tiempo muy justo para preparar oferta al concurso de 0,12
contratación
25 M2 Falta de recursos de pre-apertura 0,12
25 O10 Suspensión del progreso del trabajo por parte del 0,12
propietario
-189-

CRÍTICO
25 S4 Retraso de materiales a obra debido al proveedor 0,12
25 C7 Falta de mano de obra cualificada 0,12
26 S3 Falta de materiales en mercado 0,11
26 D8 Falta de Experiencia del equipo de diseño 0,11
26 M1 Falta de claridad de los estándares de la empresa gestora 0,11
26 O7 Falta de incentivos por parte del promotor a la 0,11
constructora para terminar en plazo
27 C8 Baja eficiencia y productividad de la constructora 0,09
27 E1 Condiciones ambientales (lluvia, demasiado calor, etc.) 0,09
27 O1 Falta de experiencia del propietario y falta de compresión 0,09
de las limitaciones del proyecto.
27 O8 Retraso en facilitar el solar a la constructora 0,09
27 A3 Presiones comerciales: presupuesto de contratación 0,09

demasiado ajustado
27 C17 Poca experiencia de la constructora 0,09
27 S5 Materiales que llegan en condiciones defectuosas 0,09
-190-

CRÍTICO
27 D13 Recogida de datos insuficiente antes del diseño 0,09
28 A4 Contracto con empresa gestora firmado demasiado tarde 0,08

durante el proceso de construcción
28 E5 Restricciones en área de trabajo y dificultades de 0,08

28 D2 Falta de estándares en el diseño y perdida de eficiencia 0,08
en la fase de construcción
29 C22 Falta de movilidad geográfica adecuada por parte de la 0,07
constructora
30 E9 Accidentes durante la construcción 0,06
30 D14 Falta de conocimiento de los estándares de la cadena o 0,06
normativa local por parte de los equipos de diseño.
30 C18 Métodos de construcción no adecuados 0,06
30 C14 Mala condiciones de seguridad en la obra 0,06
30 A1 Errores y discrepancias en documentos contractuales 0,06
30 D12 Inflexibilidad por parte de los equipos de diseño 0,06
30 C9 Lesiones/daños de personal causadas durante la obra 0,06
-191-

CRÍTICO
30 S6 Aumento de coste de materiales 0,06
31 C6 Conflictos entre trabajadores de la constructora 0,05
31 E3 Situación social-política inestable 0,05
31 O9 Imposición de fechas de terminación poco realistas por 0,05
parte del promotor
32 R8 Corrupción y acciones fraudulentas 0,04
32 S2 Fallos de maquinaria 0,04
34 C10 Problemas de constructora y mano de obra en relación a 0,03
contratos de empleado (permisos de trabajo legales, etc.)
34 S1 Falta de maquinaria en mercado 0,03
34 E10 conflictos con vecinos 0,03
34 E4 Cambios de normativa 0,03
Tabla 15: Ranking de factores más críticos considerando objetivos de cumplimiento de tiempo.
-192-

5.1.2.2.4 Ranking de factores más críticos en cuanto a cumplimiento

de objetivos de coste (todos los perfiles de encuestados)
La tabla a continuación muestra el ranking de los factores más críticos cuando se tiene
en cuenta el objetivo de cumplimiento de coste.
Se observa una gran similitud a lo obtenido al considerar el objetivo de cumplimiento

de tiempo, estando los primeros puestos ocupados prácticamente por los mismos
factores.
El factor O4: “Cambios y variaciones requeridos por el promotor” así como los
factores O3: “trabajos adicionales requeridos por el promotor”, C12: “Errores en la
estimación de plazos de coste”, C11: “Errores en la estimación de plazos tiempo” y
D1: “Baja calidad en los planos. Planos incompletos y falta de especificaciones”,
son los factores considerados más críticos, al igual que cuando se consideran objetivos
de tiempo.
RANKING NIVEL CRÍTICO RIESGOS ( COSTE)
CRÍTICO
1 O4 Cambios y variaciones requeridos por el promotor 0,53
2 C12 Errores en la estimación de plazos de coste 0,47
3 O5 Trabajos adicionales requeridos por el promotor 0,46
-193-

CRÍTICO
4 D1 Baja calidad de los planos. Planos incompletos y falta de 0,45

especificaciones
5 C11 Errores en la estimación de plazos de tiempo y recursos 0,44
por parte de la constructora
6 E6 Situación/Condición inesperada del estado del terreno 0,40
6 E8 Burocracia y lentitud de la administración (retraso en 0,40

licencias, etc.)
7 C1 Dificultades financieras por parte de la constructora 0,39
8 A2 Reclamaciones contractuales por extensiones de tiempo 0,37
con reclamaciones de coste
9 D6 Errores en estimación de costes al inicio del proyecto por 0,36

parte de equipos de diseño
10 R4 Falta de claridad de las responsabilidades de cada 0,35
participante del proyecto
10 C19 Falta de seguimiento en obra y control de plazos de 0,35

tiempo
11 R3 Falta de comunicación y coordinación entre las distintas 0,34
partes. Falta de claridad de objetivos
-194-

CRÍTICO
12 C21 Falta de informes de control de coste y seguimiento de 0,32

coste durante la construcción
13 R2 Falta de organización general del proyecto y los distintos 0,31
14 M3 Retraso en actividades de pre-apertura necesarias por 0,28
parte de la gestora hotelera
15 C16 Retrasos en el trabajo de subcontratas 0,27
16 O6 Problemas financieros y Lentitud en los pagos por parte 0,25
del promotor
17 O2 Toma de decisiones lenta por parte del propietario 0,24
17 R6 Lentitud en el intercambio de documentación entre los 0,24

diversos participantes y equipos
18 R9 No existe cultura de Project Management o 0,22
entendimiento del proceso y estructura corporativa del

proyecto
19 D4 Errores de diseño 0,21
20 C3 Mala gestión y supervisión de obra 0,20
20 R7 Suposiciones y decisiones equivocadas al inicio del 0,20
-195-

CRÍTICO
proyecto
20 D7 Errores en la estimación de cantidades 0,20
20 D9 Errores en la estimación de plazos de tiempo inicial 0,20
21 C5 Falta de coordinación y comunicación internos entre 0,19
22 M4 Falta de experiencia del equipo de gestión en pre- 0,18
aperturas
22 D10 Lentitud en la preparación de propuestas de diseño y 0,18
planos
22 D5 Cambios introducidos por equipos de diseño ( 0,18
arquitectos, ingenieros)
23 C4 Errores de ejecución en obra 0,17
24 R5 Falta de confianza entre equipos y participantes 0,16
24 O11 Mala gestión de recursos humanos por parte del 0,16

promotor y mala elección de agentes intervinientes
24 C24 Falta de material debido a robos en obra 0,16
25 D3 Falta de compresión de las necesidades del proyecto 0,15
-196-

CRÍTICO
25 C15 Cambio frecuente de subcontratas debido a su trabajo 0,15

poco eficiente
26 O12 Ignorar en la licitación y selección de constructora 0,14
cantidades de las ofertas que no son coherentes
26 C20 Tiempo muy justo para preparar oferta al concurso de 0,14
contratación
26 E2 Situación económica del mercado desfavorable 0,14
26 A3 Presiones comerciales: presupuesto de contratación 0,14
demasiado ajustado
27 C13 Retrasos a la hora de presupuestar cambios y 0,13
variaciones, así como trabajos adicionales
27 E7 Retraso de suministros (agua, luz, etc.) 0,13
28 S6 Aumento de coste de materiales 0,12
28 C23 Retrasos en pedidos de material. Fallo de planificación 0,12

de la constructora
29 R1 Disputas y conflictos entre los participantes del proyecto 0,11
29 C17 Poca experiencia de la constructora 0,11
-197-

CRÍTICO
29 C2 Falta de personal de supervisión en obra 0,11
30 O3 Falta de claridad a la hora de transmitir el programa de 0,10
necesidades a los equipos de diseño por parte del
promotor
30 O10 Suspensión del progreso del trabajo por parte del 0,10
propietario
31 D11 Tiempo de espera para aprobaciones por parte de 0,09
equipo de diseño
31 D8 Falta de Experiencia del equipo de diseño 0,09
31 E9 Accidentes durante la construcción 0,09
31 E1 Condiciones ambientales (lluvia, demasiado calor, etc.) 0,09
31 O1 Falta de experiencia del propietario y falta de 0,09
compresión de las limitaciones del proyecto.
31 C8 Baja eficiencia y productividad de la constructora 0,09
31 M1 Falta de claridad de los estándares de la empresa 0,09
gestora
32 D13 Recogida de datos insuficiente antes del diseño 0,08
-198-

CRÍTICO
32 A1 Errores y discrepancias en documentos contractuales 0,08
32 C7 Falta de mano de obra cualificada 0,08
32 S5 Materiales que llegan en condiciones defectuosas 0,08
32 M2 Falta de recursos de pre-apertura 0,08
33 O8 Retraso en facilitar el solar a la constructora 0,07
33 E5 Restricciones en área de trabajo y dificultades de 0,07
33 A4 Contracto con empresa gestora firmado demasiado 0,07
tarde durante el proceso de construcción
33 D2 Falta de estándares en el diseño y perdida de eficiencia 0,07

en la fase de construcción
33 O7 Falta de incentivos por parte del promotor a la 0,07
constructora para terminar en plazo
33 S4 Retraso de materiales a obra debido al proveedor 0,07
34 C14 Mala condiciones de seguridad en la obra 0,06
34 E3 Situación social-política inestable 0,06
35 C18 Métodos de construcción no adecuados 0,05
-199-

CRÍTICO
35 C9 Lesiones/daños de personal causadas durante la obra 0,05
35 D14 Falta de conocimiento de los estándares de la cadena o 0,05
normativa local por parte de los equipos de diseño.
35 C6 Conflictos entre trabajadores de la constructora 0,05
36 O9 Imposición de fechas de terminación poco realistas por 0,04
parte del promotor
36 R8 Corrupción y acciones fraudulentas 0,04
36 C22 Falta de movilidad geográfica adecuada por parte de la 0,04
constructora
36 S3 Falta de materiales en mercado 0,04
37 D12 Inflexibilidad por parte de los equipos de diseño 0,03
37 S1 Falta de maquinaria en mercado 0,03
37 E4 Cambios de normativa 0,03
37 E10 Conflictos con vecinos 0,03
37 C10 Problemas de constructora y mano de obra en relación a 0,03
contratos de empleado (permisos de trabajo legales,
etc.)
-200-

CRÍTICO
37 S2 Fallos de maquinaria 0,03
Tabla 16: Ranking de factores más críticos en cuanto a cumplimientos de objetivos de coste (Todos los
perfiles de encuestados).
5.1.2.2.5 Factores de nivel crítico “alto “en base a cumplimiento de

objetivos de tiempo: agentes responsables. (Todos los perfiles de
encuestados)
Si se toman los factores de nivel crítico considerado “alto”, de acuerdo a los valores de
la matriz de riesgos adoptada, éstos son debidos, un 35 % de ellos, a la constructora,
siendo éste el porcentaje más alto, al que sigue un 20% de factores que son debidos a
las relaciones y gestión de equipos participantes.
-201-

Figura 18: Agentes responsables de los factores de nivel de riesgo alto, en cuanto a cumplimientos de
objetivos de tiempo.
5.1.2.2.6 Factores de nivel crítico “alto “en base a cumplimiento de

objetivos de coste: agentes responsables. (Todos los perfiles de
encuestados)
Los porcentajes obtenidos en cuanto a agentes responsables de los factores de nivel de

riesgo considerado “alto” con respecto a cumplimientos de objetivos de coste, son
similares a los obtenidos al considerar objetivos de tiempo, siendo un 27% debidos a la
constructora, al que siguen un 23% debidos a los equipos de diseño y un 20% a las
relaciones y gestión de equipos.
-202-

Figura 19: Agentes responsables de los factores de nivel de riesgo alto, en cuanto a cumplimientos de
objetivos de coste.
5.1.2.2.7 Comparación de los niveles críticos para cada uno de los

factores evaluados, según se consideran el cumplimiento de
objetivos de tiempo o de coste (todos los perfiles encuestados)
Las gráficas a continuación comparan en detalle los resultados obtenidos para los
niveles críticos de los factores, según se consideran objetivos de tiempo u objetivos de
coste. Las comparaciones entre ambos se muestran por cada grupo de factores, según
el agente responsable.
-203-

- Factores debidos a equipos de diseño (D)

- Factores debidos al propietario ( O)
- Factores debidos a la constructora ( C)
- Factores debidos a proveedores ( S)
- Factores debidos al contrato ( A)
- Factores debidos a las relaciones y gestión de equipos participantes (R)
- Factores debidos al equipo de gestión hotelera ( M)
- Factores debidos a causas externas ( E)
Factores de riesgo debidos a equipos de diseño
Cada radial representa un factor de riesgo designado por el código establecido para
cada uno de ellos. En la gráfica a continuación, se muestran los factores debidos a los
equipos de diseño y los valores de los niveles críticos obtenidos para cada uno de ellos,
tanto para objetivos de tiempo (marcado en azul), como de coste (marcado en rojo).
Tanto si se consideran objetivos de tiempo como de coste, el factor que adquiere el

nivel más crítico coincide en ambos casos, y se corresponde con D1: “Baja calidad de
los planos. Planos incompletos y falta de especificaciones”, el cual presenta un
nivel crítico considerable en comparación con el resto de factores.
-204-

Figura 20: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores debidos a equipos
de diseño.
Factores de riesgo debidos al propietario
Los niveles críticos de los factores debidos al propietario presentan valores muy
parecidos según se consideren objetivos de tiempo o de coste, si bien se aprecia una
ligera diferencia entre ambos para los factores O2: “Toma de decisiones lenta por
parte del propietario”, y el factor O6: “Lentitud en los pagos por parte del
promotor”, donde el nivel crítico al considerar objetivos de tiempo es algo superior
-205-

que para objetivos de coste, lo cual no sorprende al estar estos factores más ligados al
factor tiempo.
Figura 21: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores debidos al
propietario.
No obstante, para ambos objetivos, los factores más críticos y menos críticos coinciden.
Los factores considerados significativamente más críticos para ambos cumplimientos
-206-

de objetivos de tiempo y coste son el factor O4: “Cambios y variaciones”, seguido por
el factor O5: “Trabajos adicionales requeridos por el propietario”, siendo el menos
crítico para ambos el factor O9: “Imposición de fechas de terminación poco realistas
por parte del promotor”.
Factores debidos a la constructora
Los niveles críticos de los factores debidos a la constructora siguen igualmente

trayectorias muy parecidas, según si se consideran cumplimientos de objetivos de
tiempo o coste. Los factores de riesgo más significativos para ambos son los factores
C11 “Errores en la estimación de plazos de tiempo”, y C12: “Errores en la
estimación de plazos de coste”, los cuales presentan un nivel crítico
significativamente superior al resto. A estos le siguen los factores C1, C19 y C21:
“Dificultades financieras por parte de la constructora”, “Falta de control de plazos
de tiempo” y “Falta de control de costes”, respectivamente.
-207-

Figura 22: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores debidos a la
constructora.
Factores debidos a proveedores
Los factores debidos a proveedores no presentan niveles críticos demasiado altos, ni

para objetivos de tiempo o de coste. Se observa entre estos una ligera diferencia para
el factor S6: “Aumento de coste de materiales”, el cual está asociado a un mayor
nivel crítico en cuanto a cumplimientos de objetivos de coste, y para los factores S4:
-208-

“Retraso de materiales” y S3: “Falta de materiales en el mercado”, cuyos niveles

críticos, contrariamente al anterior, son más altos al consideran objetivos de tiempo, lo
que es predecible al estar éstos más ligados al tiempo.
Figura 23: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores debidos a
proveedores.
-209-

Factores debidos al contrato
En la figura a continuación se observa que los niveles críticos para los factores debidos
al contrato siguen líneas de tendencia parecidas, siendo el factor A2: “Presupuesto de
contratación demasiado ajustado”, el factor considerado más crítico tanto para
cumplimientos de tiempo como de coste.
Figura 24: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: Factores debidos al contrato.
-210-

Factores debidos a las relaciones de equipos participantes y gestión general
Los niveles críticos de los factores debidos a las relaciones y gestión de equipos
participantes siguen igualmente una línea parecida según si se trata de cumplimiento
de objetivos de tiempo o coste, si bien el factor R6: “Lentitud en el intercambio de
información entre los equipos participantes” es el que presenta una mayor
diferencia entre ambos, siendo su nivel crítico más alto cuando se consideran
cumplimientos de objetivos de tiempo. El factor R2 “falta de organización general
del proyecto y distintos agentes intervinientes”, junto con los factores R4: “Falta de
claridad de las responsabilidades de cada participante del proyecto” y R3: “Falta
de comunicación y coordinación entre las distintas partes intervinientes” son los
que presentan los niveles críticos más altos para ambos objetivos.
Igualmente para ambos casos, coincide que el factor R8. “Corrupción y acciones
fraudulentas “es el menos crítico.
-211-

Figura 25: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: factores debidos a las
relaciones entre equipos participantes.
Factores debidos a equipos de gestión hotelera
Los factores debidos a equipos de gestión hotelera también presentan niveles de

riesgo parecidos tanto si se consideran objetivos de tiempo como coste. El valor más
crítico para ambos objetivos se corresponde con el factor M3: “Retraso en actividades
-212-

de pre-apertura hotelera”, el cual presenta un valor alto significativo en comparación

con el resto de factores de este grupo.
Figura 26: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: factores debidos a las
relaciones entre equipos de gestión hotelera.
-213-

Factores debidos a causas externas
Los factores debidos a causas externas también presentan niveles críticos de riesgo
muy parecidos según se consideren objetivos de tiempo o de coste, salvo el factor E7:
“Retraso de suministros”, el cual es más crítico al considerar objetivos de tiempo.
Figura 27: Comparación de niveles críticos según objetivos de tiempo y coste: factores debidos a causas
externas.
-214-

5.1.2.2.8 Comparación de niveles críticos de factores entre los distintos

grupos de perfiles profesionales encuestados
Las gráficas a continuación comparan los resultados obtenidos de los niveles críticos de
los factores evaluados, según lo consideran distintos grupos de perfiles profesionales:
propietarios de hoteles, técnicos y constructores, tanto para objetivos de tiempo como
de coste.
Factores debidos a equipos de diseño
A continuación se muestra las gráficas comparativas correspondientes a los niveles

críticos obtenidos según objetivos de tiempo y de coste, para los factores relacionados
con los equipos de diseño, tal y como son percibidos por los distintos perfiles de
encuestados.
Todos los perfiles profesionales encuestados coinciden en líneas generales en cuanto a

los factores de este grupo que son más críticos, así como los que presentan un nivel
más bajo. No obstante, el nivel de riesgo establecido por cada grupo profesional varía.
Así, los constructores perciben el nivel de riesgo de los factores debidos a los equipos
de diseño más alto que el resto de participantes, siendo precisamente los equipos de
diseño los que perciben el nivel crítico de los factores de los que ellos son
responsables, más bajo.
-215-

Figura 28: Factores de riesgo debidos a equipos de Diseño. Comparación según objetivos de tiempo.
-216-

Figura 29: Factores de riesgo debidos a Equipos de Diseño. Comparación según objetivos de coste.
-217-

Factores debidos al propietario
Figura 30: Factores de riesgo debidos al propietario. Comparación según objetivos de tiempo.
-218-

Figura 31: Factores de riesgo debidos al propietario. Comparación según objetivos de coste.
-219-

En el caso de los factores debidos al propietario, no hay una diferencia tan acusada
entre niveles críticos considerados según el perfil profesional, percibiendo todos unos
niveles muy parecidos, tanto para objetivos de tiempo como para objetivos de coste.
Factores debidos a la constructora.
En este caso ocurre de nuevo algo parecido a lo que sucede en el grupo de factores
debidos a los equipo de diseño, y aunque en general los distintos perfiles profesionales
coinciden en cuáles son los factores de este grupo considerados más críticos, sí que
existen diferencias de percepción a la hora de establecer el nivel crítico por parte de
cada perfil profesional de encuestados.
Tal y como se observa en las gráficas a continuación, en este caso son los constructores
los que establecen un nivel crítico por debajo del resto de perfiles, siendo los
propietarios los que consideran éste más alto.
-220-

Figura 32: Factores de riesgo debidos a la constructora I . Comparación según objetivos de tiempo.
-221-

Figura 33: Factores de riesgo debidos a la constructora II. Comparación según objetivos de tiempo.
-222-

Figura 34: Factores de riesgo debidos a la constructora I. Comparación según objetivos de coste.
-223-

