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PUC-SP
São Paulo
2013
ANA MARIA NHAMPULE
São Paulo
2013
BANCA EXAMINADORA
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Aos meus pais, Salvador Nhampule e Joana Langa, em reconhecimento do valor dos
seus ensinamentos e do seu suporte para a vida.
Ao Funzela, pela grande lição de vida... “Na dor, o amor nos engrandece”.
Ana Nhampule
AGRADECIMENTOS
Agradeço reconhecidamente a todos quantos contribuíram para que a realização deste trabalho
fosse possível, pelo apoio moral e material, pela amizade e pelo encorajamento.
Ao Funzela, à Márcia e ao Inácio, por suportarem as minhas ausências e por me encorajarem
para prosseguir na busca da materialização dos meus sonhos.
Aos meus pais e aos meus irmãos, por estarem sempre presentes na minha vida.
Ao Prof. Alípio, pelo acolhimento no Brasil e na PUC e pela sábia orientação durante todo o
percurso de formação.
Ao Instituto de Estudos Sociais da Erasmus University Rotterdam, Haia, Holanda (ISS-EUR),
instituição gestora do Projecto NPT/MZ-258, em especial ao Nicolas, ao Salih, ao David e à
Julie, pelo acompanhamento em todo o percurso de formação e realização deste trabalho.
Ao ISAP, por me abrir as portas para a formação e por acolher esta pesquisa como seu projecto,
criando as facilidades necessárias para a sua realização.
Um agradecimento especial aos professores Óscar Monteiro e José Chichava, pelos conselhos e
pela influência que exerceram em mim para que me interessasse pelo conhecimento na área de
formação profissional em administração pública.
A todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Educação: Currículo, de quem
aprendi outras formas de pensar pesquisa, currículo e formação profissional, em especial os
professores Chizzotti, Cappelletti, Maria Malta, Ana Saul, pelos comentários críticos ao meu
projecto de pesquisa e pelo encorajamento para a sua materialização.
Ao Prof. Trevisán, à Suzana, à Andrea, à Lígia e a todos os colegas do curso de administração
pela amizade e pelas oportunidades de aprendizagem que me proporcionaram.
À Joaquina, à Belinha e à Marieta, mães substitutas da Márcia e do Funzela, por me garantirem
algum sussego sempre que estivesse longe de casa.
Ao Gwedlele, meu colega e amigo, pela partilha e pelas discussões críticas durante todo o
processo de formação no Brasil.
À Sueli, minha irmã maranhense, pelo conforto que me proporcionou ao convencer-me da
possibilidade de ter parentes brasileiros.
Aos meus colegas e amigos do Programa de Pós-Graduação em Educação: Currículo, em
especial à Marilda, Odila, Telma, Lodovico, Manoel, José Carlos, Mary Gracy, pelas trocas e
por terem dado o seu contributo para a minha formação.
Aos membros fundadores do ISAP, formadores, formandos e a todos os funcionários do Estado
que, de forma directa ou indirecta, participaram desta pesquisa, o meu muito obrigado.
À Cesaltina e à Janet, formandas do ISAP, pela sua participação na aplicação dos questionários
e na transcrição dos dados.
Aos meus amigos Arlindo, Dulce, Lourenço, Eduardo, Naná, Mónica, Delfina, Paulo, Rodolfo,
pelo incentivo para que este trabalho fosse possível.
Aos colegas moçambicanos no Brasil, com destaque para o Remane, Aida, Lénia, Leonilda,
Chambal e família, pelo convívio e pela amizade.
RESUMO
1
Resumo em Changana, uma das línguas do sul de Moçambique, minha língua materna.
PRÓLOGO
Figuras
Pág.
Tabelas
Pág.
Tabela 1 – Dados sobre nível de formação dos funcionários e agentes do
Estado, 2001, 2007 e 2009 60
LISTA DE SIGLAS
APÊNDICES 296
INTRODUÇÃO
1
No ISAP, “formação superior” assume dois sentidos: por um lado, significa formação de quadros
superiores do Estado, ou seja, de dirigentes e funcionários em funções de direção e chefia,
independentemente do seu grau académico. Por outro, formação académica e profissional em
administração pública aos níveis de Certificado Superior, Graduação e Pós-Graduação, para funcionários
com formação académica de nível médio e superior.
2
2
Em Moçambique, o ensino primário do Segundo grau corresponde ao 6º e 7º ano de escolaridade.
3
O Projecto Panorama do Português Oral de Maputo (PPOM) fez um levantamento e análise de dados
linguísticos do português falado em Maputo para identificar as suas características variantes da norma do
português europeu, como ponto de partida para o desenho de propostas alternativas de metodologias de
ensino-aprendizagem do portugês em Moçambique.
4
Moçambique como língua segunda, mas também língua materna e língua estrangeira de
alguns alunos do ensino básico.
No contexto da capacitação-acção, participei em vários seminários nacionais e
internacionais onde apresentei comunicações, e frequentei cursos de curta duração
realizados no INDE por especialistas diversos da área da educação vindos de vários
países, sendo de destacar: Argentina, Espanha, Suécia, Brasil, Portugal. Além das
questões específicas de ensino do português, comecei a interessar-me por temáticas
relacionadas com aplicação de métodos e técnicas participativas no ensino, formação de
professores, formação baseada em “competências”4, acção reflexiva do professor, entre
outros. Para aprofundar a minha formação como pesquisadora educacional, fiz o curso
de Mestrado em Educação: Desenvolvimento Curricular e Instrucional, na Universidade
Eduardo Mondlane, em Maputo.
Tendo sido convidada para integrar a equipa do Projecto ISAP, participei da
criação da instituição, focalizando o processo de desenho dos programas e materiais de
formação e a formação de formadores. Ali, além de continuar a debater-me com
questões relacionadas com metodologias participativas e formação para o
desenvolvimento profissional, passei a interessar-me por temáticas relacionadas com a
formação para o desenvolvimento profissional em administração pública e andragogia,
princípio de formação de adultos adoptado pelo ISAP.
Tal como no INDE, o ISAP adoptou a estratégia de capacitação-acção para, ao
mesmo tempo em que desenvolvia programas de formação, criar um corpo de
formadores capazes de compreender as opções metodológicas assumidas para a
formação profissional em administração pública e as suas implicações nas práticas
pedagógicas. Ali, além de visitas de estudo a escolas de governo de alguns países,
beneficiei de cursos de curta duração oferecidos por especialistas na área de formação
em administração pública da Wits (África do Sul), Escola Nacional de Administração
Pública (Portugal), Universidade de Botswana. A cooperação técnica e académica que o
ISAP mantém com instituições académicas e de formação em administração pública
também tem oferecido oportunidades de aprendizagem muito úteis para o crescimento
pessoal.
A realização desta pesquisa no contexto do Programa de Doutorado em
Educação: Currículo oferece possibilidades de contribuir para o desenvolvimento
4
O currículo do ensino básico em cujo processo de desenho participei, entre os anos 1995 a 2003, é
baseado em “competências” (MOÇAMBIQUE, 1999).
5
5
Embora este estudo não seja uma pesquisa participante, assumimos esta proposição de Chizzotti por
acreditarmos que o processo de recolha de informação na perspectiva da avaliação qualitativa oferece
possibilidades de os sujeitos intervenientes na pesquisa reflectirem sobre a sua acção e, nesse processo,
encontrarem alternativas de melhorias.
7
que, todos nós sairemos mais conhecedores, não apenas do que já sabíamos, mas do
que, de novo, tivermos construído (MONTEIRO, 2012: 188).
6
O sentido de “eficácia”, “eficiência” e “efectividade” nos estudos sobre administração pública
moçambicana coincide com o apresentado por Matias-Ferreira, 2008. Ou seja, a eficácia corresponde à
medida normativa do alcance dos resultados: fazer da forma “correcta” as acções a que se propõe para
atender às necessidades internas e do ambiente envolvente; eficiência é a medida normativa da utilização
dos recursos no processo de produção dos resultados: relação custo/benefício, fazer “bem”; a efectividade
corresponde ao grau de qualidade do resultado obtido (MATIAS-PEREIRA, 2008).
10
Hipótese
Assumindo que “todo trabalho científico constitui um raciocínio demonstrativo de
alguma hipótese, pois é essa demonstração que soluciona o problema da pesquisa
realizada” (SEVERINO, 2007: 130), a seguir apresentamos a hipótese que a nossa
pesquisa procura demonstrar.
O curso CPSAP oferece possibilidades para o desenvolvimento profissional dos
funcionários do Estado, contribuindo assim para a melhoria do seu desempenho
profissional. E, como em qualquer processo dinámico, o CPSAP possui limitações cujas
alternativas de superação podem contribuir para o desenvolvimento curricular para a
formação profissional em administração pública.
Essa hipótese levanta vários aspectos a considerar no raciocínio científico para a
sua demonstração:
i. O ISAP não é uma entidade isolada, por isso estabelece relações de
interdependência dentro do sector público e com outras instituições nacionais e
internacionais que oferecem formação em administração pública. Para uma
inserção mais proveitosa e com possibilidades de transferência de experiências,
são necessários padrões7 que possam servir de base para a descrição,
interpretação e análise crítica da confiabilidade da formação que oferece.
ii. Como referência para a construção científica dos padrões de análise do currículo
de formação profissional em administração pública podem ser adoptados, com
os ajustamentos necessários: a) a concepção de avaliação qualitativa de
currículo; b) os objectivos da formação para a profissionalização do sector
7
Os padrões referem-se ao que Ana Maria Saul, ao apresentar o paradigma da avaliação emancipatória,
chamou “trilha metodológica”: procedimentos de avaliação como caminhos da pesquisa que se delineam
à proporção que se avançava no rumo das intenções propostas (SAUL, 2010).
11
Objectivo da pesquisa
Decorrente do problema e da hipótese já apresentados, constitui objectivo desta
pesquisa: compreender, de um ponto de vista crítico, as limitações e possibilidades do
curso CPSAP, oferecido pelo ISAP de 2006 a 2009, para o desenvolvimento
profissional dos funcionários do Estado como ponto de partida para a identificação de
alternativas para o desenvolvimento curricular no contexto da formação em
administração pública.
O caminho metodológico percorrido para alcançar esse objetivo foi o da
pesquisa avaliativa, orientada pelos seguintes objectivos específicos:
Descrever as principais características do curso CPSAP implementado entre os
anos de 2006 e 2009: contexto, origem, objectivos, estrutura curricular,
formadores, beneficiários, articulação entre a formação e o trabalho dos
beneficiários.
Fazer a análise crítica das limitações e possibilidades do curso CPSAP para o
desenvolvimento da formação profissional dos funcionários do Estado.
Sugerir possibilidades de desenvolvimento curricular no contexto da formação
profissional em administração pública em Moçambique.
12
Estrutura do trabalho
Organizamos o trabalho em quatro capítulos. No capítulo I, O projecto de
formação profissional de funcionários do Estado para responder às necessidades da
sociedade moçambicana, oferecemos informações sobre o contexto em que a formação
profissional em administração pública surge e se desenvolve após a independência de
Moçambique, fazendo o enquadramento do curso CPSAP, objecto deste estudo, nesse
processo.
No capítulo II, Currículo, competência e avaliação para o desenvolvimento da
formação profissional em administração pública, fazemos a sustentação teórica da
pesquisa, discutindo os princípios teóricos relevantes para a compreensão de um
currículo de formação profissional e a sua aplicação na formação profissional em
administração pública. Explicitamos também a nossa compreensão dos princípios
teóricos sobre a pesquisa avaliativa, em particular da avaliação qualitativa.
No capítulo III, Reconhecimento de experiências para a compreensão e o
desenvolvimento curricular no ISAP, apresentamos a nossa trilha metodológica
idealizada no início do percurso, mas reconstruída no decorrer da pesquisa, numa
abordagem da pesquisa qualitativa de matriz crítico-reflexiva. Descrevemos os
procedimentos seguidos, desde a preparação da pesquisa, passando pela colecta de
informação até à sistematização, análise e interpretação dos dados.
No capítulo IV, Limites e possibilidades do CPSAP para o desenvolvimento da
formação profissional em administração pública, à luz da teoria estudada, discutimos e
analisamos os dados, sistematizando e interpretando os resultados do curso CPSAP
oferecido pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009, e identificamos os limites e as
possibilidades desse curso para o desenvolvimento da formação profissional em
administração pública. Ainda nesse capítulo, reflectimos sobre as possibilidades de
desenvolvimento curricular que favoreçam a transformação do currículo de formação
profissional em administração pública em Moçambique.
Nas Considerações finais, sem pretender fechar a discussão sobre o
desenvolvimento de currículo de formação profissional em administração pública,
sintetizamos os aspectos que o estudo mostrou ser fundamental serem tomados em
consideração na formação para o desenvolvimento profissional em administração
pública e levantamos questões de reflexão que consideramos pertinentes para o
aperfeiçoamento do currículo numa perspectiva democrática e emancipatória.
13
CAPÍTULO I
9
O Preâmbulo da Constituição da República de 2004 resume os ganhos resultantes da reconfiguração do
Estado, apontando a Luta de Libertação Nacional como ponto de partida (MOÇAMBIQUE, 2004 a).
10
FRELIMO é acrónomo do movimento independentista “Frente de Libertação de Moçambique”, criado
em 1962 pela união de três movimentos que já existiam (UDENAMO – União Democrática Nacional de
Moçambique, MANU – Mozambique African National Union e UNAMI – União Nacional Africana de
Moçambique Independente). A FRELIMO conduziu a luta de libertação e, após a independência nacional,
dirigiu a constituição do Novo Estado. Em 1977, no seu 3º Congresso, a FRELIMO transformou-se em
partido político, de cunho marxista-leninista (Partido Frelimo), e continuou no poder como partido único
até 1994. No contexto das eleições multipartidárias realizadas em 1994, 1999, 2004 e 2009, o Partido
Frelimo foi considerado vencedor, continuando a assegurar a Presidência e o governo de Moçambique.
Apesar da transformação do movimento independentista em partido político, os documentos oficiais
mantêm o uso do acrónomo FRELIMO, co-ocorrendo com Partido (MOÇAMBIQUE, 1978 c;
MOÇAMBIQUE, 1987 a). O parágrafo 1 do artigo 1 dos Estatutos do Partido aprovados pelo 10º
Congresso em 2012, refere que “A FRELIMO é um partido político” (FRELIMO, 2012).
16
11
Agir no presente prevendo o futuro.
17
E, por outro, é um processo lento, gerador de “receios e fragmentação 12”, que se vai
estabelecendo à medida que se constroem os princípios e os mecanismos de certificação
e de habituação das novas condições e situações geradas pela transformação
(MONTEIRO, 2011: 26).
Essa visão multidimensional do processo de descentralização, que no contexto
moçambicano está associado à construção do Estado, lembra Nogueira (2011) que,
discutindo sobre a participação democrática, mosntra que os governos actuam sob
pressão de um cerco constituído por quatro forças, nomeadamente transnacional ou
mundial, subnacional, mercado e sociedade civil, que permanentemente geram pressão
que resulta em transformações.
“Os governos operam, hoje, cercados por quatro grandes fontes geradoras de
pressão, que agem sobre eles com demandas, reivindicações e interesses, ou
directamente ou através de ações combinadas [...] O cerco ao Estado e aos
governos, ao mesmo tempo que os pressiona, também lhes fornece algumas
rotas de fuga. Estabelece uma situação de risco e de oportunidade, seria
possível dizer [...] Os governos sempre respondem e reagem a essce cerco.
Ao fazer isso perdem ou concedem alguma coisa” (NOGUEIRA, 2011: 130
e 131).
Nogueira (2011) explica que essas forças geradoras de pressão sobre os
governos não agem de forma isolada, pois se entrecruzam, por vezes, actuando com
motivos e dinâmicas diferenciados. E apresenta algumas respostas típicas associadas a
cada campo de pressão nos seguintes termos:
“A mais típica resposta à pressão transnacional tem sido a abertura
económica, a quebra, digamos assim, das barreiras dedicadas a proteger,
impulsionar e regulamentar as economias nacionais. [...] A resposta típica
aos ataques do nível subnacional tem sido a descentralização. [...] Às
pressões do mercado, tem-se respondido com a privatização e às pressões da
sociedade civil, com a participação” (NOGUEIRA, 2011: 131 e 132).
Na constante busca das melhores formas para a satisfação das necessidades e
interesses dos moçambicanos, pode-se dizer que Estado moçambicano vem se
transformando em resposta às pressões geradas tanto por forças internas (subnacional e
sociedade civil), quanto por forças externas (transnacional e mercado).
12
Castel-Branco (2011 a) apresenta esses “receios e fragmentações” como “interesses em conflito”, que
por vezes parecem convergir, facilitando a adopção de políticas, mas que por serem movidos por
interesses diversos causam novos conflitos que resultam em pressão para a mudança.
19
13
“... o mercado e o Estado, duas entidades contraditórias que se completam e que se repelem o tempo
todo” (Nogueira, 2011: 128).
14
Conforme já referido, 2011 corresponde ao período da realização da pesquisa, por isso, neste trabalho,
a análise da 3ª fase corresponde ao período 1990 – 2011.
20
15
Brito (2009) refere que a opção política tomada para a formação do Estado moçambicano tem
explicação em três factores: (i) processo de formação da FRELIMO, que nasce em 1962, como
“movimento de unidade nacional”; (ii) capacidade organizativa da FRELIMO, que durante a luta de
libertação foi reconhecida pela Organização da Unidade Africana como “único legítimo representante do
povo moçambicano”; (iii) o marxismo como quadro teórico para se pensar a luta pela independência e
para conceber o projecto de Estado-nação (BRITO, 2009: 18 e 19).
16
“Nos primórdios da independência, a premência da construção de uma matriz nacional levou a que se
promovesse a unidade nacional com sacrifício de outras vertentes de identidade nacional”
(MOÇAMBIQUE, 2003: 40)
21
17
Citamos de memória palavras de Samora Moisés Machel, primeiro Presidente de Moçambique,
recordando os seus célebres discursos, com destaque para: discurso de Proclamação da Independência
Nacional, proferido no Estádio da Machava no dia 25 de Junho de 1975; “Estabelecer o poder popular
para servir as massas”, de 1974; e “Declaramos guerra ao inimigo interno”, de 1980.
18
A eleição para as Assembleias do Povo a todos os níveis era feita num processo participativo que
começava nos chamados Grupos Dinamizadores instalados em todas as aldeias, bairros, unidades de
22
produção e serviços. Porém, o critério fundamental para que um candidato fosse eleito era a “militância”,
o que significava ser membro do Partido Frelimo, participar nas actividades políticas e pautar por um
comportamento guiado pelos princípios do Partido-Estado.
23
O artigo 4 desse decreto estabelece os deveres especiais dos dirigentes, dos quais
a seguinte passagem revela o quão importante era que o dirigente do aparelho de Estado
tivesse o domínio e fosse o principal defensor e difusor da linha política da FRELIMO:
“... Os dirigentes no aparelho de Estado são especialmente responsáveis pela
eficiência da direcção estatal e do trabalho desenvolvido nos sectores que
dirigem. Devem, nomeadamente:
a) Defender activamente e a todo o momento a política da FRELIMO e da
República Popular de Moçambique e estudá-la com as massas;
b) Planificar o trabalho com base nas disposições dos órgãos superiores e
na necessidade da realização da política da FRELIMO no respectivo
sector [...]” (MOÇAMBIQUE, 1978 c).
Nessa fase do processo de construção da administração pública moçambicana, a
FRELIMO detém o controle sobre a burocracia. Está-se perante uma situação de
politização da administração pública no sentido de controle partidário sobre a
burocracia, conforme descrito por Rouban (2010):
“Politização significa que não apenas a actividade do funcionário público,
mas também sua carreira, dependem de normas políticas que profissionais
definidas pelas administrações e regulamentadas por lei [...] A politização
pode se tornar, então, um meio de favorecer a alguns aliados políticos em
detrimento de outros, sejam quais forem seu nível de desempenho ou seus
méritos” (ROUBAN, 2010: 341).
A FRELIMO introduziu novos mecanismos de intervenção do Estado sobre a
sociedade moçambicana visando transformá-la para construir a “nova sociedade”. Os
serviços, as unidades de produção e toda a infraestrutura de utilidade pública foram
nacionalizados19 e, no senso comum, tudo o que era do Estado era do Povo, guiado pelo
“partido de vanguarda”.
As transformações geradas permitiram maior aproximação dos serviços públicos
aos cidadãos. Alargou-se o acesso à educação, cujo objectivo era formar o “Homem
Novo”, e mais moçambicanos tiveram acesso aos cuidados de saúde, emprego e outros
benefícios sociais (OSISA, 2009).
Monteiro (2012) recorda alguns elementos que caracterizam o sucesso da
implantação do novo Estado:
19
A Constituição da República Popular de Moçambique, no artigo 8, estabelece que os recursos naturais
situados no solo, no subsolo, nas águas territoriais e na plataforma continental são propriedade do Estado
(MOÇAMBIQUE, 1975 a). E, a coberto da Lei nº 5/1976, Lei das Nacionalizações, as empresas privadas
e toda a infraestrutura de utilidade pública foi transformada em propriedade do Estado.
24
iniciativa dos órgãos locais (CISTAC, 2012; FORQUILHA, 2008; NYAKADA, 2008;
CANHANGA, 2008; MONTEIRO, 2006 a).
Esses autores indicam também que os seguintes factores reduziram as
possibilidades de o Estado Moçambicano realizar com sucesso as actividades
necessárias para a satisfação dos interesses e necessidades dos moçambicanos:
₋ Centralismo de decisão, aliado à dificuldade dos protagonistas para
interpretar e executar tais decisões;
₋ Escassez de recursos;
₋ Aparelho de Estado sobredimensionado ao nível central;
₋ Aparelho de Estado fraco ao nível local;
₋ Falta de autonomia ao nível local;
₋ Inexistência de recursos e meios financeiros próprios ao nível local;
₋ Fraca experiência e capacidade de gestão;
₋ Fraca capacidade técnica e falta de pessoas qualificadas para dar conta do
serviço público.
