Datos del Curso

Curso:
Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a:

Datos del Alumno

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 Trabajo Final

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente

para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para
cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del
trabajo hasta que lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla
y las respuestas deberá ir redactadas a continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Datos del alumno
 Dirección de envío especificada en la portada
 Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser
consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario
para su lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf

Ejemplo:
EstrategiaEmpresarial_García_Elena_22042016

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la

portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final de Estrategia Empresarial se evaluará en función de las

siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los
datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el
alumno/a.

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera
coherente y analítica.

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el

sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó
a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un
pequeño patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba
cerrado, lo reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel
Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso

para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años
con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina
entra en la explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel,

convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este
hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión
hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente
a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al
Hotel,y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa
(contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado

convertirse en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando
sus puntos de venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos
gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo

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y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y
le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta
mantener a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes
habituales y éstos al personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen
mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a
los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en
consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo

necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología,
formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole
sentir suyos los logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras

aventuras empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el
Sukothay, que fue el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto
es la apertura de un Hotel en La Gomera.

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 SE PIDE

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo:

a. Visión y Misión.
b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación
actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes
elementos:
 Utiliza la herramienta PEST.
 Las 5 fuerzas de Porter.
 Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos
cuantitativos que ayuden al análisis.
c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los
cuales dispone la organización.
Analiza y evalúa, tanto:
 los recursos
 las capacidades
d. Construye una matriz DAFO. Considera:
 Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el
enunciado.
 Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis
externo realizado en el segundo punto del trabajo.
e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de
actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos
estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para
ello deberás diferenciar:
 Objetivos a corto plazo
 Objetivos a medio plazo
 Objetivos a largo plazo
Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta
formulación.

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f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica
una estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El
Contemporáneo.

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Hotel El Contemporáneo

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Índice

a. Misión y Visión........................................................................... 10

b. Análisis externo ......................................................................... 11

c. Análisis interno .......................................................................... 22

d. DAFO ........................................................................................ 25

e. Líneas de actuación .................................................................. 26

f. Estrategia empresarial ................................................................ 28

g. Bibliogragfía .............................................................................. 29

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a. Misión y Visión
La misión de nuestro Hotel El Contemporáneo es ser una de las compañías
más familiares de la isla creando nuevas experiencias para nuestros
huéspedes, oportunidades significativas para los miembros del equipo, alto
valor para los propietarios y generar un impacto positivo en nuestras
comunidades. Nos basamos en el cambio, la renovación y actualidad para
poder proporcionar al cliente un entorno moderno con un trato familiar. Una
combinación perfecta y única que hacen que nuestro Hotel sea uno de los más
demandados de la isla.

Por otro lado la visión del hotel consiste en lograr posicionarse como una
organización líder en el negocio de la hotelería, siendo reconocidos por la
calidad de nuestros servicios y la orientación a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de nuestros huéspedes, siempre bajo el
cumplimiento de la normativa vigente y respetando los valores de la empresa.

Los principales valores del hotel El Contemporáneo son:

 Compromiso de satisfacer y exceder todas las expectativas de los

huéspedes y clientes.
 Respeto a todos los huéspedes, clientes, accionistas, colaboradores,
proveedores y miembros de la comunidad.
 Integridad en cada una de las acciones, enfrentándose todas las
situaciones con honestidad, honradez y rectitud.
 Innovación dirigida a ofrecer facilidades modernas para hacer más
confortable la estancia, agilizar las comunicaciones y mejorar la
experiencia de todos los clientes.

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b. Análisis externo
Las empresas turísticas se encuentran inmersas en un entorno cambiante,
caracterizado por los avances tecnológicos, al aumento de la competencia
global y a las consecuencias derivadas de la crisis económica mundial. Ante
estas circunstancias, las empresas turísticas se ven obligadas a diseñar
estrategias de marketing y llevar a cabo planes estratégicos. Para llevar a
cabo estas estrategias es fundamental entender el contexto en el que opera la
empresa, puesto que en él se generan las oportunidades del mercado y se
presentan las amenazas que van a condicionar su futuro. Entre las fuerzas que
integran el entorno empresarial se encuentran la economía, la sociedad, la
política o la demografía, entre otras. Para analizar todos estos factores
recurriremos al análisis PEST, que nos permitirá determinar con posterioridad
posibles amenazas y oportunidades para nuestro hotel.