Figura 35: Factores de riesgo debidos a la constructora II. Comparación según objetivos de coste.
-224-

Figura 36: Factores de riesgo debidos a proveedores. Comparación según objetivos de tiempo.
-225-

Figura 37: Factores de riesgo debidos a proveedores. Comparación según objetivos de coste.
-226-

En cuanto a los factores debidos a los proveedores, no se advierten diferencias

significativas en general entre los niveles críticos considerados para cada uno de los
factores tanto al considerar objetivos de tiempo como de coste. La mayor diferencia
entre niveles de riesgo se observa para el factor S3: “Falta de materiales en el
mercado”, al considerar objetivos de tiempo, siendo este percibido como un nivel de
riesgo más alto por el grupo de técnicos y más bien considerado de riesgo bajo por el
grupo de constructores.
Igualmente para los factores debidos al contrato, como se observa en las gráficas a
continuación, los tres grupos profesionales están de acuerdo al considerar cuáles de
estos son más o menos significativos. Sin embargo los niveles críticos establecidos por
la constructora están ligeramente por encima de los percibidos por el resto de
participantes.
-227-

Figura 38: Factores de riesgo debidos al contrato. Comparación según objetivos de tiempo.
-228-

Figura 39: Factores de riesgo debidos al contrato. Comparación según objetivos de coste.
-229-

Factores debidos a las relaciones y gestión de equipos participantes
Figura 40: Factores de riesgo debidos a relaciones entre equipos. Comparación según objetivos de tiempo.
-230-

Figura 41: Factores de riesgo debidos a relaciones entre equipos. Comparación según objetivos de coste.
-231-

En cuanto a los factores relacionados con la gestión y relaciones entre equipos

participantes, tal y como se observa en las gráficas anteriores, también aquí se obtiene
un consenso generalizado en cuanto a los factores más o menos críticos de este grupo,
si bien los niveles percibidos por la constructora para los factores de este grupo se
encuentran levemente por debajo del resto de participantes.
Factores debidos a equipos de gestión hotelera
Tal y como se aprecia en las gráficas a continuación correspondientes a los factores

relacionados con los equipos de gestión hotelera, existe consenso en el cual el factor
más crítico de este grupo, es el referido al M3: “retraso en actividades de pre
apertura”, y el menos crítico, si bien los niveles de riesgo percibidos por la
constructora se hallan ligeramente por debajo del resto tanto al considerar objetivos de
tiempo como de coste.
-232-

Figura 42: Factores de riesgo debidos a la gestora hotelera. Comparación según objetivos de tiempo.
-233-

Figura 43: Factores de riesgo debidos a la gestora hotelera. Comparación según objetivos de coste.
-234-

Figura 44: Factores de riesgo debidos a causas externas. Comparación según objetivos de tiempo.
-235-

Figura 45: Factores de riesgo debidos a causas externas. Comparación según objetivos de coste.
En cuanto a los factores debidos a causas externas, de las gráficas de resultados

anteriores, se observa que en general las líneas de tendencia en cuanto a qué factores
-236-

son los más críticos, son parecidas entre los distintos grupos de encuestados, si bien el
nivel de riesgo correspondiente al factor E8: “Burocracia y lentitud de la
administración” es percibido por el grupo de constructores ligeramente por debajo
que el resto de perfiles, mientras que para el resto de factores, los niveles críticos son
percibidos en general, por los constructores, por encima del resto de perfiles de
encuestados.
5.1.3 IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS FACTORES – Tercera
parte de los cuestionarios
En cuanto a la pregunta sobre si propondría algún otro factor que pudiera ser
significativo, se obtuvieron cinco respuestas, de las que tres de ellas son demasiado
particulares y en realidad se refieren igualmente a factores ya previamente
identificados, con lo que éstas se desestiman.
La primera de ellas dice así:” No involucrar a la cadena hotelera en decisiones que no

aprobarían, con lo cual habría que replantear actuaciones a posteriori en caso de
tomarlas”. Esta se corresponde con el factor R3, ya identificado: “Falta de comunicación
entre agentes participantes”, y por tanto se desestima.
La segunda propuesta es descrita como sigue: “Localización: se hace más difícil la

construcción en un centro urbano que en un polígono industrial a las afueras”. Esta
propuesta también estaba ya recogida mediante el factor designado como E5: “Difícil
accesibilidad y restricciones de acceso en obra”, con lo cual también se desestima
como nueva propuesta.
La tercera propuesta que se menciona es “Interferencias de actividades de ciertos

proveedores y suministradores con las actividades de otros, dando lugar a daños en
-237-

elementos ya acabados de obra y repetición de trabajos”. Esta propuesta está englobada

en el factor R3: “Falta de comunicación y coordinación entre agentes participantes”,
con lo que tampoco se tiene en cuenta como nuevo factor adicional.
Además de estas tres propuestas, se recogen otras dos, que sí se consideran factores
de riesgo adicionales, ya que no se habían identificado con anterioridad.
Una de ellas es “Cambio de agentes participantes durante el transcurso del

proyecto” y la otra es “Cambio en la demanda del sector hotelero”.
A continuación se muestra una tabla resumen con las propuestas recibidas

mencionadas y los factores en correspondencia junto con la acción efectuada.
PROPUESTA FACTOR FACTOR SIMILAR YA ACCIÓN
ADICIONAL IDENTIFICADO
“No involucrar a la cadena R3: Falta de comunicación Ignorar ( factor ya

hotelera en decisiones que no entre agentes participantes identificado)
aprobarían, con lo cual

habría que replantear
actuaciones a posteriori en
caso de tomarlas”
“ Localización: se hace más E5: Difícil accesibilidad y Ignorar ( factor ya

difícil la construcción en un restricciones de acceso en identificado)
centro urbano que en un obra
polígono industrial a las

afueras”
-238-

“Interferencias de actividades R3: Falta de comunicación y Ignorar ( factor ya

de ciertos proveedores y coordinación entre agentes identificado)
suministradores con las participantes
actividades de otros, dando
lugar a daños en elementos

ya acabados de obra y
repetición de trabajos”
“Cambio de agentes No existe similar Añadir al registro de factores
participantes durante el de riesgo como factor

transcurso del proyecto” adicional.
“Cambio en la demanda del No existe similar Añadir al registro de factores
sector hotelero”. de riesgo como factor

adicional.
Tabla 17: Propuesta de identificación de factores adicionales recogidos de las encuestas.
-239-

5.2 ESTUDIO DE PROYECTOS ESPECÍFICOS
Tal y como se ha descrito al detallar la metodología adoptada en esta investigación,

para contrastar los resultados del ejercicio de las encuestas se realizó además un
estudio de tres proyectos de hoteles específicos de apertura reciente. Los tres hoteles
se corresponden con un modelo de hotel de tamaño medio en torno a 100
habitaciones y situado en el ámbito urbano de una ciudad española, los cuales habían
presentado un retraso y sobrecoste significativo, entendiendo que este modelo
pudiera ser representativo para el ámbito del sector hotelero y objeto de esta
investigación. Por mantener la privacidad de los hoteles, éstos se denominan Proyecto
A, B y C, respectivamente.
Se realizaron entrevistas con participantes del proyecto de estos hoteles en donde se

preguntó sobre los problemas principales que habían acontecido durante el proyecto,
los cuales habrían dado lugar a esas desviaciones de tiempo y coste. El objetivo de
este ejercicio era identificar los factores que habían dado lugar a desviaciones de
tiempo y coste en proyectos específicos en concreto, observar si los principales
problemas del proyecto específico se correspondían con factores que habían obtenido
un nivel crítico alto en las encuestas, y además poder identificar nuevos factores
significativos que no hubieran sido registrados previamente. Se pretendía además
iniciar una reflexión sobre qué acciones se podrían realizar para evitarlos. Con este
propósito y a partir de la información recogida de las entrevistas y discusiones
mantenidas, se llevó a cabo un análisis de raíz de causa, tal y como se ha descrito en el
capítulo que detalla la metodología, con el objetivo de llegar así a la causa última de
estos factores y explorar qué acciones y medidas preventivas podrían haberse
empleado.
-240-

5.2.1 PROYECTO HOTEL- A-
A continuación se muestra una tabla resumen que señala los problemas mencionados
por los agentes participantes del proyecto al responder a la pregunta:
- ¿Cuáles han sido los principales problemas acontecidos durante el

proyecto, que han dado lugar a desviaciones de tiempo y coste?
Para cada uno de los problemas mencionados se identificó el factor de riesgo

correspondiente, el cual se muestra a la derecha de la tabla, siendo la mayoría de los
problemas, factores ya identificados en los ejercicios previos de esta investigación.
PROYECTO HOTEL A
PROBLEMAS MENCIONADOS PARTICIPANTE QUE FACTOR DE RIESGO

MENCIONA EL IDENTIFICADO
PROBLEMA
- La constructora nunca cumplía sus - Propietario - C11: Mala

planificación de
propias fechas de estimación y - Operador hotelero
plazos de
planificación de tiempos. Esto tiempo
afectaba el trabajo y actividades del

equipo de gestión hotelera
dependiente de estas fechas.
- Cambios significativos en la definición - Propietario - O4: Cambios y

variaciones
de trabajos y diseño por parte del - Constructora
originados por el
propietario, dando lugar a - Operador hotelero propietario.
redefinición de planos y solicitud de

cambios de índole administrativo, con
-241-

PROYECTO HOTEL A

PROBLEMA
el consecuente retraso.
- Había frecuentes errores de ejecución, - Propietario - C4: Errores de

ejecución de
con lo que era necesario realizar de - Operador hotelero
obra
nuevo el mismo trabajo. No existía - C2: Falta de
personal de
suficiente y adecuada supervisión en
supervisión en
obra. obra.
- No había coordinación en el orden de - Propietario - R2: Falta de

organización
trabajos de diferentes subcontratas lo - Operador hotelero
general del
que implicó daños en trabajo proyecto y
distintos agentes
ejecutado por unas subcontratas en el
intervinientes.
de otras, y tener que volver a repetir
- R3. Falta de
trabajos ya realizados, debido
coordinación
principalmente a una falta de entre distintos
agentes
coordinación entre las actividades de
intervinientes
pre-apertura por parte del equipo
gestor del hotel en cuanto a provisión
de equipamiento y las actividades de

la constructora.
-242-

PROYECTO HOTEL A

PROBLEMA
- Algunos estándares de la empresa - Propietario - D14. Falta de

conocimiento de
hotelera necesarios para realizar la - Operador hotelero
los estándares
apertura el hotel, no se habían hoteleros
necesarios o de
realizado correctamente por parte de
o normativa
los equipos de diseño y ejecución, con local por parte
de los equipos
lo cual se tuvieron que rehacer más
de diseño.
tarde en el proceso, obligando a
rectificar parte de trabajo ya
ejecutado, dando lugar a retrasos de
apertura.
- Hubo estándares de normativa local - Propietario - D14: Falta de

conocimiento de
que no se habían tenido en cuenta - Operador hotelero
los estándares
por los equipos de diseño y ello - Constructora hoteleros
necesarios o
conllevó a tener que realizar trabajo
normativa local
ya ejecutado durante la fase de por parte de los
equipos de
construcción dando lugar al
diseño
consecuente retraso.
- D4: Errores de
diseño
- Retraso de suministros. - Constructora - E7:Retraso de

suministros
- Propietario
- Operador hotelero
- Retraso en proporcionar licencias por - Constructora - E8: Burocracia y
-243-

PROYECTO HOTEL A

PROBLEMA
parte de las autoridades locales - Propietario lentitud de la

administración
debido a cuestiones administrativas. - Operador hotelero
- Problemas causados por subcontratas. - Constructora - C16: Retrasos en

el trabajo de
Errores y retrasos.
subcontratas
- Al estar situado el hotel en un centro - Constructora - E5: Restricciones
en área de
urbano, la accesibilidad se hacía difícil
trabajo y
al haber frecuentes restricciones de dificultades de
accesibilidad al
tráfico, originando retrasos.
solar.
Tabla 18: HOTEL A.: Identificación de problemas y factores de riesgo.
De los datos obtenidos se observa que los principales problemas mencionados que
dieron lugar a desviaciones de tiempo y coste en este proyecto, se corresponden con
factores de riesgo que ya habían sido previamente identificados y que además habían
obtenido niveles críticos “altos” en el ejercicio anterior.
Los principales problemas mencionados por diversos agentes participantes se

correspondían principalmente con factores atribuibles a la constructora. Así destacan
los factores correspondientes al C11: Mala planificación de plazos de tiempo por
parte de la constructora, C2: Falta de personal de supervisión, C3: Mala gestión y
supervisión de obra, así como C4: Errores de ejecución. Las quejas y recriminaciones a
la constructora por no cumplir con los plazos establecidos fue una actividad constante
-244-

durante el transcurso de la ejecución de obra. Por otro lado, la constructora atribuía los
retrasos y sobrecostes principalmente a problemas surgidos con subcontratas, así
como los cambios y variaciones originados por el propietario, correspondientes al
factor designado como O4, y también reconocido por el resto de equipos participantes
como un factor significativo.
Otro factor significativo señalado fue el correspondiente al designado como R2: La

falta de coordinación entre agentes y equipos participantes, principalmente entre la
gestión hotelera y la constructora, ya que ciertas actividades de pre-apertura y
responsabilidad de gestión hotelera dependían de las fechas de ejecución de trabajos
de obra, las cuales no estaban lo suficientemente coordinadas originando subsecuentes
problemas durante la ejecución y etapa de pre-apertura.
Además se señalaron otros factores importantes originados por los equipos de diseño.
Así, destacan el factor D4: “Errores de diseño” y D14: “Falta de conocimiento de los
estándares de la cadena o normativa local por parte de los equipos de diseño”.
No se registró ningún factor de riesgo nuevo adicional que no se hubiera ya

identificado en los estudios previos.
-245-

Análisis Raíz de Causa
124
Figura 46: Análisis Raíz de Causa. Hotel –A- .
124
Elaboración propia a partir del análisis realizado
-246-

Una vez identificados los principales problemas y factores de riesgo acontecidos en

este proyecto, se realiza un análisis raíz de causa con el objetivo de llegar a los orígenes
de estos y así poder establecer las medidas de prevención que hubieran sido necesarias
para evitarlos, el cual se representa gráficamente en la figura 46.
El origen de varios de los problemas acontecidos en el proyecto tales como la falta de

coordinación entre subcontratas, errores de ejecución, falta de supervisión en obra y
errores de estimación de plazos de tiempo podría atribuirse a una falta de experiencia y
profesionalidad de la constructora, unido a las presiones comerciales en el momento
de contratación en cuanto a plazos de tiempo y coste. Otra causa raíz destacable fue la
falta de una dirección integral de proyectos o Project Management eficaz, que
gestionara la coordinación de equipos y favoreciera la comunicación entre éstos, donde
estuvieran claras las necesidades del proyecto desde los inicios de éste, además de
establecer objetivos muy claros de tiempo y coste, y llevar a cabo un control exhaustivo
de éstos durante el desarrollo del proyecto.
-247-

5.2.2 PROYECTO HOTEL- B-
Siguiendo el mismo procedimiento que para el proyecto anterior se muestran los

datos obtenidos para el proyecto hotel B.
PROYECTO HOTEL B

PROBLEMA
- Había continuos cambios y - Arquitecto - O4: Cambios y
variaciones originados por el - Constructora variaciones
propietario que obligaron a rehacer - Operadora hotelera originados por el
gran parte del trabajo ya ejecutado, - Propietario propietario
lo que originó retrasos
significativos.
- Los planos no proporcionaban - Operadora hotelera - D1.Baja calidad de
suficiente detalle lo que ocasionó - Constructora los planos. Planos
errores y tener que volver a repetir incompletos y

trabajo ya ejecutado. falta de
especificaciones
- El propietario tardaba demasiado - Constructora - O2: Toma de
tiempo en tomar decisiones lo que - Operadora hotelera decisiones lenta

ralentizaba el transcurso del - Arquitecto por parte del
proyecto. propietario
-248-

PROYECTO HOTEL B

PROBLEMA
- Cuando se realizó el contrato con la - Arquitecto - A4: Contrato con

empresa hotelera, el hotel ya - Propietario empresa gestora
estaba ejecutado en gran parte. El - Operadora firmado
contrato exigía cumplimiento con hotelera demasiado tarde

determinados estándares de la en el proceso.
propia empresa hotelera que
obligaron a tener que realizar
cambios en trabajo ya ejecutado.
Esto originó retrasos y coste

adicional.
- El equipo de diseño interior fue - Propietario - R1: Disputas y
reemplazado durante el desarrollo - Operadora hotelera conflictos entre

del proyecto. Esto provocó cambios agentes del
en el proyecto y retrasos. proyecto,
- Nuevo factor:
Cambio relevante
de participante de
proyecto
-249-

PROYECTO HOTEL B

PROBLEMA
- Retrasos en obtención de licencia y - Propietario - E8: burocracia y

cambios exigidos por autoridades - Operadora hotelera lentitud de la
locales. administración
Tabla 19: Hotel B. Factores causantes de retrasos y sobrecostes.
En este caso el factor más significativo que originó retrasos y sobrecostes en el

proyecto fue la decisión de la propiedad de firmar el contrato de gestión con la
empresa hotelera durante el proyecto en la fase de ejecución. Ello conllevó a tener que
replantear aspectos del proyecto y rehacer trabajo ya ejecutado para adecuarse a las
exigencias y estándares de la nueva empresa hotelera lo cual dio lugar a retrasos y
sobrecostes frente a lo estimado inicialmente.
Un factor mencionado como fuente significativa de desviaciones de tiempo y coste

fueron también los cambios y variaciones originados por la propiedad, así como el
retraso en la toma de decisiones.
La baja calidad de los planos, factor debido a los equipos de diseño, también fue un
factor significativo, origen de desviaciones de tiempo y coste.
Aparece en este proyecto un factor que no había sido considerado previamente, y que
además se había propuesto en una de las encuestas como factor de riesgo adicional.
Tal es el caso del reemplazo de la empresa de interiorismo en el transcurso del
-250-

proyecto, lo que originó un retraso significativo en el progreso de las obras de

equipamiento y arquitectura interior, si bien el factor en relación con este, R1:
conflictos entre participantes del proyecto, y el cual había sido la causa del
reemplazo de esta empresa, sí había sido identificado en el ejercicio inicial de esta
investigación. No obstante, se considera como factor adicional a tener en cuenta para
los objetivos de esta tesis.
El resto de factores significativos que tuvieron lugar en este proyecto ya habían sido
identificados previamente como factores de riesgo, y además de nivel crítico alto la
mayoría, con lo que los resultados obtenidos en este ejercicio también corroboran los
obtenidos en las encuestas.
Al realizar el análisis de raíz de causa se observa la importancia de contar con un

estudio de viabilidad y objetivos claros y definidos desde los inicios del proyecto, ya
que en este caso, el hecho de incorporar el contrato de gestión hotelera durante el
desarrollo del proyecto originó numerosos cambios que se podrían haber evitado si se
hubiera contado con ello en la etapa inicial del proyecto. No obstante, muchas veces
son causas externas o situaciones del mercado las que generan y presentan nuevas
oportunidades y obligan a tomar este tipo de decisiones que por otro lado pueden ser
ventajosas y que en cualquier caso es preciso valorar junto con el análisis de riesgo
correspondiente. Del análisis de raíz de causa realizado se deduce además que la
elección apropiada de agentes participantes del proyecto desde los inicios del
proyecto, junto con una gestión y dirección integrada de proyecto eficaz, podría haber
evitado gran parte de los problemas acontecidos.
-251-

125
Figura 47: Análisis Raíz de Causa. Hotel B .
125
Elaboración propia a partir del análisis realizado.
-252-

5.2.3 PROYECTO HOTEL -C-
A continuación se muestran los datos obtenidos para el hotel –C-
PROYECTO HOTEL C
PROBLEMAS MENCIONADOS PARTICIPANTE FACTOR DE RIESGO

QUE MENCIONA IDENTIFICADO
EL PROBLEMA
- La constructora tenía problemas - Operadora - C1: Dificultades
financieros. Esto produjo un retraso hotelera financieras por

considerable en el proyecto. - Propietario parte de la
constructora
- Los planos no estaban suficientemente - Propietario - D1: Baja calidad

detallados y presentaban errores, lo cual - Operadora del proyecto.
dio lugar a replanteamientos de proyecto hotelera Planos
durante la ejecución, con el consecuente incompletos y
retraso. falta de
especificaciones.
- D3: falta de
compresión de
las necesidades
del proyecto.
- D14: falta de
conocimiento de
los estándares
de la empresa
hotelera.
-253-

PROYECTO HOTEL C

EL PROBLEMA
- R3: Falta de
comunicación y
coordinación
entre las
distintas partes
del proyecto
- No existía una dirección integrada de - Propietario - R2: falta de
proyecto eficaz, que llevara a cabo una - Operadora organización

coordinación y supervisión adecuada del hotelera general del
proyecto proyecto y los
distintos agentes
intervinientes
- R3: falta de
comunicación y
coordinación
entre las
distintas partes.
Falta de claridad
de objetivos.
-254-

PROYECTO HOTEL C

EL PROBLEMA
- La empresa hotelera no daba su visto - Operadora - D3: falta de

bueno a parte de los trabajos ejecutados ya hotelera compresión de
que no se habían realizado correctamente - Propietario las necesidades
conforme a los estándares necesarios, lo del proyecto.

que favoreció que se produjeran retrasos.
- La calidad de ejecución no era la - Propietario - C4. Errores de
apropiada y obligó a tener que rehacer - Operadora ejecución de
parte del trabajo ejecutado. hotelera obra.