Nessa primeira fase de construção do Estado-nação e de uma administração
pública ao serviço dos moçambicanos, foram criadas bases para o reforço da unidade
nacional e foram traçados os objectivos políticos, sociais e económicos. Foi estabelecida
uma nova relação entre o Estado e a sociedade e uma nova configuração das relações
institucionais. Pelo seu carácter centralizado e centralizador, era suposto que os órgãos
centrais de direcção política e estatal além de proverem aos órgãos locais de todas as
orientações e recursos necessários para a realização do bem público, resolvessem todos
os problemas.
A Resolução da Assembleia Popular nº 15/1987, de 22 de Setembro, que aprova
o Relatório do Governo sobre o Programa de Reabilitação Económica (PRE) e
Programa de Emergência, fazendo o contexto histórico do PRE, indica que, nos
primeiros anos após a independência, Moçambique conheceu um crescimento
económico assinalável. Porém, a partir de 1981 entrou em declínio devido às
calamidades naturais e à guerra, que causaram:
₋ Queda da produção das principais culturas de exportação em 75% entre 1981
e 1985;
₋ Funcionamento de fábricas a 25% da capacidade instalada, mantendo-se o
número de trabalhadores, mas produzindo menos;
₋ Redução das receitas do Estado;
26
economia e aliviaram o défice da balança de pagamentos, mas, por terem sido pontuais,
não foram suficientes para corrigir os desequilíbrios económicos. Assim, era necessário
um programa mais global, que incluisse medidas mais radicais e coordenadas para
estimular um processo de crescimento económico permanente e contínuo. Esse
programa era o PRE, 1987 a 1990. O relatório aprovado por essa Resolução apresenta
os resultados do primeiro ano de implementação do PRE (MOÇAMBIQUE, 1987 a).
O PRE é referido por vários autores como sendo o principal marco da 2ª fase do
processo de construção do Estado e da evolução da administração pública moçambicana
(CISTAC, 2012; NYAKADA, 2008; CANHANGA, 2008; CIRESP, 2001). Por isso, na
subsecção a seguir apresentamos os objectivos do PRE assim como as medidas que
resultaram na reconceituação da administração pública moçambicana.
20
Embora a implementação do Programa de Reabilitação Económica (PRE) corresponda ao período
1987-1990, o ano de 1986 constitui referência para o aprofundamento das reformas económicas no
contexto da avaliação dos programas desenvolvidos entre 1984 e 1986 e da preparação do PRE.
28
21
O Relatório aprovado pela Resolução 15/1987 sublinha várias vezes a necessidade de “medidas
radicais” e assume um tom mais grave ao se referir a “trabalhadores ociosos” e ao financiamento de
“projectos não realizáveis” ou ao necessário “corte do cordão umbilical na relação de pai para filho menor
entre os Ministérios e as empresas”. Isso revela que as medidas tomadas no contexto do PRE implicavam
em mudança profunda da cultura de Estado (MOÇAMBIQUE, 1987 a).
22
Mantendo o espírito assistencialista, o Estado distribuiu terras e meios de produção para os
trabalhadores afectados pela redução dos efectivos nas empresas estatais situadas no meio rural. E, para
dar assistência aos trabalhadores do aparelho de Estado afectados pelas medidas de racionalização da
força de trabalho, foi criado o Gabinete de Emprego no Ministério do Trabalho, uma instituição que
deveria ajudar na identificação de novas possibilidades de trabalho (MOÇAMBIQUE, 1987 a).
29
23
O Relatório aprovado pela Resolução nº 15/1987, na componente sobre o Programa de Emergência,
indica que quase metade da população encontrava-se na situação de “deslocados”, portanto, tinha perdido
as suas casas e todos os seus bens e a sua sobrevivência dependia do apoio do Governo, que contava com
assistência de doadores e organizações não governamentais (MOÇAMBIQUE, 1987 a).
30
24
O Relatório aprovado pela Resolução nº 15/1987 refere-se à “resistência dos velhos métodos e
mentalidades caducas” e reconhece que a reforma institucional é complexa e morosa, exigindo estudos e
cuidados (MOÇAMBIQUE, 1987 a).
31
25
“Os fins da política são tantos quantas são as metas que um grupo organizado se propõe, de acordo com
os tempos e circunstâncias” (Bobbio, 1998 b: 958). Depois da indepenência, o principal fim da política
em Moçambique era a afirmação do Estado moçambicano e a promoção da unidade nacional, devolvendo
“ao povo moçambicano os direitos e liberdades fundamentais” (MOÇAMBIQUE, 2004 a: 1).
26
“A Constituição de 1990 introduziu o Estado de Direito Democrático, alicerçado na separação e
interdependência dos poderes e no pluralismo, lançando os parâmetros estruturais da modernização,
contribuindo de forma decisiva para a instauração de um clima democrático que levou o país à realização
das primeiras eleições multipartidárias” (MOÇAMBIQUE, 2004 a: 1).
27
Nesta discussão, a referência à constituição é baseada no texto de 2004.
33
periódico como regra de designação dos órgãos electivos de soberania, das províncias e
do poder local.
No gozo das suas liberdades civis e políticas, nos anos 1990, pela primeira vez,
os moçambicanos organizam-se em partidos políticos e organizações civis para
participarem da vida política do país no contexto do pluralismo democrático.
Exercendo o seu direito ao voto num ambiente de concorrência multipartidária,
em 1994, os moçambicanos elegeram o Presidente da República e os Deputados da
Assembleia da República. E, observando a periodicidade de cinco anos
constitucionalmente estabelecida, em 1999, 2004 e 2009, houve eleições presidenciais e
legislativas. Ao nível local, em 1998 realizam-se as primeiras eleições autárquicas em
33 municípios, para a eleição de Presidentes de Conselho Municipal e dos Membros das
Assembleias Municipais e, respeitando a periodicidade de cinco anos, os munícipes
voltaram às urnas em 2003 e 2008, sendo que nas últimas eleições o número de
municípios subiu para 43. Ainda ao nível local, em 2009, foi a primeira eleição dos
Membros das Assembleias Provinciais nas dez províncias do país.
Embora apontando falhas registadas, observadores nacionais e internacionais,
em todos os processos, consideraram as eleições livres e justas, e reconheceram como
válidos os seus resultados (CISTAC et alii, 2012; CIP, 2010). Há o reconhecimento de
que de eleição para eleição, actores como partidos políticos, mídia, e a sociedade civil
vão aperfeiçoando a sua participação democrática nesses processos. Porém, os
resultados eleitorais têm sido contestados pelo maior partido da oposição, a Renamo,
que em manifestação do seu protesto decidiu não participar nas eleições autárquicas de
2008 (CIP, 2012; BRITO, 2011).
Os debates em curso, no âmbito da revisão da legislação e da melhoria dos
processos eleitorais, apontam para a necessidade de: (i) maior aproximação, negociação
e concertação entre os principais actores políticos e os cidadãos, factor que reduziria
aquilo a que Brito (2011) chama “divórcio da maioria dos cidadãos à política”28
(BRITO, 2011: 91); (ii) aperfeiçoamento das regras de composição e da actuação dos
órgãos eleitorais, reduzindo as possibilidades de as suas decisões e interpretações da
legislação serem inflaccionadas por interesses partidários; (iii) redução da desconfiança
política, principalmente entre os dois principais partidos (FRELIMO e Renamo),
28
Brito (2011) aponta como sinais do “divórcio dos cidadãos à política” o crescente aumento do índice de
abstenção às eleições, de 13% dos eleitores inscritos em 1994 para cerca de 50% em 2009, assim como as
manifestações populares de Fevereiro de 2008 e Setembro de 2010.
34
29
Embora a Constituição da República de 1990 tenha introduzido o pluralismo democrático, os órgãos de
Estado instituídos no contexto monopartidário funcionaram até 1994, ano em que se realizaram as
primeiras eleições multipartidárias.
35
30
A Lei nº 2/1997, de 18 de Fevereiro, aprova o quadro jurídico para a implementação das autarquias
locais. Essa lei foi alterada pela Lei nº 15/2007, de 27 de Junho e integra o chamado Pacote Autárquico,
composto por legislação e normas que estabelecem o quadro jurídico de organização e funcionamento das
autarquias locais e do processo eleitoral dos órgãos eleitos do Poder Local.
31
O texto da Constituição da República de 1990 não previa a existência de distritos municipais. A
discussão sobre a constitucionalidade da Lei nº 3/1994 foi tomada em consideração na revisão da
Constituição em 1996, sendo que o novo texto passou a incluir um título sobre Poder Local. Essa revisão
favoreceu a aprovação da Lei nº 2/1997, revogando a Lei nº 3/1994.
32
O princípio de gradualismo tanto se aplica à definição do espaço geográfico a ser autarcisado, como à
transferência de competências no contexto da autonomia das autarquias locais já criadas.
36
33
Refere-se ao Fundo de Desenvolvimento Distrital (FDD), vulgo “7 Milhões”, introduzido no
Orçamento do Estado de 2006 com o nome de Orçamento de Investimento de Iniciativa Local (OIIL)
(MOÇAMBIQUE, 2005), cuja finalidade é financiar, a título de crédito, projectos individuais de
produção de comida e geração de emprego e renda. Forquilha e Orre (2011) consideram que o FDD é um
sistema de “micro-crédito do Estado para os cidadãos” (FORQUILHA E ORRE, 2011). Ao nível das
autarquias locais um fundo similar foi estabelecido em 2011, no âmbito do Plano Estratégico de Redução
da Pobreza Urbana (PERPU).
38
41
A Agenda 2025, formalmente lançada em 2003 é um documento produzido fora do contexto
governamental, guiado pelo princípio “A nação em 1º lugar”, como iniciativa pioneira em que
Moçambicanos, representando os mais variados sectores da sociedade, elaboraram a visão nacional de
longo prazo e uma estratégia nacional de desenvolvimento de programas e políticas necessárias para o
alcance da visão (MOÇAMBIQUE, 2003 a).
42
que a actividade executiva das funções do Estado passa para o nível local, cabendo ao
nível central a função de controle.
Porém, prevalecem ainda muitos desafios no sentido do fortalecimento da ordem
democrática formalmente estabelecida, tornando Moçambique num Estado de
democracia que seja ao mesmo tempo formal e substancial42. Autores como Weimer
(2012), Monteiro (2011), Forquilha e Orre (2011), Rosário (2011), Osório e Silva
(2009), Forquilha (2008), entre outros, indicam que a redução desses desafios passa pela
identificação de alternativas estratégicas de governação e administração participativa
que ofereçam maiores possibilidades de:
₋ Participação plena de todos os sectores da sociedade, e dos cidadãos, em
geral, reduzindo a manipulação dos processos políticos, económicos e sociais
pelas elites políticas;
₋ Alargamento das oportunidades de os cidadãos elegerem democraticamente
os seus representantes ao nível local, tanto nas autarquias, como nos órgãos
locais do Estado, num ambiente de liberdade política e confiança;
₋ Estabelecimento de uma política e estratégia nacional de descentralização
electiva, que parta da sistematização das experiências locais de participação
na solução dos problemas comunitários e do reconhecimento da vontade dos
cidadãos de ver estabelecido o poder local nos seus territórios,
transformando o processo actual “de cima para baixo” numa estratégia de
descentralização “de baixo para cima”;
₋ Melhoria da estratégia de articulação e coordenação entre o Estado e os
órgãos autárquicos, reduzindo a dependência e aumentando a autonomia do
poder local;
₋ Reforço da capacidade dos municípios em termos de infraestruras, meios,
capacidade técnica e tecnológica de modo a acelerar o processo de
transferência de competências do Estado para os municípios, garantido assim
que seja efectivamente exercida a autonomia local, em termos
administrativos, financeiros e patrimoniais, conforme estabelecido por lei;
₋ Reforço da capacidade de utilização eficaz e gestão transpatente e funcional
das finanças autárquicas;
42
O fim do “governo para o povo”, característico da democracia substancial, é a igualdade jurídica, social
e económica. Quando a democracia é formal, mesmo quando as regras democráticas vigoram, algumas ou
todas as regras não são respeitadas (BOBBIO, 1998 a).
43
43
“[...] a administração pública é uma parte do sector público mais amplo” (SALOOJEE e FRASER
MOLEKETI, 2010: 491). No contexto moçambicano, “Falar do sector público no sentido mais amplo, é
falar da actividade que é realizada pelo Governo Central, Ministérios, Governos Provinciais, Direcções
Provinciais, Administrações de Distritos, Direcções Distritais, Postos Administrativos, Autarquias, as
Empresas Públicas, os Institutos Públicos e outras Agências do Estado, todos trabalhando para o benefício
da sociedade Moçambicana” (CIRESP, 2001: 8).
45
44
Esse modelo integra-se naquilo a que Monteiro (2011), discuntindo o conceito de descentralização,
chamou “pacotes dogmatizados”: “Como todos os dogmas, o princípio começa a prevalecer sobre a
realidade. Legiões de peritos armados destas ideias simples desceram como nuvens sobre os novos
Estados para espalhar a boa nova” (MONTEIRO, 2011: 26).
46
45
Analisando o papel dos órgãos centrais do Estado no contexto dos programas sectoriais e da
descentralização, Weimer (2012) constata que a coordenação intersectorial não é efectiva, pois apesar de
existirem grupos interministeriais, funcionam ad-hoc e sem sistematicidade (WEIMER, 2012).
48
necessidades básicas do povo; e que aja de modo transparente por não ter
nada a esconder” (SALOOJEE e FRASER-MOLEKETI, 2010: 492).
46
Infelizmente, uma das características da administração pública moçambicana é a deficiente organização
e preservação da memória institucional através de um arquivo sistematizado da informação produzida.
Muitos relatórios de estudos e reflexões que orientam a tomada de decisões se perdem ou são destruídos,
sendo melhor preservados pelos consultores e por alguns dirigentes nos seus arquivos pessoais.
52
47
“Na sequência da reunião do Comité Central, de 1972, tinha sido criada a Escola do Partido. Definidas
as grandes linhas, era preciso consolidar a formação de quadros” (MONTEIRO, 2012: 200).
53
48
Chamava-se “cooperantes” aos estrangeiros que trabalhavam em Moçambique no âmbito da
cooperação com outros países.
54
49
Eram considerados países amigos os países que apoiavam a construção do Estado moçambicano. Dada
a opção política tomada após a independência, esses países eram maioritariamente do bloco socialista.
55
50
São países de Língua Oficial Portuguesa (PALOP): Moçambique, Angola, Cabo Verde, Guiné Bissau,
e São Tomé e Príncipe.
56
51
Embora o Estatuto dos Funcionários e Agentes do Estado estabeleça a obrigatoriedade de retorno dos
funcionários beneficiários de bolsas de estudos, essa norma é muitas vezes ignorada, na busca de novas
oportunidades de carreira no sector privado ou em agências internacionais.
57
Vantagens:
Chefias
Formação e
treinamento
Técnicos Superiores Superior
Formação perdurável
(ISAP) Cultura comum
Tabela 1 – Dados sobre nível de formação dos funcionários e agentes do Estado – 2001, 2007 e 2009
Fonte: Autora, construído com base em dados extraídos de documentos oficiais (MOÇAMBIQUE, 2002,
2009 e 2010)
52
José Óscar Monteiro foi Presidente da Comissão Instaladora do ISAP (2001 a 2004), e primeiro
Director-Geral dessa instituição (2005 a 2007).
63
53
O Workshop de Avaliação de Qualidade e Melhoramento do Currículo do ISAP realizado no ISS, na
Cidade de Haia, Holanda, de 28 de Janeiro a 02 de Fevereiro de 2008 constitui um dos marcos
importantes do processo de validação do currículo do ISAP por especialistas internacionais (ISAP, 2008
d).
54
Além de visitas, foram realizados seminários em Moçambique com a participação de especialistas de:
Ecole Nationale d’Administration (França), Escola Nacional de Administração (Brasil), Escola Nacional
de Administração Pública (Portugal), Universidade de Witwatersrand (África do Sul).
64
Das primeiras decisões formais sobre o currículo do ISAP, aprovadas por uma
Comissão Interministerial integrando os Ministros da Administração Estatal, Ensino
Superior, Ciência e Tecnologia, o Vice-Ministro de Plano e Finanças e representantes
dos Ministérios da Educação e do Trabalho55, pode-se destacar o seguinte
(MONTEIRO, 2002; MOÇAMBIQUE, 2002):
₋ O currículo deve basear-se no “modelo por competências”, estabelecendo uma
estreita associação entre currículo e mundo produtivo, mas também preparando o
sujeito para viver em um mundo mais competitivo, com novas e crescentes
exigências. Assim, a formação deve ter um carácter universal e abrangente,
obedecendo aos princípios de polivalência, flexibilidade e continuidade.
₋ A formação deve contribuir para tornar o Estado mais eficaz na sua acção de
articulação e integração entre necessidades e demandas sociais diversas,
funcionando como indutora e instrumento da reforma do sector público.
₋ O alvo potencial da formação são quadros que exercem funções de direção e chefia,
quadros técnicos das áreas especializadas na organização do Estado e da
administração pública, e técnicos superiores.
₋ A formação superior em administração pública deverá ser “superior” em dois
sentidos: formando quadros superiores, independentemente do seu grau académico,
e oferecendo formação académica e técnico-profissional de nível superior, conforme
a Lei do Ensino Superior.
₋ O perfil dos egressos deve atender às especificidades de duas dimensões da
administração pública: a dimensão racional e organizativa, e a dimensão estratégica,
política e inovadora.
₋ A formação deve ter um carácter vertical, capacitando instituições através da
formação dos seus funcionários.
₋ As áreas de formação em ciência política, ciência da administração e ciência do
desenvolvimento devem incluir: organização do Estado, organização das autarquias,
organização da função pública, elaboração e acompanhamento de políticas públicas,
gestão de recursos humanos, gestão financeira, reforma e modernização do sector
público, gestão de processos de mudança, posturas e formas de actuação na vida, na
55
Essa aprovação formal legitimou a preparação dos requisitos formais para a apresentação da proposta
do ISAP como nova instituição de ensino superior ao Ministério do Ensino Superior, Ciência e
Tecnologia e a sua criação pelo Conselho de Ministros.
65
Cursos Executivos
Os cursos executivos são cursos de curta duração (5 a 40 horas), que oferecem
formação orientada para a abordagem de problemas específicos identificados na
actuação dos funcionários em cargos de direção e chefia no exercício das suas funções
de liderança e gestão do sector público. Além de atenderem a essas necessidades, os
cursos executivos também servem para a capacitação do sector público no contexto da
introdução de inovações. Ainda nessa modalidade, o ISAP oferece cursos de integração
para os dirigentes em início de mandato.
O ISAP oferece cursos executivos desde o período em que funcionava como
projecto de criação dessa instituição (entre 2001 e 2004), e os primeiros cursos serviram
para testar a praticabilidade dos módulos e a relevância para o desenvolvimento
profissional de conteúdos que depois foram integrados nos cursos de certificado
superior, graduação e pós-graduação profissional em administração pública.
Dados fornecidos pelo Departamento dos Cursos Executivos indicam que de
2003 a 2011, o ISAP formou 4.968 (quatro mil novecentos e sessenta e oito)
funcionários do Estado em cursos de curta duração, o que corresponde a 2,76% dos
179.383 funcionários e agentes do Estado em serviço no sector público (ISAP, 2012).
Olhando apenas para os números, poder-se-ia dizer que o ISAP já formou todos os
dirigentes e funcionários do Estado em funções de direção e chefia. Porém, não é
possível aferir sobre a real abrangência, uma vez que esses dados são cumulativos,
sendo que alguns funcionários participaram em mais do que um curso executivo,
enquanto que outros ainda não frequentaram nenhum.
Dentre os participantes dos cursos executivos constam Deputados da Assembleia
da República, Ministros, Vice-Ministros, Secretários Permanentes dos Ministérios,
Directores Nacionais, Governadores Provinciais, Secretários Permanentes Provinciais,
Directores Provinciais, Presidentes dos Municípios, Administradores Distritais,
Secretários Permanentes Distritais, Vereadores, Chefes de Departamento e outros
funcionários indicados pelos respectivos sectores como desempenhando funções de
assessoria às actividades de liderança e gestão (ISAP, 2012).
68
56
A versão inicial do currículo do ISAP previa o curso de Bacharelato Profissional em Administração
Pública (BPAP), o qual foi extinto por força da Lei nº 27/2009, que determina que o 1º grau de graduação
no ensino superior é a Licenciatura. Assim, o actual curso de licenciatura resulta da fusão das matérias
que antes eram leccionadas no bacharelato com as que eram consideradas complementares para a
atribuição do grau de licenciatura.
57
Em Moçambique, os resultados da avaliação escolar em todos os níveis são expressos numa escala de 0
a 20 valores.
69
Nhampule, 2008
Actualização do esquema produzido pelo Projecto ISAP, 2003
Na figura 2, através das setas pretas, ilustra-se a relação entre os vários cursos
oferecidos pelo ISAP com perspectiva de formação profissional combinada com a
formação académica. O CPSAP é o curso de entrada e apresenta dois tipos: CPSAP2
para funcionários do Estado que ingressam com nível médio, e CPSAP1 para os que
ingressam com formação superior de qualquer especialidade.
70
Módulos do LPAP*
1. Introdução às Ciências 9. Métodos de Investigação;
Políticas; 10. Gestão de Sistemas de
2. Pensamento Político; Informação;
3. Economia para Gestores; 11. Teorias do Desenvolvimento
4. Políticas Públicas e Económico e Globalização;
Planificação; 12. Gestão de Finanças Públicas;
5. Direito Administrativo e 13. Desenvolvimento de Recursos
Constitucional; Humanos;
6. Métodos Quantitativos para 14. Gestão de Projectos;
Gestores Públicos; 15. Liderança e Técnicas de Gestão;
7. Comportamento 16. Descentralização.
Organizacional;
8. Ética na Administração
Pública;
*Estes módulos integravam o curso de Bacharelato Profissional extinto na
sequência da Lei nº 27/2009. Este curso antecedia a Licenciatura Profissional.