1. Entorno político-económico

La política de España es el conjunto de condiciones administrativas que las

leyes de España dictan para el funcionamiento que los órganos legislativos
consideran apto para el país. De acuerdo a la clasificación de sistemas de
gobierno en el mundo, España posee la forma de monarquía parlamentaria,
pues su poder legislativo (representado en la figura de las Cortes Generales)
ejerce el control del ejecutivo, así como funciones legislativas; con excepción
de potestades legislativas gubernamentales, como los Reales Decretos Ley
que deben en todo caso ser debatidos, convalidados o derogados por el
Congreso de los Diputados en un plazo no superior a 30 días. En España, al
igual que prácticamente todos los países de su entorno, no existe una
democracia participativa o semidirecta, como por ejemplo en Suiza; aunque si
es posible mediante la recogida de al menos medio millón de firmas proponer
una iniciativa legislativa popular, que requiere para su aprobación someterse al
debate y convalidación de las Cortes Generales.

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Es un sistema parlamentario, cuyos poderes emanan del pueblo español; en el
que el candidato a Presidente del Gobierno debe ser aprobado al menos por
mayoría simple en el Congreso de los Diputados. El Presidente elegido
permanece en el cargo mientras conserve la confianza de los diputados o se
disuelvan las cámaras, bien por decisión suya o por conclusión de la
legislatura.

Actualmente, en España nos encontramos en un período de seis años de

recesión la recuperación iniciada en la segunda mitad de 2013 siguió
reforzándose en 2015 y 2016, y el crecimiento superó el 3% del PIB.
Estimulado por la demanda interna, el crecimiento se vio beneficiado por la
confianza de los hogares e inversores, a su vez estimulada por la creación de
empleo, la deflación, mejores condiciones de crédito, la baja del precio del
petróleo, la recuperación en Europa, la depreciación del euro y la
implementación de reformas. El crecimiento superó las expectativas en 2016
(3,2% del PIB), apoyado por la demanda interna.

Tras dos elecciones legislativas y diez meses de bloqueo político, Mariano

Rajoy fue reelecto como jefe de gobierno en octubre de 2016. Considerando
que España evitó por poco las sanciones europeas que se aplica en caso de no
lograr los objetivos presupuestarios, la prioridad del gobierno fue elaborar y
adoptar el presupuesto de 2017. Para mantener la disciplina fiscal y consolidar
el repunte, este busca un déficit de 3,1% del PIB en 2017, y –concesión a los
socialistas– un aumento del sueldo mínimo. A partir del verano de 2016, se han
tomado medidas como el aumento de los impuestos anticipados sobre las
sociedades y se congelaron los gastos de los ministerios. Los desequilibrios
han continuado reabsorbiéndose en 2016: repuntó la rentabilidad de las
empresas, su deuda disminuyó (132% del PIB a mediados de 2016), las
quiebras siguieron disminuyendo, y la solvencia del sector bancario se reforzó,
al igual que la calidad de su cartera. No obstante, el sector bancario sigue
siendo frágil, carece de rentabilidad y el riesgo soberano sigue siendo
significativo. La deuda pública se estabilizó en un nivel elevado (100% del PIB).

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La tasa de desempleo de España ha bajado debido a la disminución de la
población activa y a la creación de nuevos contratos temporales, pero sigue
siendo muy elevada (bajo 20%). La crisis ha supuesto una disminución general
en el nivel de vida y un aumento de las desigualdades.