- C3: Mala gestión
y supervisión en
obra
Tabla 20: Hotel C: factores causantes de retrasos y sobrecostes.
En este proyecto, los principales problemas acontecidos se corresponden igualmente

con factores ya identificados previamente en esta investigación.
-255-

126
Figura 48: Análisis Raíz de Causa. Hotel C .
126
Elaboración propia a partir del análisis realizado.
-256-

Un factor determinante que dio lugar a un gran retraso significativo en este proyecto
fue el problema financiero de la constructora. Este factor viene sin duda influenciado
por la situación de crisis en los últimos años en España. Además de este factor decisivo,
la falta de una dirección integrada de proyectos eficaz, que favoreciera la coordinación
y comunicación de los agentes intervinientes, estableciera claridad en cuanto a las
responsabilidades de agentes participantes del proyecto y controlara el cumplimiento
de objetivos de tiempo y coste, también supuso una causa-raíz importante que originó
gran parte de los problemas acontecidos durante el proyecto.
-257-

5.3 ANÁLISIS GLOBAL DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tras el análisis de resultados obtenidos, se observa un amplio número de factores de

nivel crítico considerable que pueden dar lugar a desviaciones de tiempo y coste en
proyectos de uso hotelero en España.
Tal y como se ha detallado en el análisis de resultados, al comparar los niveles críticos

obtenidos según si se considera el cumplimiento de objetivos de tiempo u objetivos de
coste para cada uno de los 83 factores analizados, éstos no presentan gran diferencia
entre sí. Así, los factores con un nivel crítico alto en cuanto a cumplimientos de
objetivos de tiempo también lo son al considerar objetivos de coste. Tan solo se
aprecian leves diferencias en niveles críticos de factores que se consideran más
relacionados con el factor tiempo o coste. Por ejemplo, el factor correspondiente a
aumento de coste de materiales en el mercado, el cual obviamente puede representar
un mayor impacto en objetivos de coste que de tiempo. No obstante, las diferencias no
son significativas. Es un hecho reconocido que ambos objetivos están estrechamente
relacionados, y como señalan algunos estudios, las desviaciones de tiempo son una de
las causas que dan lugar a desviaciones de coste127. Aun así, se ha querido estudiar
ambos de manera independiente para de esta forma identificar el mayor número de
factores relevantes, que puedan afectar al cumplimiento de ambos objetivos.
127
MEMON, A. RAHMAN, I. AZIS, A. “preliminary Study on Causative Factores leading to
Construction Cost overrun”. International Journal of Sustainable Construction Engineering &
Technology.Vol.2.Issue 1. June 2011.
-258-

FACTORES DE NIVEL DE RIESGO MÁS CRÍTICO
El análisis de los casos prácticos corroboró los resultados de las encuestas en cuanto a
factores más críticos, ya que los principales problemas acontecidos durante los
proyectos estudiados se correspondían con factores que habían alcanzado un nivel
crítico alto en las encuestas.
Según el agente que origina los factores de riesgo, los más destacados por representar
un nivel crítico más alto tanto para cumplimiento de objetivos de tiempo y coste son
los siguientes:
Factores relacionados con los equipos de diseño
Tal y como se advierte a partir de los resultados obtenidos, del grupo de factores
relacionados con los equipos de diseño, destaca como factor significativo el factor
D1:“Baja calidad de los planos. Planos incompletos y falta de especificaciones”.
Este factor se establece dentro de los cuatro primeros puestos del ranking de los
factores más críticos tanto para cumplimientos de objetivos de tiempo como coste.
Unos planos mal definidos, con omisiones o errores, es motivo de repetición de

trabajos en obra, obliga a la redacción y producción de documentación adicional, e
implica retrasos y aumento de coste del proyecto. Por otro lado, la estimación de coste
del proyecto se realiza a partir de los planos y documentación de proyecto, por lo que
si existen deficiencias en estos, la estimación del coste se verá afectada. De ahí la
importancia por ese motivo también de la calidad de los planos, como factor
estrechamente relacionado con el factor: C12: “Errores en la estimación de coste”,
atribuible a la constructora, el cual, como se detallará más adelante, alcanza también las
primeras posiciones del ranking.
-259-

Otro de los factores significativos atribuibles a los equipos de diseño que ha obtenido
un nivel crítico considerable es el factor D4: “Errores en el diseño”. Este factor supone
una de las causas principales que originan cambios o errores de ejecución de un
proyecto una vez en obra, retrasando y encareciendo el mismo. Muchas veces, los
errores pueden deberse a que los equipos de diseño no hayan considerado la
normativa hotelera correspondiente, ya sea local o en requerimiento a los estándares
del propio establecimiento o cadena hotelera. Otras veces, los errores pueden ser
debido a que se desarrollen largos periodos de tiempo, incluso años, entre la etapa de
diseño y la de ejecución, lo cual puede ser frecuente en proyectos hoteleros de
complejidad organizativa donde existe gran número de partes intervinientes, pudiendo
haber variado las condiciones de construcción en ese transcurso de tiempo o
producirse otras modificaciones, y ser ello relevante. No obstante, la causa habitual de
errores en el proyecto es que no se haya realizado una adecuada redacción y
supervisión de calidad por parte de los equipos de diseño a la hora de emitir la
documentación del proyecto.
Los errores en el diseño han sido un factor significativo también en los casos prácticos
analizados, en los que existían otros factores involucrados que pueden originarlo,
tales como el factor D14: “Falta de conocimiento y aplicación de los estándares de
la cadena hotelera”, o el factor D8: “Falta de experiencia de los equipos de
diseño.”
El factor D5: “Cambios introducidos por equipos de diseño”, también ha resultado

ser un factor significativo. Cuando los cambios son introducidos por los equipos de
diseño, esto puede deberse como se ha comentado anteriormente, a que existan
errores de diseño, con lo que éstos pueden ser un origen del mismo.
-260-

Factores debidos al Propietario
Entre los factores debidos al propietario, destaca en la primera posición del ranking,
tanto para el cumplimiento de objetivos de tiempo como de coste, el factor O4:
“Cambios y variaciones requeridas por el propietario”, así como el factor en tercera
posición, O5: “Trabajos adicionales requeridos por el propietario”.
Estos factores de riesgo pueden deberse a dos razones principales. O bien por cambios
de parecer del propietario o bien por falta de claridad en la descripción de programa
de necesidades al inicio del proyecto que obligue a realizar cambios posteriores. En
otras ocasiones, los cambios o variaciones surgen para explorar otras opciones de
ahorro de coste y compensar desviaciones de coste que se hayan producido, debidas a
otros factores. Otras veces puede deberse a cambios surgidos en propio entorno o
mercado hotelero, que al ser tan dinámico pueda exigir nuevas demandas que
obliguen a replantear determinados aspectos del proyecto, con los subsecuentes
cambios necesarios en el diseño. Tal es el caso de alguno de los proyectos analizados,
en donde nuevas oportunidades en el sector hotelero obligaron a realizar cambios
durante el transcurso del mismo. La experiencia de la propiedad en este sentido
también juega un papel importante.
Las variaciones en el proyecto suelen ser fuente de numerosos problemas. Muchos de

estos cambios se improvisan de un día para otro durante el transcurso del proyecto y
suponen cambios de gran magnitud, que obligan a replantear excesivamente el diseño,
impactando gravemente en la estimación de plazos de tiempo y presupuesto.
A este factor le siguen otros atribuibles a la propiedad que también han obtenido un
nivel crítico considerable.
-261-

Uno de ellos es el factor O6: “Problemas financieros y lentitud en los pagos por
parte del propietario”, si bien este factor pueda haber resultado alto debido a la
situación de crisis de España en los últimos años.
El factor O2: “Toma de decisiones lenta por parte del propietario”, también se ha
considerado un factor significativo. En numerosas ocasiones, la propiedad del hotel
corresponde a varios agentes, lo cual demora la toma de decisiones. Este fue también
un factor significativo mencionado en uno de los casos prácticos estudiados.
Otro factor significativo señalado es el factor O12: “Ignorar en la selección de

constructora cantidades de ofertas que no son coherentes, y selección de la oferta
más económica sin atender otras consideraciones”.
Factores debidos a la Constructora
De entre los factores atribuibles a la constructora, y tal y como se ha mencionado

anteriormente, los factores correspondientes a C 12:“Errores en la estimación de
coste” y C11: “Errores de estimación de plazos de tiempo”, son evaluados como los
factores más significativos en cuanto a desviaciones de coste y tiempo. Estos factores
están estrechamente relacionados, tal y como se ha mencionado anteriormente, con la
documentación aportada por los equipos de diseño, la cual es importante que no
cuente con omisiones significativas o errores. Además es necesario a la hora de
comparar distintas constructoras, advertir aquellas ofertas que destaquen por ser
especialmente bajas en cuanto a coste o contar con plazos de tiempo poco realistas.
El grado de experiencia de la constructora en edificios de uso hotelero es también un

factor muy decisivo en relación a estos factores de riesgo.
-262-

Al igual que para el factor O6, en el caso de la propiedad, el factor C1: “Dificultades
financieras por parte de la constructora”, también ha obtenido un nivel considerable
de riesgo, y además fue uno de los principales problemas en uno de los proyectos
analizados.
Otros factores con un nivel crítico alto significativo atribuibles a la constructora son
factores tales como C19: “Falta de seguimiento en obra y control de plazos de
tiempo”; C21: “Falta de informes y control de costes”; C3: “Falta de supervisión en
obra”; C4: “Errores de ejecución”; C5: “Falta de comunicación y coordinación entre
subcontratas”.
Muchos de estos factores son debidos a la calidad y experiencia de la empresa

constructora, de ahí la importancia de nuevo de una correcta selección de la misma con
experiencia considerable en el sector.
Se observa que los factores debidos a proveedores no suponen un nivel de riesgo

crítico alto sino más bien medio- bajo, siendo los retrasos en material y llegada de
materiales en situación defectuosa unos de los factores más destacados de este grupo.
De entre estos factores, llama la atención el factor A4: “Contrato con empresa gestora
hotelera u otros agentes participantes necesarios firmados demasiado tarde
durante el ciclo del proyecto”. Si bien este factor no alcanza niveles muy altos en las
encuestas, si supuso un factor significativo concretamente en uno de los proyectos
analizados, en el que el hecho de contar con una nueva empresa de gestión hotelera
-263-

durante el transcurso del proyecto, obligó a rehacer parte del trabajo ya ejecutado para
poder adecuarse a los estándares requeridos por ésta.
Factores relacionados con las relaciones y gestión de equipos participantes en el

proyecto
Muchos de los factores correspondientes a este grupo alcanzan un nivel de riesgo

considerable que hay que tener en cuenta, tal y como se evidencia también tras el
análisis de los casos prácticos.
Los factores R3: “Falta de comunicación y coordinación entre los distintos agentes
intervinientes”, R4:“Falta de claridad de las responsabilidades de los participantes
del proyecto”, R2:“Falta de organización general del proyecto y los distintos
agentes intervinientes”; R6:“Lentitud en el intercambio de documentación entre
los diversos participantes” y R9: “No existe cultura de Project Management por
parte de los distintos equipos”, son los factores que presentan niveles críticos más
altos dentro de este grupo.
Estos factores tienen que ver con la dirección integrada de proyectos o “Project
Management” y son causa origen de numerosos problemas en el proyecto,
especialmente en proyectos de uso hotelero de estructuras organizativas complejas,
donde existen numerosos agentes intervinientes que tienen que estar coordinados
entre sí y en sincronía con los objetivos establecidos de tiempo y coste del proyecto.
Factores debidos a los equipos de gestión hotelera
En cuanto a los factores debidos a los equipos de gestión hotelera, el más destacado
en cuanto a niveles críticos altos es el factor M3: “ Retraso en actividades de pre-
apertura por parte de los equipos de gestión hotelera”.
-264-

Muchas de las actividades de pre-apertura normalmente se solapan con los trabajos de

ejecución de obra, para así poder establecer una fecha de apertura lo más temprana
posible y comenzar a generar ingresos cuanto antes. Es por ello que existen
determinadas acciones responsabilidad de la gestora hotelera y parte de la etapa de
pre-apertura que dependen de la realización de determinadas actividades de ejecución
de obra y por tanto de la programación establecida y objetivos de plazos de tiempo
estimados. Estas actividades entre equipos deben estar perfectamente coordinadas,
con lo que el factor R3 correspondiente a “Falta de coordinación entre distintos
equipos participantes” adquiere gran relevancia en este aspecto. Asimismo, los
retrasos en la ejecución de obra influirán también en retrasos de determinadas
actividades de pre-apertura hotelera.
Los retrasos en las actividades de pre-apertura hotelera también pueden deberse a que
el contrato de gestión con una determinada empresa de gestión hotelera se firmara
demasiado tarde en el proceso, por algún motivo de origen externo, como fue el caso
de uno de los proyectos analizados, tal y como se ha señalado anteriormente.
Entre los factores atribuibles a causas externas, valorados significativamente con nivel
crítico alto, destaca el factor E6: “Situación o condición inesperada del terreno”, y el
factor E8: “Burocracia y lentitud de la administración”. Este último resulto también
ser un factor significativo en los casos prácticos analizados.
-265-

IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS FACTORES
En cuanto a la identificación de nuevos factores y tras el análisis de los resultados de las

encuestas y casos prácticos, se identifican un total de dos factores adicionales que no
habían sido registrados anteriormente.
Uno de ellos es el de “Cambio de agentes participantes durante el transcurso del

proyecto”, el cual además de las encuestas, resulta ser un factor significativo
mencionado en uno de los proyectos analizados. Este se incluye como factor adicional
en el registro de factores propuestos, en el grupo de la gestión y relacione de equipos
participantes y se designa como M10.
Este factor puede suponer un impacto considerable en cuanto a retrasos en caso de

que se produzca, tal y como se comprobó en uno de los casos prácticos estudiados.
El otro factor identificado es el de “Cambios en el mercado hotelero” el cual se

incluye como factor debido a causas externas y se designa como E11. Los cambios en
el mercado hotelero pueden ser origen a su vez de factores tales como cambios y
variaciones al representar nuevas demandas en el sector en el transcurso del proyecto,
factor que a su vez ha obtenido el primer puesto en los rankings de niveles críticos más
altos.
AGENTES QUE ORIGINAN LOS FACTORES MÁS CRÍTICOS
De los factores con niveles de riesgo más críticos y a partir del resultado de las
encuestas, se ha observado que la constructora es la que más factores de riesgo
evaluados como nivel crítico “alto” origina, aunque este dato no sorprende ya que ya se
contaba de antemano con un mayor número de factores identificados pertenecientes a
este grupo.
-266-

No obstante, tras el análisis de raíz de causa realizado, se observa que no debemos

considerar los factores de riesgo de manera aislada, ya que éstos no ocurren por
separado, sino que en muchos casos, además de ser debidos a su agente responsable
inmediato, están relacionados con factores precedentes que pueden originarlos,
provenientes de otros de los grupos de factores identificados. En el caso de los
factores debidos a la constructora, por ejemplo, si bien la constructora es la
responsable inmediata de estos factores, existen otros factores que pueden originarlos.
Así, un factor como es el C4: Errores de ejecución, debido a la constructora, puede
verse originado por factores pertenecientes a otros grupos tales como D1: Baja
calidad de los planos o R3: Falta de comunicación entre agentes participantes, por
ejemplo.
Del análisis de raíz de causa realizado se observa que el origen de una gran parte de
los factores de riesgo y problemas acontecidos durante los proyectos analizados, se
debe a una falta de gestión y dirección integrada de proyecto que sea eficaz y que
establezca objetivos claros para cada uno de los equipos participantes, que siente las
prioridades del proyecto, facilite la comunicación entre equipos, y realice un
seguimiento y control de los objetivos de tiempo y coste del proyecto para lograr el
cumplimiento de éstos. Esto confirma las afirmaciones de autores tales como Noordzy y
Whitfield128 en cuanto a la ausencia de cultura de Project Management como causa
origen importante de retrasos. La selección de equipos participantes del proyecto con
una profesionalidad y experiencia apropiada, también es un factor fundamental en el
éxito del proyecto y se muestra como otra de las causas- raíz, origen de desviaciones
de tiempo y coste en los proyectos analizados, que bien pudiera producirse por una
falta de experiencia de la propiedad a la hora de designar los equipos participantes
del proyecto.
128
NOORDZY, G. WHITFIELD, R. Op. cit. 2014.
-267-

PRIORIDAD EN CUANTO A NECESIDADES DE ACCIÓN DE RESPUESTA Y MEDIDAS

DE PREVENCIÓN
Los factores de riesgo con niveles de riesgo más alto deberían ser la prioridad a la hora
de establecer las medidas preventivas. Sin embargo, de lo expuesto con anterioridad,
tal y como se observa tras el análisis realizado, una vez identificados estos factores más
críticos, es necesario estudiar también sus posibles causas incluyendo los factores
precedentes relacionados con ellos y que puedan ser origen de los mismos, para así
establecer las acciones de prevención necesarias también sobre éstos.
Así por ejemplo, tal y como se representa en la figura 49, el factor D4: “Errores en el
diseño”, puede estar originado por factores tales como el factor D3: “Falta de
comprensión de las necesidades del proyecto por parte de los equipos de diseño”,
que a su vez puede ser debido al factor O3: “Falta de claridad a la hora de
transmitir el programa de necesidades por parte de la propiedad”, y/o al factor R3:
“falta de comunicación y coordinación entre equipos participantes”.
También puede ocurrir que ese mismo factor D4” errores de diseño”, se deba al factor
R7 “suposiciones y decisiones equivocadas al inicio del proyecto”, que a su vez
venga originada por el D13” recogida de datos insuficientes antes del diseño”.
Por tanto, a la hora de prevenir en este caso el factor D4, habría que considerar además
los posibles factores previos que lo originan y establecer también las correspondientes
medidas de prevención para éstos.
-268-

129
Figura 49: Ejemplo de relaciones entre factores. Posibles factores origen del factor D4 .
129
Elaboración propia
-269-

De esta forma se empieza a establecer una red de cadena de factores interrelacionados,

que habrá que tener en cuenta a la hora de establecer un plan de gestión de riesgos y
medidas de actuación preventivas, y no únicamente considerar los factores de riesgo
130
de manera aislada, tal y como hacen referencia también autores como Yildiz et al o
Luu et al131, que subrayan la importancia de considerar las asociaciones “causa- efecto”
entre riesgos y diversidad de escenarios probables derivadas de estas, en la toma de
decisiones.
Para cada factor identificado en el desarrollo de esta tesis, se ha realizado por tanto un
análisis de raíz de causa mediante el cual se establecen relaciones causales entre los
factores identificados. Así, para cada factor, se proponen posibles factores previos
relacionados, los cuales se incluyen en el modelo de registro y matriz de riesgo que se
propone como objetivo final de esta tesis.
De las cadenas de factores de riesgo establecidas, se observa que la causa última raíz
para la mayoría de los factores identificados, suele corresponderse bien con factores
tales como la falta de gestión y dirección integrada de proyectos eficaz, con la falta de
experiencia del propietario, con la elección inadecuada de agentes intervinientes o con
causas de naturaleza externa, para la mayor parte de ellos.
130
YILDIZ, A. DIKMEN, I. BIRGONUL, M. ERCOSKUN,K. ALTEN, S. “Risk mapping in construction
projects”. Proceedings- EPOC 2012. Engineering Project Organizations Conference. Rheden. The
Netherlands. July 10-12. 2012
131
LUU, V. T. KIM, SS. TUAN, N. OGUNLANA, S. “Quantifying schedule risk in construction
projects using Bayesian belief networks”. International Journal of Project Management. 2009. 27.
39-50.
-270-