Módulos opcionais
• Gestão Autárquica;
• Integração Económica Regional;
• Gestão de Recursos Naturais
Módulos do PGPAP
Módulo
Introdutório
M1
Organização e
TRONCO M2
Liderança
COMUM
Gestão
M3
Estratégica
ESPECIALIZAÇÃO M4
Governação Local e
Políticas Públicas
Gestão Estratégica de RH Desenvolvimento
Pós-Graduação Pós-Graduação em
Pós-Graduação em Governação Local e
em Políticas
Gestão de Recursos Desenvolvimento
Públicas
Humanos
Fonte: Nhampule, 2010. Actualização do esquema produzido pelo Projecto ISAP, 2003
Seminários de Pesquisa
Especializações do MPAP
- Políticas Públicas
Pesquisa e redacção de - Gestão de Recursos Humanos
dissertação de mestrado - Governação Local de Desenvolvimento
Módulo X
Sessões de Realização de
Indução (4h) e 30 h de trabalhos de Actividade
Acompanhamento (4h); Sessões presenciais grupo e laboral normal
Estudo independente Individuais
A figura 5 mostra que a estrutura modular foi também adoptada para garantir a
redução do desligamento do serviço em cursos de longa duração, prevendo para cada
módulo períodos intercalados de: (i) estudo independente, fazendo as leituras
74
CAPÍTULO II
Autores como Demo (1995), Severino (2007), Pimenta (2010), Chizzotti (2010),
Valadares (2010), Yin (2010), entre outros, referem que toda a pesquisa, para ser
considerada científica, deve ser baseada em princípios teóricos e abordagens
cientificamente comprovados.
Assim, construindo a sustentação teórica da pesquisa que pretende ser uma
reflexão crítica sobre os resultados alcançados na implementação de um curso de
formação profissional em administração pública, este capítulo sistematiza as abordagens
relevantes para a pesquisa avaliativa em educação, visando a compreensão e o
desenvolvimento de um currículo orientado para o desenvolvimento profissional em
administração pública.
Este capítulo está estruturado em três itens:
No primeiro, partindo dos conceitos de currículo e conhecimento, procura-se
identificar os elementos que caracterizam o currículo de formação profissional em
administração pública e discute-se a questão da qualidade dessa formação, focalizando o
compromisso com a cidadania, a promoção de serviços de qualidade e a incensante
busca de soluções para os problemas que afectam a sociedade e reduzem as
possibilidades de usufruto do direito à plena cidadania como principais deveres dos
servidores públicos.
78
58
“O mundo do trabalho é a própria cultura humana, que resulta da intervenção consciente e criativa dos
seres humanos na realidade com a qual entram em contato. É pelo trabalho que seres humanos se
constituem como tal. E é pela maneira como, trabalhando, homens e mulheres produzem sua vida, que se
organizam as diversas formas de sociedade, os diversos sistemas econômicos se configuram a partir da
produção da vida material, e dela decorrem os outros modos de produção de existência” (Rios, 2011: 87).
59
Mantemos aqui o duplo sentido da palavra superior usado no ISAP: formação de funcionários que
exercem cargos superiores (funções de chefia e liderança), e formação de nível académico superior.
79
60
O universal refere-se, “por princípio, ao que é próprio de todo e qualquer ser humano em qualquer
tempo e lugar” (CASALI, 2009: 164).
61
Ralph Tyler é apontado por vários autores como precurssor dos estudos na área de currículo (SAUL,
2010; GIROUX, 1993; MORREIRA e TADEU, 2011).
62
“O pensamento liberal tem quatro séculos de história. Seus princípios mais fundamentais são: a
afirmação do valor universal da liberdade, da propriedade, da igualdade, do individualismo, da
democracia. Como sabemos, esse discurso nem sempre correspondeu à prática, pois tal universalidade
nunca foi rigorosamente cumprida: somente alguns (sujeitos, grupos, nações) teriam direito a tais
prerrogativas" ”CASALI, 2009: 165).
83
63
Dias (2012) refere-se a estudantes universitários que fazem o curso no dobro do tempo programado.
Quantos outros não desistem da formação desiludidos pelo insucesso?
87
instalado está ao serviço das classes sociais menos favorecidas e buscam melhor
educação para os seus filhos fora do sistema que elas próprias estabeleceram.
A reflexão de Dias (2012) assenta no “otimismo crítico”, reconhecendo a
existência de possibilidades de a educação superior em Moçambique, como território
em disputa, contribuir para a transformação social, oferecendo uma formação que
responda às necessidades de desenvolvimento do país, educando para a solidariedade,
justiça e bem-estar, no contexto da convivência democrática, da economia do mercado e
da integração regional e global.
“É fácil constatar que essas disputas adquiriram tais dimensões que nas
escolas temos o currículo oficial, com o seu núcleo comum, disciplinado e
em paralelo temos o currículo na prática incorporando temáticas,
experiências sociais, indagações, procuras de explicações e de sentidos a
tantas vivências e indagações desestruturantes que chegam dos próprios
mestres, dos educandos e da dinâmica social, política e cultural” (ARROYO,
2011: 16).
Na história da educação escolar, currículo e cultura sempre estiveram
interligados. Daí que até hoje, a pessoa educada seja considerada “culta”, tem cultura.
Porém, diferentemente da perspectiva crítica, na concepção tradicional, a cultura é vista
como algo unitário e homogéneo: “um conjunto inerte e estático de valores e
conhecimentos a serem transmitidos de forma não problemática a uma nova geração”
(MOREIRA E TADEU, 2011: 34). Essa concepção de cultura favorece um tipo de
educação a que Freire (1979) chama “bancária”, que ocorre em sociedades fechadas,
com estruturas sociais rígidas e autoritárias, promovendo a “consciência ingénua”.
“[Nessas sociedades] a educação ainda permanece vertical. O professor
ainda é um ser superior que ensina a ignorantes. Isto forma uma consciência
bancária. O educando recebe passivamente os conhecimentos, tornando-se
um depósito do educador. Educa-se para arquivar o que se deposita. Mas o
curioso é que o arquivado é o próprio homem, que perde assim seu poder de
criar, se faz menos homem, é uma peça” (FREIRE, 1979: 38).
Reconhecer o currículo como movimento cultural que forma sujeitos críticos,
significa romper com essa tradição. É aceitar que a escola é um espaço aberto, no qual
as vivências sociais, políticas e culturais, socializadoras da comunidade escolar são
tomadas em consideração nas práticas escolares. Num ambiente democrático, a escola
desenvolve a “consciência crítica” num processo interactivo, comunicativo e criativo,
no qual o diálogo liberta os indivívuos para serem sujeitos da história, compreendendo a
realidade em que vivem, criando e recriando a cultura e transformando a sociedade
(ARROYO, 2011; MOREIRA e TADEU, 2011; APPLE, 2006; FREIRE, 1979).
“O currículo é, assim, um terreno de produção e de política cultural, no qual
os materiais existentes funcionam como matéria prima de criação, recriação
e, sobretudo, de contestação e transgressão” (MOREIRA e TADEU, 2011:
36).
A reflexão de Dias (2012) sobre a educação superior moçambicana no século
XXI indica que o currículo ignora a diversidade cultural e social assim como as
90
64
A sacralização do currículo se dá quando o seu conteúdo formal, a sua lógica, sequência, formas de
transmissão e rituais são considerados intocáveis, imutáveis. Nessa situação, os alunos que não
aprenderem na sequência prevista ficam para trás, pois o professor não tem autonomia para decidir sobre
outras formas alternativas para garantir que a aprendizagem ocorra (ARROYO, 2011; CORTELLA,
2011).
92
65
Na introdução da publicação de que são editores, Rosenbaum e Kauzya (2007), referem que os estudos
compilados nessa edição resultaram de pesquisas partilhadas em encontros realizados em Turin,
Bratislava, Slovakia, Rio de Janeiro, Nova York e Kampala, nos quais especialistas em administração
pública e em formação em administração pública discutiram sobre as várias alternativas de estratégias de
desenvolvimento da formação em administração pública.
99
Avaliação de desempenho
Segundo Rosenbaum (2007), a abordagem da “avaliação de desempenho” toma
como factor determinante o desenvolvimento de sistemas de avaliação do desempenho
individual e institucional, considerando a necessidade de demonstrar a efectividade dos
serviços prestados num contexto em que aumenta a demanda pela transparência e por
respostas rápidas às necessidades e anseios dos cidadãos.
Esse autor indica que a “avaliação de desempenho” é uma abordagem que se
generalizou na administração pública, sobretudo na década de 1990, com o objectivo de
demonstrar o valor e a eficácia das instituições no cumprimento da sua missão. As
instituições de formação também adoptaram essa abordagem, incluindo avaliações
externas e comparação dos resultados com outras instituições nacionais e internacionais,
como forma de buscar a “excelência” na formação.
100
66
As letras e números correspondem à indicação constante do documento da IASIA para distinguir os
padrões relacionados com a organização e funcionamento da instituição (A) daqueles que têm a ver com
os processos formativos (B) (IASIA, 2008).
103
67
A escala apresenta quadro níveis: 0 – Non existente, 1 – Basic Level, 4 – Intermediate Level, 7 – High
performing (IASIA, 2008).
104
que os autores em referência lhe atribuem. Neste trabalho, dedicamos o item 2.2 para
discutir sobre os limites e as possibilidades de aplicação do “modelo da competência”
na formação profissional em administração pública. Nessa discussão, corroboramos
com Rios (2002) sobre o uso do termo competência no singular.
Rosenbaum (2007) indica que a abordagem de formação profissional em
administração pública com “foco nas competências” toma em consideração a
necessidade de promover o desenvolvimento de “competências” consideradas
fundamentais para o desempenho profissional, as quais são identificadas tomando em
conta o perfil do servidor público de sucesso na actuação em cinco áreas: globalização,
governação, análise estratégica, gestão organizacional e profissionalização.
Segundo o autor, as “competências” relacionadas com a área de globalização
permitem a compreensão das dimensões económica, política, social e ambiental da
globalização e as necessidades de transformação e transposição das responsabilidades
nacionais para os contextos internacional e local, assim como para o sector público.
A área de governação promove a compreensão das instituições de governação e
do quadro legal em que operam e a interacção das instituições públicas entre si e com o
sector privado, o sector não lucrativo e com os cidadãos.
As “competências” na área de análise estratégica promovem a compreensão do
ambiente económico, político e social em que o sistema de governação opera, o qual
exige habilidade de gerir complexidade e mudança, conhecimento das técnicas e
habilidades quantitativas necessárias para avaliar, formular e gerir a implementação de
políticas.
Na área de gestão organizacional, as “competências” permitem a compreensão
do comportamento individual e organizacional, o relacionamento organizacional com os
cidadãos beneficiários dos serviços públicos, a gestão da diversidade, o trabalho em
equipa e o desenvolvimento da capacidade de liderança.
Na área da profissionalização, as “competências” focalizam o relacionamento
com o público, o papel dos valores na governação, o desenvolvimento de práticas éticas
apropriadas e a excelência profissional.
Na perspectiva desse modelo, “competências” parece significar, ao mesmo
tempo, “qualificação” – aptidão para agir no contexto da globalização, governação,
análise estratégica, gestão organizacional e profissionalização; e “conhecimentos”,
“habilidades”, “capacidade” e “atitudes” necessários para agir naquelas áreas e usados
para descrever o perfil do profissional de sucesso.
106
68
Alípio Casali fez essa proposta aos formadores do ISAP, do IFAPA de Maputo e da Academia de
Ciências Policiais numa intervenção introdutória de um “Café com Debate” realizado em Maputo, em
Fevereiro de 2012.
108
71
Em Moçambique, a questão da qualidade da educação está na agenda nacional e a discussão sobre a
qualidade da educação é uma constante na mídia e em seminários envolvendo os sectores público e
privado assim como as organizações da sociedade civil.
72
A educação de boa qualidade promove a ““repolitização global da prática social”, a partir da qual se
criarão oportunidades para o exercício de novas formas de democracia e de cidadania” (SANTOS, 2000,
apud RIOS, 2010 a: 116).
113
i. Surgimento, no início dos anos 1970, sem ser nomeado, associado ao tema da
autonomia e responsabilidade individual no trabalho. Segundo o autor, essa temática
surge como reflexo das mudanças societárias e da pressão social, e resulta na
devolução ao trabalhador do espaço de acção que ele ocupa, reconhecendo-se as
suas capacidades individuais singulares no seio de um conjunto colectivo. Nesse
contexto, o trabalhador competente goza de liberdade e autonomia para determinar a
maneira de conduzir a sua existência, e ocupa um espaço de acção que se caracteriza
pela indeterminação e pela não-prescrição.
ii. Aparecimento explícito da temática da competência, em finais da década de 1970 e
início da década de 1980, associada à gestão operacional de desempenho, num
contexto de crise económica e de crescente grau de incerteza e instabilidade. Às
mudanças societárias e políticas associam-se questões de estratégia e desempenho
das empresas (objetivos económicos), numa situação em que a busca por uma alta
qualidade de produtos e pela personalização da relação com o cliente gera uma
maior complexidade no trabalho, que resulta na descentralização das capacidades de
arbitragem do desempenho, delegando-se assim o poder de decisão às equipes de
base. Aí, ser competente é “assumir uma responsabilidade local, em dada situação;
saber tomar a decisão certa num prazo curto, ante um evento que é, ele mesmo, uma
expressão condensada da incerteza” (ZARIFIAN, 2003: 60).
iii. Distorção do significado de “ser competente”, na primeira metade da década de
1990, período da racionalidade. Segundo o autor, a prioridade na redução de custos
e efectivos e no aumento da rentabilidade apagam os objetivos sociais da
qualificação profissional, num contexto em que a organização por processos é
substituída pela reengenharia (reengineering) e pela mutualidade de experiências
(benchmarking). E, no plano macro-político pela desregulamentação dos mercados.
Nesse ambiente, a “iniciativa” é forçada e direccionada ao enfrentamento da falta de
efectivos, num ambiente em que muitas vezes não é assumida de forma positiva pelo
sujeito, gerando-se um clima generalizado de desconfiança. Nesse período, a
temática da competência limita-se aos dispositivos de gestão prévia (objetivos
económicos). Apesar da distorção, Zarifian (2003) acredita que o modelo da
competência nunca deixou de existir: “[...] o modelo da competência não está morto.
Está sendo ocultado” (ZARIFIAN, 2003: 71).
iv. O tema da competência ganha uma nova dimensão e se estabelece como um “novo
modelo” em finais da década de 1990, período de retomada económica. Nessa fase,
118
73
“Um bom trabalho é também um trabalho bonito” (RIOS, 2011: 65).
122
74
“O termo tinha uma significação compartilhada por todos, sem dúvida complexa, na medida em que
fazia parte do vocabulário usual, que por sua raiz latina denotava disputa, contenda, luta, rivalidade, por
125
um lado, enquanto, por outro, alude a capacidades humanas: incumbência, poder, uma atividade própria
de alguém. Uma terceira acepção do termo, dada pelo dicionário da RAE, é a de ter perícia, aptidão para
fazer algo ou para intervir em um assunto; quer dizer ser competente. Possuir competências para algo
torna os sujeitos competentes” (SACRISTÁN, 2011: 35).
126
internacionais para fazer mudanças nas políticas educacionais e nos currículos escolares
sem a participação dos professores, pais e outros actores sociais, nos seguintes termos:
“Não é irrelevante nos questionarmos quem tem autoridade legítima de delimitar as
competências, a autoridade de mudá-las, de substituí-las, de aumenta-las... ou seja,
quem tem a competência científica, moral e política sobre as competências”
(SACRISTÁN, 2011: 50).
Tese 9 – Ás vezes criam-se problemas técnicos artificiais que ocultam os reais.
Com essa tese, Sacristán (2011) mostra que os critérios de convergência adoptados na
perspectiva da “educação por competências” não resolvem os reais problemas que
dificultam a construção de uma “sociedade integrada”, nem acrescenta valor às
experiências e práticas educacionais anteriores no sentido de aperfeiçoá-las e, através da
educação, transformar a sociedade e a humanidade.
Tese 10 – As fontes do bom saber e do bom fazer não secaram e não deveríamos
renegá-las, escolhendo outras verdades em que acreditar. Como argumento para essa
tese, Sacristán (2011) retoma a discussão que ele próprio fez na obra A educação que
ainda é possível, para mostrar que, na Europa, os princípios e recomendações para que a
educação contribua para formar indivíduos cada vez melhores devem ser construídos
com base na tradição cultural e educacional europeia.
Como se pode ver em cada uma das teses, o que está em discussão não é a ideia
de que a sociedade precisa de pessoas competentes, aptas para viver em harmonia numa
sociedade justa, sendo capazes de aperfeiçoar o conhecimento (cultura universal e
cultura local), aplicando-o para a transformação da sociedade e da humanidade.
O que o autor critica é a imposição de uma ideologia construída numa base
tecnicista, que coloca a educação ao serviço do mercado. Os governos e organismos
internacionais definem um conjunto de “competências universais”, as consideradas
básicas, assim como os critérios e mecanismos de sua prossecução e mensuração,
também considerados “universais”, sem a participação daqueles actores que lidam com
os processos pedagógicos, como é o caso dos professores, alunos, pais. Portanto, a
“educação por competências” aqui criticada não resulta da análise do percurso histórico
e dos problemas reais da educação em contextos localizados, nem faz uso da tradição
cultural e da tradição educacional que a sociedade construiu no seu percurso histórico.
Esse posicionamento crítico de Sacristán (2011) em relação à “educação por
competências” é corroborado por outros autores como Rios (2002 e 2010 b), Gómez
(2011), Santomé (2011), Rodriguez (2011), Méndez (2011) e Chizzotti e Casali (2012).
127
75
“DeSeCo define competência como “a capacidade de responder a demandas complexas e realizar
tarefas diversas de forma adequada. Supõe uma combinação de habilidades práticas, conhecimento,
motivação, valores, atitudes, emoções e outros componentes sociais e de comportamento que são
mobilizados conjuntamente para obter uma ação eficaz”” (GÓMEZ, 2011: 84).
128
mesmo tempo uma virtude, uma habilidade prática interpessoal e uma forma
de entendimento: a habilidade de deliberar sobre o que conduz à felicidade
ou à boa vida. Desse modo, bem distante da orientação condutivista, o
conceito de competência aqui proposto contempla a complexidade da
estrutura interna da competência: o conjunto de atributos mentais que
sustentam a capacidade e vontade de ação dos sujeitos humanos nas
diferentes situações e contextos, com uma forte orientação ética. É, em
definitivo, o conhecimento ou sabedoria prática, carregada de intuição,
conhecimento explícito e tácito, habilidades, intenções e emoções, que o ser
humano utiliza em sua vida profissional, social ou pessoal para atender os
complexos problemas da vida cotidiana” (GÓMEZ, 2011:84).
Essa discussão mostra que a polémica que envolve o conceito de “competência”
não invalida a possibilidade de sua aplicação na formação profissional. Porém, o
“modelo da competência” defendido por alguns autores, como Zarifian (2003), Le
Bortef (2003), Fleury e Fleury (2010) e Dutra (2011a e 2011b), precisa de ser ampliado
para associar às dimensões técnica e ética a dimensão sócio-política da competência.
Segundo Rios (2002), competência não é um modelo.
“Há algo que se exige de qualquer profissional, não importa a área de sua
atuação e que caracteriza a sua competência – o domínio de conhecimentos,
a articulação desses conhecimentos com a realidade e os sujeitos com quem
vai atuar, o compromisso com a realização do bem comum” (RIOS, 2002:
170).
A função da escola, no contexto da formação profissional, é formar cidadãos e
profissionais competentes, sem esquecer que o profissional competente é aquele que
sabe bem e sabe fazer bem (Rios, 2011). A nosso ver, pode-se acrescentar que o
profissional competente sabe viver bem e vive bem numa sociedade democrática, na
qual a liberdade intelectual e a liberdade política são a chave para o exercício da
cidadania.
Para prevenir o risco da confusão entre formação de profissionais competentes e
“adestramento” profissional, é importante que as políticas educacionais e o currículo de
formação profissional atentem às características fundamentais que formam o conceito
de competência e promovam o princípio de que a formação profissional deve promover
o conhecimento construído com base na tradição científica, cultural, social e
profissional, num ambiente em que os sujeitos da aprendizagem sejam também actores
129
Quadro 5- Resumo dos fundamentos teórico-conceptuais que podem sustentar a formação para
o desenvolvimento da “competência”
Matriz Base para a Ponto de
Fundamento Finalidade da
teórico- definição do Crítica vista da
metodológico formação
conceptual currículo crítica
Desempenho
efectivo na Formação
Condutivista Condutas e realização de estritamente Matriz
Pedagogia por
ou práticas tarefas do ligada à crítico-
objetivos
behaviorista observáveis posto de óptica de emancipatória
trabalho mercado
- Funções e
tarefas Produção de
especificadas nas resultados que Formação
normas impactem na estritamente Matriz
Teoria dos
Funcionalista - Função implica relação da ligada à crítico-
sistemas
uma área ampla organização óptica de emancipatória
de com o seu mercado
responsabilidade entorno
- Construção
- Investigação
de Minimiza a
participante
competências dimensão Matriz
Pesquisa/acção - Mercado,
Construtivista colectivas para sócio-política crítico-
Reflexão/acção objetivos e
a produção dos da emancipatória
potencialidades
resultados competência
do trabalhador
desejados
130
- Promoção da
autonomia na
realização das
tarefas
profissionais
- Promoção da
Multidimensional autonomia e
atendendo a emancipação Insuficiente
parâmetros no trabalho e para
Pensamento
Crítico- cognitivos, sócio- na vida social responder às
crítico- Mercado
emancipatória culturais, - garantir a demandas
dialéctico
políticos, compreensão e produtivistas
históricos e a do mercado
técnicos transformação
do mundo
Fonte: Autora – Quadro construído na base de informação extraída de Deluiz, 2001.
“E o que não se deve esquecer é que a formação contínua tem sentido apenas
se as situações formativas são associadas às situações de trabalho, inclusive
em relação ao “retorno” da formação, isto é, o uso dos conhecimentos
adquiridos. Excesso de formação se traduz em um verdadeiro desperdício, à
medida que suas conquistas não são valorizadas na organização concreta da
atividade” (ZARIFIAN, 2003: 188).
Esses dois autores ilustram a nossa percepção de que muitos defensores da
aplicação do “modelo da competência” na educação profissional referem valorizar
características da formação profissional promissora de uma educação para a vida
profissional e para a participação social e cidadania. Porém, a sua proposta limita o
campo de aplicação da competência desenvolvida nessa formação às situações de
trabalho.