En referencia a la situación en las Islas Canarias, tras un crecimiento del 2,8%

en 2015, consolidará su recuperación con tasas del 2,9 y 2,8% en 2016 y 2017
respectivamente, alrededor de medio punto porcentual (p.p.) por encima de su
media histórica (1981-2015). Los datos de actividad del cierre de 2015 e inicios
de 2016 muestran que la creación de empleo y el crecimiento de la demanda
interna mantienen su dinamismo.

Adicionalmente, se prevé una política monetaria algo más expansiva que hace
tres meses, mientras que la disminución en el precio del petróleo, ayudará a
continuar mejorando la renta de las familias y favorecerá la afluencia de turistas
gracias a la reducción de los costes de transporte. Asimismo, el cumplimiento
de los objetivos de estabilidad presupuestaria permitirá que la política fiscal
autonómica no se convierta en un lastre para la recuperación durante los
próximos años. Todo lo anterior compensará el incremento de la incertidumbre
asociado al contexto interno, a los riesgos geopolíticos, a la volatilidad en los
mercados financieros y a la recuperación de la economía mundial. En todo
caso, de mantenerse estas fuentes de incertidumbre, la actividad se vería
afectada negativamente.

Los datos de actividad apuntan a que durante el primer trimestre de 2016 el

crecimiento se mantuvo elevado. En particular, y en línea con los resultados de
la Encuesta realizada a la red de oficinas de BBVA en Canarias, el modelo
MICA-BBVA sugiere que el PIB de Canarias podría haber aumentado alrededor
del 0,8% respecto al trimestre precedente.

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Detrás de este crecimiento subyacen tanto factores externos como internos.
Entre estos últimos destaca la solidez que la demanda interna, apoyada en el
avance de la renta disponible de las familias, en unas condiciones de
financiación favorables y en el aumento del gasto primario del Gobierno de
Canarias. En el contexto externo, pese a que se revisan a la baja las
expectativas de crecimiento de las economías emergentes, la recuperación de
los principales mercados europeos y la depreciación del euro frente a la libra
adelantan un escenario favorable para el turismo en el archipiélago. Por su
parte, la recuperación de las ventas de bienes al exterior es una tendencia que
podría mantenerse en el tiempo.

En la tabla mostrada a continuación nos muestra la evolución del gasto turístico

en Las Islas Canarias en referencia con el año anterior.

Gasto medio por turista y viaje

1,100
1,080
1,060
1,040
1,020
1,000
980
2016 (€)
960
940 2017 (€)
920
900

*Gráfico de elaboración propia

Como podemos observar, en el caso de Tenerife, se ve un notable incremento en el

gasto de los turistas que puede deberse al inicio de la recuperación de la crisis en la
que nos encontramos; en concreto, el gasto medio del turista en Tenerife ha
aumentado un 5.4% en el primer trimestre del 2017 con respecto al año anterior

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2. Factores socioculturales.
Los deseos y pautas de comportamiento del consumidor están condicionados
por la cultura y los valores sociales, y éstos cambian y se transforman con el
paso del tiempo. Dichos cambios en los gustos y costumbres del consumidor
frenan o impulsan el consumo de determinados bienes o servicios, por lo que
inciden directamente sobre el volumen de demanda turística y la elección del
tipo de viaje y de destino. La disponibilidad de tiempo libre y de ocio es un
factor determinante para el crecimiento de la demanda turística, puesto que a
mayor tiempo libre, mayor será la disponibilidad para viajar.

A partir de la década de los sesenta, uno de los factores que justificaron el

crecimiento del turismo internacional fue el derecho social a disfrutar de unas
vacaciones remuneradas que fue adquirido por los trabajadores. En la
actualidad, para la mayoría de las personas las vacaciones son cada vez más
una necesidad y no un lujo, una forma de descanso tras todo un año de trabajo.

El progresivo fraccionamiento de las vacaciones está fomentando el desarrollo

de diferentes modalidades de turismo. Se observa una tendencia a hacer más
viajes durante el año, tener unas segundas e incluso terceras vacaciones, pero
éstas se asocian generalmente a periodos más cortos como los fines de
semana y puentes. Así, la posibilidad de hacer pequeñas escapadas ha abierto
aún más las puertas del turismo rural a este nuevo prototipo de consumidor.