CONCLUSIONES
6 CONCLUSIONES
6.1 CONCLUSIONES
A continuación se detallan las conclusiones parciales en base a los objetivos también

parciales inicialmente establecidos, así como la conclusión final en correspondencia al
objetivo principal de esta tesis.
6.1.1 CONCLUSIONES PARCIALES
6.1.1.1 CONCLUSIÓN PARCIAL 1
Identificación y Categorización de factores (objetivos parciales 1 y 2)
Tras el análisis de la literatura existente y el trabajo de campo realizado, se han

identificado un total de 85 factores de riesgo que pueden dar a lugar a desviaciones
de tiempo y coste en el desarrollo de edificios de uso hotelero en España. Estos
factores se han clasificado en ocho categorías, según el agente que los origina o con el
que están relacionados, para así facilitar su gestión:
-14 factores relacionados con los equipos de diseño
-12 factores relacionados con el propietario
- 24 factores relacionados con la constructora
- 6 factores relacionados con proveedores
- 4 factores relacionados con documentos contractuales
-273-
REBECA GARCÍA CASARES CONCLUSIONES

-10 factores relacionados con la gestión los proyectos y relaciones entre

equipos
-4 factores relacionados con los equipos de gestión hotelera
-11 factores relacionados con causas externas
Cada uno de estos 85 factores está descrito en la propuesta de matriz de riesgo que se
muestra en el siguiente capítulo.
Sobre la determinación de niveles críticos de riesgo y ranking (Objetivo parcial 3)
6.1.1.2.1 Conclusión parcial 2.1
Tras un análisis cualitativo basado en la probabilidad de ocurrencia e impacto, se han

determinado los niveles críticos de riesgo para cada uno de los factores identificados
respecto a cumplimientos de objetivos, tanto de tiempo como de coste,
estableciéndose estos niveles en “bajo”, “medio” y “alto”. Los niveles de riesgo
obtenidos se muestran en la propuesta de matriz de riesgo señalada. Del análisis de
éstos se observa que:
- Al considerar el cumplimiento de objetivos de tiempo, la mayoría de los factores

analizados tiene, o bien un nivel de riesgo “medio” (un 43%), u “alto” (un 41%),
siendo tan sólo un 11% los factores correspondientes a un nivel de riesgo “bajo”.
- Al considerar el cumplimiento de objetivos de coste, se obtienen valores similares
ya que tan sólo un 17% de los factores evaluados presenta un nivel crítico de
riesgo “bajo”, mientras que el resto de factores adoptan niveles de riesgo “medio”
(47%) y “alto” (36%).
-274-
CONCLUSIONES REBECA GARCÍA CASARES

Al comparar los niveles de riesgo de los factores según se considera el cumplimiento

de objetivos de tiempo o de coste, se obtiene que:
- Existe una correlación positiva entre los niveles de riesgo obtenidos en cuanto a
cumplimientos de objetivos de tiempo con respecto a cumplimiento de objetivos
de coste.
- La constructora resulta ser la principal responsable de los factores de riesgo alto

(30%), a la que sigue la categoría correspondiente a la gestión y relaciones entre
equipos participantes que es responsable de otro tanto importante de factores de
riesgo alto ( 20%).
Se ha realizado un ranking de los factores de nivel de riesgo más alto, tanto para los
valores obtenidos con respecto al cumplimiento de objetivos de tiempo como de coste.
De este ranking y análisis comparativo se obtiene que:
- Los factores que ocupan los primeros puestos del ranking son los “Cambios y
variaciones” originados por el propietario así como “Trabajos adicionales”
requeridos por éste, la “Baja calidad de los planos, planos incompletos y falta
de especificaciones”, atribuible a los equipos de diseño, los “Errores en la
estimación de plazos de tiempo y coste”, así como la “Falta de control y
supervisión en obra” por parte de la constructora.
-275-

Además destacan como factores significativos los factores atribuibles a la gestión

de equipos participantes tales como la “Falta de comunicación”, la “Falta de
coordinación entre diversos equipos participantes en el proyecto”, la “Lentitud
a la hora de intercambiar información” así como la “Falta de claridad de
objetivos y responsabilidades de los equipos del proyecto”.
Sobre la evaluación y comparación de opiniones entre grupos de perfiles

profesionales. (Objetivo parcial 4)
Del análisis y comparación de opiniones entre los grupos de técnicos, propietarios y

constructores se obtiene que:
- Existe un consenso generalizado entre el grupo de técnicos, constructores y

propietarios sobre cuáles son los factores más críticos correspondientes a cada
categoría de factores analizados. No obstante, los niveles de riesgo percibidos
varían entre los distintos grupos profesionales. Así, los constructores y equipos de
diseño estiman el nivel crítico de los factores de riesgo de los que ellos son
directamente responsables por debajo que el resto de grupos de perfiles
encuestados.
De ello puede deducirse que quizás estos grupos deberían reconsiderar la importancia
del impacto derivado de sus acciones y responsabilidad en el proyecto en cuanto a
cumplimientos de objetivos de tiempo y coste.
-276-

Sobre la jerarquización y priorización de factores en cuanto a necesidades de

acción de respuesta (Objetivo parcial 5)
Parece obvio que los factores de nivel crítico más alto son los que requieren mayor
prioridad a la hora de planificar un plan de acción. No obstante, tal y como se deduce
del análisis de raíz de causa realizado, existen relaciones causales entre factores, y unos
que en un principio pudieran no aparentar representar un nivel crítico considerable,
pueden dar origen a otros que sí lo representen. Es por ello que se podría afirmar que:
- La prioridad de los factores en cuanto a necesidades de acción de respuesta y

medidas de actuación preventivas no debe atender únicamente a los factores de
nivel de riesgo más alto, sino también aquellos factores precedentes que pudieran
ocasionar ese determinado factor.
Se debe considerar por ello cadenas de factores de riegos y no tratar cada uno de los
factores como factores aislados. El modelo de registro y matriz de riesgo propuesto y
confeccionado como conclusión final de esta tesis muestra los posibles factores
precedentes y relacionados con cada uno de los factores identificados, originándose así
diversas posibilidades de cadenas de riesgo potenciales, las cuales habría que
considerar al establecer las medidas de prevención para cada factor y plan de gestión
de riesgos.
-277-

Sobre las medidas preventivas necesarias y recomendaciones para minimizar o

eliminar los factores de riesgo identificados (Objetivo parcial 6)
6.1.1.5.1 Conclusión Parcial 5.1
Se ha observado que una inadecuada dirección integrada de proyectos o falta de

“Project Management” eficaz resulta ser la causa origen o factor raíz de muchos de los
factores de riesgo identificados, así como la elección desacertada de agentes
intervinientes en el proyecto por parte del propietario, que también supone una causa
raíz origen de muchos de los problemas posteriores que pueden surgir en el proyecto.
De ello se deduce que:
- Una dirección integrada de proyecto adecuada llevada a cabo por un equipo de

Project Management con experiencia en el sector hotelero y eficaz que gestione y
controle los plazos de tiempo y coste, desde la concepción del proyecto hotelero
hasta su apertura con todo lo que ello conlleva, es un factor determinante para
lograr el cumplimiento de los objetivos de tiempo y coste. Aquí es importante
enfatizar la necesidad de contar un equipo que sea eficaz y con experiencia en el
sector hotelero, lo que no siempre es el caso cuando se contratan servicios de
gestión de proyectos.
- Una elección acertada de agentes intervinientes con la experiencia y
profesionalidad apropiada, supone un factor decisivo que es preciso destacar y
considerar con especial atención para evitar muchos de los problemas posteriores
que pueden acontecer en el proyecto.
-278-

6.1.1.5.2 Conclusión Parcial 5.2
Se han analizado cada uno de los factores identificados proponiéndose posibles

medidas preventivas y recomendaciones para minimizarlos, las cuales se recogen en la
propuesta de matriz de riesgos.
6.1.2 CONCLUSIÓN FINAL
En base a objetivo principal de esta tesis y como conclusión final se ha propuesto un

modelo de registro y matriz de factores de riesgo que dan lugar a desviaciones de
tiempo y de coste en proyectos de edificios de uso hotelero en España, la cual se
incluye en el siguiente capítulo.
Esta propuesta está dirigida a empresas de gestión de proyectos, propietarios y otros

participantes de proyectos hoteleros, con la intención de que les pueda servir de base
para establecer y diseñar sus propios planes de acción y gestión de riesgos, y así
contribuir al éxito del proyecto en cuanto a cumplimientos de tiempo y coste.
-279-

6.2 CONCLUSIONES EN INGLÉS (CONCLUSIONS)
This chapter presents the partial and final conclusions according to the partial and main
objectives respectively, defined at the beginning of this thesis.
6.2.1 PARTIAL CONCLUSIONS
6.2.1.1 PARTIAL CONCLUSION 1
Identification and classification of risk factors (Partial objectives 1 y 2)
Following the research methodology that has been carried out, a total of 85 risk
factors that could lead to time and cost overruns in hotel construction projects in Spain
have been identified. These factors have been classified into eight categories according
to their source, in order to facilitate their management:
-14 factors related to the design teams
-12 factors related to the owner
- 24 factors related to the contractor
- 6 factors related to suppliers
- 4 factors related to the contract
-10 factors related to stakeholders relationships and management
- 4 factors related to the hotel management team
-11 factors related to external causes
-280-

These factors are included in the risk framework that is proposed and presented in
chapter 7.

Risk levels and ranking ( Partial objective 3)
6.2.1.2.1 Partial Conclusion 2.1
Following a qualitative assessment based on the probability of occurrence and impact,

levels of risk have been obtained for each factor, ranging from “low”, “medium” and
“high”, with regards to both time and cost objectives. These levels are shown within the
risk framework that is proposed.
It has been observed that:
- The majority of factors have either “medium” (43%) or “high” (41%) levels of risk in
terms of achieving time objectives, while only 11% of the factors show “low” risk
levels.
- Similar results are obtained when the objective of cost is considered. Only 17% of
factors show “low” levels of risk, while the remaining factors have “medium” (47%)
and “high” (36%) risk levels.
When risk levels regarding time and cost objectives are compared for each factor, it is
observed that:
- There is a positive correlation between the risk levels with regards to time
objectives and the ones regarding cost.
-281-

- The contractor appears to be the main responsible for “high” risk factors (30%)
while the stakeholders’ relationships and management category contribute to other
20%.
A ranking for the most critical risks with regards to both objectives of time and cost has
been established.
Following a ranking analysis, it has been observed that:
- Factors on the first positions of the ranking are: “Changes and variations” as well
as “Additional works” required by the owner, “Low quality of drawings, lack of
details and specifications“, originated by the design teams, and “Improper time
and cost planning” as well as “Poor site management” by the contractor.
In addition to the above, there are other significant risk factors which are related to
the stakeholders management category that must also be highlighted, such as
“Lack of communication”, “Lack of coordination between stakeholders and
participants in the project”, “Slow exchange of information”, as well as “Lack
of clarity on project objectives and responsibilities for each of the stakeholders
and participants”.
-282-

Assessment and comparison between groups of respondents ( partial objective 4)
Following an analysis and comparison of opinions among different groups of

respondents, it is concluded that:
- There is a general agreement among the three groups of stakeholders analyzed

(hotel owners, design teams and contractors) on the most critical risks in each
category. However, there are variations in the levels perceived. Contractors and
design teams perceive lower levels of risk for those factors for which they are
specifically responsible, compared to the remaining groups of respondents.
Based on the above, it could be argued that these groups of stakeholders should re-
consider and acknowledge the importance of their actions and their responsibility in
terms of achieving objectives of time and cost.
Hierarchy and priority of factors in terms of response actions (Partial Objective 5)
It seems that those factors with higher risk levels should be the ones requiring more
attention in terms of risk response. However, there are causal relationships between
factors and some of them that do not apparently show high risk level, may lead or be
the origin of others that could do. Thus, the following conclusion is made:
- The priority of risk factors in terms of needs of response and preventive actions
should not only pay attention to those factors with high risk levels, but also to
those precedent factors that could lead to the formers.
-283-

Hence, risk factors should not be treated independently but they should be considered
in accordance with their chain of interrelated factors. The risk framework proposed
includes potential causative precedent factors that may originate a specific one. These
start generating different possibilities of potential chain of factors which should be
considered when establishing preventive measures.
Preventive measures and recommendations to minimize the identified risk factors

( Partial Objective 6 )
It has been observed that a lack of effective Project Management is one of the main
causes for many of the risk factors arising in a hotel project. A wrong selection of the
project team is also an important root cause that has been identified. Hence, the
following conclusions are made:
- An effective project management team with the appropriate hotel experience is a

key factor that contributes to the achievement of time and cost objectives.
- An appropriate selection of the right project participants is also an essential factor

to be considered as a preventive measure in order to contribute to the success of
the project.
-284-

Proposed preventive measures are suggested for each of the risk factors identified and
these are included as part of the risk framework proposal that is presented in the next
chapter.
6.2.2 FINAL CONCLUSION
In line to the main objective of this research, a risk register and framework for the risk
factors that lead to time and cost overruns in hotel construction projects in Spain has
been proposed.
The aim of this proposal is to assist hotel owners, project management companies or
other hotel stakeholders, and provide them with as a base to design their own specific
risk management plans when dealing with a hotel construction project in Spain, and
therefore, contribute to the achievement of time and cost objectives.
-285-

PROPUESTA MATRIZ
7 PROPUESTA MATRIZ
-289-
REBECA GARCÍA CASARES PROPUESTA MATRIZ

IDENTIFICACIÓN FACTORES DE RIESGO DEPENDENCIA FACTORES ANÁLISIS RESPUESTA PREVENTIVA
FACTORES NIVEL NIVEL ACCIONES DE

AGENTE ETAPA DE FACTOR DE CAUSA (S) RAÍZ PROBABILIDAD IMPACTO IMPACTO
CODIGO CAUSA CRÍTICO CRÍTICO MATRIZ DE RIESGO RESPUESTA RESPONSABILIDAD
RESPONSABLE PROYECTO RIESGO OCURRENCIA COSTE TIEMPO
RELACIONADOS COSTE TIEMPO
MA
A T/C
MB i: Implementación
IMPACTO
MB B M A MA de un sistema de
calidad, gestión y
REBECA GARCÍA CASARES

supervisión de la
documentación
desarrollada por los
D1: Baja calidad Selección inapropiada de equipos de PROBABILIDAD
Equipos de Diseño
equipos de diseño,
de los planos. diseño y técnicos por parte de la (i);
TÉCNICOS Y por parte de los
Planos propiedad/falta de experiencia del
D1 EQUIPOS DE DEFINICIÓN D8 Alta Alto Alto Alto Alto mismos
incompletos y falta propietario Propietario ( ii)
DISEÑO
de ( D1<D8<O11<O1)
ii:Selección
especificaciones
apropiada de
equipos de diseño
con experiencia
previa.
-291-
MA
M T/C
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA i: Implementación
de un programa de
sistematización y
PROBABILIDAD
optimización del
D2: Falta de
proyecto por parte
estándares en el Equipos de Diseño
TÉCNICOS Y Selección inapropiada de equipos de del equipo de
diseño y pérdida ( i);
D2 EQUIPOS DE DEFINICIÓN D8 diseño y técnicos por parte de la Baja Moderado Moderado Medio Medio diseño.
de eficiencia en la
DISEÑO propiedad/ falta de experiencia.
fase de Propietario ( ii)
( D2<D8<O11<O1) ii:Selección
construcción
apropiada de
equipos de diseño
con experiencia
previa.
PROPUESTA MATRIZ

MA
A C i: Énfasis en
claridad de
M T
objetivos y
B necesidades del
IMPACTO
proyecto y
MB
PROPUESTA MATRIZ
Falta de una gestión o dirección
redacción de
integrada de proyecto que favorezca MB B M A MA
documentos que Propietario ( i)
una comunicación eficaz entre agentes
determine y defina
participantes PROBABILIDAD
D3: Falta de de manera Gestor de Proyecto o
TÉCNICOS Y ( D3<O3<R3<R9;
CONCEPTO, compresión de las apropiada y clara el "Project Manager"
D3 EQUIPOS DE R3, O3 D3<R3<R9) Baja Alto Moderado Medio Medio
DEFINICIÓN necesidades del programa de ( ii)
DISEÑO
proyecto necesidades y
Dificultad del propietario para
especificaciones Equipos de diseño
transmitir las necesidades del
del proyecto. ( ii)
proyecto/falta de experiencia.
( D3<O3<O1)
ii: Mejora de
procedimiento de
comunicaciones
entre los equipos
del proyecto.
MA
A C/T
Dificultad del propietario para M
-292-
i: Realizar una
B selección apropiada
de los equipos de
( D4<D3<O3<O1) MB
diseño, basado en
MB B M A MA
criterios tales como
Selección inapropiada de equipos de
su experiencia y
IMPACTO
diseño y técnicos por parte de la

referencias de
propiedad/falta de experiencia.
proyectos previos;
D4<D8<O11<O1;
Propietario ( i y iii);
D4<D14<D8<O11<O1;
ii. Establecer un
D4<R7<D13<D8<O11<O1;
sistema de Equipos de diseño
D4<D1< D8<O11<O1)
supervisión y ( ii y iii)
TÉCNICOS Y procedimientos de
D4: Errores de D3, D8, D14, Falta de experiencia del propietario PROBABILIDAD
D4 EQUIPOS DE DEFINICIÓN Alto Alto Alto Alto calidad de la Operador hotelero
diseño R7, O9, D1 ( D4<O9<O1)
DISEÑO documentación ( iii)
equipos de diseño Project Manager
integrada de proyecto
para evitar errores; ( iii)
(D4<D3<O3<R3<R9;
D4<D3<R3<R9;
iii: Mejorar el
D4<D14<R3<R9)
procedimiento de
comunicación entre
Causas externas
equipos y definición
(D4<R7<E)
de programa de
necesidades.


MA
A C
propiedad/falta de experiencia. M T
(D5<E6<D13<D8<O11<O1;
B
D5<D4<D8<O11<O1; i: Realización de
D5<D4<D14<D8<O11<O1; MB toma de datos
IMPACTO
D5<D4<R7<D13<D8<O11<O1; MB B M A MA exhaustiva de las
D5<D4<D1<D8<O11<O1; condiciones del
D5<A1<D1<D8<O11<O1; terreno para evitar Propietario ( i, iii);

D5<A1<D7<D14<D8<O11<O1; riesgos de errores.
D5<A1<D7<D8<O11<O1; PROBABILIDAD Equipos de Diseño
D5: Cambios D5<D2<D8<O11<O1 ii: Claridad de ( i y iii);
TÉCNICOS Y introducidos por programa de
DEFINICIÓN,
D5 EQUIPOS DE equipos de diseño D4, D2, E6, A1 Falta de experiencia del propietario. Moderada Alto Moderado Alto Medio necesidades, Operador hotelero
EJECUCIÓN
DISEÑO ( arquitectos, ( D5<D4<O9<O1; requerimientos de ( ii y iii);
ingenieros) D5<A1<D7<D3<O3<O1) operador hotelero y
alcance de trabajos Project Manager
Falta de una gestión o dirección en el contrato ( ii y iii)
integrada de proyecto.
( D5<D4<D3<O3<R3<R9; iii:Mejorar el
D5<D4<D3<R3<R9; procedimiento de
D5<D4<D14<R3<R9; comunicación y
D5<A1<D7<D3<R3<R9; aprobación de
D5<A1<D7<D14<R3<R9) planos.
Causas externas
-293-
(D5<D4<R7<E)
MA
A T/C
B
i. Contratación de
IMPACTO
MB equipos de diseño
con experiencia.
( D6<D7<D14<D8<O11<O1; MB B M A MA
ii. Establecer un
D6<D8<O11<O1)
sistema de
PROBABILIDAD
D6: Errores en supervisión y
estimación de procedimientos de
TÉCNICOS Y integrada de proyecto eficaz. Propietario ( i);
CONCEPTUAL, costes al inicio del calidad de la
D6 EQUIPOS DE D7,D3,D8 ( D6<D7<D3<O3<R3<R9; Moderada Alto Alto Alto Alto
DEFINICIÓN proyecto por parte documentación
DISEÑO D6<D7<D3<R3<R9; Equipo de Diseño ( ii)
de equipos de desarrollada por los
D6<D7<D14<R3<R9;
diseño equipos de diseño
D6<D3<O3<R3<R9;
para evitar errores.
D6<D3<R3<R9)
Falta de experiencia de la propiedad.