Embora deslocada das matrizes behaviorista e funcionalista, essa abordagem da
formação profissional tende para uma matriz construtivista, fortemente ligada à óptica
do mercado. A dimensão social da sua abordagem assim como o exercício da cidadania
limita-se ao contexto do “laborabilidade”, visando o aumento da produção e da
produtividade como estratégia para o enfrentamento do mercado cada vez mais instável,
competitivo e exigente. Na abordagem da formação profissional desses autores falta a
dimensão sócio-política (DELUIZ, 2001; DOLZ e OLLAGNEIR, 2004; CHIZZOTTI e
ALÍPIO, 2012).
Dos autores referenciados na discussão do conceito de competência, Rios (2002,
2010 a, 2010 b e 2011) nos parece mais alinhada com a formação profissional baseada
134
quantificável”, e que o processo avaliativo deve ser isento de juízos de valor subjectivos
(CAPPELLETTI, 2012: 215). Nesse contexto, a avaliação serve, ora para medir e
determinar a posição que o sujeito ou objecto avaliado ocupa numa escala de medida
previamente estabelecida – “avaliação como medida”, ora para controlar o
funcionamento dos sistemas e processos educativos, garantindo a viabilidade e a
optimização dos investimentos na educação – “avaliação como gestão”
(CAPPELLETTI, 2012; BONNIOL e VIAL, 2001).
Tanto a avaliação como medida assim como a avaliação como gestão são
tecnicistas, orientadas para o controle dos processos e dos resultados previstos no plano,
sem se preocuparem com a gestão de situações inusitadas. Desse modo, a avaliação está
a serviço do controle externo e funciona como instrumento para manter os rumos e a
ordem previamente estabelecidos, ignorando que a avaliação como praxis integra
processos educativos dinâmicos, histórica e culturalmente situados e orientados para a
satisfação de necessidades de aprendizagem colectivas e individuais específicas,
visando a formação para o pleno exercício da cidadania (CAPPELLETTI, 2012;
BONNIOL e VIAL, 2001).
“É preciso enfatizar: avaliação é diferente de auditoria! A finalidade
da avaliação na Escola é identificar problemas e facilidades na relação
ensino/aprendizagem de modo a reorientar o processo pedagógico; já a
auditoria tem por objetivo localizar desvios para punição dos envolvidos. A
tarefa da Escola não é facilitar a aprovação, mas sim dificultar a reprovação
inútil e enepta, que é aquela que acontece por responsabilidade nossa, em
função do modo como nosso trabalho se organiza (CORTELLA, 2011: 119).
Essa função da avaliação apresentada por Cortella (2011) explica a terminologia
“Avaliação a serviço da Formação” usada por Cappelletti (2012) para designar a
avaliação como processo emancipatório, cujo fundamento é a teoria crítico-reflexiva.
Concebida dessa forma, a avaliação tem por finalidade a “transformação da
perspectiva teórica e social dos indivíduos que nele participam” (CAPPELLETTI, 2012:
220).
“Pensar a avaliação tendo como referência a teoria crítica significa ter uma
visão dialética da realidade, construir coletivamente um conhecimento
reflexivo que possibilite a inserção sociocultural dos envolvidos, a partir de
situações que integrem teoria e prática” (CAPPELLETTI, 2012: 219).
140
“[A educação] é uma busca permanente de “si mesmo” [...] ninguém pode
buscar na exclusividade, individualmente. Esta busca solitária poderia
traduzir-se em ter mais, que é uma forma de ser menos. Esta busca deve ser
feita com outros seres que também procuram ser mais e em comunhão com
outras consciências [...] Jaspers disse: “Eu sou na medida em que os outros
também são”” (FREIRE, 1979: 28).
A decisão democrática exige diálogo, liberdade e senso de humanismo,
“contemplando-se tanto o consenso quanto o dissenso” (SAUL, 2010: 66) na
identificação das melhores opções para que o mundo e os homens sejam cada vez
melhores, reconhecendo: a pluralidade das relações do homem com o mundo e dos
homens entre si; a criticidade no processo de escolha das melhores respostas aos
problemas que afectam a boa qualidade da vida humana; a necessidade de produção de
soluções consequentes, sustentadas por experiências histórica e culturalmente marcadas,
agindo no presente, com consciência sobre as consequências das suas decisões e acções
para a humanidade (FREIRE, 1979).
Sendo a avaliação um processo inerente à constante busca da realização da vida
humana, transformação é um conceito nela presente, sustentando o princípio de que a
sociedade e a cultura são dinámicas e o homem, através das suas decisões, cria e recria o
mundo e as suas “relações com ele e nele” (FREIRE, 1979: 64).
“A transformação diz respeito às alterações substanciais de um programa
educacional, geradas coletivamente pelos elementos envolvidos, com base
na análise crítica do mesmo. Essas transformações estão em consonância
com os compromissos sociais e políticos assumidos pelos participantes do
programa” (SAUL, 2010: 66).
No contexto da avaliação emancipatória, a transformação resulta das escolhas
colectivas realizadas no âmbito da decisão democrática, e são historicamente situadas,
constituindo-se como marcas de épocas históricas. Sua ocorrência é profundamente
marcada por tensões e conflitos entre a preservação da ordem estabelecida e a mudança.
“Uma época da história apresentará uma série de aspirações, de desejos, de
valores, em busca de sua realização [...] A passagem de uma época para
outra caracteriza-se por fortes contradições que se aprofundam, dia a dia,
entre valores emergentes em busca de afirmações, de realizações, e valores
do ontem em busca de preservação” (FREIRE, 1979: 64 e 65).
A crítica educativa é o conceito que sustenta o carácter formativo da avaliação
emancipatória. Como praxis, a reflexão crítica implica a compreensão da realidade,
142
CAPÍTULO III
76
Nem todos os participantes do encontro de socialização do projecto, realizado em Fevereiro de 2011,
são intervenientes da pesquisa e nem todos os intervenientes da pesquisa participaram no encontro de
socialização.
150
77
O Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCL) seguiu o modelo submetido ao Comité de Ética.
151
pelos princípios teóricos, ver “claro, fundo e largo os valores” (RIOS, 2010: 34) que
nortearam a contínua construção do currículo do curso CPSAP e da formação
profissional superior em administração pública em Moçambique.
Conforme os papéis desempenados pelos sujeitos em cada uma das fases do
desenvolvimento curricular do curso CPSAP, criamos seis grupos, nomeadamente:
fundadores do ISAP, formadores do “núcleo duro” do ISAP, formadores que
leccionaram módulos do curso CPSAP no período de 2006 a 2009, egressos dos cursos
CPSAP realizados entre os anos 2006 e 2009, superiores hierárquicos dos egressos dos
cursos CPSAP realizados entre os anos 2006 e 2009, colegas de trabalho dos egressos
dos cursos CPSAP realizados entre os anos 2006 e 2009.
A definição dos grupos dos sujeitos da pesquisa toma como referência os actores
que participaram da tomada de decisão e da preparação do curso CPSAP, assim como
aqueles que se envolveram no processo de sua implementação nos primeiros quatro
anos, de 2006 a 2009, e aqueles que vivenciam possíveis experiências de aplicação
prática das aprendizagens do curso no local de trabalho dos egressos.
Para a constituição de cada um dos seis grupos de sujeitos, escolhemos três
como número mínimo, considerando a hipótese de a informação produzida por esse
número mínimo de sujeitos reflectir o pensamento colectivo, mesmo que se registem
diferenças e contradições de pontos de vista.
A identificação das instituições do sector público donde seleccionamos os
sujeitos da pesquisa que trabalham directamente com funcionários egressos dos cursos
CPSAP realizados entre os anos de 2006 e 2009 e que possam participar da reflexão
sobre as possíveis experiências de aplicação prática das aprendizagens no sector
público, seguiu o critério de instituições com maior número de funcionários formados
no curso CPSAP até 2011, ano em que seleccionamos os sujeitos, e que continuam a
enviar regularmente funcionários para formação no ISAP 78.
Assim, identificamos nove instituições como sendo as que enviaram dez ou mais
funcionários para formação nos cursos CPSAP entre os anos de 2006 e 2011,
nomeadamente: Ministério das Finanças, Ministério da Justiça, Província de Niassa,
Província de Maputo, Ministério do Interior, Ministério da Defesa Nacional, Ministério
da Mulher e Acção Social, Ministério da Educação e Ministério de Comércio.
78
Entendemos que, para o desenvolvimento institucional, a formação deve ser um processo contínuo e
não um evento.
152
PN – Província de Niassa; MFP – Ministério da Função Pública; MF – Ministério das Finanças; GPM – Gabinete do
Primeiro Ministro; PM – Província de Maputo; MJ – Ministério da Justiça; MDN – Ministério da Defesa Nacional;
MINT – Ministério do Interior; ME – Ministério da Educação; MMAS – Ministério da Mulher e Acção Social; MIC
– Ministério da Indústria e Comércio.
Fonte: Registo Académico do ISAP, 2012
153
79
Que possibilidades de se desenvolver terá uma célula cujo núcleo se encontre deslocado?
156
80
Actualmente o ISAP possui quinze formadores em tempo integral. Destes, apenas dois leccionaram
módulos no período de 2006 a 2009.
157
81
O primeiro curso CPSAP 2 foi em 2007.
158
82
Niassa localiza-se a norte de Moçambique, enquanto que a província de Maputo e a Cidade de Maputo
situam-se no sul do país.
159
83
Dois documentos disponíveis no ISAP ajudaram na identificação dos superiores hierárquicos seguindo
esse critério: a Carta de solicitação de vaga e a carta de apresentação do funcionário candidato ao curso.
Essas cartas são assinadas pelos superiores hierárquicos e são condição indispensável para a admissão ao
curso CPSAP.
160
Tabela 5 – Sujeitos da pesquisa: Colegas de trabalho dos egressos do CPSAP, por instituição
Nº de sujeitos da pesquisa: colegas de
Instituição trabalho dos egressos
CPSAP2 CPSAP1 Total
1. Província de Niassa 0 2 2
2. Ministério da Função Pública 1 1 2
3. Ministério das Finanças 1 1 2
4. Gabinete do Primeiro Ministro 1 0 1
5. Província de Maputo 2 0 2
6. Ministério da Justiça 1 0 1
7. Ministério da Defesa Nacional 0 0 0
8. Ministério do Interior 1 0 1
9. Ministério da Educação 0 1 1
10. Ministério da Mulher e Acção Social 1 1 2
11. Ministério do Comércio 1 0 1
TOTAL 9 6 15
Fonte: Autora
161
Fonte: Autora
163
Legislação
₋ Constituição da República de Moçambique;
₋ Lei nº 27/2009, que regula a actividade do ensino superior;
₋ Decreto nº 55/94, que cria o Sistema de Formação Profissional em
Administração Pública;
₋ Decreto nº 61/2004, que cria o Instituto Superior de Administração
Pública.
Plano curricular do curso CPSAP,
Documentos e registos diversos, reveladores dos debates ocorridos no
processo de desenvolvimento curricular:
₋ Registos de reuniões do ISAP e do GIFAP;
₋ Relatórios, sínteses e notas de reflexões sobre o ISAP e sobre o curso
CPSAP;
₋ Relatórios de monitoria da implementação do curso CPSAP,
apresentados nos workshops de monitoria, entre 2006 e 2009;
Dados estatísticos
₋ Sobre funcionários do Estado;
₋ Sobre ingressos e egressos do ISAP.
A análise documental ajudou a compreender o contexto histórico, cultural, político e
social em que o currículo do curso CPSAP se desenvolve. Nesse espaço referimos
apenas os documentos que consideramos mais relevantes para esta pesquisa. Outra
legislação e documentos oficiais foram consultados e encontram-se alistados nas
referências bibliográficas.
84
Fui membro da Comissão Instaladora do ISAP e, desde a sua criação em 2004, trabalho nessa
instituição.
85
Afetar e ser afetado é condição inerente às interações humanas e a situação de entrevista não escapa
dessa codição (ALMEIDA e SZIYMANSKI, 2010).
166
86
Segundo Ricoeur (2006), a ipseidade é irredutível à mesmidade.
87
Joaquim Alberto Chissano foi Presidente de Moçambique, de 1986 a 2005.
167
Depoimento
Prestaram depoimento os quatro sujeitos que integram o grupo de fundadores do
ISAP, numa situação em que solicitamos que falassem livremente, em um máximo de
trinta minutos, sobre as razões que ditaram a criação do ISAP.
Esse procedimento foi escolhido tomando em conta a exiguidade de trabalhos
publicados que reflictam o pensamento, as certezas e incertezas, até mesmo as
contradições que se geraram no processo de concepção do curso que é objeto de
pesquisa.
Para desencadear o depoimento, primeiro foi explicada a finalidade da pesquisa
e levantadas duas questões motivadoras:
₋ Como nasceu a ideia do ISAP e do curso CPSAP?
₋ Como foi o processo inicial de construção do ISAP e desse curso?
Como se vê, as perguntas colocadas para desencadear o depoimento orientam
para a reconstrução da memória dos sujeitos sobre o ISAP e o curso CPSAP, numa
169
perspectiva histórica, reconhecendo que eles já não têm nenhuma influência directa no
ISAP, como prova a afirmação de um dos sujeitos.
É o que posso dizer em relação às premissas que orientaram o nascimento do
ISAP... Eu sei que mais tarde as coisas mudaram... Eu já não tenho muita
informação acerca disso (D/MF/04).
Assim o fizemos por acreditar que a recuperação dessa informação histórica nos
ajuda a uma melhor compreensão das perspectivas dos sujeitos da pesquisa sobre os
resultados do curso.
Embora tivesse sido combinado o tempo máximo de duração do depoimento, na
prática, não houve preocupação pelo controle do tempo e, no final de uma narração livre
da experiência vivenciada pelo sujeito, como pesquisadora, coloquei questões para
clarificar algumas dúvidas suscitadas pelo depoimento e ampliar algumas informações.
O tempo total de gravação dos quatro depoimentos é de aproximadamente três horas. O
depoimento de dois dos sujeitos durou cerca de uma hora cada, enquanto que os outros
dois respeitaram os trinta minutos combinados.
Questionários e entrevistas
À excepção dos membros fundadores do ISAP, todos os outros grupos de
sujeitos responderam a um questionário com perguntas diferenciadas, conforme o grupo
a que pertencem. As perguntas colocadas nos questionários são essencialmente abertas.
Os três formadores do “núcleo duro” e três superiores hierárquicos, além de
terem respondido às perguntas do questionário participaram numa conversa comigo,
enquanto investigadora, orientada por um guião de entrevista. As entrevistas foram
gravadas em suporte sonoro com uma duração total de cerca de quatro horas,
correspondendo a uma média de aproximadamente 40 minutos cada entrevista.
Tal como no depoimento, a entrevista foi adoptada por ser um procedimento de
pesquisa que permite maior espontaneidade e a possibilidade de, durante o diálogo, o
entrevistado poder reflectir com maior profundidade. A entrevista também oferece ao
pesquisador a possibilidade de reformular as perguntas dirigidas ao interveniente,
mantendo o foco do diálogo aos objetivos da pesquisa (SZYMANSKI, 2010).
A seguir, apresentamos os instrumentos usados, conforme os grupos de
intervenientes:
170
88
“É no âmbito da reflexão que a memória se interroga” (RICOEUR, 2006: 133).
177
89
Apresentamos as respostas dos sujeitos no apêndice.
90
A experiência mais recente de participação de um grupo de pesquisa que adoptou essa estratégia de
sistematização e análise de dados é no projecto “Experimental da Lapa”, coordenado por Isabel
Cappelletti, do qual participo desde 2011.
91
A linguagem, como parte integrante de processos de mudança social, é também responsável pela
criação, manutenção e transformação das significações do mundo (CAREGNATO e MUTTI, 2006).
178
92
Esses princípios universais de garantia da cidadania plena foram constitucionalmente adoptados como
princípios fundamentais da administração pública moçambicana (República de Moçambique, 2004:81).
179
CAPÍTULO IV
93
“Onde quer que possa haver uma aprendizagem significativa buscando intencionalmente objetivos
educacionais definidos, aí encontramos uma “aula universitária”” (MASETTO, 2010: 13).
182
A referência a novos desafios pode ter a ver com factores como: o ISAP é a
primeira instituição moçambicana de ensino superior vocacionada à formação de
funcionários do Estado; alguns formadores, principalmente aqueles que eram docentes
em universidades moçambicanas, não possuiam experiência anterior de interacção com
o sector público; outros formadores, essencialmente os funcionários do Estado,
identificados em instituições do sector público seguindo o critério de experiência
profissional e formação académica, nunca tinham trabalhado na docência.
Tinha experiência em relação aos assuntos da administração pública e gestão
do sector público através de leituras pessoais por curiosidade, [...] para
facilitar o diálogo e interação com os estudantes na sala de aula porque [...]
Trabalho na [universidade pública] como docente num departamento onde
temos curso de Administração pública (Q/ F/CPSAP2/03).
Já tinha alguma experiência [em assuntos relacionados com administração
pública e gestão do sector público] por ter formação em administração pública e estar a
trabalhar no [instituição do sector público] (Q/F/CPSAP1/08).
Alguns formadores estavam em início de carreira no sector público, mas no seu
trabalho tinham tido experiências práticas de trabalho, sobretudo ao nível dos órgãos
locais do Estado, por se acreditar que a sua integração na equipa do ISAP constituída
maioritariamente por funcionários em exercício nos órgãos centrais do Estado, era uma
oportunidade para a partilha de tais experiências.
[Em 2002, ano em que o formador integrou a equipa do Projecto ISAP] Tinha
experiência de um ano de trabalho. Ganhei experiência em administração dos
orgãos locais do Estado, por ter participado na elaboração da lei dos Orgãos
Locais do Estado, Lei nº 8/2003, e prestei assistência técnica às Províncias e
Distritos em concepção de relatórios e balanços (Q/F/CPSAP1/02).
A metáfora da “aventura científica” expressa na afirmação do sujeito Q/ND/01
constitui a referência que consideramos mais expressiva do desejo de aprender, de um
docente universitário que trabalha na área de ciências sociais desde os anos 1990 e vê
no ISAP a possibilidade de reforço do seu conhecimento.
Tratou-se de uma Aventura científica ao aceitar novos desafios contribuindo
com o meu saber na procura de novas experiencias numa área que se
encontrava distante de mim (Q/ND/01).
A aventura implica vontade e coragem para enfrentar o desconhecido,
curiosidade para descobrir e desvelar algo novo, prazer pela busca, criatividade para
183
seguir novos rumos e enfrentar novas situações. Essa metáfora faz lembrar que a
vontade de aprender é o principal motor da acção do sujeito pensante e inteligente.
Os superiores hierárquicos indicam que as suas instituições decidiram enviar
funcionários para formação no curso CPSAP para:
₋ Melhorar os conhecimentos dos funcionários;
₋ Elevar o nível de formação técnico-profissional e de profissionalização dos
funcionários;
₋ Elevar a capacidade técnica dos funcionários;
₋ Melhorar o desempenho profissional como condição para fazer face aos
desafios da administração pública no âmbito da reforma;
₋ Elevar a autoestima dos funcionários;
₋ Melhorar o desempenho da instituição;
₋ Promover a partilha de experiências profissionais com vista à harmonização
dos métodos de trabalho no sector público moçambicano;
₋ Melhorar as condições de trabalho e a qualidade dos serviços prestados;
₋ Contribuir para os processos de reforma e modernização da administração
pública;
₋ Cumprir a política e estratégia de formação elaborada pela instituição 94.
As respostas dos superiores hierárquicos sugerem que, ao enviar os funcionários
para se formarem no ISAP, as instituições do sector público esperam que a
aprendizagem transforme as pessoas de modo a que elas possam transformar as
instituições e o sector público no geral.
Essa expectativa esteve sempre presente no sector público moçambicano, como
referem os membros fundadores do ISAP:
[A formação constituía preocupação] porque nós começávamos a edificação da
administração pública em cada um dos sectores com um grande défice de
capacidades, não tínhamos tido tempo de preparar técnicos de administração
pública nos sectores governamentais durante o período de luta de libertação
(D/MF/01).
A visão da formação foi uma razão estabelecida desde a independência, por
causa da própria conjuntura. O país ficou independente e com poucos quadros
94
Das instituições selecionadas para este estudo, apenas uma referiu ter uma política e estratégia de
formação dos funcionários com vista à melhoria do seu desempenho, aumentando a capacidade da
instituição de responder aos desafios do dia-a-dia.
184
₋ O ISAP deve formar os funcionários do Estado para que eles sejam agentes
de mudança.
Um outro problema... Era um problema relacionado com a preparação das
pessoas [...] As pessoas bem preparadas podem modificar o ambiente elas
próprias (D/MF/02).
Nós estavamos a pensar na Reforma... A Reforma não poderia ser feita se nós
não transformassemos os Recursos Humanos... Tudo o que pudéssemos fazer só
funcionaria se tivessemos pessoas preparadas (D/MF/02).
[A principal finalidade da formação oferecida pelo ISAP nos cursos de CPSAP1
e CPSAP2 é de] promover a compreensão das patologias sociais impostas pelas
dinámicas políticas e económicas globais que afectaram de certa maneira o
Estado e suas instituições (Q/ND/01).
Os cursos têm como finalidade impulsionar mudanças no sector Público a partir
do melhoramento de prestação de serviços por parte dos funcionários formados
pelo e no ISAP o que poderá assegurar a modernização da Administração
Pública (Q/ND/01).
₋ A formação deve alcançar grande número de funcionários do Estado, para
que, no âmbito da reforma do sector público, sejam capazes de agir
respeitando os princípios éticos e deontológicos.
[Criamos o ISAP] para alcançarmos o grande número de pessoas [...] já
estávamos a pensar naquilo que mais tarde viemos a chamar programa de
reforma do sector público, que era para resolver o problema da ética e da
deontologia (D/MF/02).
O ISAP surge por causa desta questão de retomar a capacitação dos dirigentes,
mas também sem fechar a oportunidade de dar alguma graduação voltada
fundamentalmente para os funcionários de mérito (D/MF/03).