Por otro lado, la educación también repercute en el crecimiento del turismo,

puesto que a mayor nivel educativo el turista tendrá un mayor interés en
conocer culturas y lugares diferentes. Además, el conocimiento de idiomas, que
será mayor a mayor educación, favorece la adaptación del turista a culturas y
entornos geográficos que no conocen.

El cambio en los hábitos de consumo está haciendo que el turista sea cada vez
más exigente, no conformándose solo con los servicios de alojamiento y
restauración, sino buscando una mayor oferta de actividades socio-culturales,
deportivas, etc. Cada vez es mayor concienciación ecológica y el deseo de
estar en contacto con la naturaleza, por lo que cada vez hay más ofertas
turísticas que apuestan por satisfacer esa demanda.

Página 15
3. Factores tecnológicos.
El desarrollo de las TIC ha supuesto la transformación en el trabajo y en la
gestión de los recursos en las organizaciones, dando lugar a una mayor
productividad. Internet constituye una herramienta de negocio fundamental en
las empresas hoteleras para desarrollar nuevos servicios, que ha dado lugar al
turismo electrónico o e-Turismo, que ofrece un planteamiento innovador del
negocio mediante el desarrollo virtual de todos los procesos de gestión de la
empresa turística, por lo que será un factor clave para la competitividad del
negocio.

Cada vez más, cadenas hoteleras están desarrollando aplicaciones móviles

que permiten a los usuarios , entre otros, hacer reservas, pagar a través de la
app, hacer el check in o check out online, comunicarse con recepción u otros
departamentos del hotel, gracias a ello, se están aumentando el número de
reservas de clientes internacionales.

Otro de los avances de la tecnología en el mundo hotelero son las habitaciones

sin llave, es decir, cada vez son más los hoteles que cuentan con tarjetas y
algunos hoteles ya incluyen nuevos sistemas con los que a través de
smartphones, pulseras inteligentes o incluso, sistemas biométricos como huella
dactilar o escaneo de retina, pueden utilizarse como cerraduras para la
habitación, cambiando el formato de tarjetas físicas por una modalidad que el
usuario puede descargar a sus dispositivos.

La puesta en marcha de estos procedimientos también puede generar una

disminución en los gastos operativos, dejando en el pasado la inversión en
brazaletes, fichas o llaves. De igual forma, supone una mayor seguridad en las
instalaciones, ya que garantiza que nadie ingrese a lugares sin autorización.

Actualmente, las redes sociales afectan en nuestra vida diaria y a la hora de

tomar una decisión, por lo tanto, cualquier motivo es buena excusa para
compartir en nuestras redes sociales información sobre nuestro hotel,
experiencias de los huéspedes, fotografías, etc. El hecho de facilitar la
conexión a internet a través de un sistema inalámbrico gratuito, hoy por hoy, es
algo necesario e imprescindible para los usuarios, tratándose de un tema

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 prioritario para el público joven que siente la necesidad de estar continuamente
conectado.

Procederemos al análisis de las 5 Fuerzas de Porter para determinar qué

elementos impactan en la rentabilidad de la hotelería, cuáles son las últimas
tendencias y las reglas del juego del sector y cuáles son las complicaciones o
restricciones en el acceso.

Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos
entrantes

Proveedores Competidores Compradores

del sector
Poder negociador de Poder negociador de
los proveedores los clientes

Sustitutos

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

A continuación explicaré todas y cada una de las que son consideras como las
5 Fuerzas de Porter.