( D6<D7<D3<O3<O1;
D6<D3<O3<O1)
PROPUESTA MATRIZ

MA
A C
M T
B
i. Contratación de
equipos de diseño
PROPUESTA MATRIZ
MB con experiencia.
IMPACTO
Selección inapropiada de equipos de ii. Establecer un
diseño y técnicos por parte de la MB B M A MA sistema de
propiedad/falta de experiencia. supervisión y
Propietario ( i y iii);
( D7<D14<D8<O11<O1; procedimientos de
D7<D8<O11<O1) calidad de la
D7: Errores en la PROBABILIDAD Equipo de Diseño
documentación
TÉCNICOS Y estimación de ( ii);
CONCEPTUAL, Falta de una gestión o dirección desarrollada por los
D7 EQUIPOS DE cantidades y D3,D14,D8 Moderado Alto Moderado Alto Medio
DEFINICIÓN integrada de proyecto eficaz. equipos de diseño
DISEÑO alcance del Operador hotelero
( D7<D3<O3<R3<R9; para evitar errores.
proyecto ( iii);
D7<D3<R3<R9;
D7>D14>R3>R9) iii: Claridad de
Project Manager ( iii)
programa de
Falta de experiencia de la propiedad. necesidades,
( D7<D3<O3<O1) requerimientos de
operador hotelero y
alcance de trabajos
en el contrato
-294-
MA
M C/T
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
i. Contratación de
D8: Falta de equipos de diseño
TÉCNICOS Y experiencia y con experiencia.
CONCEPTUAL, diseño y técnicos por parte de la
D8 EQUIPOS DE profesionalidad de O11 Baja Moderado Moderado Medio Medio Elección que tenga Propietario ( i)
DEFINICIÓN propiedad/falta de experiencia.
DISEÑO los equipos de en cuenta
( D8<O11<O1)
diseño referencias y
trabajos previos.


MA
A C/T
IMPACTO
MB i. Contratación de
equipos de diseño
MB B M A MA con experiencia.

( D9<D7<D14<D8<O11<O1;
PROBABILIDAD ii. Establecer un
D9<D7<D8<O11<O1;
sistema de
D9<D8<O11<O1)
D9: Errores en la supervisión y Propietario (i);
TÉCNICOS Y
CONCEPTUAL, estimación de procedimientos de
D9 EQUIPOS DE D7,D8 Falta de una gestión o dirección Moderado Alto Alto Alto Alto
DEFINICIÓN plazos de tiempo calidad de la Equipos de Diseño
DISEÑO integrada de proyecto eficaz.
inicial documentación ( ii)
( D9<D7<D3<O3<R3<R9;
D9<D7<D3<R3<R9;
equipos de diseño
D9<D7<D14<R3<R9)
para evitar errores.
Falta de experiencia del propietario
( D9<D7<D3<O3<O1)
-295-
MA
A T/C
M
i: Establecer unos
B plazos de tiempo
claros y llevarlos a
MB
IMPACTO
cabo
MB B M A MA
Falta de una gestión o dirección ii. Adquisión y

integrada de proyecto eficaz. claridad de
( D10<R4<R9; responsabilidades
PROBABILIDAD Propietario ( i,ii,iii);
D10<R9; por parte de los
D10:Lentitud en la D10<R6<R4<R9; equipos de diseño
TÉCNICOS Y Equipo de Diseño (
preparación de R4, D10<O2<R4<R9; para cumplir con
D10 EQUIPOS DE DEFINICIÓN Moderada Alto Alto Alto Alto ii);
propuestas de R6,R9,D8,O2 D10<O2<R2<R9) los plazos de
DISEÑO
diseño y planos tiempo mediante la
"Project Manager" (
Selección inapropiada de equipos de implantación de
i,ii)
diseño y técnicos por parte de la una cultura de
propiedad/falta de experiencia. "Project
( D10<D8<O11<O1) Management" en el
proyecto.
iii. Incentivos para

cumplir los plazos

de tiempo
PROPUESTA MATRIZ

MA
i: Establecer unos
A
plazos de tiempo
M C/T claros y llevarlos a
cabo
B
MB ii. Adquisión y
PROPUESTA MATRIZ
IMPACTO
MB B M A MA claridad de
responsabilidades
integrada de proyecto eficaz. Propietario ( i,ii,iii);
por parte de los
D11:Tiempo de ( D11<R4<R9;
equipos de diseño
TÉCNICOS Y espera para D11<R9) Equipo de Diseño (
DEFINICIÓN, para cumplir con
D11 EQUIPOS DE aprobaciones por D8,R4,R9 Baja Moderado Moderado Medio Medio ii);
EJECUCIÓN los plazos de
DISEÑO parte de equipo Selección inapropiada de equipos de PROBABILIDAD tiempo mediante la
de diseño diseño y técnicos por parte de la "Project Manager"
implantación de
propiedad/falta de experiencia. ( i,ii)
una cultura de
( D11<D8<O11<O1)
"Project
Management" en el
proyecto.
iii. Incentivos para

cumplir los plazos
de tiempo
i: Selección
MA
apropiada de
A equipos de diseño
-296-
por parte del
M T
propietario que
B C sean flexibles,
MB
empaticen con los
objetivos del
MB B M A MA
proyecto y
favorezcan el
IMPACTO
cumplimiento de los
mismos
ii: Esfuerzo por

Propietario ( i);
parte de los
equipos de diseño
TÉCNICOS Y D12: Inflexibilidad diseño y técnicos por parte de la Equipo de Diseño (
por adoptar una
D12 EQUIPOS DE DEFINICIÓN por parte de los O11,D8 propiedad/falta de experiencia. Bajo Bajo Moderado Bajo Medio PROBABILIDAD ii);
actitud flexible en
DISEÑO equipos de diseño ( D12<O11<O1;
cuanto a las
D12<D8<O11<O1) "Project Manager"
necesidades del
( iii)
proyecto.
iii. Implantación de
una cultura de
"Project
Management" en el
proyecto donde se
definan claramente
los objetivos del

mismo y las

responsabilidades
de cada equipo.

MA
M C/T
IMPACTO
MB
MB B M A MA

PROBABILIDAD
TÉCNICOS Y D13: Recogida de i: Recogida
propiedad/falta de experiencia. Equipos de Diseño (
D13 EQUIPOS DE CONCEPTUAL datos insuficiente D8 Baja Moderado Moderado Medio Medio suficiente de datos
( D13<D8<O11<O1) i)
DISEÑO antes del diseño del terreno y solar.
-297-
MA
M T
i. Contratación de
B C equipos de diseño
con experiencia
IMPACTO
MB
adecuada.
MB B M A MA
ii. Profesionalidad
por parte de los
D14:Falta de diseño y técnicos por parte de la PROBABILIDAD Equipos de Diseño Propietario ( i y iii) ;
conocimiento de propiedad/falta de experiencia.
en cuanto a
los estándares de ( D14<D8<O11<O1)
TÉCNICOS Y necesidades y Equipo de Diseño
la cadena o
D14 EQUIPOS DE R3,D8 Bajo Moderado Moderado Bajo Medio normativas ( ii y iii) ;
DEFINICIÓN normativa local Falta de una gestión o dirección
DISEÑO necesarias del
por parte de los integrada de proyecto eficaz.
proyecto Operador hotelero
equipos de ( D14<R3<R9)
( iii)
diseño.
iii: Claridad de
programa de
necesidades en
cuanto a
estándares y
normativas del
operador hotelero
PROPUESTA MATRIZ

MA
M C/T
MB
IMPACTO
PROPUESTA MATRIZ
MB B M A MA
i: El propietario sin
experiencia debe
O1: Falta de
PROBABILIDAD contar con el
experiencia del
correspondiente
propietario y falta Falta de experiencia del propietario.
O1 PROPIETARIO TODAS Baja Moderado Moderado Medio Medio asesoramiento, por Propietario ( i)
de compresión de ( O1)
algún agente o
las limitaciones
entidad con
del proyecto.
experiencia en el
sector
-298-
MA
A T/C
M i: Contar con
procedimientos de
B
toma de decisiones
MB ágiles por parte del
IMPACTO
MB B M A MA propietario, sobre
todo en los casos
de empresas
propietarias con
Falta de una gestión o dirección varios miembros
integrada de proyecto eficaz. PROBABILIDAD donde la toma de
O2: Toma de ( O2<R9; decisiones suele
Propietario ( i y ii),
decisiones lenta O2<R4<R9; ser más lenta.
O2 PROPIETARIO TODAS R9,R4,R2 Alta Alto Alto Alto Alto
por parte del O2<R2<R9)
Project Manager ( ii)
propietario ii. Presencia de
Propiedad compleja con numerosos equipo de " Project
participantes y gestión organizativa Management"
lenta. eficaz que alerte
sobre las
consecuencias de
retrasos en la toma
de decisiones y
establezca plazos
de tiempo claros
del proyecto.


MA
M C/T
IMPACTO
MB
MB B M A MA
i. Establecer una

comunicación clara
O3: Falta de y definir con gran
Falta de una gestión o dirección PROBABILIDAD
claridad a la hora exactitud el
integrada de proyecto eficaz.
de transmitir el programa de
(O3<R3<R9)
CONCEPTUAL, programa de necesidades y
O3 PROPIETARIO O1,R3 Baja Moderado Moderado Medio Medio Propietario ( i)
necesidades a los requisitos del
equipos de diseño proyecto, sin dejar
( O3<O1)
por parte del espacio a
promotor malinterpretaciones
.
-299-
MA
A C/T
M
i: Minimizar los
B
Falta de experiencia del propietario. cambios y
IMPACTO
( O4<O1; MB variaciones en el
O4>A4<O1; MB B M A MA proyecto por parte
O4<O1) del propietario.
Esfuerzo en la toma
Selección inapropiada de equipos PROBABILIDAD
de decisiones
participantes por parte de la previas
O4:Cambios y propiedad/falta de experiencia. apropiadas
DEFINICIÓN, Propietario ( i),
variaciones ( O4<A4<R7<D13<D8<O11<O1)
O4 Propietario EJECUCIÓN, O1, E11, A4 Alta Alto Alto Alto Alto
requeridos por el ii: Presencia de
promotor Causas externas. equipo de Project
( O4<A4<R7<E; Management eficaz
O4<E11; que alerte sobre las
O4<A4<E11) consecuencias de
retrasos en la toma
Compensar otros aumentos de coste de decisiones y
no previstos establezca plazos
de tiempo claros
del proyecto
PROPUESTA MATRIZ

MA
A C/T
B
i: Minimizar los
MB
PROPUESTA MATRIZ
cambios y
MB B M A MA
IMPACTO
variaciones en el
Falta de experiencia del propietario. proyecto por parte
( O5<O1; del propietario.
O5>A4<O1; Esfuerzo en la toma
O5<O1) de decisiones
previas
O5:Trabajos Selección inapropiada de equipos PROBABILIDAD apropiadas
DEFINICIÓN, Propietario ( i),
adicionales participantes por parte de la
O5 Propietario EJECUCIÓN, A4,O1,E11 Alta Alto Alto Alto Alto
requeridos por el propiedad/falta de experiencia. ii: Presencia de
promotor ( O5<A4<R7<D13<D8<O11<O1) equipo de Project
Management eficaz
Causas externas. que alerte sobre las
( O5<A4<R7<E; consecuencias de
O5<E11; retrasos en la toma
O5<A4<E11) de decisiones y
establezca plazos
de tiempo claros del
proyecto
-300-
MA
A C/T
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA i: Esfuerzo en
PROBABILIDAD procurar
proporcionar pagos
Situación económica del mercado
O6:Problemas puntuales por parte
desfavorable.
financieros y del promotor
( O6<E2)
O6 Propietario TODAS lentitud en los E2 Moderada Alto Alto Alto Alto Propietario ( i, ii)
pagos por parte ii. Asegurar
Propia dejadez e impuntualidad del
del promotor financiación y
promotor en realizar pagos.
seguridad
economica a los
inicios del proyecto.


MA
M T
O7:Falta de B C
IMPACTO
incentivos por
MB
parte del promotor Falta de incentivos por parte de la
O7 Propietario EJECUCIÓN Moderado Bajo Moderado Medio Medio
a la constructora propiedad MB B M A MA
para terminar en PROBABILIDAD

plazo
MA
M T
i: Cumplimiento de
B C la fecha estimada
IMPACTO
MB a la hora de facilitar
el solar a la
O8:Retraso en MB B M A MA constructor.
O8 Propietario EJECUCIÓN facilitar el solar a E Causas externas Moderado Bajo Moderado Medio Medio PROBABILIDAD Anticipar posibles Propietario ( i)
la constructora problemas externos
que puedan poner
-301-
en riesgo la entrega
del solar en el plazo
previsto.
MA
M
O9:Imposición de i: Proporcionar
fechas de B C/T fechas de
IMPACTO
TODAS terminación y MB terminación Propietario y Project

O9 Propietario O1 Experiencia del propietario Baja Bajo Bajo Bajo Bajo
apertura poco realistas al resto de Manager ( i)
realistas por parte MB B M A MA equipos
del promotor PROBABILIDAD participantes
MA
A C/T
O10:Suspensión M i: Estudios de
Situación económica desfavorable.
TODAS del progreso del viabilidad
O10 Propietario O6 Causas externas. Bajo Alto Alto Medio Medio B Propietario ( i)
IMPACTO
trabajo por parte adecuados a los

( O10<O6<E2)
del propietario MB inicios del proyecto.
PROPUESTA MATRIZ
MB B M A MA
PROBABILIDAD

MA
O11:Mala gestión M C/T i: Elección

de recursos B
apropiada de
IMPACTO
humanos por agentes
MB
PROPUESTA MATRIZ
TODAS parte del promotor intervinientes
O11 Propietario O1 Falta de experiencia del propietario Baja Moderado Moderado Medio Medio Propietario ( i)
y elección MB B M A MA basado en
inapropiada de PROBABILIDAD
experiencia y
agentes referencias
intervinientes anteriores
MA
A T
M C
i: Comprobar y
B
IMPACTO
analizar en más
O12:Ignorar en la MB detalle las ofertas
licitación y MB B M A MA que no son
selección de coherentes.
PROBABILIDAD
O12 Propietario EJECUCIÓN constructora O1 Falta de experiencia del propietario Moderada Moderado Alto Medio Alto Selección de la Propietario ( i)
cantidades de las constructora que no
ofertas que no son esté basada
-302-
coherentes puramente en
criterios
económicos.
MA
A T/C
B
IMPACTO
MB
Selección inapropiada de equipos i: Asegurar los
participantes por parte de la MB B M A MA recursos
propiedad/falta de experiencia. PROBABILIDAD económicos y la
( C1<O11<O1) situación financiera.
C1:Dificultades
Consideración de Constructora ( i) ,
financieras por
C1 Constructora EJECUCIÓN O11, E2, O6 Situación económica del mercado Moderada Alto Alto Alto Alto estos por parte de
parte de la
desfavorable. la propiedad. Propietario ( i, ii)
constructora
( C1<E2;
C1<O6<E2) ii: Selección
apropiada de
constructora


MA
A T
M C
IMPACTO
MB
MB B M A MA

PROBABILIDAD
Selección inapropiada de equipos
participantes por parte de la
C2:Falta de
propiedad/falta de experiencia. i: Asegurar
personal de
C2 Constructora EJECUCIÓN C1,C17 ( C2<C1<O11<O1; Baja Moderado Alto Medio Medio suficiente personal Constructora ( i)
supervisión en
C2<C17<O11<O1) en obra
obra
Situación económica desfavorable.
( C2<C1<E2)
-303-
MA
A T/C
MB
IMPACTO
i: Asignación de
MB B M A MA
recursos necesarios
en base a la
planificación de
tiempos y coste
PROBABILIDAD estimado, por parte
de la constructora,
C3:Mala gestión y Selección inapropiada de equipos Constructora ( i),
así como control y
C3 Constructora EJECUCIÓN supervisión de C17 participantes por parte de la Moderada Alto Alto Alto Alto
supervisión
obra propiedad/falta de experiencia. Propietario( ii)
adecuada en obra.
( C3<C17<O11<O1)
ii: Selección
apropiada de
constructora por
parte de la
propiedad.
PROPUESTA MATRIZ

Falta de una gestión o dirección MA

A T
( C4<D4<D3<O3<R3<R9;
C4<D4<D3<R3<R9; M C
C4<D4<D14<R3<R9) B
IMPACTO
PROPUESTA MATRIZ
MB
Selección inapropiada de equipos MB B M A MA

( C4<D4<D8<O11<O1; PROBABILIDAD
C4<D4<D14<D8<O11<O1; i: Supervisión
C4:Errores de C4<D4<R7<D13<D8<O11<O1; adecuada en obra.
C4 Constructora EJECUCIÓN D4,C3,C5,D1 Alta Medio Alto Medio Alto Constructora ( i)
ejecución en obra C4<D4<D1<D8<O11<O1;
C4<C3<C17<O11<O1;
C4<D1<D8<O11<O1;
C4<C5<C3<C17<O11<O1)
Dificultad del propietario para

( C4<D4<D3<O3<O1)
Causas externas
( C4<D4<R7<E)
-304-
MA
A T/C
MB
IMPACTO
MB B M A MA
i: Gestión
C5:Falta de
PROBABILIDAD apropiada de la
coordinación y
Selección inapropiada de equipos obra del proyecto
comunicación
C5 Constructora EJECUCIÓN C3 participantes por parte de la Moderada Alto Alto Alto Alto donde exista una Constructora ( i)
internos entre
propiedad/falta de experiencia. coordinación y
miembros de la
( C5<C3<C17<O11<O1) comunicación
constructora
eficaz.