[Na altura da criação do ISAP, esperava-se que os efeitos da formação se
reflectissem em:] Mudanças nas instituições do Estado, eficácia na gestão da
coisa pública; boa prestação, ou seja, melhor prestação de serviços ao cidadão;
mudança de mentalidade e de atitude dos funcionários e dinâmicas
institucionais e colectivas na modernização da Administração Pública
(Q/ND/01).
O facto de tanto os formadores como os funcionários do Estado buscarem no
ISAP oportunidade de aprendizagem sugere uma expectativa de que o currículo do
186
contracto com a TV, contra meia dúzia de meios que existiam e que também
eram os chefes que tinham direito (Q/E/CPSAP2/03-08).
Nas Políticas Públicas e planificação estratégica, o módulo permitiu que eu
fosse capaz de diferenciar os aspectos políticos partidários das políticas
públicas, bem como os ciclos de políticas que ficaram bastante claros nas
tarefas [que realizo na] minha vida profissional (Q/E/CPSAP1/07-05).
Os módulos de Políticas Públicas e Planificação e Economia e Finanças
Públicas marcaram-me tanto porque na altura eu estive na Direcção de
Planificação e Desenvolvimento Institucional e me ajudaram a perceber como
planificar e fazer orçamento na minha Direcção. Percebo que a razão da minha
mudança para a área na qual estou trabalhando neste momento foi para melhor
usar tais conhecimentos (Q/E/CPSAP2/03-10).
Não nos parece haver diferença significativa na escolha dos módulos mais
relevantes para a sua vida profissional entre os egressos do CPSAP 2 e do CPSAP 1.
Cada um dos funcionários considera módulos mais relevantes aqueles que têm uma
relação directa com a sua área de trabalho ou com as tarefas que realiza na sua rotina
profissional.
Merece comentário o facto de o módulo Moçambique: História, Política e
Cultura não ser apontado por nenhum egresso como sendo um dos dois módulos mais
relevantes do curso CPSAP. Para aprofundar a compreensão da razão dessa ausência,
recorremos ao questionário dos formadores para identificar os conteúdos desse módulo
que eles consideram mais relevantes e constatamos que destacam: o enquadramento
teórico-conceptual das práticas quotidianas no sector público; a reflexão sobre a origem
do Estado em Moçambique e os factores históricos que explicam algumas práticas que a
reforma do sector público moçambicano se propõe transformar.
[No módulo Moçambique: História, Política e Cultura, constitui matéria de
maior relevância para o trabalho dos funcionários a] discussão teórico-
conceptual, porque muitas das suas práticas quotidianas no local de trabalho
passaram a ter um enquadramento (Q/F/CPSAP2/03).
[É mais relevante a] abordagem sobre a evolução da administração pública em
Moçambique, por reflectir sobre as instituições administrativas no passado pré-
colonial e colonial e sua influência no Estado moderno pós-colonial. Isso
porque embora as dinâmicas globais imponham mudanças, há resistência,
192
o regulamentar actividades;
₋ Embora tomem consciência sobre a importância da aprendizagem para
activar o social, os sujeitos não apresentam exemplos concretos de
aprendizagem crítica nessa área;
₋ Os conteúdos do curso incluem alguns valores característicos dos Estados
democráticos, como sejam:
o Participação nos processos decisórios;
o Foco nos interesses e necessidades dos cidadãos;
o Agir com responsabilidade para a satisfação do interesse público;
o Transparência na gestão da coisa pública;
o Separação entre políticas públicas e políticas partidárias.
Todos os exemplos que os sujeitos usaram para demonstrar que os conteúdos do
curso oferecem oportunidades de aprendizagem crítica estão relacioados com o contexto
do trabalho dentro das instituições do sector público. A ausência de exemplos de
aplicação da aprendizagem em outros contextos pode ser indicativo de que os sujeitos
não tomam consciência sobre as possibilidades que a formação oferece para a sua
actuação fora do ambiente institucional.
Em relação ao material de formação, os formadores e os egressos consideram ser
favorável à promoção de aprendizagem significativa o facto de existirem pastas que
reunem material de qualidade e adequado para cada módulo.
Gozando de experiência acumulada enquanto coordenador da equipa da UMAI,
nesse período tive a oportunidade de verificar as pastas conferindo os textos, os
planos de estudo, tendo concluído que se tratava de materiais de alta qualidade
e adequados para cada módulo (Q/ND/01).
[É um factor positivo a] organização do material em pastas (Q/F/CPSAP2/04).
Ao reflectir sobre o material de formação no curso CPSAP, os sujeitos apenas
fazem referência às pastas de material de leitura obrigatória, facto que nos leva a inferir
que os formadores que organizaram as pastas são considerados os únicos mediadores
entre o conhecimento e os formandos. Por isso, vale a pena recordar a reflexão de
Masetto (2010) sobre o papel do professor como fonte de informação e como instigador
para que o aluno busque informação:
“Atualmente, [o professor] assume um papel muito mais importante e
duradouro junto aos seus alunos no que diz respeito ao conhecimento:
colaborar para que o aluno aprenda a buscar informações, detectar as fontes
196
dos materiais de formação, como que à espera que outra entidade actualize os conteúdos
e organize os materiais para as suas aulas. Nesse caso, vale recordar que:
“O momento da aula é sumamente precioso pelo encontro entre professores e
alunos, quando ambos trazendo suas colaborações criam condições de troca
de pesquisa, de estudo, de debate, de perguntas e apresentação de dúvidas,
de solução de problemas” (MASETTO, 2010: 20).
Afinal de contas, o ISAP pretende ser uma instituição produtora de
conhecimento sobre a administração pública moçambicana, como refere um dos sujeitos
da pesquisa:
Não é formação pela formação... Também a organização académica, por
exemplo, o tipo de estudo, os trabalhos, a investigação, os exercícios, as
simulações devem reproduzir e utilizar os materiais... É assim que definimos o
princípio de que os trabalhos de investigação devem ser feitos não afastando as
pessoas do serviço, salvo onde haja absolutamente necessidade, mas
trabalhando muito perto do serviço. (D/MF/01)
[esse paradigma de formação] poderia permitir, através do estudo... Também
uma homogeneização de conhecimentos da administração pública, porque
houve pessoas que estudaram administração pública e houve pessoas que
praticaram muito e que têm muitos conhecimentos... Essa fusão seria a base da
ciência da administração pública moçambicana, [produzida] de uma maneira
institucional e permanente... Isto é, numa organização produtora de saber...
Uma organização da administração pública... Uma instituição como ISAP:
Catalisadora de um processo de elaboração teórica, dentro da própria
administração (D/MF/01).
95
Esse sujeito é superior hierárquico, mas também beneficiou da formação no curso CPSAP no período
em estudo.
201
96
O processo de candidatura dos funcionários do Estado ao curso CPSAP inclui uma declaração assinada
pelo superior hierárquico assumindo o compromisso de que o candidato terá disponibilidade para atender
às tarefas relacionadas com os estudos. E o ISAP envia aos superiores hierárquicos de todos os
funcionários admitidos ao curso o calendário das actividades, incluindo a indicação dos períodos de
estudo independente, como sejam o período de preparação e o período de avaliação e aplicação prática.
204
97
Embora beneficiem de financiamento público, em Moçambique, as instituições públicas de ensino
cobram uma mensalidade chamada “propina”.
205
um lado, só formando funcionários do Estado é que o ISAP cumpre a sua função e, por
outro, a formação de funcinários como profissionais e cidadãos competentes deve
reflectir-se na melhoria do desempenho do sector público.
O que me preocupa hoje... É que o que o ISAP faz já não está alinhado com
aquilo que a governação está a fazer... Essa instituição tinha sido feita para ser
uma instituição profissionalizante... Portanto, era para servir o governo... Não
era como pouco a pouco está a acontecer... O ISAP não era para formar quem
quer ser formado... Tinha que haver um compromisso entre o ISAP e o sector
público (D/MF/02).
98
Recorde-se que, inspirados no conceito de “aula universitária” (MASETTO, 2010), neste estudo, aula
refere-se a todas as atividades de aprendizagem realizadas no âmbito da implementação do currículo.
207
Porém, tal vivência nos parece limitada pelo facto de não haver referência a
visitas mútuas entre formandos aos seus locais de trabalho, sendo que a partilha das
experiências vivenciadas apenas acontece através dos relatos feitos no âmbito das aulas.
Penso que [o ISAP] deveria [...] promover mais programas de estágio, troca de
experiência entre as instituições dos formandos (Q/E/CPSAP1/09-04).
Outro elemento que nos parece estar ausente nessa listagem das actividades
realizadas no âmbito da articulação entre o ISAP e as instituições do sector público é a
referência a contactos, no âmbito das visitas que os formadores realizam, com os
cidadãos beneficiários dos serviços prestados pelos funcionários que o ISAP forma.
Fazemos esse comentário partindo do princípio de que a melhoria da prestação dos
serviços é, por várias vezes, referenciada pelos sujeitos como sendo um dos objectivos
que a formação profissional em administração pública deve alcançar, por isso, seria
interessante para a formação ouvir os beneficiários desses serviços sobre as suas
expectativas e o grau de satisfação dos seus anseios.
Outra limitação tem a ver com o facto de os formadores não possuirem a mesma
sensibilidade sobre a importância da sua participação na articulação entre o ISAP e o
sector público. Por exemplo, o sujeito Q/F/CPSAP1/02, primeiro, confessa que tem
pouca informação sobre essa articulação e, numa linguagem simbólica, aponta para os
contactos de carácter administrativo que ocorrem entre o ISAP e as instituições do
sector público.
Como formador em tempo parcial, tenho pouca informação sobre isso
[articulação entre o ISAP e o sector público]. Contudo acho que há boa
aticulação uma vez que tem havido troca de informação com o sector público
em vários sectores tais como: divulgação de cursos abertos, convintes para
palestras e cursos executivos. As instituições têm solicitado ao ISAP, como
instituição de referência, cursos executivos, formação profissional, palestras,
etc (Q/F/CPSAP1/02).
Porém, o mesmo sujeito aponta para as oportunidades que teve, como formador
do ISAP, para conhecer melhor o sector público:
Tive diversas oportunidades para conhecer melhor o sector público: participei
no levantamento diagnóstico sobre as necessidades de formação, onde foi
possível perceber onde o sector público tem fraquezas e como potenciar; as
acções de formação têm sido momentos para conhecer melhor o sector público
210
uma vez que há formandos de diversos sectores e cada um tem partilhado a sua
experiência (Q/F/CPSAP1/02).
O que nos parece é que as oportunidades vivenciadas pelos formadores e
formandos no âmbito das actividades de articulação entre o ISAP e o sector público não
têm um aproveitamento integrado, interdisciplinar e institucionalizado de modo a
potenciar as possibidades de tais actividades promoverem uma aprendizagem crítica no
contexto da dinámica de uma “comunidade de excelência” (ROSENBAUM, 2007) ou
de “intelectuais em rede” (DOWBOR, 2011).
Reflectindo sobre as possibilidades que a articulação entre o ISAP e o sector
público oferece para a aprendizagem crítica e para o desenvolvimento curricular em
administração pública, os sujeitos apontam para ganhos como:
₋ Os funcionários em formação assim como os seus colegas de trabalho e os
formadores ampliaram a sua compreensão sobre a organização e
funcionamento da administração pública, o que facilita a formulação de
propostas para a melhoria de práticas profissionais;
₋ Aumento das possibilidades de associar a teoria à prática para o
desenvolvimento da administração pública;
₋ Possibilidade de observação da aplicação prática das aprendizagens no local
de trabalho dos funcionários, confrontando-as com práticas por eles descritas
nas discussões como sendo as mais frequentes nas suas instituições;
₋ Alguns formadores melhoraram as estratégias de formação em função do
conhecimento da realidade sobre a organização e funcionamento das
instituições do sector público;
₋ Aumento da aproximação entre o ISAP e as instituições so sector público,
reforçando o interesse pela formação oferecida pelo ISAP;
₋ Algumas instituições em que os primeiros funcionários a frequentarem o
curso CPSAP foram por iniciativa própria, passaram a gerir o processo de
selecção dos candidatos ao curso em função das necessidades de formação
para o desenvolvimento da instituição.
Para mim os benefícios [da articulação entre o ISAP e o sector público] foram:
maior conhecimento de realidade do sector público moçambicano, maior
capacidade de interagir com os formandos e o sector público em si
(Q/F/CPSAP2/04).
211
Essa é a razão que nos animou para aquilo que é a nossa instituição hoje.
Primeiro, a relação com o ISAP... As solicitações contínuas de mais vagas, mais
espaços para os nossos funcionários é porque sentimos que os primeiros que
entraram aqui... Que na verdade, quero confessar... Os primeiros entraram de
forma individual… eles é que procuraram... Eles é que descobriram o sítio e
nos foram informar que há esta possibilidade... Como havia necessidade de se
fazer uma declaração, a confirmar que eram funcionários, nós fizemos isso...
Mas pouco a pouco, fomos descobrindo que valia apena envolvermo-nos mais...
E nós nos envolvemos de facto [...] quando começamos a ver os resultados, os
frutos da formação, dissemos: “hei, alto aí… Eu também tenho o direito de
indicar quem deve ir e não esperar que cada um me venha dizer… Eu quero ir
estudar no ISAP” [...] Recorda-se que foi consigo [a pesquisadora, na qualidade
de Directora Académica do ISAP] que negociamos a constituição daquela
turma, em 2007... Porque começamos a ver que não estávamos a conseguir
integrar um número significativo... E a Directora disse-nos que a andarmos por
esse caminho nem em cinco ou seis anos cobririamos a instituição... E
decidimos fazer aquele sacrifício de constituir aquela turma (E/SH/03).
[A articulação entre o ISAP e o sector público contribuiu para] mudanças de
estratégias no processo de formação, melhoramento do modelo de ensino-
aprendizagem e conhecimento profundo das instituições. Do lado das
instituições, a procura dos serviços do ISAP aumentou o que, de certa maneira,
tem provocado constrangimento na aceitação porque a oferta não satisfaz os
interesses das instituições (Q/ND/01).
Para os formandos, houve aquisição de novos conhecimentos e sua relação com
as formas de agir na gestão pública (Q/ND/03).
Quando nós íamos para as instituições do nível central ou provincial ou
distrital, já sentíamos que eles tinham uma ideia clara sobre como preparar
uma reunião... Quais são as etapas mínimas: ter uma agenda, saber qual é a
sala, a que horas é que vai decorrer a reunião, quem são os participantes dessa
reunião... E durante a reunião, quais são as regras mínimas para quem está a
dirigir essa reunião em função da agenda... O secretariado sabia o que fazer em
função daquilo que estava sendo tratado... Que documentos finais é que os
participantes poderão receber à posterior como resultado dessa reunião [...]
212
Isto é, começamos a sentir que muitos deles assumiram como regra de trabalho
as aprendizagens do curso (E/ND/03).
Apesar de apontarem para as possibilidades de aprendizagem crítica decorrentes
da articulação entre o ISAP e o sector público no âmbito do curso CPSAP, os sujeitos
indicam haver necessidade de melhoria, o que nos sugere haver reconhecimento da
existência de algumas limitações que reduzem as possibilidades do curso CPSAP para o
desenvolvimento da formação profissional:
₋ Nem todos os formadores realizam as visitas de acompanhamento dos
formandos no local de trabalho;
₋ Existem superiores hierárquicos que não fazem o acompanhamento da
formação dos funcionários da sua instituição;
₋ O acompanhamento dos funcionários no local de trabalho pelos formadores
por ser limitado ao tempo de formação não permite aprofundamento da
aplicação prática das aprendizagens;
₋ Fraca divulgação dos trabalhos feitos pelos funcionários do Estado no
âmbito da formação no curso CPSAP;
₋ Pouco acesso dos formadores do ISAP às reuniões formais de análise do
funcionamento do sector público;
₋ Pouco aproveitamento das experiências e do conhecimento resultantes das
actividades de articulação entre o ISAP e o sector público para a formação
dos formadores;
₋ Fraco aproveitamento do conhecimento resultante das actividades de
articulação entre o ISAP e o sector público para a actualização do currículo.
[Deveria] haver maior interacção entre o ISAP e as instituições de proveniência
dos estudantes (Q/E/CPSAP2/08-09).
Que o ISAP passe pelas instituições e sensibilize as lideranças, no sentido de,
aceitarem cada vez mais os quadros formados por esta escola do governo, pois,
estes são os verdadeiros agentes dinamizadores da mudança (Q/E/CPSAP1/08-
03).
[Deve haver] mais visitas aos sectores onde os formandos estão inseridos; maior
colaboração das chefias no sentido de perceberem onde e como os funcionários
estão a ser formados (Q/ND/02).
[Deve-se fazer a] intensificação de visitas de trabalho às instituições
procurando fazer o acompanhamento dos formandos. Todos os formadores
213
deviam fazê-lo, isto por um lado. Por outro, seria interessante se os melhores
trabalhos produzidos nos Módulos fossem trabalhados [revistos] e editados para
depois chegarem às instituições, melhorando assim a prestação da Revista
Científica do ISAP que seria o instrumento valioso na articulação entre ambos
(Q/ND/01).
Seria melhor introduzir o acompanhamento dos formandos nos locais de
trabalho não só ao longo do período da sua formação, mas também nos
períodos seguintes, se possível em toda a sua vida profissional até a reforma
[aposentação] (Q/F/CPSAP2/03).
O que notei [...] é que a instituição não faz o acompanhamento das pessoas que
manda formar... O que eu sinto é a falta de ligação entre o ISAP e as nossas
instituições… nós quando viemos ao ISAP viemos receber o Certificado
Profissional que é para melhorar o nosso desempenho na instituição... O que
nós sentimos é que não há esta ligação entre o ISAP e as instituições... As
lideranças, neste caso, desconhecem totalmente o que efectivamente o formando
vai fazer lá [no ISAP] (DG/Intervenção 1).
[Deve-se] reforçar a comunicação, realizar encontros constantes e formação
dos formadores, a partir de experiencias do local de trabalho dos formandos
(Q/F/CPSAP2/04).
Podia-se ver a possibilidade de, por exemplo, o ISAP passar a ter acesso e
participar nos conselhos coordenadores dos Ministérios para ouvir e aprender
sobre os aspectos positivos e negativos decorrentes do funcionamento do sector
público. O mesmo seria válido em relação à participação no conselho de
Ministros, em alguns debates do Parlamento e em algumas sessões dos
Governos Provinciais e Distritais (Q/ND/03).
Aprofundando a reflexão sobre a fraca divulgação dos trabalhos elaborados
pelos funcionários no âmbito da formação no curso CPSAP, constata-se que:
₋ Alguns trabalhos são de baixa qualidade, pois não aprofundam a reflexão
sobre os reais problemas de organização e funcionamento das instituições
em que os seus autores trabalham;
₋ Alguns funcionários têm receio de divulgar os seus trabalhos por temerem
represálias por parte dos dirigentes das suas instituições por exporem os
problemas institucionais;
214
Fizemos a análise dos ganhos e dos limites do curso CPSAP para as instituições
que enviaram funcionários para formação nesse curso, entre os anos de 2006 e 2009,
considerando que as cartas que apresentaram candidaturas de funcionários para o curso
indicavam que a formação deveria contribuir para a melhoria na organização e
funcionamento das instituições no âmbito da reforma do sector público.
Essa expectativa das instituições coincide com a indicação de que as instituições
implementadoras do Sistema de Formação em Administração Pública são instrumento
da reforma do sector público, devendo contribuir para a profissionalização do sector
público (MOÇAMBIQUE, 1994 b; CIREP, 2001; MOÇAMBIQUE, 2012). E encontra
alinhamento com a expectativa apresentada pelos sujeitos desta pesquisa 99 de aprender
para compreender melhor os problemas que afectam o funcionamento das instituições e
actuar para a sua solução, contribuindo, dessa forma, para a transformação do sector
público.
Assim, procuramos responder a duas perguntas fundamentais:
₋ Que evidências de aprendizagem crítica na actuação profissional dos
funcionários formados no curso CPSAP, entre os anos de 2006 e 2009, são
reconhecidas pelos sujeitos da pesquisa como sendo reveladoras das
possibilidades do curso para o desenvolvimento da formação profissional em
administração pública?
99
Fizemos a análise da expectativa em relação ao curso CPSAP no item 4.1.
218
passou na novela... Está mais empenhado no seu trabalho, tem uma dedicação
maior no trabalho”... Então, as pessoas procuram seguir o exemplo, não
querem ficar atrás [...] Muitos que já estão a ver que pararam no tempo e no
espaço vêm me perguntar: “quando é que eu vou conseguir também ir ao
ISAP?”... Porque estão a ver a melhoria dos outros... Pelo crescimento dos
outros (E/SH/04).
Eu sinto que eles acolhem os exemplos... Vestem os exemplos e começam a
interiorizar aqueles exemplos na vida deles (E/SH/02).
Os colegas aceitam igualmente com orgulho e naturalidade e por causa disso
actualmente no [nome da instituição e outras do mesmo sector], há uma
avalanche de quadros a solicitarem vaga no ISAP para o estudo e não só,
querem participar mais no trabalho, à semelhança da minha pessoa, sou uma
referência para os colegas (Q/E/CPSAP1/08-03)
A turma que começou consigo [com a pesquisadora enquanto Directora
Académica do ISAP] está agora a concluir a Licenciatura... Se estivesse cá…
Quando terminaram o certificado fizemos questão de fazer uma festa para eles...
Aquela festa que o graduado faz em casa... Nós fizemos lá na instituição... É o
reconhecimento de que a formação deles é muito importante para a
instituição… mas depois queremos o resultado e trabalho (E/SH/03).
Em relação aos meus colegas, a situação é bem melhor. Eles aceitam a minha
diferença, apoiam dando uma força para continuar a contribuir para a melhoria
da instituição. Os colegas acham que o curso CPSAP1 foi uma oportunidade
para a transformação da estrutura de funcionamento da administração pública
em Moçambique (Q/E/CPSAP1/07-05).
Considerando que o maior número dos colegas do meu sector passou pelo ISAP,
a aceitação tem sido maior, contribuindo para o desenvolvimento da nossa
organização (Q/C/CPSAP1/03-03).