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Competidores del sector

En la parte central nos encontramos a la fuerza más poderosa de todas que

hace referencia a nuestra competencia directa, es decir, los hoteles que
ofrecen los mismos servicios que nosotros. En el caso del sector hotelero la
competencia es elevada porque son muchos hoteles los que ofrecen servicios
muy similares a nuestro hotel y hoy en día es difícil conseguir destacar, en
concreto Tenerife cuenta con 5 hoteles que se han reformado en el último año
y cuentan con nuevas tecnologías, buena relación calidad-precio y con la
misma categoría que nosotros, es decir 3 estrellas. Desglosando los aspectos
más relevantes a tener en cuenta:

 Equilibrio entre competidores: en nuestro caso existe un peligro de

competencia intensa debido a los hoteles que hay con características
similares
 Tasa de crecimiento industrial: al encontrarnos en una situación de
recuperación económica, vemos que cada vez hay nuevos hoteles y
hoteles antiguos reformados que hacen que aumente la competencia en
el mercado.
 Diferenciación: como he mencionado, es muy difícil hoy en día conseguir
diferenciarse porque somos muchos los hoteles que contamos con los
mismos servicios y, finalmente, son los pequeños detalles los que hacen
al consumidor decantarse por un hotel u otro, como puede ser el trato al
cliente.
 Barreras de salida: las barreras de salida se pueden considerar
elevadas, porque requiere una gran inversión inicial y continuas
actualizaciones para poder atraer a nuevos clientes

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Competidores potenciales

Hablamos de amenaza de entrada de nuevos competidores cuando entran en

juego empresas que producen y venden el mismo tipo de producto. La
amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una
industria, cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los
existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. A continuación se
muestran los aspectos a tener en cuenta:

 Economías de escala: en nuestro caso, todavía no somos un hotel que

se haya expandido y que cuente con una cadena de hoteles
 Diferenciación producto: nos caracterizamos por ser un hotel moderno
con un servicio familiar con empleados fijos en el hotel.
 Valor de la marca:
 Requerimientos de capital: la inversión inicial de un hotel de clase
media, es asequible para muchas de las personas que quieren unirse al
mundo de la hotelería. Es un problema porque cada hay más hoteles de
clase media

Compradores

En nuestro caso nuestros compradores son las personas físicas que están
interesadas en adquirir nuestros servicios a cambio de una remuneración
económica por los mismos. En el Contemporáneo ofrecemos un servicio de
alojamiento en un ambiente familiar y con un trato personalizado, lo que hará
que la estancia de estos clientes sea de lo más agradable.

Nuestro grupo de clientes principal son las familias y los senior, pero cada vez
son más los jóvenes que también deciden reservar en nuestro hotel gracias a la
última renovación y actualización del hotel en nuevas tecnologías y facilidades
para nuestros clientes.

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Por lo tanto podemos definir la necesidad o los puntos de importancia que cada
uno de estos grupos busca cuando decide reservar un hotel.

 Familias: buscan un ambiente tranquilo, con zonas protegidas y seguras

y un trato cercano en el hotel. En nuestro caso, nuestro hotel es uno de
los pocos que cuenta con protección “extra” en algunas de las
habitaciones, como por ejemplo, ninguno de los muebles tiene una
forma puntiaguda, todas están redondeadas, los enchufes cuentan con
una tapa protectora para evitar que los niños entren en contacto directo
con el enchufe.
 Senior: aquellas personas que pasados los 65 años que mantienen el
espíritu aventurero descubriendo nuevas ciudades. Nosotros contamos
con la colaboración de una asociación de personas senior que organizan
viajes turísticos por la ciudad, por lo que esto es algo que nos hace
destacar en los clientes de edad avanzada.
 Jóvenes: buscan buena relación calidad-precio, ubicación y nuevas
tecnologías. Con nuestra última renovación hemos conseguido captar la
atención de este sector, ofreciendo Wi-fi, habitaciones con pantalla plana
y tablets de libre uso en las habitaciones.