MA
B T/C
IMPACTO
MB
MB B M A MA
i: Favorecer un
clima de
C6:Conflictos Causas externas PROBABILIDAD
cordiabliidad y

C6 Constructora EJECUCIÓN entre trabajadores E Baja Bajo Bajo Bajo Bajo Constructora ( i)
mediación entre
de la constructora
equipos
participantes.
MA
A
i: Asignar suficiente
M T/C mano de obra
B
cualificada.
IMPACTO
Incentivar la
MB
-305-
motivación de los
C7: Falta de mano Selección inapropiada de equipos
MB B M A MA trabajadores de la
C7 Constructora EJECUCIÓN de obra C17 participantes por parte de la Moderada Moderado Moderado Medio Medio Constructora ( i)
PROBABILIDAD
constructora así
qualificada propiedad/falta de experiencia.
como incluir
( C7<C17<O11<O1)
programas de
formación por
parte de la
empresa.
MA
M T/C
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA i: Contar con equipo

PROBABILIDAD con experiencia
C8: Baja eficiencia Selección inapropiada de equipos Constructora ( i);
C8 Constructora EJECUCIÓN y productividad de C17 participantes por parte de la Baja Moderado Moderado Medio Medio
ii: Selección
la constructora propiedad/falta de experiencia. Propietario ( ii)
apropiada de
( C8<C17<O11<O1)
constructora
PROPUESTA MATRIZ

MA
M T
B C
IMPACTO
C9: MB
PROPUESTA MATRIZ
Lesiones/daños de
participantes por parte de la MB B M A MA i: Contar con equipo
C9 Constructora EJECUCIÓN personal C17,C3 Baja Bajo Moderado Bajo Medio Constructora ( i)
propiedad/falta de experiencia. PROBABILIDAD
con experiencia
causadas durante
( C9<C17<O11<O1;
la obra
C9<C3<C17<O11<O1)
MA
C10:Problemas de M
constructora y
B T/C
IMPACTO
mano de obra en i: Establecer
relación a MB procedimientos de
C10 Constructora EJECUCIÓN contratos de C17 Baja Bajo Bajo Bajo Bajo calidad en cuanto a Constructora ( i)
propiedad/falta de experiencia. MB B M A MA
empleado contratación y
( C10<C17<O11<O1) PROBABILIDAD
( permisos de recursos humanos
-306-
trabajo legales,
etc)
MA T/C
B
IMPACTO

integrada de proyecto eficaz. MB
( C11<D7<D3<O3<R3<R9; MB B M A MA i:Estimación y
C11<D7<D3<R3<R9; planificación de
PROBABILIDAD
C11<D7<D14<R3<R9) tiempo y recursos
adecuado:
C11:Errores en la
Falta de experiencia del propietario Contratación de
estimación de Constructora ( i);
C17, D1, ( C11<C20<O9<O1; personal con
C11 Constructora EJECUCIÓN plazos de tiempo y Alta Muy Alto Muy Alto Alto Alto
D7,C20 C11<D7<D3<O3<O1) experiencia;
recursos por parte Propietario ( ii)
de la constructora
participantes por parte de la ii: Selección
propiedad/falta de experiencia. apropiada de
( C11<D7<D14<D8<O11<O1; constructora
C11<D7<D8<O11<O1;
C11<D1<D8<O11<O1;
C11<C17<C11<O1)


MA C
A T
integrada de proyecto eficaz. M
( C12<D7<D3<O3<R3<R9;
B i: Planificación y
IMPACTO
C12<D7<D3<R3<R9;
estimación de coste
C12<D7<D14<R3<R9) MB
apropiada.
MB B M A MA Contratación de
C12:Errores en la PROBABILIDAD personal con Constructora ( i);
C17, D1, ( C12<C20<O9<O1;

C12 Constructora EJECUCIÓN estimación de Alta Muy Alto Alto Alto Alto experiencia
D7,C20 C12<D7<D3<O3<O1)
coste Propietario ( ii)
ii: Selección
apropiada de
constructora
( C12<D7<D14<D8<O11<O1;
C12<D7<D8<O11<O1;
C12<D1<D8<O11<O1;
C12<C17<C11<O1)
MA
A T
M C i: Contar con la
presencia de equipo
B
IMPACTO
de Project
MB Management eficaz
-307-
C13: Retrasos a la
MB B M A MA que realice
hora de
seguimiento de
presupuestar Falta de una gestión o dirección PROBABILIDAD Project Manager ( i) ;
control de plazos de
C13 Constructora EJECUCIÓN cambios y R4,R6 integrada de proyecto eficaz. Moderada Medio Alto Medio Alto
tiempo;
variaciones, asi ( C13<R4<R9; Propiedad ( ii)
como trabajos C13<R6<R9)
ii: Proporcionar
adicionales
incentivos en
cuanto a
cumplimientos de
tiempo.
MA
M T/C
B i: Establecer e
IMPACTO
implementar
MB
C14:Mala procedimientos de
condiciones de calidad que
C14 Constructora EJECUCIÓN C17 participantes por parte de la Baja Medio Medio Medio Medio Constructora ( i)
seguridad en la PROBABILIDAD proporcionen la
propiedad/falta de experiencia
obra necesaria
( C14<C17<O11<O1)
seguridad en la
obra.
PROPUESTA MATRIZ

MA
A T
C15: Cambio
frecuente de M C i: Subcontratación
subcontratas de empresas
C15 Constructora EJECUCIÓN C17 participantes por parte de la Moderada Moderado Alto Medio Alto B Constructora ( i)
IMPACTO
debido a su fiables y con
trabajo poco MB experiencia
PROPUESTA MATRIZ
( C15<C17<O11<O1)
eficiente MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
A T/C
M
propiedad/falta de experiencia B
IMPACTO
( C16<C17<O11<O1;
MB
C16<C5<C3<C17<O11<O1) i: Subcontratación
C16:Retrasos en
C17,C5,R3,R4, MB B M A MA de empresas
C16 Constructora EJECUCIÓN el trabajo de Moderada Alto Alto Alto Alto Constructora ( i)
PROBABILIDAD fiables y con
subcontratas
Falta de una gestión o dirección experiencia
( C16<R3<R9;
C16<R4<R9)
-308-
MA
A T/C
B
IMPACTO
i: Selección
MB adecuada de la
C17:Poca Selección inapropiada de equipos MB B M A MA
constructora por
C17 Constructora EJECUCIÓN experiencia de la O11 participantes por parte de la Baja Alto Alto Medio Medio parte de la Propiedad ( i)
PROBABILIDAD
constructora propiedad/falta de experiencia propiedad.
( C17<O11<O1) Referencias de
trabajos anteriores.
MA
M T i: Selección
adecuada de la
B C
IMPACTO
C18:Métodos de Selección inapropiada de equipos constructora por

C18 Constructora EJECUCIÓN construcción no C17 participantes por parte de la Baja Bajo Moderado Bajo Medio MB parte de la Propiedad ( i)
adecuados propiedad/falta de experiencia propiedad.
MB B M A MA
( C18<C17<O11<O1) Referencias de
PROBABILIDAD
trabajos anteriores.


MA
A T/C
IMPACTO
MB i: Jefe y personal
C19:Falta de de obra con
seguimiento en experiencia.
C19 Constructora EJECUCIÓN C17 participantes por parte de la Moderada Alto Alto Alto Alto Constructora ( i)
obra y control de PROBABILIDAD Realización de

plazos de tiempo seguimiento e
( C19<C17<O11<O1)
informes.
MA
A T/C
C20:Tiempo muy IMPACTO MB i: Proporcionar

justo para tiempo suficiente y
Falta de experiencia MB B M A MA
C20 Constructora EJECUCIÓN preparar oferta al O9 Baja Alto Alto Medio Medio realista para poder Propietario ( i)
( C20<O9<O1) PROBABILIDAD
-309-
concurso de preparar ofertas de
contratación calidad
MA
A T/C
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA
C21:Falta de PROBABILIDAD i: Jefe de obra y

informes de Selección inapropiada de equipos personal de obra
control de coste y participantes por parte de la con experiencia.
C21 Constructora EJECUCIÓN C3,C17 Moderada Alto Alto Alto Alto Constructora ( i)
seguimiento de propiedad/falta de experiencia. Realización de
coste durante la ( C21<C17<O11<O1; seguimiento e
construcción C21<C3<C17<O11<O1) informes.
PROPUESTA MATRIZ

MA
Falta de una gestión o dirección A

M T
( C22<C11<D7<D3<O3<R3<R9;
C22<C11<D7<D3<R3<R9; B C
IMPACTO
C22<C11<D7<D14<R3<R9) MB
PROPUESTA MATRIZ
C22:Falta de MB B M A MA
Falta de experiencia del propietario i: Consideración y
movilidad PROBABILIDAD
( C22<C11<C20<O9<O1; estimación realista
geográfica
C22 Constructora EJECUCIÓN C11 C22<C11<D7<D3<O3<O1) Baja Bajo Moderado Bajo Medio de recursos por Constructora ( i)
adecuada por
parte de la
parte de la
Selección inapropiada de equipos constructora.
constructora
( C22<C11<D7<D14<D8<O11<O1;
C22<C11<D7<D8<O11<O1;
C22<C11<D1<D8<O11<O1;
C22<C11<C17<C11<O1)
MA
A T
integrada de proyecto eficaz. M C
( C23<C11<D7<D3<O3<R3<R9;
B
IMPACTO
C23<C11<D7<D3<R3<R9;
C23<C11<D7<D14<R3<R9) MB
-310-
MB B M A MA
C23:Retrasos en Falta de experiencia del propietario i: Planificación
PROBABILIDAD
pedidos de ( C23<C11<C20<O9<O1; efectiva y adecuada
C23 Constructora EJECUCIÓN material. Fallo de C11 C23<C11<D7<D3<O3<O1) Moderada Moderado Alto Medio Alto teniendo en cuenta Constructora ( i)
planificación de la posibles plazos de
constructora Selección inapropiada de equipos entrega.
( C23<C11<D7<D14<D8<O11<O1;
C23<C11<D7<D8<O11<O1;
C23<C11<D1<D8<O11<O1;
C23<C11<C17<C11<O1)
MA
M T/C
B
IMPACTO
MB
i: Establecer las
C24:Falta de Selección inapropiada de equipos correspondientes
C24 Constructora EJECUCIÓN material debido a C3 participantes por parte de la Moderada Moderado Moderado Medio Medio MB B M A MA medidas de Constructora ( i)
robos en obra propiedad/falta de experiencia. PROBABILIDAD seguridad frente a
( C24<C3<C17<O11<O1) robos.


MA
A
( S1<C11<D7<D3<O3<R3<R9; M C
S1<C11<D7<D3<R3<R9; B T
IMPACTO
S1<C11<D7<D14<R3<R9)
MB
Falta de experiencia del propietario MB B M A MA
( S1<C11<C20<O9<O1; PROBABILIDAD
S1<C11<D7<D3<O3<O1) i: Anticipación en

S1: Falta de
cuanto plazos de
S1 Proveedores EJECUCIÓN maquinaria en C11,E Muy Baja Moderado Bajo Bajo Bajo Constructora ( i)
Selección inapropiada de equipos tiempo y provisión
mercado
participantes por parte de la de maquinaria.
( S1<C11<D7<D14<D8<O11<O1;
S1<C11<D7<D8<O11<O1;
S1<C11<D1<D8<O11<O1;
S1<C11<C17<C11<O1)
Causas externas
( S1<E)
MA
A i: Provisión de
maquinaria que
M T
esté en buen
-311-
S2: Fallos de
S2 Proveedores EJECUCIÓN E Causas externas Muy Baja Bajo Moderado Bajo Bajo B C estado. Constructora ( i)
IMPACTO
maquinaria
Buena elección de
MB
proveedores, que
MB B M A MA ofrezcan garantías
PROBABILIDAD
MA
A
M
( S3<C11<D7<D3<O3<R3<R9; B T
IMPACTO
S3<C11<D7<D3<R3<R9; MB C
S3<C11<D7<D14<R3<R9)
MB B M A MA
Falta de experiencia del propietario PROBABILIDAD
( S3<C11<C20<O9<O1;
S3<C11<D7<D3<O3<O1) i: Anticipación en
EJECUCIÓN, S3: Falta de
cuanto plazos de
S3 Proveedores PRE-APERTURA materiales en C11,E Moderada Muy Bajo Bajo Bajo Medio Constructora ( i)
Selección inapropiada de equipos tiempo y provisión
mercado
participantes por parte de la de materiales.
( S3<C11<D7<D14<D8<O11<O1;
S3<C11<D7<D8<O11<O1;
S3<C11<D1<D8<O11<O1;
S3<C11<C17<C11<O1)
Causas externas
PROPUESTA MATRIZ
( S3<E)

MA
A T/C
B i: Buena elección
S4: Retraso de
IMPACTO
EJECUCIÓN, de proveedores,
materiales a obra MB
PROPUESTA MATRIZ
S4 Proveedores PRE-APERTURA E Causas externas Baja Alto Alto Medio Medio que ofrezcan Constructora ( i)
debido al
MB B M A MA garantías y
proveedor
PROBABILIDAD confianza.
MA
M T/C
IMPACTO
S5: Materiales que
llegan en MB i: Buena elección
EJECUCIÓN, integrada de proyecto eficaz.
condiciones de proveedores,
S5 Proveedores PRE-APERTURA R3, E ( S5<R3<R9) Baja Moderado Moderado Medio Medio MB B M A MA Constructora ( i)
defectuosas, o que ofrezcan
PROBABILIDAD
especificación garantías
Causas externas
incorrecta
-312-
MA
A C
M T
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
i: Prever reserva de
EJECUCIÓN, S6: Aumento de Situación económica de mercado
contingencia para
S6 Proveedores PRE-APERTURA coste de E2 desfavorable. Baja Alto Moderado Medio Medio Constructora ( i)
situación de
materiales ( S6<E2)
subidas de precios


MA
Selección inapropiada de equipos A T/C
propiedad/falta de experiencia. M
( A1<D7<D14<D8<O11<O1; B
IMPACTO
A1<D7<D8<O11<O1;
MB i: Establacer un
A1:Errores y A1<D1<D8<O11<O1)
procedimiento de
discrepancias en MB B M A MA Todos los equipos
revisión y
documentos Falta de una gestión o dirección PROBABILIDAD participantes ( i)
A1 Contrato TODAS R3,D1,D7 Baja Alto Alto Medio Medio supervisión

contractuales integrada de proyecto eficaz.
adecuada de
( incluyendo (A1< D7<D3<O3<R3<R9;
documentos
licitación, etc.) A1D7<D3<R3<R9;
contractuales
A1<D7>D14>R3>R9;
A1<R3<R9)
Falta de experiencia de la propiedad.

( A1<D7<D3<O3<O1)
MA
Falta de experiencia del propietario.
( A2<O4/O5<O1; A T/C
A2<O4/O5>A4<O1; M
( A2<O4/O5<O1)
IMPACTO B
A2:Reclamaciones Selección inapropiada de equipos MB i:Desarrollar

contractuales por participantes por parte de la documentos
EJECUCIÓN MB B M A MA
-313-
extensiones de propiedad/falta de experiencia. contractuales que Constructora y
A2 Contrato PRE-APERTURA O4,O5 Alta Alto Alto Alto Alto PROBABILIDAD
tiempo con (A2<O4/O5<A4<R7<D13<D8<O11<O estén claros y bien Propietario ( i)
reclamaciones de 1) definidos en
coste detalle.
Causas externas.
( A2<O4/O5<A4<R7<E;
A2<O4/O5<E11;
A2<O4/O5<A4<E11)
MA
A
integrada de proyecto eficaz. M T/C
( A3<C11/C12<D7<D3<O3<R3<R9;
B
IMPACTO
A3<C11/C12<D7<D3<R3<R9;
A3<C11/C12<D7<D14<R3<R9) MB
A3:Presiones MB B M A MA
Falta de experiencia del propietario i:Desarrollo y
comerciales: PROBABILIDAD
( A3<C11/C12<C20<O9<O1; aceptación de
presupuesto de Constructora y
A3 Contrato EJECUCIÓN C11,C12,O12 A3<C11/C12<D7<D3<O3<O1; Moderada Moderado Moderado Medio Medio presupuestos
contratación Propietario ( i)
A3<O12<O1) coherentes y
demasiado
realistas
ajustado
( A3<C11/C12<D7<D14<D8<O11<O1;
A3<C11/C12<D7<D8<O11<O1;
PROPUESTA MATRIZ
A3<C11/C12<D1<D8<O11<O1;
A3<C11/C12<C17<C11<O1)

MA
M T/C
IMPACTO
Falta de experiencia del propietario. MB
PROPUESTA MATRIZ
A4: Contracto con ( A4<O1)
MB B M A MA
empresa gestora u i:Estudiode
PROBABILIDAD
otros agentes Selección inapropiada de equipos viabilidad realizado
participantes participantes por parte de la a los inicios del
A4 Contrato EJECUCIÓN, necesarios, E11, R7, O1 propiedad/falta de experiencia. Baja Moderado Moderado Medio Medio proyecto. Claridad y Propietario ( i)
PRE-APERTURA firmados ( A4<R7<D13<D8<O11<O1) definición de
demasiado tarde objetivos desde los
durante el ciclo Causas externas inicios.
del proyecto. ( A4<E11<E;
A4<R7<E)
MA
A C
M T
-314-
( R1<O4<O1;
R1<O4>A4<O1; B
R1<O4<O1;
R1<A1<D7<D3<O3<O1 ) MB
MB B M A MA
i: Resolver posibles
conflictos de
IMPACTO

manera temprana
( R1<O4<A4<R7<D13<D8<O11<O1;
ii: Producir
R1<E6<D13<D8<O11<O1;
documentos
( R1<A1<D7<D14<D8<O11<O1;
contractuales que
R1<A1<D7<D8<O11<O1;
estén muy bien
R1:Disputas y R1<A1<D1<D8<O11<O1) Todos los equipos
definidos y que
Gestión conflictos entre los O6,O4, participantes ( i y ii),
R1 TODAS Moderada Moderado Alto Medio Alto PROBABILIDAD sean claros
Participantes participantes del E6,R3,A1 Causas externas.
proyecto ( R1<O4<A4<R7<E; Propietario ( iii)
iii. Valorar el
R1<O4<E11;
historial de los
R1<O4<A4<E11)
equipos
participantes antes
de su contratación.
desfavorable.
Referencia de
( R1<O6<E2)
proyectos
anteriores
( R1<R3<R9;
R1<A1< D7<D3<O3<R3<R9;
R1<A1D7<D3<R3<R9;

R1<A1<D7>D14>R3>R9;
R1<A1<R3<R9)

MA
A T/C
IMPACTO
MB
MB B M A MA

i: Establecer una
PROBABILIDAD
estructura
R2: Falta de
organizativa y
organización
sistema de
Gestión general del Falta de una gestión o dirección
R2 TODAS R9 Alta Alto Alto Alto Alto comunicación clara Project Manager ( i)
Participantes proyecto y los integrada de proyecto eficaz.
entre equipos de
distintos agentes (R2<R9)
proyecto y eficaz
intervinientes
durante toda la vida
del proyecto.
-315-
MA
A T/C
M i. Realizar
B reuniones
frecuentes con los
MB
equipos
IMPACTO
participantes así
como otro tipo de
MB B M A MA plataformas (
virtuales, etc.),
R3: Falta de
donde se
comunicación y PROBABILIDAD
identifiquen y se
coordinación entre
comuniquen Project Manager y
Gestión los distintos Falta de una gestión o dirección
R3 TODAS R9 Alta Alto Alto Alto Alto posibles problemas, resto de equipos
Participantes equipos y agentes integrada de proyecto eficaz.
se asignen tareas y participantes( i)
participantes. (R3<R9)
se definan
Falta de claridad
responsabilidades,
de objetivos.
desde el inicio del
proyecto y durante
el transcurso del
mismo. Cualquier
problema que surja
tienen que ser
identificado de
manera temprana
PROPUESTA MATRIZ

MA
A T/C
IMPACTO
i: Las
PROPUESTA MATRIZ
MB
responsabilidades
MB B M A MA de cada
R4. Falta de
participante del
claridad de las
Falta de una gestión o dirección proyecto deben
Gestión responsabilidades
R4 TODAS R9 integrada de proyecto eficaz. Alta Alto Alto Alto Alto estar claramente Project Manager ( i)
Participantes de cada
(R4<R9) definidas desde los
participante del
inicios así como los
proyecto.
responsables de
PROBABILIDAD cada acción y toma
de decisiones.
MA
( R5<R1<O4<O1; A
R5<R1<O4>A4<O1; M T/C
R5<R1<O4<O1;
-316-
B
R5<R1<A1<D7<D3<O3<O1 )
MB
IMPACTO
(
R5<R1<O4<A4<R7<D13<D8<O11<O1
;
R5<R1<E6<D13<D8<O11<O1;
R5<R1<A1<D7<D14<D8<O11<O1;
R5<R1<A1<D7<D8<O11<O1;
R5: Falta de i: Favorecer un
R5<R1<A1<D1<D8<O11<O1)
Gestión confianza entre clima de confianza Project Manager y
R5 TODAS R1 Moderada Moderado Moderado Medio Medio PROBABILIDAD
Participantes equipos y entre equipos Propiedad ( i)
Causas externas.
participantes participantes
(R5< R1<O4<A4<R7<E;
R5<R1<O4<E11;
R5<R1<O4<A4<E11)

desfavorable.
(R5< R1<O6<E2)

( R5<R1<R3<R9;
R5<R1<A1< D7<D3<O3<R3<R9;
R5<R1<A1D7<D3<R3<R9;

R5<R1<A1<D7>D14>R3>R9;
R5<R1<A1<R3<R9)

i: Establecer
MA
objetivos de tiempo
claros y realistas en
A T/C
el intercambio de
M documentación,
determinar quien
IMPACTO
B
tiene que hacer qué
MB cosa y cuándo debe
R6: Lentitud en el
intercambio de MB B M A MA estar finalizada
Falta de una gestión o dirección Project Manager ( i) ;
Gestión documentación

R6 TODAS R4 integrada de proyecto eficaz. Alta Alto Alto Alto Alto PROBABILIDAD
Participantes entre los diversos ii. Establecer
(R6<R4<R9) incentivos por Propiedad ( ii)
participantes y
equipos cumplimiento de
entrega de
información y
documentación en
los plazos de
tiempo previstos.
MA
Selección inapropiada de equipos de A T/C

i:Estudiode
agentes participantes por parte de la
M viabilidad realizado
R7:Suposiciones y propiedad/falta de experiencia.
en los inicios del
Gestión decisiones ( R7<D13<D8<O11<O1) B
IMPACTO
R7 TODAS E,D13 Moderada Alto Alto Alto Alto proyecto. Claridad y Propiedad ( i)
Participantes equivocadas al
MB definición de
-317-
inicio del proyecto Causas externas.
objetivos desde los
( R7<E) MB B M A MA
inicios.
PROBABILIDAD
MA
M T/C
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
i: Elección
apropiada de
agentes
R8: Corrupción y Selección inapropiada de equipos de
Gestión intervinientes
R8 TODAS acciones O11 agentes participantes por parte de la Muy Baja Moderado Moderado Bajo Bajo
Participantes basado en
fraudulentas propiedad/falta de experiencia.
experiencia y
referencias
anteriores
PROPUESTA MATRIZ