Embora integradas na demonstração do reconhecimento das possibilidades do
curso CPSAP para o desenvolvimento da formação profissional em administração
pública, as duas últimas falas dos sujeitos sugerem algumas limitações que podem
reduzir tais possibilidades. Ao referir que é bem melhor (Q/E/CPSAP1/07-05), o sujeito
estabelece comparação entre os colegas e outros indivíduos que não aceitam a diferença
que ele marca na instituição. Enquanto que o sujeito Q/C/CPSAP1/03-03 parece
225
insinuar que onde haja menos colegas que passaram pelo ISAP a diferença que os
funcionários formados no curso CPSAP fazem na instituição teria menor aceitação.
Usamos essas duas sugestões para iniciarmos a reflexão sobre os aspectos que,
nas instituições, limitam as possibilidades do curso CPSAP para o desenvolvimento da
formação profissional em administração pública que resulte em mudanças significativas
na actuação dos funcionários formados, contribuindo para a transformação da
administração pública.
As mudanças de atitude levam tempo, a resistência às mudanças é uma
realidade para alguns funcionários. Por exemplo, a uma necessidade de se
trabalhar para se produzir resultados. O importante não é apenas assinar o
livro de ponto, mas o mais importante ao longo do dia laboral é o que conseguiu
produzir (Q/E/CPSAP1/01-01).
Sinto que me distingue no negativo o facto de ser exigente na forma de tratar os
assuntos. Às vezes a instituição não me percebe, sou único no sector que
frequentou o curso do ISAP. A minha contribuição é pouco compreendida para
melhorar a forma de tomada de decisão na instituição (Q/E/CPSAP1/07-05).
[...] Mas por parte da liderança máxima... Esta é a parte em que eu sinto que
não há reconhecimento. [...] Tivemos uma funcionária que seis meses depois de
ter terminado o curso acabou pedindo transferência e foi para um outro sector...
Tenho agora um caso de um funcionário [...] tudo indica que ele também não vai
continuar aqui connosco [...] vai sair [...] ainda não há valorização do
conhecimento que eles têm... Do potencial que eles têm. [...] não há aquela
sensibilidade por parte de quem dirige, para puxar um pouco mais... Há espaço
para puxá-los... Infelizmente, o factor confiança ainda determina os lugares em
que nós colocamos qualquer que seja, mesmo que tenha este nível... Mesmo que
tenha competência, se ele ainda não tem confiança... É o que falta ainda... Nós
descobrirmos... E sermos capazes de dizer: “ele não é da nossa confiança, mas
podemos ganhar esta confiança porque ele tem bom desempenho... É uma
pessoa competente” (E/SH/02).
Um dos aspectos que pode reduzir as possibilidades de o curso CPSAP
contribuir para a melhoria do desempenho prende-se com a falta de
cometimento por parte do líder, o que pode, de certa forma, inviabilizar
qualquer tipo de mudança proposta pelos técnicos que beneficiam de formação
(Q/F/CPSAP1/01).
226
Uma estudante que vinha da... [nome da instituição] e que inclusivamente entrou
em confrontação com as lideranças da instituição, por causa da maneira dela de
ser... Digamos... Da afronta daquilo que diz respeito ao funcionamento da
instituição em si... Essa senhora acabou saindo da instituição [que lhe mandou à
formação] e agora está na [nome da instituição]... Penso que a aceitação dela
na [nome da instituição] deveu-se, digamos a... A este dinamismo do ponto de
vista de olhar e trazer soluções de alguns problemas de ordem institucional. É
que a instituição em si tinha uma série de problemas de funcionamento... E...
Não só de funcionamento... Como de relações interpessoais... O funcionamento
e as relações... Parece-me que não jogavam... E ela... Aparece com espírito
crítico, sobretudo na gestão financeira... Para aqueles que estavam habituados
a fazer as coisas de uma forma não organizada, olharam para ela como uma
inimiga... E daí... Todo o combate a partir do próprio [função do superior
hierárquico] com quem eu falei, era exclusão desta senhora. Portanto, porque
ela procurava despertar atenção para um bom funcionamento da instituição,
valeu-lhe a exclusão e afastamento... Mas eu acredito que no lugar onde ela
está... E que até conversei com ela há alguns dias... Está a prestar bons
serviços... Parece que aqui [instituição onde trabalha actualmente] em vez de
deita-la para o lixo como era a previsão dos líderes do [nome da instituição
anterior]... foi promove-la (E/ND/01).
Transcrevemos essas reflexões dos sujeitos da pesquisa por apresentarem alguns
elementos que confirmam que nem todos os actores das instituições do sector público
reconhecem as possibilidades do curso CPSAP para a promoção de aprendizagem
crítica. Eles consideram que essa falta de reconhecimento acontece quando:
₋ Há pouca compreensão do valor das contribuições que os funcionários
formados no curso CPSAP podem dar para a melhoria da qualidade do
trabalho;
₋ Há fraca sensibilidade sobre o valor da competência, privilegiando o critério
de confiança para a valorização dos funcionários;
₋ O funcionário formado no ISAP não modera o seu carácter, entrando em
confrontação com as lideranças para introduzir mudanças nas práticas
institucionais;
227
“O bom governante é tão determinante quanto a boa lei, mas leis e homens
precisam interagir sempre. Um mau governante deve encontrar nas leis o
freio que o coíba e o discipline, assim como uma boa lei só pode frutificar se
encontrar bons homens para defendê-la e aplicá-la. Como Norberto Bobbio
observou, podemos dizer que o bom governo distingue-se do mau governo
quando está dirigido para o bem comum, não para o próprio bem dos que
governam, e quando governa segundo leis estabelecidas e não segundo
decisões tomadas caso a caso, fora de qualquer regra preliminarmente
constituída” (NOGUEIRA, 2004: 102).
Os conflitos resultantes da contestação sobre a relação entre desempenho e
salário estão relacionados com a questão levantada pelo sujeito D/MF/02 sobre a
necessidade de se estabelecer uma ligação entre formação profissional em administração
pública, quando resulte em competência, e carreiras profissionais do sector público.
A questão da diferenciação de salários entre funcionários do Estado com perfil
profissional similar e grau de exigência no trabalho considerado equivalente constitui
factor de contestação dos funcionários do Estado, sendo a greve dos médicos, ocorrida
no segundo trimestre de 2013 o momento mais expressivo dessa reivindicação.
A reflexão sobre as evidências de aprendizagem crítica na actuação profissional
dos funcionários formados no curso CPSAP, entre os anos de 2006 e 2009, e sobre os
aspectos relacionados com as instituições onde trabalham os funcionários formados, que
limitam as possibilidades do curso para o desenvolvimento da formação profissional em
administração pública leva-nos a concluir que não basta formar os funcionários do
Estado como “novos gerentes públicos” (NOGUEIRA, 1998) para que sejam
materializadas as transformações almejadas no sector público moçambicano para
melhor servir o cidadão.
É importante que o ambiente de trabalho no aparelho de Estado seja favorável à
adopção de propostas de mudança, respondendo à pressão cada vez maior dos cidadãos
que clamam por melhores serviços públicos, maiores oportunidades de usufruto do
direito à cidadania plena e por uma vida mais digna.
“[...] o novo gestor público casa-se com outro tipo de organização: leve, ágil,
inteligente, centrada nas pessoas e nos resultados. Está em sintonia com
servidores técnico-administrativos de idêntica qualidade. Mas está também
na dependência de um Estado reformado, capaz de pensar estrategicamente,
planejar, coordenar, focalizando no cidadão competente para fomentar
cooperação, radicalmente público” (NOGUEIRA, 1998: 191).
232
Recordo-me dqueles encontros mensais [...] Também aqueles retiros que se fazia
para análise de um determinado curso... Aqueles workshops pedagógicos...
Workshops pedagógicos [...] Acho que eram pequenas coisas que fazem
diferença e que ajudam a alinhar aquilo que é o pensamento colectivo... Eu
lembro-me... Mês a mês... Elegíamos o assunto para o mês seguinte... Olha,
estamos como dificuldades na avaliação... Como é que nós avaliamos nos
processos participativos... E fazíamos o encontro, às vezes convidávamos
alguém de fora para vir falar sobre esse aspecto específico, eu lembro-me,
fizemos seminários com colegas da Faculdade de Educação (E/ND/02).
As visitas ao local de trabalho [...] Aquilo para nós foram autênticas
universidade. Aquelas visitas valeram-nos bastante... Até porque nos ajudaram
a mudar de estratégias de leccionação... As metodologia e ensino (E/ND/01).
Penso que os resultados são encorajadores, daí o papel que o ISAP foi
ganhando de ano a ano e o aumento da pressão dos funcionários que buscam
formação. Nos módulos que leccionei, apesar de grande parte dos formandos
não serem da área financeira, se esforçaram em conseguir bons resultados
(Q/F/CPSAP1/01).
Da reflexão dos formadores podem-se reter alguns elementos que caracterizam o
ambiente de trabalho que ofereceu possibilidades para o aperfeiçoamento da experiência
moçambicana de formação profissional superior em administração pública iniciada pelo
ISAP:
₋ Ambiente e clima saudável para o trabalho;
₋ Trabalho conjunto e interactividade dos formadores entre si e com a direcção
do ISAP;
₋ Preocupação em construir e rever, colectivamente, as estratégias de ensino-
aprendizagem;
₋ Construção do pensamento colectivo sobre a formação a oferecer;
₋ Aprendizagem crítica, num ambiente em que todos ensinam e todos
aprendem.
Os formadores consideram que os resultados do curso CPSAP implementado
entre os anos de 2006 e 2009 são encorajadores. A partilha de experiências entre os
formadores resultou na institucionalização das melhores práticas e forticicou o
sentimento de pertença ao ISAP, o que alimenta a preocupação de realizar cada vez
237
[A interacção entre formadores] no geral era boa, mas actualmente mudou por
causa de alguns conflitos, devido à luta pelo protagonismo entre os docentes a
tempo inteiro e os colaboradores, docentes em tempo parcial (Q/F/CPSAP2/03).
[A interacção entre os formadores] é geralmente positiva, mas poderia ser
melhoradas na base do trabalho em equipa, convívios, viagens de trabalho
conjunto de forma rotativa e evitar grupismos (Q/ND/03).
Cada vez menos eu tenho estado a participar naquilo que é o dia-a-dia do ISAP.
Continuo a ser convidada para algumas acções de formação nos cursos
Executivos... Alguma formação nos cursos de Certificado também, mas eu não
sinto isso [...] E depois o outro aspecto também que eu acho que é crítico, o
ISAP cresceu muito, está-se neste momento em quase todas as Províncias, se
não todas... Temos muitos novos professores... Na altura, quando chegava um
grupo novo de professores havia sempre... Pelo menos no nosso grupo de
Desenvolvimento Organizacional... Na altura, todos os formadores que
entraram, no primeiro curso em que eles participavam, eles participavam
apenas como assistentes... Fazíamos uma espécie de indução do próprio docente
que era para ele compreender aquilo que são as metodologias, compreender
aquilo que é a visão... Dos fundadores do ISAP... Compreender aquilo que é a
missão, o que é que se pretende no final... Porque muitos dos docentes que estão
agora... Ao invés de usarem metodologias que conduzem à profissionalização,
usam metodologias que conduzem... Se calhar eles têm um comportamento mais
de universidade... Aquelas apresentações coloquiais... Por aí fora... Então eu
penso que era preciso também voltar-se a pensar neste aspecto... Como
introduzir os novos docentes naquilo que são as metodologias [...] Até já pensei
em algum momento vir assistir aulas dos novos docentes... Se calhar... Para
poder perceber porque isto é o que nós ouvimos dos próprios estudantes... Se
calhar era preciso também voltarmos àquele aspecto que na altura tínhamos,
um grupo de monitoria (E/ND/02).
Só que agora... Como parou essa coisa de visita no local de trabalho... É difícil
avaliar... É muito difícil... Porque naquela altura nós vivíamos as situações lá
nas instituições, nas visitas... No local de trabalho [...] Agora é difícil porque já
não há... A gente vê aqui estudantes e terminamos por aqui... Não sabemos
quem são... Donde vêm... O que fazem... É difícil [...] (E/ND/01).
240
100
Formadores colaboradores é a forma como se designam os formadores do ISAP que são docentes em
outras instituições de ensino superior ou são funcionários de instituições do sector público, enquanto que
os formadores efectivos trabalham em tempo integral no ISAP.
241
101
“A associação de felicidade e cidadania se dá na medida em que o exercício da cidadania é
possibilitador da experiência da felicidade” (RIOS, 2010: 120).
242
Em termos sociais pude aprender que é muito importante o saber ser e estar
numa determinada sociedade. A convivência, a cultura, os hábitos, podem ser
um factor crítico de sucesso nas relações humanas, para tal é necessário saber
ser e saber estar de modo a proporcionar um bom ambiente, uma liderança
eficaz a todos os níveis da sociedade (Q/E/CPSAP2/04-07).
Eu sinto que não estou na mesma quer profissionalmente quer socialmente quer
em termos académicos, atingi um nível e status que garante a minha
estabilidade social [...] Sinto-me satisfeito por muitas razões: a formação
profissional garante a minha segurança e estabilidade no emprego. Melhorou a
minha relação com a chefia e a consideração, o respeito e prestígio aumentou.
O trabalho que realizo dignifica a instituição. A área do RH em que trabalho é
forte e mais prestigiada já se fala de políticas de valorização humana e
profissional (Q/E/CPSAP1/07-06).
Estou satisfeita porque antes da formação a minha preocupação era fazer as
tarefas que me eram incumbidas pela Direcção e distribuir pelos colegas e
prestar contas à Direcção. Agora a preocupação é participar no planeamento e
execução com objectivo de desenvolvimento humano e institucional. Estou
preocupada com o bem público e com a sociedade [...] Para mim, o curso foi
mais um incentivo para continuar a estudar porque com este nível deu para sair
da categoria de técnico profissional em administração pública para técnico
especializado em administração pública (Q/E/CPSAP2/03-08).
Melhorou o meu conhecimento em varias áreas de administração pública as
quais anteriormente desconhecia (Q/E/CPSAP1/08-03).
[Ganhei] Reputação na sociedade, maior respeito e contribuir nos assuntos
ligados ao desenvolvimento do país (Q/E/CPSAP1/09-04).
Em termos sociais os benefícios são assinaláveis. Fui promovido para uma
categoria superior, os meus ordenados melhoraram e por consequência a vida
social também. A minha relação com os colegas melhorou bastante socialmente
(Q/E/CPSAP1/07-05).
As respostas dos egressos do curso CPSAP apontam para a sua satisfação por
terem frequentado o curso e reconhecem que os resultados da formação se reflectem na
sua vida social, sobretudo na relação com os colegas de trabalho e no aumento da sua
autoestima. Eles apresentam evidências de aprendizagem crítica fazendo declarações
244
No item 4.1 constatamos que uma das expectativas dos sujeitos é de que o curso
CPSAP promova aprendizagem necessária para que os funcionários do Estado sejam
agentes de mudança do sector público moçambicano. Essa expectativa coincide com a
referência que fizemos no capítulo 1 deste estudo, de que as instituições
implementadoras do SIFAP são o instrumento da reforma do sector público que, através
da formação, deve influenciar mudanças perduráveis e promover uma cultura comum na
administração pública moçambicana (MOÇAMBIQUE, 1994, 2004 b, 2012).
A nossa intenção era que o ISAP fizesse formação para melhorar o trabalho no
sector público (D/MF/02).
Como estratégia para o exercício de tal influência, o ISAP definiu como grupo-
alvo prioritário da formação no curso CPSAP, funcionários em cargos de direcção e
chefia ou que as respectivas instituições reconheçam que desempenham funções
relevantes para influenciarem a rápida transformação da administração pública
moçambicana, os chamados funcionários meritórios (MONTEIRO, 2002). Ao adoptar
essa estratégia de selecção dos funcionários a formar, assumia-se que os cursos de
formação profissional superior em administração pública deveriam contribuir para a
formação de líderes e gestores competentes para influenciarem mudanças nas suas
instituições e no sector público em geral.
No contexto da consolidação do Estado de direito democrático, os líderes e
gestores devem influenciar a acção para a o desenvolvimento e transformação da
administração pública moçambicana, simultaneamente, como acto político, ético e
moral. Ou seja, tal influência deve manifestar-se na sua autoridade para conduzir as
acções dos outros actores, não como acto compulsório ou manipulador, mas através da
persuasão fundamentada, sujeita à crítica.
“A influência leva os agentes sociais a conformar-se a determinadas ideias
de modo voluntário [...] eles dão ou recusam seu consentimento, se dispõem
ou não a comungar certas concepções, aceitam ou rejeitam os pontos de vista
formulados, defendem com afinco os pensamentos que adotam (SROUR,
2012: 98).
255
que está e o que lhe falta... Isso não apenas em termos profissionais, mas
também em termos pessoais... Há um conhecimento da capacidade em termos de
recursos humanos na instituição [...] Influencia bastante [o desempenho
colectivo]... Ajuda porque cria entusiasmo... A pessoa sabe que... “Estou
aqui”... Sabe que passando três anos, no mínimo, pode não ser promovido, mas
sempre vai progredir, porque nós temos uma base de dados que nos permite
fazer isso. [...] um acompanhamento mais eficiente das progressões e das
promoções estimula mais o trabalho... Já não temos aquela situação de
documentos para mandar ao tribunal Administrativo... Porque antigamente
voltavam, depois ficavam um mês na instituição... Agora já não temos esse
prblema… há um conhecimento, não graças a mim, mas também graças aos
esforços do Sector de Recursos Humanos e graças à capacitação que eu tive
aqui sobre legislação relativa à gestão de recursos humanos... Isso mudou
bastante (E/SH/04).
A formação ajudou-me a compreender as diferenças sociais dos colegas e a
partir daí tomar decisões em função desse conhecimento social, mas com
suporte da legislação vigente na administração pública (Q/E/CPSAP1/01-01).
Essas reflexões dos sujeitos da pesquisa apontam para exemplos de mudança na
gestão de recursos humanos na sua instituição, tendo aumentado:
(i) O acompanhamento do desenvolvimento profissional e pessoal dos
funcionários, no âmbito de um plano institucional, o que cria entusiasmo
para o trabalho, pois cada um sabe em que ponto do continuum da sua
carreira se encontra e quais são as possibilidades de progressão;
(ii) O conhecimento da capacidade da instituição para a realização do trabalho;
(iii) A qualidade dos processos instruidos para o Tribunal Administrativo, o que
contribui para a aceleração dos procedimentos que dependem do visto
daquela instância;
(iv) O reconhecimento do valor do esforço colectivo no processo de mudança;
(v) O respeito pela diferença e enquadramento legal das decisões sobre pessoas.
A escolha do sujeito E/SH/04 para ilustrar mudanças na gestão de recursos
humanos não foi aleatória. Ele é gestor de recursos humanos da única instituição
seleccionada para esta pesquisa que referiu ter enviado funcionários para formação no
curso CPSAP, entre os anos de 2006 e 2009, no âmbito do plano de formação e
desenvolvimento profissional. Por isso, acreditamos que nessa instituição a análise
257
sobre as mudanças seja feita comparando a situação actual com informações resultantes
da análise anterior.
Os dados indicam que uma das evidências dos resultados da formação é a
melhoria no desempenho profissional dos funcionários formados, o que contribui para o
aumento da confiança por parte dos seus colegas e dos superiores hierárquicos, que
passaram a acreditar na sua capacidade de gerir processos de trabalho.
Agora sou mais ágil, e entendo melhor como posso dar andamento de
expediente e no atendimento ao cidadão. Só deve esperar pelo chefe se o
assunto exigir. Posso mandar aos outros sectores e dar andamento do
expediente (Q/E/CPSAP2/03-10).
Sinto-me bem acolhida e o meu chefe vê o meu desenvolvimento no trabalho e
no tratamento de certos assuntos, abrindo mais caminhos para a minha
instalação ou integração nas tarefas dos técnicos do meu nível
(Q/E/CPSAP2/03-10).
De facto, estou a investir... Como Director, é para eu assinar... É para eu dar
uma orientação... A direcção que o trabalho tem de seguir... Não é para eu estar
a pensar em coisinhas pequeninas. E sempre que isto é possível, chego a casa e
durmo... Não tenho stress porque isto não ficou resolvido… É por isso que nós
vamos continuar a apostar na nossa formação profissional no ISAP...
(E/SH/03).
O sujeito Q/E/CPSAP2/03-10 apresenta um exemplo de exercício de autonomia
que, no seu entender, o tornou mais ágil, o que nos leva a acreditar na possibilidade de a
mudança nos procedimentos de gestão e tomada de decisão sobre o percurso do
expediente poder resultar na celeridade de resposta às solicitações dos cidadãos.
A reflexão do sujeito E/SH/03 revela que o superior hierárquico sente que
reduziu a pressão sobre ele uma vez que já não precisa de se preocupar com a gestão de
tarefas (não pensa mais em coisinhas pequeninas), dedicando-se ao nível de produção
de orientações estratégicas. A referência desse sujeito ao facto de dormir sem stress faz-
nos acreditar que a autonomia resultante do desempenho competente reduz o espaço
“tóxico” no local que trabalho, aumentando a paz e a saúde dos profissionais que aí
trabalham (CORTELLA e MANDELLI, 2011).
A confiança assim como o reconhecimento da capacidade e da responsabilidade
são elementos fundamentais para cimentar o bom relacionamento no âmbito do
trabalho, facilitando a partilha de responsabilidades entre líderes e liderados.
258
funcionários formados entre os anos de 2006 e 2009, que limitam a aplicação das
aprendizagens.
Não encontramos, na reflexão dos sujeitos da pesquisa, nenhuma referência
específica ao aproveitamento dessas possibilidades e limites do curso para o
aperfeiçoamento do ISAP como força motriz da comunidade intelectual engajada na
busca das melhores formas de promover a compreensão, numa perspectiva crítica, das
estratégias de liderança e gestão, influenciando a acção colectiva para o
desenvolvimento e a transformação da administração pública moçambicana. Apesar
disso, não deixamos de lado a hipótese de que a partilha de experiências e a articulação
entre o ISAP e o sector público no âmbito do curso CPSAP incluam a análise de
experiências de liderança e gestão e a busca de caminhos possíveis para o seu
aprimoramento.