Proveedores

Los proveedores son aquellos que proporcionan bienes a la organización para

que pueda continuar con tu negocio. La empresa debe negociar con este tipo
de organizaciones cuestiones esenciales como el precio y las condiciones de
prestación de servicio. Se relaciona con el poder del que cuentan los
proveedores de la industria para aumentar los precios y ser menos concesivos.
Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Éste análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así, lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

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Teniendo en cuenta en el área geográfica en la que nos encontramos,
podemos determinar que los proveedores son un número intermedio, es decir
que no hay pocos pero tampoco hay un exceso de proveedores. Esto conlleva
a que el poder de negociación puede ser alto en el caso de que se busquen
productos de buena calidad, como son las toallas, artículos de baño…

En nuestro caso contamos con los siguientes proveedores:

 Proveedor dedicado al suministro de productos para las habitaciones

desde sábanas hasta los productos de baño. El proveedor más costoso.
 En el caso de la alimentación no necesitamos ningún proveedor ya que
vamos nosotros mismos a comprarlo y así abaratamos costes.
 Proveedor para la maquinaria: se dedica a la maquinaria en general,
enfocada al sector de la hotelería. Otro de los proveedores costosos con
los que nos aseguramos una buena calidad y garantía.
 Proveedor de mobiliario: por suerte este es uno de los que a pesar de
tener una buena calidad, encontramos varios proveedores en el
mercado por lo que los costes suelen ser más económicos.

Sustitutos

Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria. La presencia de productos que
substituyen provoca que haya un límite al precio que se puede cobrar por un
producto. Debemos tener en cuenta:

 Propensión del comprador a sustituir: dependiendo de las necesidades

de los clientes, podrán demandar un servicio u otro.
 Precios relativos de los productos sustitutos: si comparamos el precio de
nuestro hotel respecto a precios de alojamientos similares, es cierto que
nuestro precio es un poco superior al resto pero porque la calidad
ofertada es mejor y el trato con los clientes es único.
 Coste de cambio: el coste de cambio es bajo porque existe gran número
de hoteles o alojamientos similares

Página 21
c. Análisis interno
Gracias al análisis interno, el hotel analiza los recursos y capacidades de las
que dispone y establece las debilidades y fortalezas de la empresa. En el
sector turístico la importancia de los recursos, capacidades y la organización
empresarial (o estructura organizativa) de cada empresa, es aún mayor que en
el resto de sectores. La mayoría de estos recursos y capacidades específicos
de las empresas turísticas son principalmente intangibles.

En nuestro hotel nos basamos en una ventaja competitiva en lo relacionado a

la calidad de nuestros servicios, nuestro trato único y personalizado para
aquellos clientes más habituales en el hotel, con un grado de innovación que
hemos logrado gracias a las opiniones de nuestros clientes.

Los recursos son los activos productivos que la empresa posee o controla.
Contamos con:

Capital financiero
Recursos
tangibles Capital físico

Recursos Humanos
intangibles
No humanos

 Recursos tangibles: se forman por el capital físico y el capital

financiero. En nuestro caso, el capital físico lo forma el establecimiento
(tamaño, localización, construcción…), mientras que nuestro capital
financiero, que son las capacidades económicas con las que contamos,
es limitado tras haber realizado una gran inversión en la renovación del
hotel para atraer nuevos clientes.

Página 22
  Recursos intangibles: están basados en la tecnología, imagen de
marca o posicionamiento. En este sector es difícil percibir la calidad que
tienen nuestros servicios según nuestros clientes y, como ya sabemos,
tener buena reputación es de gran importancia en la hotelería; por ello,
nuestro hotel cuenta con hojas de valoración en cada una de las
habitaciones para saber qué opinan nuestros clientes y en qué
deberíamos mejorar. En nuestro caso, gracias a nuestros clientes
tenemos una buena reputación dentro de las Islas Canarias al igual que
aparecemos en diferentes webs como un “hotel recomendado”. Gracias
a dichas encuestas, fue cuando decidimos hacer la nueva reforma en el
hotel para estar lo máximo actualizado con las últimas tecnologías, como
fue la introducción de tablets de libre uso en las habitaciones.

 Recursos humanos: los consideramos como intangibles cuando nos

referimos a las destrezas, conocimientos y habilidades. En nuestro caso
contamos con empleados que llevan años trabajando con nosotros y
conocen a nuestros clientes, por lo que ofrecemos un trato único y
cercano que pocos hoteles pueden ofrecer; es algo que hemos
construido como una gran familia, poco a poco y enseñando de la mejor
forma posible a nuestros trabajadores y siempre haciéndolos formar
parte del proceso de evolución de la empresa.