MA
A T/C
MB
PROPUESTA MATRIZ
MB B M A MA
IMPACTO
i: Contar con la
presencia de equipo
de Project
R9: No existe Management eficaz
cultura de Project que alerte sobre las
Management o PROBABILIDAD consecuencias de
Gestión entendimiento del Falta de una gestión o dirección retrasos en la toma
R9 TODAS Moderada Alto Alto Alto Alto i: Propietario
Participantes proceso y integrada de proyecto eficaz. de decisiones y
estructura establezca plazos
corporativa del de tiempo claros
proyecto del proyecto, defina
responsabilidades y
realice seguimiento
de acciones.
-318-
MA
B
IMPACTO
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD i: Elección
apropiada de
R10: Cambio de
agentes
agentes
Gestión intervinientes
R10 TODAS participantes Causas Externas i: Propietario
Participantes basado en
durante el ciclo
experiencia y
del proyecto.
referencias
anteriores


MA
i: Establecer una
A T/C
estructura
M organizativa y
B
sistema de
IMPACTO
comunicación clara
MB entre equipos de
MB B M A MA proyecto y eficaz
durante toda la vida
PROBABILIDAD
del proyecto;

M1: Falta de Project Manager (i);
ii: Claridad y
claridad de los Falta de una gestión o dirección
definición de las
M1 Gestión Hotel TODAS estándares de la R3 integrada de proyecto eficaz. Baja Alto Alto Medio Medio Operadora hotelera
necesidades del
empresa gestora (M1<R3<R9) ( ii)
proyecto por parte
hotelera
de la empresa
gestora. Énfasis en
redacción de
minutas de
reuniones, registro
de documentación
facilitada, etc. y
presencia de
documentación
contractual clara.
-319-
MA
A T
M C
MB
MB B M A MA
IMPACTO
i: Llevar a cabo
estudios de
viabilidad de
recursos;
M2: Falta de propiedad/falta de experiencia.
PRE- PROBABILIDAD Operadora hotelera
M2 Gestión Hotel recursos de pre- M4,E2 (M2<M4<O11<O1) Baja Alto Moderado Medio Medio
APERTURA ii: Contratación de ( i y ii )
apertura
equipo de gestión
Situación económica desfavorable
hotelera con
( M2<E2)
experiencia en
aperturas hoteleras
PROPUESTA MATRIZ

MA
participantes por parte de la A T/C
propiedad/falta de experiencia M
i: Contratación de
( M3<C16<C17<O11<O1; equipo de gestión
M3<C16<C5<C3<C17<O11<O1; B hotelera con
IMPACTO
M3<A4<R7<D13<D8<O11<O1) MB experiencia en
PROPUESTA MATRIZ
aperturas hoteleras;
MB B M A MA
Falta de una gestión o dirección Operadora hotelera
M3: Retraso en integrada de proyecto eficaz. PROBABILIDAD ii:Establecer una ( i y ii ) ;
actividades de pre- ( M3<C16<R3<R9; estructura
PRE- apertura A4, C16, M3<C16<R4<R9; organizativa y Constructora ( ii)
M3 Gestión Hotel Moderada Alto Alto Alto Alto
APERTURA necesarias por R3,R4 M3<R4<R9; sistema de
parte de la gestora M3<R3<R9) comunicación clara Project Manager ( ii)
hotelera entre actividades
Falta de experiencia del propietario. de gestora hotelera
(M3< A4<O1) y trabajos de
ejecución por parte
Causas externas de la constructora.
(M3< A4<E11<E;
M3<A4<R7<E)
MA
A C
-320-
M T
B i: Contratación de
IMPACTO
M4: Falta de Selección inapropiada de equipos

MB equipo de gestión
PRE- experiencia del participantes por parte de la Operadora hotelera (
M4 Gestión Hotel O11 Moderada Alto Moderado Alto Medio hotelera con
APERTURA equipo de gestión propiedad/falta de experiencia. MB B M A MA i)
experiencia en
en pre-aperturas (M4<O11<O1) PROBABILIDAD aperturas hoteleras.
MA
M T/C
B
IMPACTO
MB
i: Estimación de
E1: Condiciones MB B M A MA condiciones
Causas ambientales ( PROBABILIDAD adversas en base a
E1 EJECUCIÓN Causas externas Baja Moderado Moderado Medio Medio Constructora ( i)
Externas lluvia, demasiado antecedentes y
calor, etc.) establecer reserva
de contingencia.


MA
M T/C
E2: Situación B
IMPACTO
Causas económica del
E2 TODAS Causas externas Baja Moderado Moderado Medio Medio MB
Externas mercado
desfavorable MB B M A MA
PROBABILIDAD

MA
M C
E3: Situación
Causas
E3 TODAS social-política Causas externas Baja Moderado Bajo Medio Bajo B T
IMPACTO
Externas
inestable
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
-321-
Causas E4: Cambios de
E4 TODAS Causas externas Baja Bajo Bajo Bajo Bajo B T/C
IMPACTO
Externas normativa
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
i: Considerar las
A
características de la
M T/C situación del área
E5: Restricciones de trabajo y
B
IMPACTO
EJECUCIÓN, en área de trabajo anticipar posibles

Causas
E5 PRE- y dificultades de Causas externas Baja Moderado Moderado Medio Medio MB problemas de Constructora ( i)
Externas
APERTURA accesibilidad al accesibilidad en
MB B M A MA
solar cuanto a la
PROBABILIDAD
planificación de
estimaciones de
tiempo.
MA C
i. Se debe llevar a
A T
cabo una
Selección inapropiada de equipos de M investigación y
E6:
diseño y técnicos por parte de la B
exploración
Causas EJECUCIÓN, Situación/Condició Equipos de diseño
IMPACTO
E6 D13 propiedad/falta de experiencia. Moderada Alto Muy Alto Alto Alto apropiada de
Externas n inesperada del MB ( i)

(E6< D13<D8<O11<O1) calidad de las
estado del terreno

MB B M A MA condiciones de
PROPUESTA MATRIZ
PROBABILIDAD
terreno y el área de
trabajo.

MA
A T
M C
IMPACTO
i: Anticipación en
E7: Retraso de MB
PROPUESTA MATRIZ
Causas PRE- cuanto a plazos de Constructora, Project
E7 suministros ( Causas externas Alta Moderado Alto Medio Alto
Externas APERTURA MB B M A MA tiempo de trámites Manager ( i)
agua, luz, etc.)
PROBABILIDAD
necesarios
MA
A T/C
E8: Burocracia y M i: Anticipación en
lentitud de la
Causas PRE- B cuanto a plazos de Constructora, Project
E8 administración ( Causas externas Alta Alto Alto Alto Alto
IMPACTO
Externas APERTURA tiempo de trámites Manager ( i)
retraso en MB necesarios
licencias, etc)
MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
-322-
A
M T/C
i: Contar con las
E9: Accidentes Selección inapropiada de equipos B
IMPACTO
Causas medidas de
E9 EJECUCIÓN durante la C3 participantes por parte de la Baja Moderado Moderado Medio Medio Constructora ( i)
Externas MB seguridad
construcción propiedad/falta de experiencia.
apropiadas
( E9<C3<C17<O11<O1) MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
M
EJECUCIÓN,
Causas E10: conflictos
E10 PRE- Causas externas Baja Bajo Bajo Bajo Bajo B T/C
IMPACTO
Externas con vecinos

APERTURA
MB
MB B M A MA
PROBABILIDAD
MA
M
E11: Cambio en la
Causas
E11 TODAS demanda del Causas externas B

IMPACTO
Externas
sector
MB

MB B M A MA
PROBABILIDAD
DIFUSIÓN DE RESULTADOS
8 DIFUSIÓN DE RESULTADOS
CONGRESOS
1 Tipo de difusión: Comunicación y ponencia oral en congreso
Organismo: CONSTECT 2014: I Congreso Internacional en

Construcción y Tecnología Arquitectónicas.
Título: “Risk Framework for International Construction

Projects”
Fecha: 11-13 Junio 2014
2 Tipo de difusión: Comunicación y ponencia oral en congreso
Organismo: CONSTECT 2014: I Congreso Internacional en

Construcción y Tecnología Arquitectónicas.
Título: “Identificación y Evaluación de Factores de Riesgo

en Proyectos de Construcción en España, desde
la Perspectiva del Arquitecto”
Fecha: 11-13 Junio 2014
-325-
REBECA GARCÍA CASARES DIFUSIÓN DE RESULTADOS

ARTÍCULOS
Tipo de difusión: Artículo
Publicación: Revista de Urbanismo y Edificación. Madrid

Aranzadi Thomson Reuters.
Título: “La Gestión del Riesgo en el Proyecto de

Construcción: Factores que dan lugar a
Desviaciones de Coste, desde la Perspectiva del
Arquitecto”.
ISSN: 1576-9380.
Número : 33
Fecha: Enero-Abril 2015
CONFERENCIAS IMPARTIDAS
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID. DEPARTAMENTO DE

CONSTRUCCIÓN Y TECNOLOGÍA ARQUITECTÓNICAS (DCTA)
V, VI y VII Máster en Patología de la Edificación. 2013,2014 y 2015. Profesora

invitada:
- Matriz de Riesgos en la Construcción.

- Cumplimiento de los Objetivos de Plazos de Tiempo y Coste en el Proyecto.
-326-
DIFUSIÓN DE RESULTADOS REBECA GARCÍA CASARES

FUTURAS LÍNEAS
DE INVESTIGACIÓN
9 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

A partir de este trabajo se proponen diversas líneas de investigación que podrían
desarrollarse, incluyendo las que se describen a continuación:
- Además de los objetivos de tiempo y coste, los objetivos de calidad y

sostenibilidad en el proyecto también son importantes tenerlos en cuenta,
proponiéndose así una posible investigación en cuanto a factores que pueden
poner en riesgo éstos.
- Una línea de investigación interesante podría ser el de estudiar en profundidad el

riesgo asociado en relación a las particularidades y condiciones del contrato en el
proyecto.
- Para cada uno de los factores más significativos identificados se podría dedicar un
estudio mucho más amplio específico a éstos de manera individualizada,
focalizado en la investigación de las causas verificándose éstas de manera detallada
y precisa, así como sus medidas de prevención.
- El estudio y análisis de las nuevas tecnologías en cuanto al cumplimiento de los

objetivos del proyecto también podría ser una posible línea de investigación.
- Se propone también una Investigación sobre la práctica de la gestión de riesgos en

España en el sector de la construcción y los procedimientos adoptados por las
empresas dedicadas a esta actividad.
-329-
REBECA GARCÍA CASARES FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

BIBLIOGRAFÍA
10 BIBLIOGRAFÍA
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obra-publica-alemana.html#.Kku8SbHi4L01bRn
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTO ( AEDIP)

Entrevista disponible en internet:
http://www.aedip.org/entrevistas/clientes_promotores/guardans.asp
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGERS (APM).https://www.apm.org.uk/
GRANT THORNTON
https://www.grantthornton.com/staticfiles/GTCom/files/Industries/ConstructionRealEsta
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Metropolitan University.2010
RIVAS YARZA, P.A. “ Estructuras de propiedad y gestión en el sector hotelero”. Tesis

Doctoral . Universitat de les Illes Balears. Departamento de Economía de la Empresa.
2012.
TSEGAYE,G. “ Design risk management in Ethiopian federal road projects”. Addis

Ababa University. 2009.
-342-

AGRADECIMIENTOS
11 AGRADECIMIENTOS
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que de una forma u otra han colaborado en
la realización de este trabajo.
A D. Antonio Humero Martín, mi tutor y director de esta investigación, por el

seguimiento y supervisión de la misma, pero sobre todo por sus comentarios,
sugerencias y observaciones, siempre acertados y oportunos durante el desarrollo de
este trabajo así como por su motivación, dedicación y paciencia. Ha sido un privilegio
contar con su guía y ayuda.
A la Universidad de Westminster de Londres y en especial al profesor Richard M. Smith,

por el estímulo proporcionado para realizar esta investigación. Por su ayuda.
Al profesor Soumyen Bandyopadhyay, de la Universidad de Liverpool y al profesor

Petros Lapithis de la Universidad de Nicosia, por sus comentarios y su dedicación.
A Giovanni Bucco, por su apoyo.
A todos los que participaron en el trabajo de campo de este trabajo.
Gracias a Eva María Delgado, por las gestiones y ayuda con aspectos administrativos.
Y muy especialmente, gracias a mi querida Natalia, tanto por sus recomendaciones

académicas como por su apoyo en el plano personal, en el que también me gustaría
dar las gracias a Iván, por transmitirme esa capacidad de esfuerzo, así como a mis
padres y al resto de los míos. A mi familia y amigos, a los que he robado muchas horas
de compañía. Muchas gracias a todos.
-345-
REBECA GARCÍA CASARES AGRADECIMIENTOS

ANEXOS
12 ANEXOS
12.1 ANEXO 1
En las páginas a continuación se muestra el diseño del cuestionario creado a través de

internet132.
132
Se muestra la versión imprimible adaptada de la versión online.
El desplegable mostrado para las valoraciones de la probabilidad e impacto proporciona las
opciones correspondientes a la escala de Likert de 5 puntos descrita en el capítulo de
metodología.
-349-
REBECA GARCÍA CASARES ANEXOS

-350-
ANEXOS REBECA GARCÍA CASARES

-351-

-352-

-353-

-354-

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-357-

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12.2 ANEXO 2
-361-

GRUPO DE PROPIETARIOS
FACTORES RELACIONADOS CON EQUIPOS DE DISEÑO
FACTORES RELACIONADOS CON EQUIPOS DE DISEÑO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Baja Moderada Alta Muy alta PROBABILIDAD

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
N.respuestas Porcentaje N.respuestas Porcentaje N.respuestas Porcentaje N.respuestas Porcentaje N.respuestas Porcentaje Respuestas total
D1: Baja calidad de los planos. Planos incompletos y falta de especificaciones 3 14,3% 5 23,8% 6 28,6% 4 19,0% 3 14,3% 21 0,49
D2: Falta de estándares en el diseño y perdida de eficiencia en la fase de construccion 6 28,6% 9 42,9% 5 23,8% 0 0,0% 1 4,8% 21 0,32
D3: Falta de compresión de las necesidades del proyecto 3 14,3% 5 23,8% 7 33,3% 4 19,0% 2 9,5% 21 0,47
D4: Errores de diseño 2 9,5% 8 38,1% 6 28,6% 4 19,0% 1 4,8% 21 0,44
D5: Cambios introducidos por equipos de diseño ( arquitectos, ingenieros) 4 19,0% 5 23,8% 9 42,9% 3 14,3% 0 0,0% 21 0,40
D6: Errores en estimación de costes al inico del proyecto por parte de equipos de
diseño 0 0,0% 7 33,3% 10 47,6% 3 14,3% 1 4,8% 21 0,48
D7: Errores en la estimación de cantidades 1 4,8% 8 38,1% 8 38,1% 3 14,3% 1 4,8% 21 0,45
D8: Falta de Experiencia del equipo de diseño 5 23,8% 10 47,6% 5 23,8% 1 4,8% 0 0,0% 21 0,32
D9: Errores en la estimación de plazos de tiempo inicial 0 0,0% 4 19,0% 5 23,8% 6 28,6% 6 28,6% 21 0,63
D10:Lentitud en la preparación de propuestas de diseño y planos 0 0,0% 2 9,5% 6 28,6% 8 38,1% 5 23,8% 21 0,65
D11:Tiempo de espera para aprobaciones por parte de equipo de diseño 5 23,8% 6 28,6% 7 33,3% 3 14,3% 0 0,0% 21 0,38
D12: Inflexibilidad por parte de los equipos de diseño 11 52,4% 7 33,3% 3 14,3% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,22
D13: Recogida de datos insuficiente antes del diseño 8 38,1% 11 52,4% 2 9,5% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,24
D14:Falta de conocimiento de los estándares de la cadena o normativa local por parte
de los equipos de diseño. 11 52,4% 7 33,3% 3 14,3% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,22
FACTORES RELACIONADOS CON EQUIPOS DE DISEÑO IMPACTO EN COSTE
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy alto IMPACTO COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
diseño 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 5 23,8% 16 76,2% 21 0,70
363
FACTORES RELACIONADOS CON EQUIPOS DE DISEÑO IMPACTO EN TIEMPO
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy alto IMPACTO TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
diseño 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 10 47,6% 11 52,4% 21 0,61
FACTORES RELACIONADOS CON LA PROPIEDAD
FACTORES RELACIONADOS CON LA PROPIEDAD PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
O1: Falta de experiencia del propietario y falta de compresión de las limitaciones del
proyecto. 3 14,3% 5 23,8% 9 42,9% 3 14,3% 1 4,8% 21 0,44
O2: Toma de decisiones lenta por parte del propietario 1 4,8% 3 14,3% 7 33,3% 6 28,6% 4 19,0% 21 0,59
O3: Falta de claridad a la hora de transmitir el programa de necesidades a los equipos
de diseño por parte del promotor 6 28,6% 9 42,9% 6 28,6% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,30
O4:Cambios y variaciones requeridos por el promotor 0 0,0% 0 0,0% 2 9,5% 8 38,1% 11 52,4% 21 0,79
O5:Trabajos adicionales requeridos por el promotor 0 0,0% 1 4,8% 4 19,0% 10 47,6% 6 28,6% 21 0,70
O6:Problemas financieros y Lentitud en los pagos por parte del promotor 0 0,0% 4 19,0% 6 28,6% 8 38,1% 3 14,3% 21 0,60
O7:Falta de incentivos por parte del promotor a la constructora para terminar en plazo 0 0,0% 6 28,6% 9 42,9% 6 28,6% 0 0,0% 21 0,50
O8:Retraso en facilitar el solar a la constructora 3 14,3% 9 42,9% 7 33,3% 2 9,5% 0 0,0% 21 0,38
O9:Imposición de fechas de terminación poco realistas por parte del promotor 6 28,6% 9 42,9% 5 23,8% 1 4,8% 0 0,0% 21 0,31
O10:Suspensión del progreso del trabajo por parte del propietario 11 52,4% 8 38,1% 2 9,5% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,21
O11:Mala gestión de recursos humanos por parte del promotor y mala elección de
agentes intervinientes 1 4,8% 5 23,8% 9 42,9% 5 23,8% 1 4,8% 21 0,50
O12:Ignorar en la licitacion y selección de constructora cantidades de las ofertas que
no son coherentes 0 0,0% 3 14,3% 9 42,9% 7 33,3% 2 9,5% 21 0,58
FACTORES RELACIONADOS CON LA PROPIEDAD IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
proyecto. 1 4,8% 3 14,3% 7 33,3% 7 33,3% 3 14,3% 21 0,33
364
FACTORES RELACIONADOS CON LA PROPIEDAD IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
proyecto. 0 0,0% 4 19,0% 8 38,1% 6 28,6% 3 14,3% 21 0,32
O6:Lentitud en los pagos por parte del promotor 0 0,0% 0 0,0% 6 28,6% 6 28,6% 9 42,9% 21 0,51
FACTORES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCTORA
FACTORES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCTORA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
C1:Dificultades financieras por parte de la constructora 0 0,0% 0 0,0% 1 4,8% 10 47,6% 10 47,6% 21 0,79
C2:Falta de personal de supervisión en obra 0 0,0% 2 9,5% 11 52,4% 5 23,8% 3 14,3% 21 0,59
C3:Mala gestión y supervisión de obra 0 0,0% 4 19,0% 9 42,9% 6 28,6% 2 9,5% 21 0,56
C4:Errores de ejecución en obra 0 0,0% 0 0,0% 3 14,3% 7 33,3% 11 52,4% 21 0,78
C5:Falta de coordinación y comunicación internos entre miembros de la constructora 0 0,0% 3 14,3% 8 38,1% 7 33,3% 3 14,3% 21 0,60
C6:Conflictos entre trabajadores de la constructora 1 4,8% 8 38,1% 7 33,3% 5 23,8% 0 0,0% 21 0,45
C7: Falta de mano de obra qualificada 0 0,0% 1 4,8% 11 52,4% 6 28,6% 3 14,3% 21 0,60
C8: Baja eficiencia y productividad de la constructora 0 0,0% 5 23,8% 11 52,4% 4 19,0% 1 4,8% 21 0,51
C9: Lesiones/daños de personal causadas durante la obra 3 14,3% 8 38,1% 9 42,9% 1 4,8% 0 0,0% 21 0,38
C10:Problemas de constructora y mano de obra en relación a contratos de empleado (
permisos de trabajo legales, etc) 4 19,0% 9 42,9% 8 38,1% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,34
C11:Errores en la estimación de plazos de tiempo y recursos por parte de la
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4 19,0% 17 81,0% 21 0,86
C12:Errores en la estimación de plazos de coste 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4 19,0% 17 81,0% 21 0,86
C13: Retrasos a la hora de presupuestar cambios y variaciones, asi como trabajos
adicionales 0 0,0% 4 19,0% 11 52,4% 5 23,8% 1 4,8% 21 0,53
C14:Mala condiciones de seguridad en la obra 4 19,0% 6 28,6% 9 42,9% 2 9,5% 0 0,0% 21 0,39
C15: Cambio frecuente de subcontratas debido a su trabajo poco eficiente 0 0,0% 7 33,3% 11 52,4% 3 14,3% 0 0,0% 21 0,46
C16:Retrasos en el trabajo de subcontratas 0 0,0% 2 9,5% 10 47,6% 8 38,1% 1 4,8% 21 0,58
C17:Poca experiencia de la constructora 7 33,3% 10 47,6% 4 19,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,27
C18:Métodos de construcción no adecuados 4 19,0% 12 57,1% 5 23,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,31
C19:Falta de seguimiento en obra y control de plazos de tiempo 0 0,0% 2 9,5% 9 42,9% 7 33,3% 3 14,3% 21 0,60
C20:Tiempo muy justo para preparar oferta al concurso de contratación 5 23,8% 8 38,1% 8 38,1% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,33
C21:Falta de informes de control de coste y seguimiento de coste durante la
construcción 0 0,0% 4 19,0% 7 33,3% 7 33,3% 3 14,3% 21 0,59
C22:Falta de movilidad geográfica adecuada por parte de la constructora 6 28,6% 10 47,6% 5 23,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,29
C23:Retrasos en pedidos de material. Fallo de planificación de la constructora 0 0,0% 5 23,8% 7 33,3% 4 19,0% 5 23,8% 21 0,59
C24:Falta de material debido a robos en obra 0 0,0% 1 4,8% 9 42,9% 9 42,9% 2 9,5% 21 0,61
FACTORES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCTORA IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
365
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 100,0% 21 0,80
adicionales 0 0,0% 0 0,0% 8 38,1% 8 38,1% 5 23,8% 21 0,42
construcción 0 0,0% 0 0,0% 2 9,5% 9 42,9% 10 47,6% 21 0,57
FACTORES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCTORA IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 100,0% 21 0,80
adicionales 0 0,0% 0 0,0% 2 9,5% 10 47,6% 9 42,9% 21 0,55
construcción 0 0,0% 0 0,0% 6 28,6% 9 42,9% 6 28,6% 21 0,46
FACTORES RELACIONADOS CON PROVEEDORES
FACTORES RELACIONADOS CON PROVEEDORES PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
S1: Falta de maquinaria en mercado 10 47,6% 11 52,4% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,20
S2: Fallos de maquinaria 7 33,3% 14 66,7% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,23
S3: Falta de materiales en mercado 0 0,0% 10 47,6% 11 52,4% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,40
366
S4: Retraso de materiales a obra debido al proveedor 1 4,8% 11 52,4% 9 42,9% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,38
S5: Materiales que llegan en condiciones defectuosas 4 19,0% 11 52,4% 6 28,6% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,32
S6: Aumento de coste de materiales 5 23,8% 14 66,7% 2 9,5% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,27
FACTORES RELACIONADOS CON PROVEEDORES IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON PROVEEDORES IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON EL CONTRATO
FACTORES RELACIONADOS CON EL CONTRATO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
A1:Errores y discrepancias en documentos contractuales 7 33,3% 10 47,6% 4 19,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,27
A2:Reclamaciones contractuales por extensiones de tiempo con reclamaciones de
coste 0 0,0% 0 0,0% 3 14,3% 10 47,6% 8 38,1% 21 0,75
A3:Presiones comerciales: presupuesto de contratación demasiado ajustado 0 0,0% 6 28,6% 11 52,4% 3 14,3% 1 4,8% 21 0,49
A4: Contracto con empresa gestora firmado demasiado tarde dirante el proceso de
construcción 5 23,8% 12 57,1% 4 19,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,29
FACTORES RELACIONADOS CON EL CONTRATO IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 0 0,0% 0 0,0% 5 23,8% 11 52,4% 5 23,8% 21 0,45
construcción 4 19,0% 7 33,3% 2 9,5% 7 33,3% 1 4,8% 21 0,23
FACTORES RELACIONADOS CON EL CONTRATO IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 0 0,0% 6 28,6% 9 42,9% 6 28,6% 0 0,0% 21 0,23
construcción 0 0,0% 6 28,6% 9 42,9% 4 19,0% 2 9,5% 21 0,27
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTIÓN Y RELACIONES