ELEMENTOS
DO LIMITES POSSIBILIDADES
CURRÍCULO
Finalidade da ₋ Embora os sujeitos tomem O curso CPSAP forma para:
formação consciência sobre a ₋ Organizar e administrar o Estado,
(Tomando como importância da aprendizagem ₋ Reformar o Estado,
referência os para activar o social, não ₋ Gerenciar políticas públicas,
focos da apresentam exemplos ₋ Regulamentar actividades.
formação concretos de aprendizagem
sugeridos por significativa nessa
Nogueira (2011)) componente.
₋ Desactualizados em relação à Carácter crítico e interpretativo
Conteúdos de actualidade do conhecimento e oferece possibilidades para o
formação à realidade da administração desenvolvimento da atitude crítico-
pública moçambicana, pois reflexiva considerando que:
desde 2006 que não são ₋ O objectivo último do sector
revistos; público é a satisfação do
₋ Conteúdos insuficientes para o interesse comum dos cidadãos;
desenvolvimento profissional; ₋ As políticas públicas são distintas
₋ Alguns formadores com fraco das políticas partidárias;
domínio dos conteúdos. ₋ Há uma relação entre governação
e funcionamento do sector
público;
₋ Os programas de
desenvolvimento devem criar
capacidades para um
desenvolvimento inclusivo,
decente e sustentável;
₋ A qualidade da administração
pública depende da qualidade do
264
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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APÊNDICES
Apêndice A. 1.
Questionário – Formadores do “Núcleo duro” do ISAP
Código Q/ND/__________
1. Identificação
1.1. Em que ano integrou a equipa do ISAP?
1.2. Onde trabalhava nessa altura, e que funções desempenhava
1.3. Qual era a sua formação profissional?
1.4. Como foi o processo de sua integração nas actividades do ISAP
1.5. Antes de integrar a equipa do ISAP, que experiência tinha em assuntos relacionados com
administração pública e gestão do sector público?
1.6. Em que atividades participou no ISAP? E que papel desempenhou em cada uma delas?
1.7. Que Módulo(s) leccionou no ISAP entre os anos 2006 e 2009, nos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2? Assinale com
Módulos do CPSAP 1 Módulos do CPSAP 2
1. Moçambique: História, Política e 1. Moçambique: História, Política e
Cultura Cultura
2. Introdução à Administração Pública e 2. Introdução à Administração Pública e
Governação Governação
3. Políticas Públicas e Planificação 3. Desenvolvimento Organizacional
Estartégica
4. Recursos Humanos e Liderança 4. Comunicação Efectiva
5. Economia e Gestão Financeira 5. Políticas Públicas e Planificação
6. Desenvolvimento Organizacional 6. Gestão de Recursos Humanos
7. Comunicação Efectiva 7. Economia e Finanças Públicas
8. Governação e Desenvolvimento Local 8. Governação e Desenvolvimento Local
5. Indique a data e o local que lhe convém para conversarmos, fazendo uma reflexão avaliativa sobre os
cursos de CPSAP oferecidos pelo ISAP entre os anos de 2006 e 2009
Apêndice A.2
Guião de entrevista – Formadores do “Núcleo Duro” do ISAP
Código E/ND/__________
Apêndice A. 3
Questionário – Formadores do ISAP
1. Identificação
1.1. Em que ano integrou a equipa do ISAP?
1.2. Onde trabalhava nessa altura, e que funções desempenhava?
1.3. Qual era a sua formação profissional?
1.4. Como foi o processo de sua integração nas actividades do ISAP?
1.5. Antes de integrar a equipa do ISAP, que experiência tinha em assuntos relacionados com
administração pública e gestão do sector público?
1.6. Entre os anos 2006 e 2009, em que atividades participou no ISAP? E que papel desempenhou em
cada uma delas?
1.7. Que Módulo(s) leccionou no ISAP entre os anos 2006 e 2009, nos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2? Assinale com
Apêndice A.4
Questionário – Egressos do curso CPSAP entre os anos 2006 e 2009
Código Q/E/CPSAP___/_______
Código da instituição_______________
1. Identificação
1.1. Em que ano frequentou o curso CPSAP no ISAP?______________________
1.2. Que função desempenhava no seu local de trabalho quando ingressou ao curso CPSAP?
1.3. Que função desempenha actualmente no seu local de trabalho?
1.4. Qual era a sua formação profissional na altura em que ingressou no curso CPSAP?
1.5. Como foi o processo do seu ingresso no curso CPSAP?
2.2. Dos módulos que assinalou na tabela como sendo os mais relevantes, indique os aspectos que
mais lhe marcaram pela sua contribuição para a sua vida profissional.
2.3. O que mais lhe marcou pela negativa como formando do ISAP no curso CPSAP?
2.4. De que forma acha que estes aspectos negativos podem ser superados?
3. Opinião sobre o sucesso ou insucesso da formação oferecida pelo ISAP no curso CPSAP
3.1. Que benefícios pessoais acha que tirou da formação no curso CPSAP,
3.1.1.Em termos profissionais?
3.1.2.Em termos sociais?
3.1.3.Em termos académicos?
3.2. Acha que por ter frequentado o curso CPSAP no ISAP, faz alguma diferença na sua instituição?
Se sim,
3.2.1.Em que é que sente que se distingue, que seja positivo?
3.2.2.Em que é que sente que se distingue, que seja negativo?
3.2.3.Como é que o seu superior hierárquico aceita ou rejeita essa diferença?
3.2.4.Como é que os seus colegas aceitam ou rejeitam essa diferença?
3.2.5.Se não se distingue, o que se mantém?
3.2.6.Há alguma razão que faz com que depois da formação continue na mesma?
3.3. O que mudou na instituição onde trabalha como resultado da sua actuação por ter frequentado o
curso CPSAP?
3.4. Sente-se satisfeito com o resultado da formação que recebeu no curso CPSAP? Porquê?
3.5. O que acha que deveria acontecer nos cursos CPSAP 1 e CPSAP 2, para melhorar o retorno, em
termos de resultados, para a sua instituição?
3.6. O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP 1 e CPSAP 2?
Apêndice A.5
Questionário – Superiores Hierárquicos dos Egressos do ISAP (Versão A)
Código Q/SH/__________
Código da instituição ___________________
1. Identificação
1.1. Que função desempenha na instituição?
1.2. Há quanto tempo desempenha esta função?
3. Motivação para envio de funcionários para formação no curso CPSAP entre os anos 2006 e
2009
3.1. Quem decidiu sobre o ingresso dos funcionários da sua instituição aos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2 entre os anos de 2006 e 2009?
3.2. Porque é que a instituição decidiu enviar funcionários para formação nos cursos CPSAP1 e
CPSAP2? Se hover diferenças conforme o curso especifique-as.
3.3. Descreva a forma como os funcionários da sua instituição acederam aos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2
3.4. O que esperavam que mudasse na instituição como retorno da formação dos funcionários?
4.1.4.Que benefícios é que esta interacção no contexto da formação nos cursos CPSAP1 e
CPSAP2 trouxe para a instituição?
4.1.5.Tomando em consideração os objectivos da formação dos funcionários, o que poderia
melhorar na interacção entre o ISAP e a sua instituição?
5. Indique a data e o local que lhe convém para conversarmos, fazendo uma reflexão avaliativa sobre os
cursos CPSAP 1 e CPSAP2 frequentados pelos funcionários da sua instituição entre os anos de 2006
e 2009.
Apêndice A.6
Guião de entrevista – Superiores Hierárquicos dos Egressos do ISAP
Código E/SH/__________
Código da instituição ___________________
Apêndice A. 7
Questionário – Superiores Hierárquicos dos Egressos do ISAP (Versão B)
Código Q/SH/__________
Código da instituição ___________________
1. Identificação
1.1. Que função desempenha na instituição?
1.2. Há quanto tempo desempenha esta função?
3. Motivação para envio de funcionários para formação no curso CPSAP entre os anos 2006 e
2009
3.1. Quem decidiu sobre o ingresso dos funcionários da sua instituição aos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2 entre os anos de 2006 e 2009?
3.2. Porque é que a instituição decidiu enviar funcionários para formação nos cursos CPSAP1 e
CPSAP2? Se hover diferenças conforme o curso especifique-as.
3.3. Descreva a forma como os funcionários da sua instituição acederam aos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2
3.4. O que esperavam que mudasse na instituição como retorno da formação dos funcionários?
4.1.4.Que benefícios é que esta interacção no contexto da formação nos cursos CPSAP1 e
CPSAP2 trouxe para a instituição?
4.1.5.Tomando em consideração os objectivos da formação dos funcionários, o que poderia
melhorar na interacção entre o ISAP e a sua instituição?
5. Opinião sobre o sucesso ou insucesso da formação oferecida pelo ISAP no curso CPSAP
5.1. Os funcionários formados no curso de Certificado Profissional Superior em Administração
Pública oferecido pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009 fazem alguma diferença na sua
instituição?
Se sim,
5.1.1.Em que é que sente que estes funcionários se distinguem, que seja positivo?
5.1.2.Em que é que sente que estes funcionários se distinguem, que seja negativo?
5.1.3.Como é que a liderança da instituição aceita ou rejeita essa diferença?
5.1.4.Como é que os outros colegas aceitam ou rejeitam essa diferença?
5.1.5.Se eles não mudaram, o que se mantém?
5.1.6.Há alguma razão que faz com que depois da formação os seus colegas continuem na
mesma?
5.2. O que mudou na instituição como resultado da actuação dos colegas por terem frequentado o
curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública oferecido pelo ISAP entre
os anos 2006 e 2009?
5.3. Como superior hierárquico de funcionários que se formaram no curso de Certificado Profissional
Superior em Administração Pública, sente-se satisfeito com o resultado da formação que o ISAP
oferece? Porquê?
5.4. O que acha que deveria acontecer na formação que o ISAP oferece nos cursos CPSAP 1 e
CPSAP 2 para melhorar o retorno, em termos de resultados, para a sua instituição?
5.5. O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP 1 e CPSAP 2?
Apêndice A. 8
Questionário – Colegas de trabalho dos Egressos do curso CPSAP
Código Q/C/CPSAP___/_______
Código da instituição_______________
4. Identificação
4.0. Que função desempenha na instituição?
4.1. Há quanto tempo desempenha esta função?
4.2. Há quanto tempo trabalha na instituição?
4.3. Tem colega(s) que trabalha(m) directamente consigo que tenham frequentado, entre os anos 2006
e 2009, o curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública oferecido pelo
ISAP?
4.4. Se sim, continue a responder às perguntas do questionário.
306
Se não, obrigada pela sua disponibilidade para colaborar, mas não está em condições de
responder às próximas perguntas do questionário.
4.5. Dentro da estrutura hierárquica da instituição, que relação tem com os colegas que frequentaram
o curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública oferecido pelo ISAP?
5. Opinião sobre o sucesso ou insucesso da formação oferecida pelo ISAP no curso CPSAP
5.1. Os seus colegas formados no curso de Certificado Profissional Superior em Administração
Pública oferecido pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009 fazem alguma diferença na sua
instituição?
5.1.1.Se sim,
5.1.1.1. Em que é que sente que estes colegas se distinguem, que seja positivo?
5.1.1.2. Em que é que sente que estes colegas se distinguem, que seja negativo?
5.1.1.3. Como é que a liderança da instituição aceita ou rejeita essa diferença?
5.1.1.4. Como é que os outros colegas aceitam ou rejeitam essa diferença?
5.1.2.Se não,
5.1.2.1. O que se mantém?
5.1.2.2. Há alguma razão que faz com que depois da formação os seus colegas continuem
na mesma?
5.2. O que mudou na instituição onde trabalha como resultado da actuação dos colegas por terem
frequentado o curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública oferecido
pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009?
5.3. Como colega de funcionários que se formaram no curso de Certificado Profissional Superior em
Administração Pública, sente-se satisfeito com o resultado da formação que o ISAP oferece?
Porquê?
5.4. O que acha que deveria acontecer na formação que o ISAP oferece nos cursos de Certificado
Profissional Superior em Administração Pública para melhorar o retorno, em termos de
resultados, para a sua instituição?
5.5. O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos de Certificado Profissional Superior em
Administração Pública?
Obrigada pela sua colaboração
Apêndice B.1
Depoimentos – Membros Fundadores do ISAP (D/MF)
Origem do ISAP
D/MF/01
Eu desde que iniciei o meu trabalho no governo após a independência, à semelhança do que
aconteceu em todos sectores, tive como preocupação a formação porque nós começávamos a edificação
da administração pública em cada um dos sectores com um grande défice de capacidades, não tínhamos
tido tempo de preparar técnicos de administração pública nos sectores governamentais durante o período
de luta de libertação. Sim, mandamos formar engenheiros, médicos, sim tínhamos aqui engenheiros,
médicos e professores em vários sectores, mas não tínhamos gestores administrativos... Bom... não
tínhamos nas quantidades desejadas, quase nada, ora por essa razão era uma componente fundamental da
direcção naquela época formar.
A primeira... Começou com um curso que fizemos na pousada das CFM [Caminhos de Ferro de
Moçambique], acho que é a primeira acção de formação em administração pública. Era um curso de
algumas semanas, cujo conteúdo era essencialmente jurídico-administrativo, isto é, as normas que
interessam... Essa era a nossa maneira de pensar naquela altura... E político no sentido de formação
política... Nós estamos aqui a falar de liderança, para isso nós tínhamos que formar pessoas para a
liderança político e militar... Não eram os comandantes militares... Eram dirigentes, eram pessoas que
tinham aprendido a dirigir pessoas e dirigir processos. Esse foi o primeiro curso que tenho na memória
[...] em regime de internato, organizado ainda sob aquela forma de disciplina, que nós trazíamos [da luta
de libertação]. Não era disciplina exclusivamente militar, é disciplina como, por exemplo, o formar, o
marchar não era propriamente visto como militar... Tal como durante a luta armada, também eram vistos
como processo de identificação, de participação e de organização para pessoas que nunca tinham vivido
dentro das organizações. Tínhamos a parte... Como eu já disse... do direito administrativo, constituição,
regras... E tínhamos a parte política composta por alguns elementos de carris ideológico, por exemplo,
sobre a origem do homem, que dão uma visão científica do mundo; certamente haveria questões do
marxismo sobre as quais as pessoas eram educadas e tínhamos uma grande parte que era estudo dos
documentos da FRELIMO sobre os vários sectores. Bom, este é o primeiro curso.
Depois disso, foi-se desenvolvendo mais ou menos nessa mesma linha, com algum
melhoramento, aqui e ali, o que foi dando lugar ao Centro de Formação de Quadros Primeiro de Maio.
Portanto, consolidamos esta experiência criando um centro na Catembe, usando a antiga Vila Marinha,
usando o mercado, mercado que estava abandonado naquela altura, fechando a área do mercado e fazendo
ali as camaratas, e fazendo aulas em vários lugares, usando casas da Vila Marinha, que era a Vila da
Marinha Portuguesa na Catembe. Durante alguns anos funcionamos ali, recorrendo a docentes de vários
sectores da administração pública ou da universidade [...] Formaram gerações inteiras de quadros da
administração pública, sobre tudo de administração local... Todos os quadros que foram administradores
durante aquele tempo e alguns ainda existem como o [nome próprio]... Ainda está nessa função e outros
são presidentes dos Municípios como o [nome próprio], todos passaram por ali, este [nome próprio]
também passou por ali, o [função que desempenha fora da administração pública] [...]
Primeiro chamamos Centro de Formação Primeiro de Maio depois a mesma instituição foi
transferida para Maputo [...] depois decidimos vir aqui para Matola... E primeiro viemos para o edifício
onde está a funcionar o município da Matola, que se tinha fundido com o município de Maputo e o
edifício principal estava vago... Ali ficou instalada a escola a que nós chamamos a Escola de Estado de
Direito, nome inspirado na Academia de Estado de Direito da RDA [República Democrátrica Alemã], que
308
era uma espécie de escola de administração pública... No fundo poderíamos dizer isso... E hoje mais
modernamente, escola de gestão pública. Essa escola respondia também ao principio segundo o qual as
pessoas começavam a sentir a necessidade de uma escola que lhes desse um titulo académico, então nós
resolvemos criar o instituto médio e a Escola de Estado de Direito entrou na categoria de instituto médio...
O primeiro instituto médio de administração pública que foi criado... E ficou na altura a ideia que era
preciso dar a formação superior [...]
Eu um dia dei uma entrevista e disse, “temos que criar uma formação de ensino superior em
administração pública”, sem saber muito bem o que isso implicava, para dizer a verdade... “Já que há
formação média, também temos que ter a formação superior”... Sabia da necessidade, mas não sabia o que
isso implicava. Sabia que nós precisávamos de quadros com formação superior. Então mais tarde deixo o
governo sem ter cumprido essa tarefa.
Vou para Paris, etc... E depois de voltar de Paris fui à África do Sul, convidado por uma
faculdade... a [nome da faculdade] que estava a começar na altura... Tinha já a construção feita e tinha
sido criada para formar os novos quadros do ANC. Para começar, ofereciam programas executivos para
esses quadros [...] Fui convidado a uma palestra sobre “Governability Military Transition”, então fui lá
[...] Tinham programas de gestão sectorial que depois foram se desenvolvendo e estava-se a planear a
formação académica [...] Eu fui convidado para dar uma palestra no curso ad hoc feito para quadros que
iam assumir funções governamentais [...] O director dessa nova escola que estava a ser criada que é
[nome próprio], convidou-me para ir dar uma palestra e disse para eu escolher o tema... Eu escolhi o esse
tema, “A Gestão da Transição e a Resposta às Demandas e às Espectativas Populares”, que nasce de uma
palestra que eu tinha feito em Paris e que desenvolvi um bocado [...] Mais tarde eles disseram: “olha, tu
tens que dar uma ajuda aqui, porque nós todos andamos a estudar administração pública [...] Mas nenhum
tem a experiência que tu tens. Então a única pessoa com bagagem académica e uma experiência és tu”...
Então, pediram-me primeiro para ser director de um curso para os quadros do Mpumalanga... Eu hesitei
um pouco, mas o [nome próprio] que tinha visitado a escola disse-me: “Olha, isso vai ser a oportunidade
de fazeres a formação superior em administração pública”...
Então eu fui trabalhar na [nome da instituição sul africana] com essa ideia e criei lá um programa
de administração pública, chamado Southern African Program, para o qual levei pessoas daqui [de
Moçambique] e pessoas de Angola, daqui foram cerca de 40, dentre os quais, [nomes próprios] e outras
pessoas que eu não me recordo... E com base nisso, comecei a montar a licenciatura em Administração
Pública [...] Então formamos essas pessoas... Um processo que levou 5 anos... O processo de selecção,
desenhar o programa... Financiamento... Todas essas coisas habituais, selecção das pessoas... Treinos...
Testes de inglês... Testes de competências, e depois envio para África do Sul... Gestão das pessoas,
acompanhamento das pessoas lá, e depois... Seleccionar aqueles que tinham qualidades e vontade para ser
docentes... Submeter-lhes a uma formação de docentes, que é uma espécie de briefing, daquilo e por
aquilo que eles tinham passado, para eles compreenderem que “olha, quando a gente fazia isto, é por esta
e aquela outra razão”... E depois uma preparação para fazer levantamento de necessidades... Depois uma
preparação em elaboração de currículos... Estas são as 3 fases, tudo isto levou 5 anos... Então entregamos
a licenciatura em administração pública à UFICS [Unidade de Formação e Investigação em Ciências
Sociais – Universidade Eduardo Mondlane]. Beneficiando do facto de que a UFICS já tinha feito 3 anos
de excelente formação, porque de contrário, não teria sido possível. Isto é a formação académica. Mas eu
comecei a verificar que esta formação académica exige 5 anos de formação...
Agora é que começamos a entrar ao vivo, no objecto do teu estudo, no coração do tema – ISAP...
Pensei: “se eu tirar as pessoas durante 5 anos, quando é que eu vou produzir resultados? Como é que eu
faço uma transformação na administração pública?” [...] a experiencia das pessoas mandadas para fora, já
estava a demonstrar que infelizmente quando as pessoas saiam da estrutura, cá atrás se fechava e já não
voltava a aceita-los, se calhar o objectivo de formar ou de elevar a capacidade através da formação no
mecanismo que estavamos a seguir estava a dar resultado inverso... É que já não ganhávamos uma nova
pessoa... E perdíamos aquela que tínhamos e que nos custou uma fortuna para formar... São conhecidos os
casos das pessoas que voltaram do exterior e que ficaram paradas [...] Então eu comecei a pensar que a
maneira de formar tinha de ser outra [...]
309
D/MF/02
Primeiro fizemos um diagnóstico... O diagnóstico que nós fomos fazer era por causa de uma
situação em que... Havia um sentimento generalizado no País que [...] estava a penalizar todos os
funcionários da Administracão Publica... Considerados incompetentes, insolentes...Todos aqueles nomes
feios... Portanto, significa que a Administracão Pública tinha essas características que eram atribuídas às
pessoas [...] É ai onde começa o aspecto de que o pessoal que faz limpeza até esconde coisas para depois
você ir para lá [...] pagar... Porque são corruptos... Porque são não sei o que mais... Mas nós não fomos os
primeiros a fazer isso... Fomos ver então o que é que podia motivar a isso?
Então fomos ver que o motivo central... Que identificamos na altura era a insatisfação das pessoas
pelos serviços que eram prestados... As pessoas não ficavam satisfeitas. E eu dava exemplo a uma coisa
que aconteceu comigo na altura [...] nós muitas vezes pensamos que a satisfação das pessoas é quando nós
resolvemos os problemas... É quando, na nossa percepção, resolvemos o problema que a pessoa nos traz
[...] eu descobri que muitas das vezes é quando eu explico à pessoa porque é que não posso resolver o
problema que me traz... Por vezes, essa é que é a satisfação deles cá... Entendeu porque é que eu não
posso resolver o problema... Mas eu recebi a pessoa. Então, uma das questões de fundo que a gente
colocava era essa de que se a pessoa vai aos serviços do Estado é porque quer encontrar resposta...
Qualquer pessoa que vai para lá tem uma necessidade... E a grande frustração das pessoas era essa, é que
não só não encontrava resposta como também ficava mais desanimado com a maneira como ela obteve
insatisfação [...] Nós quando vamos pedir emprego... Para trabalhar na Administracão Pública, é para
sermos servidores públicos [...] O nosso patrão é o cliente, como a gente costuma dizer, então nesse
caso... Se, de facto, o público está insatisfeito não é ele que não tem razão, somos nós que não temos
razão... Então, vale a pena pararmos um pouco e reflectirmos.