Las capacidades organizativas de una empresa se refieren a la capacidad o

habilidad de la empresa para acometer una actividad concreta. En nuestro
caso, a lo largo del tiempo nos hemos definido como una empresa de carácter
familiar que es lo que nos distingue de otros hoteles de características
similares. Hemos ido trabajando con nuestros empleados para construir un
ambiente cercano con el cliente hasta el punto de que los clientes ya conocen a
nuestros trabajadores y eso les trasmite un plus de seguridad y confianza a la
hora de reservar en nuestro hotel.

Página 23
Para determinar nuestra ventaja competitiva nos basaremos en el análisis
VRIO, que se basa en la evaluación de los recursos de la empresa para
determinar su potencial considerando el valor, la rareza, la inimitablidad y la
organización. Este análisis nos permite identificar si la empresa cuenta con
recursos que cumplen dichas características.

V R I O

La unión
Existen
propiedad- Precios
empresas con
Financieros dirección da Es imitable adecuados a
grandes
solidez a la su calidad
recursos
empresa

Última reforma
Gran valor Estilo centrada en la
Físicos Es imitable
histórico vanguardista actualización
del hotel

Puede ser
imitable, pero Todo el
hoy en día es equipo del
Somos un difícil hotel es como
Trato único
No humanos punto de encontrar un una gran
con el cliente
referencia hotel familia que
moderno con colaboramos
un personal conjuntamente
cercano

La estrategia y
Pocas orientación
El personal empresas para mantener
Humanos conoce al cuentan con Es imitable a los
cliente un personal trabajadores
cualificado por un gran
tiempo

Por lo tanto, contamos con unos trabajadores que han estado durante años con
nosotros, lo que hace que sea un elemento de escasez en otros hoteles.
Gracias a nuestros clientes somos un hotel de referencia en las Islas, por lo
que es difícil sustituir nuestro hotel por otro

Página 24
d. DAFO
A continuación realizaremos un análisis con la matriz DAFO para determinar
cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa en referencia a los
factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas) de la misma.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Orientación al cliente
Buena ubicación Falta de inversión para realizar
Nuevas tecnologías nuevas mejoras en el hotel
Alta calidad Necesidad de ampliar el hotel
Trato único con el cliente
Buen clima en la ciudad

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Recuperación de la crisis
económica
Entrada de nuevos competidores
Aumento del número de turistas
Modernización de hoteles
en la ciudad
Cambio de los gustos del cliente
Aumento del gasto por turista

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e. Líneas de actuación
Realizaremos un análisis CAME en función de lo mencionado en nuestro
análisis DAFO para poder, posteriormente, elegir la estrategia adecuada. En
análisis CAME consiste en:

Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan las debilidades. Para ello
debemos tomar medidas para que dejen de existir, o para que dejen de
afectarnos negativamente. En nuestro caso es difícil a día de hoy corregir las
debilidades porque necesitamos una ampliación del hotel pero tras la última
reforma y con la introducción de nuevas tecnologías resulta muy difícil
conseguir el capital suficiente para poder realizarlo.

Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se conviertan en

debilidades. En nuestro caso, la amenaza principal es el cambio de los gustos
en el cliente porque podemos invertir capital en una reforma pensando que es
el cliente está buscando y equivocarnos, por eso siempre debemos analizar el
sector de la hotelería, ver otros hoteles y basarnos en las encuestas a nuestros
clientes para evitar que esto suceda y siempre ir acorde con los gustos del
cliente.

Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar perder nuestras

fortalezas. El objetivo es mantener nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para
que sigan siendo una ventaja competitiva en el futuro. Afortunadamente
contamos con un clima favorable y un aumento del número de turistas cada
año, por lo que conseguimos nuevos clientes gracias a las buenas críticas que
recibimos de los antiguos, por lo tanto debemos seguir trabajando con nuestros
empleados para que sigan tratando de la misma forma a nuestros clientes.