ENTRE EQUIPOS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
367
R1:Disputas y conflictos entre los participantes del proyecto 0 0,0% 9 42,9% 12 57,1% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,41
R2: Falta de organización general del proyecto y los distintos agentes intervinientes 0 0,0% 0 0,0% 8 38,1% 8 38,1% 5 23,8% 21 0,67
R3: Falta de comunicación y coordinación entre las distintas partes. Falta de claridad de
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 5 23,8% 11 52,4% 5 23,8% 21 0,70
R4. Falta de claridad de las responsabilidades de cada participante del proyecto 0 0,0% 0 0,0% 7 33,3% 10 47,6% 4 19,0% 21 0,67
R5: Falta de confianza entre equipos y participantes 0 0,0% 3 14,3% 14 66,7% 3 14,3% 1 4,8% 21 0,52
R6: Lentitud en el intercambio de documentación entre los diversos participantes y
equipos 0 0,0% 0 0,0% 9 42,9% 7 33,3% 5 23,8% 21 0,66
R7:Suposiciones y decisiones equivocadas al inicio del proyecto 2 9,5% 11 52,4% 7 33,3% 1 4,8% 0 0,0% 21 0,37
R8: Corrupción y acciones fraudulentas 12 57,1% 8 38,1% 1 4,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,20
R9: No existe cultura de Project Management o entendimiento del proceso y estructura
corporativa del proyecto 0 0,0% 5 23,8% 11 52,4% 4 19,0% 1 4,8% 21 0,51

ENTRE EQUIPOS IMPACTO EN COSTE
( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 5 23,8% 9 42,9% 7 33,3% 21 0,49
equipos 0 0,0% 5 23,8% 6 28,6% 8 38,1% 2 9,5% 21 0,31

ENTRE EQUIPOS PARTICIPANTES IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 2 9,5% 6 28,6% 13 61,9% 21 0,63
equipos 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 4,8% 20 95,2% 21 0,78
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTORA HOTELERA
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTORA HOTELERA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
M1: no cumplimiento de estándares de operadora hotelera por falta de claridad de los
mismo por parte de la empresa gestora 8 38,1% 8 38,1% 5 23,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,27
M2: Falta de recursos de pre-apertura 8 38,1% 9 42,9% 4 19,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,26
M3: Retraso en actividades de pre-apertura necesarias por parte de la gestora hotelera 0 0,0% 0 0,0% 11 52,4% 9 42,9% 1 4,8% 21 0,60
M4: Falta de experiencia del equipo de gestión en pre-aperturas 1 4,8% 10 47,6% 10 47,6% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,39
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTORA HOTELERA IMPACTO EN COSTE
368
( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON LA GESTORA HOTELERA IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
M3:Retraso en actividades de pre-apertura necesarias por parte de la gestora hotelera 0 0,0% 0 0,0% 2 9,5% 9 42,9% 10 47,6% 21 0,57
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
E1: Condiciones ambientales ( lluvia, demasiado calor, etc.) 1 4,8% 12 57,1% 8 38,1% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,37
E2: Situación económica del mercado desfavorable 2 9,5% 14 66,7% 5 23,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,33
E3: Situación social-política inestable 9 42,9% 12 57,1% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,21
E4: Cambios de normativa 12 57,1% 9 42,9% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,19
E5: Restricciones en área de trabajo y dificultades de accesibilidad al solar 7 33,3% 9 42,9% 5 23,8% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,28
E6: Situación/Condición inesperada del estado del terreno 0 0,0% 2 9,5% 9 42,9% 9 42,9% 1 4,8% 21 0,59
E7: Retraso de suministros ( agua, luz, etc.) 0 0,0% 3 14,3% 8 38,1% 9 42,9% 1 4,8% 21 0,58
E8: Burocracia y lentitud de la administración ( retraso en licencias, etc) 0 0,0% 2 9,5% 3 14,3% 8 38,1% 8 38,1% 21 0,71
E9: Accidentes durante la construcción 8 38,1% 9 42,9% 4 19,0% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,26
E10: conflictos con vecinos 9 42,9% 9 42,9% 3 14,3% 0 0,0% 0 0,0% 21 0,24
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
369
GRUPO DE CONSTRUCTORES

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
diseño 0 0,0% 2 11,8% 6 35,3% 5 29,4% 4 23,5% 17 0,63

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
diseño 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 9 52,9% 8 47,1% 17 0,59

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
diseño 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 11 64,7% 6 35,3% 17 0,54
370
FACTORES RELACIONADOS CON PROPIETARIO
FACTORES RELACIONADOS CON PROPIETARIO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
proyecto. 2 11,8% 8 47,1% 7 41,2% 0 0,0% 0 0,0% 17 0,36
FACTORES RELACIONADOS CON PROPIETARIO IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
proyecto. 1 5,9% 7 41,2% 8 47,1% 1 5,9% 0 0,0% 17 0,16
FACTORES RELACIONADOS CON PROPIETARIO IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
proyecto. 1 5,9% 7 41,2% 7 41,2% 2 11,8% 0 0,0% 17 0,17
371
FACTORES RELACIONADOS CON CONSTRUCTORA
FACTORES RELACIONADOS CON CONSTRUCTORA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
constructora 0,0% 10 58,8% 7 41,2% 0 0,0% 0 0,0% 17 0,38
adicionales 2 11,8% 8 47,1% 5 29,4% 2 11,8% 0 0,0% 17 0,38
construcción 0 0,0% 5 29,4% 9 52,9% 3 17,6% 0 0,0% 17 0,48
FACTORES RELACIONADOS CON CONSTRUCTORA IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
constructora 0 0,0% 0 0,0% 5 29,4% 7 41,2% 5 29,4% 17 0,46
adicionales 0 0,0% 3 17,6% 7 41,2% 7 41,2% 0 0,0% 17 0,26
construcción 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 7 41,2% 10 58,8% 17 0,64
372
FACTORES RELACIONADOS CON CONSTRUCTORA IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 7 41,2% 10 58,8% 17 0,64
adicionales 0 0,0% 0 0,0% 5 29,4% 7 41,2% 5 29,4% 17 0,46
construcción 0 0,0% 0 0,0% 5 29,4% 7 41,2% 5 29,4% 17 0,46
FACTORES RELACIONADOS CON PROVEEDORES

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
373
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
coste 0 0,0% 2 11,8% 5 29,4% 2 11,8% 8 47,1% 17 0,69
construcción 5 29,4% 8 47,1% 4 23,5% 0 0,0% 0 0,0% 17 0,29
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 6 35,3% 11 64,7% 17 0,66
construcción 3 17,6% 4 23,5% 2 11,8% 7 41,2% 1 5,9% 17 0,27
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 6 35,3% 11 64,7% 17 0,66
construcción 0 0,0% 3 17,6% 6 35,3% 3 17,6% 5 29,4% 17 0,39
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
objetivos 1 5,9% 4 23,5% 6 35,3% 5 29,4% 1 5,9% 17 0,51
equipos 0 0,0% 0 0,0% 6 35,3% 6 35,3% 5 29,4% 17 0,69
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 9 52,9% 8 47,1% 17 0,59
374
equipos 0 0,0% 2 11,8% 5 29,4% 9 52,9% 1 5,9% 17 0,33
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 9 52,9% 8 47,1% 17 0,59
equipos 0 0,0% 0 0,0% 3 17,6% 9 52,9% 5 29,4% 17 0,48

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
M1: Falta de claridad de los estándares de la empresa gestora 7 39,8% 7 39,8% 3 17,1% 0 0,0% 0 0,0% 17,57142857 0,25

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
M1: Falta de claridad de los estándares de la empresa gestora 0 0,0% 0 0,0% 10 58,8% 7 41,2% 0 0,0% 17 0,28

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS
FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
375
FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES DEBIDOS A CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
GRUPO DE TÉCNICOS

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
diseño 1 4,3% 5 21,7% 8 34,8% 7 30,4% 2 8,7% 23 0,53

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
376
diseño 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 8 34,8% 15 65,2% 23 0,66
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy alto Respuestas IMPACTO TIEMPO
( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) total ( Media)
diseño 0 0,0% 15 65,2% 5 21,7% 3 13,0% 0 0,0% 23 0,16
D13: Recogida de datos insuficiente antes del diseño 0 0,0% 6 26,1% 15 65,2% 2 8,7% 0,0% 23 0,19
FACTORES RELACIONADOS CON PROPIETARIO

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
proyecto. 3 13,0% 11 47,8% 9 39,1% 0 0,0% 0 0,0% 23 0,35

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
proyecto. 4 17,4% 7 30,4% 8 34,8% 3 13,0% 1 4,3% 23 0,20
377
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy alto Respuestas IMPACTO TIEMPO
( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) total ( Media)
proyecto. 4 17,4% 6 26,1% 7 30,4% 5 21,7% 1 4,3% 23 0,22
O8:Retraso en facilitar el solar a la constructora 6 26,1% 11 47,8% 5 21,7% 1 4,3% 0,0% 23 0,12
FACTORES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCTORA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 6 26,1% 17 73,9% 23 0,85
adicionales 2 8,7% 12 52,2% 5 21,7% 3 13,0% 1 4,3% 23 0,40
construcción 0 0,0% 1 4,3% 9 39,1% 10 43,5% 3 13,0% 23 0,63
378
( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 9 39,1% 14 60,9% 23 0,64
adicionales 0 0,0% 3 13,0% 14 60,9% 6 26,1% 0 0,0% 23 0,24
construcción 0 0,0% 0 0,0% 4 17,4% 11 47,8% 8 34,8% 23 0,50

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
C2:Falta de personal de supervisión en obra 0,0% 0 0,0% 1 4,3% 14 60,9% 8 34,8% 23 0,53
constructora 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 4 17,4% 19 82,6% 23 0,73
adicionales 0 0,0% 2 8,7% 7 30,4% 9 39,1% 5 21,7% 23 0,40
construcción 0 0,0% 0 0,0% 5 21,7% 12 52,2% 6 26,1% 23 0,46
FACTORES DEBIDOS A PROVEEDORES
379
Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
S6. Aumento de coste de materiales 0 0,0% 0 0,0% 4 17,4% 8 34,8% 11 47,8% 23 0,56

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
coste 0 0,0% 2 8,7% 5 21,7% 8 34,8% 8 34,8% 23 0,69
construcción 9 39,1% 7 30,4% 7 30,4% 0 0,0% 0 0,0% 23 0,28
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 0 0,0% 0 0,0% 5 21,7% 11 47,8% 7 30,4% 23 0,48
construcción 5 21,7% 7 30,4% 2 8,7% 8 34,8% 1 4,3% 23 0,23
FACTORES RELACIONADOS CON DOCUMENTOS CONTRACTUALES IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
coste 5 21,7% 6 26,1% 8 34,8% 4 17,4% 0 0,0% 23 0,18
construcción 4 17,4% 9 39,1% 6 26,1% 4 17,4% 0 0,0% 23 0,17
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS
380
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 5 21,7% 10 43,5% 8 34,8% 23 0,73
equipos 0 0,0% 0 0,0% 7 30,4% 12 52,2% 4 17,4% 23 0,67
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 5 21,7% 9 39,1% 9 39,1% 23 0,51
equipos 0 0,0% 0 0,0% 8 34,8% 9 39,1% 6 26,1% 23 0,43
FACTORES RELACIONADOS CON GESTIÓN Y RELACIONES ENTRE EQUIPOS IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
objetivos 0 0,0% 0 0,0% 2 8,7% 7 30,4% 14 60,9% 23 0,63
equipos 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 5 21,7% 18 78,3% 23 0,71

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
M1:Falta de claridad de los estándares de la empresa gestora 10 43,5% 7 30,4% 6 26,1% 0 0,0% 0 0,0% 23 0,27
M2: Falta de recursos de pre-apertura 10 42,5% 8 34,0% 5 21,3% 0 0,0% 0 0,0% 23,52941176 0,26

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
381

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
M4. Falta de experiencia del equipo de gestión en pre-aperturas 0 0,0% 3 13,0% 9 39,1% 7 30,4% 4 17,4% 23 0,35
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Muy Baja (0.10) (0.30) (0.50) (0.70) (0.90) ( media)
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN COSTE

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
FACTORES RELACIONADOS CON CAUSAS EXTERNAS IMPACTO EN TIEMPO

( 0,05) ( 0,1) ( 0,2) ( 0,4) (0,8) ( Media)
382

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DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN Y TECNOLOGÍA ARQUITECTÓNICAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE ARQUITECTURA DE MADRID

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

FACTORES DE RIESGO QUE INCIDEN NEGATIVAMENTE EN

Autora: REBECA GARCÍA CASARES, Arquitecto

Director: D. ANTONIO EDUARDO HUMERO MARTÍN, Doctor Arquitecto

Realizado el acto de defensa y lectura de la Tesis el día..........de........................de 20…

EL PRESIDENTE LOS VOCALES

REBECA GARCÍA CASARES INDICE

3.4 CONCLUSIONES DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN: PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN

INDICE REBECA GARCÍA CASARES

5.1.3 IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS FACTORES – Tercera parte de los cuestionarios

REBECA GARCÍA CASARES INDICE

12.2 ANEXO 2 ........................................................................................................................................361

INDICE REBECA GARCÍA CASARES

Figura 1: Distintos negocios hoteleros. .............................................................................................. 29

REBECA GARCÍA CASARES INDICE

INDICE REBECA GARCÍA CASARES

Figura 31: Factores de riesgo debidos al propietario. Comparación según objetivos de

REBECA GARCÍA CASARES INDICE

INDICE REBECA GARCÍA CASARES

Tabla 1: Definiciones de Riesgo según el APM ( Association for Project Management) y

REBECA GARCÍA CASARES INDICE

Tabla 17: Propuesta de identificación de factores adicionales recogidos de las

INDICE REBECA GARCÍA CASARES

Las desviaciones de tiempo y coste constituyen un fenómeno muy frecuente en la

Las desviaciones de tiempo y coste no favorecen ni al promotor ni al resto de equipos

El presente trabajo de investigación estudia concretamente los proyectos de edificios

REBECA GARCÍA CASARES RESUMEN

asociadas también repercusiones importantes en otros aspectos relacionados con la

El contexto de la investigación delimita como lugar geográfico de estudio España,

A partir del análisis de la literatura existente se genera una propuesta de identificación

Así, se desarrolla una propuesta final de identificación y matriz de factores de riesgo

RESUMEN REBECA GARCÍA CASARES

1.2 RESUMEN EN INGLÉS (ABSTRACT)

REBECA GARCÍA CASARES RESUMEN

RESUMEN REBECA GARCÍA CASARES

2.1 NATURALEZA DEL PROBLEMA

La presente investigación trata concretamente los proyectos de edificios de uso

REBECA GARCÍA CASARES INTRODUCCIÓN

particularmente importantes ya que cualquier retraso en la fecha de apertura significará

La hipótesis de partida es la de demostrar que existen factores que dan lugar a

2.3.1 OBJETIVO PRINCIPAL

El objetivo principal de esta investigación es el siguiente:

“Establecer un modelo de registro y matriz de riesgos para proyectos de uso

INTRODUCCIÓN REBECA GARCÍA CASARES

2.3.2 OBJETIVOS PARCIALES

A continuación se describen los objetivos parciales de esta investigación, derivados del

2.3.2.1 OBJETIVO PARCIAL 1

2.3.2.2 OBJETIVO PARCIAL 2

2.3.2.3 OBJETIVOS PARCIAL 3

Determinar el nivel crítico o importancia de cada uno de los factores de riesgo en

2.3.2.4 OBJETIVO PARCIAL 4

REBECA GARCÍA CASARES INTRODUCCIÓN

2.3.2.5 OBJETIVO PARCIAL 5

Establecer una jerarquización y priorización de los factores de riesgo en cuanto a

2.3.2.6 OBJETIVO PARCIAL 6

2.4 ESTRUCTURA DE LA TESIS

En el capítulo 3 a continuación, se expone el estado de la cuestión, delimitándose el

Tras este capítulo, se detalla la metodología de trabajo que se lleva a cabo.

INTRODUCCIÓN REBECA GARCÍA CASARES

3.1 EL SECTOR HOTELERO

La actividad hotelera, tanto la orientada a los viajes de negocio como al turismo, se