Explorar/Explotar las oportunidades: Crear estrategias y planificar acciones

para convertir las oportunidades en futuras fortalezas. Nuestra situación
económica está mejorando lo que nos ha proporcionado nuevos turistas en la
ciudad y un aumento del gasto de los mismos que debemos aprovechar; por lo
tanto, en nuestro hotel vamos a estudiar la posibilidad de incluir algún plus en
las habitaciones para esos clientes que están dispuestos a pagar más dinero
por ciertas comodidades como puede ser un minibar en la habitación.

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Por lo tanto basándonos en la información mencionada anteriormente,
podemos basarnos en la técnica SMART para definir los objetivos que cumplen
con dichas características:

 Specific: específicos.
 Measurable: medibles
 Attainable: alcanzables.
 Realistic: realistas.
 Timely: estar comprendidos en un tiempo determinado.

Objetivo número 1: conseguir un aumento de capital a medio plazo. Para ello,

lanzaremos ofertas en distintas webs para promocionar el hotel y así atraer
más clientes.

Objetivo número 2: proporcionar formación a los nuevos empleados a corto

plazo. Para ello, proporcionaremos la posibilidad a nuestros trabajadores con
más experiencia de colaborar con nosotros en el proceso de formación de los
nuevos trabajadores empleando 3 horas diarias de durante 7 días y con un
aumento del sueldo, en función de las horas extra realizadas.

Objetivo número 3: proporcionar en 10 habitaciones del hotel un plus en los

elementos de la habitación, como puede ser cama extra grande, minibar en la
habitación, servicio de desayuno en la habitación y elección de almohadas. Es
un objetivo a largo plazo, porque debemos estudiar y meditar la inversión que
debemos realizar para ello, pero es un buen objetivo para conseguir poco a
poco aumentar la categoría del hotel.

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f. Estrategia empresarial
Como conclusión de todo lo mencionado en el trabajo, el sector de la hotelería
es un sector con una competencia elevada, en el que cada vez son más los
hoteles que podemos encontrar en una misma ciudad y el tipo de clientela para
dicho sector es muy diverso, con gustos y necesidades diferentes que varían a
lo largo del tiempo.

Por lo tanto, consideramos que la estrategia a seguir será una estrategia de

diferenciación, porque:
 Somos un hotel que ofrece un trato único al cliente.
 Nuestros empleados conocen a nuestros clientes habituales.
 Tenemos una buena ubicación en la ciudad, que nos proporciona una
ventaja competitiva.
 Luchamos por mejorar e innovar en nuestra calidad y servicios ofrecidos
al cliente

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g. Bibliogragfía
Apuntes del Máster del Bloque de Estrategia Empresarial.

Apuntes del Grado en Comercio de la Universidad de Vigo.

Análisis de la política y de la economía en España, recuperado de:

https://es.portal.santandertrade.com/analizar-mercados/espana/politica-y-
economia?&actualiser_id_banque=oui&id_banque=17&memoriser_choix=mem
oriser

Análisis de la situación en las Islas Canarias, recuperado de:

https://www.bbvaresearch.com/wp-
content/uploads/2016/04/Situacion_Canarias_2016.pdf

Información sobre la evolución del turismo en las Islas Canarias, recuperado

de:http://www.turismodecanarias.com/promoturturismocanarias/wp-
content/uploads/2017/08/Promotur_indicadores-EGT_2017Q2.pdf

Datos estadísticos sobre el turismo de Canarias, recuperados de:

http://www.gobiernodecanarias.org

Las nuevas tendencias en el sector hotelero, recuperado de:

http://www.emprendeconrecursos.com/blog/2016/04/11/tendencias-hotel-
inteligente/

Las nuevas tecnologías en el sector hotelero, recuperado de:

http://blog.myhotel.com.es/blog/tendencias-hoteleras-como-impacta-la-
tecnologia-en-los-hoteles

Análisis DAFO y CAME, recuperado de:

http://www.cepymeemprende.es/sites/default/files/plantillas/AnalisisDAFO.pdf

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