Então quando fomos ver... a maior parte das causas... Encontramos muitas causas, mas não
podíamos resolver todas elas, algumas delas também o tempo é que podia resolver, uma das causas que
nós preferimos isolar era essa de salário... Se nós quisermos dizer que é por causa de baixos salários não
vamos a lado nenhum... Então isolamos... Tiramos, não valia a pena... Não entra na equação...Vamos lá
ver outras... Então fomos ver o problema pessoal de insatisfação do próprio indivíduo que está lá... Por
causa do ambiente... Porque logo no princípio, quando ele começa a trabalhar não é devidamente
enquadrado... Não lhe é dito o que tem que fazer... Ninguém o enquadra naquilo que hoje chamamos
vulgarmente de termos de referência... Ele tem que saber o que tem de fazer... Quer dizer, o indivíduo
começa a trabalhar, é ali atirado e vai fazer aquilo que lhe apetece, ou que lhe dizem [...] Então isso
começa a criar frustração nele próprio... E ele descarrega isso aonde?... No público, não é?
Então o problema que temos aqui dentro é de insatisfação dos próprios servidores. Porque?
Porque é que eles estão insatisfeitos?... Então vimos o ambiente de trabalho... Mas acima de tudo, antes
do ambiente, falta de enquadramento... Eles não foram devidamente enquadrados. A pessoa tem que ser
enquadrada quando entra num local [...] Então depois nos perguntamos, “não foram enquadrados
porque?”; “Não foram ambientados porque?” Por um lado não podemos culpar as pessoas que não
fizeram isso... É nossa cultura fazer isso quando alguém começa a trabalhar no Estado? Lembrando a
maneira como começamos... Outro recebeu um papelinho para começar a trabalhar... Outro não sei o
quê... Outro vem não sei de onde [...] Quem é que ia enquadrar o outro? [...] Então identificamos o nosso
segundo problema: enquadramento.
Mas fomos ver um outro problema... Era um problema relacionado com a preparação das
pessoas... Porque a preparação das pessoas... As pessoas bem preparadas podem modificar o ambiente
elas próprias... Quer dizer, em vez de serem elas a serem enquadradas elas próprias podem criar um clima
para que quem de direito as enquadre... [...] Podem fazer com que ele próprio, sem querer os enquadre
com as perguntas que fazem [...] Acabam sendo enquadradas e se ele for uma pessoa que pensa pode
entender: “afinal de contas aqueles encontros todos que me pediram era por causa de uma coisa que eu
podia facilitar... podia arranjar alguém que sempre que um novo colega chega... atribuo-lhe esse papel...
Circula com ele pela instituição... Apresenta-lhe as pessoas... O que fazem [...] Senta-se com ele e explica
o que é a instituição e o que se espera dele... É a tal coisa que ele devia ter feito” [...]
310
Portanto, temos aqui identificadas algumas coisas que podemos fazer sobre as pessoas que estão
aqui [...] Se nós reconhecemos que um dos problemas é a preparação das pessoas [...] então temos um
grande desafio aqui, que é de sempre pensarmos naquelas pessoas que temos... O que podemos fazer para
mudarmos as pessoas que temos?... Então dissemos: “Bom, talvez o primeiro passo é com essas pessoas
mesmo, em cada sítio fazermos um diagnóstico para elas próprias perceberem o que está mal porque se
elas não perceberem qual é o problema vai ser muito difícil a gente entender isso e resolver o problema”
[...] Então vimos três níveis, dividimos a análise em três grupos: Um grupo que nós chamávamos de
pessoal menor... Podemos usar esse termo, pessoal menor... E o pessoal que fica no meio... E os chefes...
Porque esses todos têm uma intervenção diferente, têm também uma satisfação ou insatisfação também
diferente [...] Então vimos que era preciso preparar um pacote para cada um desses grupos [...] A primeira
coisa que nós fizemos, antes do ISAP, foi reestruturar os IFAPAs [...] para alcançarmos o grande número
de pessoas [...] já estávamos a pensar naquilo que mais tarde viemos a chamar programa de reforma do
sector público, que era para resolver o problema da ética e da deontologia [...] Fomos mexer também o
currículo de formação dos IFAPAs e uma das coisas que introduzimos foram as relações humanas, a
postura no trabalho [...] a importância de as pessoas falarem umas com as outras [...] O ISAP deveria
continuar a formação iniciada nos IFAPAs... para a formação superior dos servidores públicos... E formar
as lideranças para resolver aqueles problemas [...]
Fomos ver também que o chefe do estado quando nomeia os vários dirigentes não quer olhar de
onde é que vem [...] Ele tem outro tipo de qualidades que identifica, dentre outros, o de confiança... Nós
não podíamos mudar isso... Quem eramos nós para mudar isso?... Entao, reconhecendo que ele tem outros
criterios que não têm nada a ver com Administracao Pública, nós dissemos assim: “nós podemos fazer
uma coisa: pegar essas pessoas que ele nomeou com os criterios dele e darmos aquilo que lhes falta”... Aí
quem jogou um papel central não fui eu, foi o Presidente Chissano [...] Porque ele disse-me logo: “vai
para França visitar a Ecole Nacional de Administration”... Ele conhecia aquela escola quando passou de
lá... Eu disse que também iria para Portugal... Depois fui também para China visitar uma escola igual... A
China também tem uma escola assim só que a da China é Escola do Partido Comunista da China... Mas a
política é essa, alguém que foi nomeado vai imediatamente para formação... Então viemos com isso,
vendemos a ideia [...] a primeira pessoa que gostou da ideia porque tinha sido ele a pensar assim... Foi o
presidente... Disse: “avancem!”... Ele é que nos deu força... Ele tinha essa visão.
Uma coisa que também ajudou é que eu tinha alguém que desenvolvia muito apaixonadamente a
ideia da formação em administração pública... era o Óscar Monteiro... Ele ficou surpreendido, mas ao
mesmo tempo chocado... Chocado no sentido positivo... Quando eu procurei por ele e disse: “Olha
professor Óscar, eu tenho um desafio para si, o senhor sonhou em criar o Instituto Superior de
Administração [...] por alguma razão nessa altura não conseguimos, mas eu tenho um desafio para si...
Gostaria que trabalhasse comigo... Queria que gerisse essa ideia” [...] Foi bom... Ele gostou do projecto e
empenhou-se... Ele começou a trazer novas ideias... Discutíamos... Por vezes preferia marcar com ele
encontros para tarde porque podíamos falar até resolvermos aquilo tudo... Ele facilitou-me o trabalho...
Não estava a fazer isso por causa de dinheiro... Ele entendeu a ideia... Ele ficou fascinado com a ideia do
ISAP... Aquilo que queríamos fazer... Foi isso que lhe fascinou... Disse-me logo de início: “Um projecto
desses vale a pena... Eu quero contribuir... Eu ponho a minha mão... Eu quero contribuir” [...] No fim
conseguimos fazer aprovar o instituto [...] Nós estavamos a pensar na Reforma... A Reforma não poderia
ser feita se nós não transformassemos os Recursos Humanos... tudo o que pudessemos fazer só
funcionaria se tivessemos pessoas preparadas [...]
Tínhamos inclusive a ideia de que a partir de certa altura [...] todas as admissões... Primeiro, que
não devíamos admitir pessoas que não tivessem formação... Na altura estávamos a admitir pessoas com 7ª
classe... Mas nós dizíamos que era preciso que, de ano para ano, fóssemos sempre elevando o nível [...]
para que chegassemos a um dia em que, pudessemos dizer: “[...] só queremos funcionários que tenham
formação Superior... Todos os funcionários têm de ter formação Superior” [..;] Eu dizia às pessoas:
“vocês não se incomodem, nós não vamos deitar fora ninguém... Você vai chegar lá, você tem um plano”
[...] quer dizer que a pessoa tinha de ter um plano e saber que deve se dedicar à formação e fazer a
projecção da sua vida profissional: “eu vou ter que fazer agora o IFAPA, mas depois do IFAPA vou para
311
o ISAP”. [...] Nós dizíamos: “pode levar tempo, mas não há problema nós não estamos a lutar contra o
tempo, nós estamos a lutar contra a imperfeição”... Nós estávamos a construir uma pirâmide... Uma
pirâmide em que ia transpirar qualidade... Uma pirâmide na qual os elementos falassem entre si... Não era
uma situação em que este do meio não falasse com os de baixo, nem esses de baixo não se conectassem
com os de cima [...]
Começamos a formação pelo grupo dos chefes quando chegamos à tal conclusão de que toda e
qualquer pessoa que fosse nomeada para o cargo de direcção e chefia, incluindo os ministros, incluindo os
nomeados pelo presidente, deviam ser formados... Foi assim como o ISAP foi aprovado... Deviam,
quando nomeados, antes de irem exercer... Depois de terem tomado posse... Deviam passar pelo ISAP
para um curso intensivo de Introdução à Administração Pública, porque tínhamos ai exemplos [...] de
pessoas cuja atitude mostrava que de facto, se as pessoas são válidas para aquilo que nós queremos fazer,
então ajudemos para que saibam qual é a ética qual é a cultura que existe no aparelho de Estado [...] O
que nós queriamos fazer, era fazer cada um beber daquilo que é a liguagem do sector [...] Compreender
como é que as pessoas se comportam... Como é que as pessoas respiram... Como é que as pessoas se
relacionam umas com as outras [...] A instituição que tínhamos encontrado para fazer isso, era de facto o
ISAP... Então o ISAP aparecia na tal linha de progressão na carreira.
O ISAP também era para progressão na formação profissional... Era o prolongamento dos
IFAPAs... A nossa intenção era que o ISAP fizesse formação para melhorar o trabalho no sector público...
Mas o ISAP estava preocupado em fazer com que as pessoas fossem bacharéis, Licenciados... Não era
esse o propósito [...] Tínhamos pensado num grupo de funcionários que tem muita experiência de
trabalho... A alguns faltavam-lhes cinco anos para a Reforma... Que valia a pena pegarmos um grupo
desses, prepararmos um curso específico para essas pessoas [...] Não precisam de ter habilitações
académicas, mas podiam ir dar aulas... A única coisa que tínhamos que fazer, era ter um regente que fosse
uma pessoa com formação académica... Mas o profissional podia ir ao ISAP moderar um debate com base
na sua experiência... Porque aquilo que nós preconizávamos é que o ISAP devia ser uma instituição que,
acima de tudo, ensina com base em exemplos... Com exemplos da Administração Pública... Enquanto que
na faculdade de economia eu faço muitas vezes 40% de trabalho prático e 60% de teoria, o ISAP tinha
que ser ao contrário... 60% de trabalho prático e 40% de teoria... Porque ali não era teoria o que mais
interessava...
Então está aí o porquê que nós valorizamos o certificado, porque dizíamos que toda e qualquer
pessoa, a partir de uma certa altura, para ser ilegível a um cargo de Direcção e chefia... Só não podíamos
controlar os nomeados pelo Presidente [...] para ele ser nomeado para um cargo de Direcção e Chefia, era
a partir do certificado... Estávamos a sonhar... Sonhos... Mas que eu fico feliz quando vejo que há um
grupo de pessoas no ISAP que quer fazer o Instituto... A única coisa que eu sinto falta é que não têm
ambiente político e quem devia dar esse ambiente politico é quem tutela a instituição.
D/MF/03
Eu penso que... A visão da formação foi uma razão estabelecida desde a independência, por causa
da própria conjuntura. O país ficou independente e com poucos quadros nacionais formados... Felizmente,
o governo até hoje assume que a formação é uma prioridade... Os altos e baixos têm muito a ver com
momentos históricos [...] e com a disponibilidade dos meios para investir na formação.
A formação no Centro Primeiro de Maio, na Catembe... Os primeiros cursos foram inspirados na
linha político-partidária... Naquilo que era a linha política da FRELIMO... Inspirada até na postura dos
dirigentes da Frente de Libertação de Moçambique... O que se esperava é que a FRELIMO pensava sobre
a postura do dirigente e ensinava aos quadros... E essa mensagem foi transmitida pelos quadros que
participaram na luta armada aos novos funcionários que iriam assumir funções de direcção ao nível local
como administradores, na altura, presidentes de localidade, etc. [...] Na época, o enfoque não era muito
para a área técnica... Era para formar quadros capazes de mobilizar as comunidades... Na altura, as
massas... Para o engajamento nas actividades de formação [...] O que se esperava dos dirigentes era que
tivessem a capacidade de liderar as pessoas para se envolverem na produção... Porque produzindo elas
resolvem os seus problemas, essa era a tarefa principal dos dirigentes [...]
312
Na década 80, por causa da opção socialista, o país teve uma relação muito chegada com a Ex-
RDA [República Democrática Alemã], e lá havia instituições que influenciaram muito a criação da Escola
de Estado de Direito [...] Nessa altura a ideia era formar dirigentes que pudessem dirigir um país que
claramente tinha uma opção socialista. Na altura Alemanha parecia ser um modelo mais adequado, é
verdade que houve uma colaboração de Cuba. Cuba também enviou muitos professores para a Escola
Estado de Direito para leccionar disciplinas ligadas a Leninismo e Ciências Politicas etc [...]
O quarto Congresso [1984] é que veio dar uma guinada... Digamos assim, para a economia de
mercado [...] Quando entramos para a nova constituição em noventa, ai o Estado muda de
responsabilidade [...] Há uma mudança de paradigma... O Estado inclusive muda de papel... Passa a ser o
formulador de políticas e um estimulador de iniciativas individuais... Então cabe ao Estado assegurar a
gestão de políticas públicas... E começam a entrar também os financiamentos... Parcerias com instituições
internacionais começam a injectar fundos [...] Eles exigem que o estado tenha capacidade de gerir esses
recursos, sob o risco de não receber mais apoio caso os recursos sejam mal geridos [...] Então, é nessa
altura que a abordagem de formação foi levada a cabo pela Escola de Estado de Direito perde sentido e a
Escola também... Ela é transformada.
Em 1996 é criado um Instituto Médio de Administração Pública... O IMAP que, de alguma
maneira, em termos de programas curriculares, herdou os cursos médios que eram oferecidos pela Escola
de Estado de Direito. Porque a Escola de Estado de Direito já tinha esta forma de oferecer cursos mais ou
menos semelhantes ao ISAP... Que eram cursos de capacitação para dirigentes, formação de directores
provinciais, administradores em cursos de curta duração e cursos de graduação... Porque já se reconhecia
e que era preciso também começar a graduar as pessoas... Então, o IMAP herda os cursos de nível médio
[...] o IMAP teve uma duração muito curta... Na altura estive lá como director... A preocupação não foi
mudar o nome, mas mudar o programa curricular... Propusemos um novo currículo, mais voltado para o
domínio da administração... Ciências de administração. Também mudamos o sistema de ingressos, para
permitir a aceleração dos outputs: introduzimos o sistema semestral... Na época, era a única escola no país
que tinha esse sistema de entradas semestrais [...] isso, combinado com o sistema modular, permitiu
acelerar muito a formação. As duas modalidades coordenadas fizeram com que, pelo menos, o universo
de funcionários atendidos com graduação do nível médio fosse rapidamente estendido [...] só não se
esgota tão já o universo de funcionários com nível básico por causa do ensino à distância de nível básico
que vai aumentar os ingressos para os cursos médios. Então, com a questão da municipalização viu-se a
necessidade também de se olhar para a formação de funcionários para as autarquias [...] foi quando uma
reflexão, aqui no Ministério, levou à criação, em 2001, dos Institutos de Formação em Administração
Pública e Autárquica, dai o nome dos IFAPAs... Hoje já se reconhece que, se calhar, o Ministério da
Função Pública deverá pensar nesta questão das autarquias... Será que não devem ter institutos
autónomos?
O ISAP surge por causa desta questão de retomar a capacitação dos dirigentes mas também sem
fechar a oportunidade de dar alguma graduação voltada fundamentalmente para os funcionários de
mérito... Esta é uma questão-chave.
D/MF/01
Primeiro, as pessoas não devem ser levadas para fora durante muito tempo, devem estar próximas
dos locais de formação, este já é o primeiro princípio: proximidade da formação com o local de trabalho,
isto é para o grosso das pessoas... É evidente que é preciso haver... Nós sempre precisámos em alguns
casos de pessoas que têm capacidades para serem futuros docentes... Futuros pensadores da
administração... E mandá-los para fazer um curso universitário completo e precisamos de novas entradas,
de sangue novo [...] Portanto, a universidade tem que se prolongar e a universidade tem que dar algum
tipo de pessoas com alta bagagem intelectual... Mas o grosso dos funcionários não é para serem
consultores, é para serem funcionários, não é para serem pensadores, não é para serem docentes isso é um
313
grupo. Segundo é que tu tens que atingir um número grande para poder ter massa critica, isto é, fazer
curso para uma ou duas pessoas por instituição não serve para nada. Tu podes pegar a melhor pessoa de
uma instituição, pegar em dois ou três podes levar-lhes até ao doutoramento... Pessoas com formação
comprovada... Por vezes quando eles voltam, a formação já se perde... Se esgota como areia no deserto.
Porquê? Porque é uma pessoa só... Tal como uma andorinha não faz o verão... Então é preciso
desenvolver o segundo conceito: é preciso treinar instituições em vez de treinar pessoas... Ou melhor,
treinar as pessoas através de instituições e mudar as instituições... que é outro paradigma de formação
[distinto do paradigma universitário]. Isto é, se tu pegas numa instituição a todos os níveis e fazes
formação dentro de um sistema coerente e integrado, para todos os quadros, a todos os níveis [...]
começando pelos níveis mais altos até aos mais baixos, cada um recebe a formação que lhe compete [...]
Para fazer isto, era preciso uma modelo de formação [...] Primeiro que observasse o princípio de
menor desligamento de serviço [...] Segundo, uma formação que produza resultados e que fuja ao perigo,
ou que evita tanto quanto possível o perigo duma formação que é muito bem pensada, mas cujo resultado,
como acontece só se vê muito mais tarde... Então façamos pequenas formações dirigidas a certos temas
[...] mas que permitam aferir rapidamente resultados [...] Terceiro, a formação deve em todos momentos
ajudar a melhoria da organização... Não é formação pela formação... Também a organização académica,
por exemplo, o tipo de estudo, os trabalhos, a investigação, os exercícios, as simulações devem reproduzir
e utilizar os materiais... É assim que definimos o princípio que os trabalhos de investigação devem ser
feitos não afastando as pessoas do serviço, salvo onde haja absolutamente necessidade, mas trabalhando
muito perto do serviço, por exemplo, se faz políticas públicas deve avaliar como é que as políticas
públicas foram elaboradas nesse ministério [...] portanto, evitar que as pessoas se afastem outra vez do
serviço para andar à procura de documentos em documentos, como têm de fazer os académicos nas teses,
doutoramento, mas que não é o trabalho do funcionário [...] Então os temas e locais de investigação
seriam os próprios locais onde as pessoas trabalham, onde têm contactos fáceis... Utilizar o network que
eles têm dentro do sector para ir buscar a documentação... Vantagem adicional... Desenterrar uma
quantidade de informação cinzenta que está perdida nos ministérios, que não é utilizada, incluindo
relatórios de peritos que foram feitos ao longo do tempo e que nunca foram... Nunca são suficientemente
utilizados e às vezes ficam perdidos... São atirados para os carros... Digamos, desencravar esse material
[...] Esse paradigma de formação poderia permitir através do estudo... Também uma homogeneização de
conhecimentos da administração pública, porque houve pessoas que estudaram administração pública e
houve pessoas que praticaram muito e que têm muitos conhecimentos... Essa fusão seria a base da ciência
da administração pública moçambicana, produzida de uma maneira institucional e permanente... Isto é,
numa organização produtora de saber... Uma organização da administração pública... Uma instituição
como ISAP: Catalisadora de um processo de elaboração teórica, dentro da própria administração, por
vagas... Não é uma pessoa que faz aqui e ali... Para começar a haver um pensamento homogéneo
produzido por dentro [...] Íamos ver a todos os níveis quais são as pessoas chave... E a todos os níveis,
dentro das organizações centrais e nas organizações locais e territorialmente... Para certas formações estes
mereceriam uma atenção particular [...] Outa preocupação é o nível dos líderes... Dos elementos chave,
aqueles que fazem andar e dos quais depende a máquina administrativa [...] oferecer uma formação que é,
ao mesmo tempo, horizontal e vertical... Acompanhar com atenção... Cultivar e desenvolver.
Isto implicava duas coisas, primeiro que se encontrasse um modelo que respondesse a varias
preocupações [...] que as pessoas pudessem estar nos seus serviços e tivesse menos desligamento e que
produzissem resultados... Então foi o sistema modular, com intervalos... Um módulo tem... Na ideia
inicial, não sei como está agora... Teria três a quatro semanas. O primeiro dia da primeira semana seria de
entrega dos materiais para serem estudados em grupos... Materiais de leitura, porque não se ia às aulas dar
matérias... As pessoas já deviam ter lido, as aulas são para interactividade. A segunda semana seria uma
semana de interactividade, uma semana de dez dias, deixando uma parte do dia para as pessoas voltarem
ao seu sector de trabalho para despachar... para não parar a administração... Mas sabendo que esta semana
era principalmente dedicada ao estudo [...] E depois, a terceira semana, é de preparação de um estudo
[pesquisa], baseado em coisas que estão no sector para as pessoas não perderem muito tempo em
trabalhos de busca académica é mais no conteúdo... No fim, apresentação do trabalho e discussão... E
314
depois, um período de repouso que permite que as pessoas façam outras actividades... Vão às províncias
ganhem os respectivos perdiens... Toda esta coisa é preciso ter em conta... Mas que entrem em contacto
com a realidade local [...] Os módulos foram objecto de várias discussões... Fomos adaptando
sucessivamente... E criando novos módulos, como o de desenvolvimento local [...]
Encontrada esta fórmula, a segunda fase era a generalização do modelo através da criação de
instituições... Mas sobretudo de parcerias com instituições existentes que nos pouparia o trabalho de
logística que em geral costuma levar dois ou três anos antes de começar... Pouparia a logística, pouparia a
organização académica... Nós iriamos buscar nessas instituição pessoas com vocação e vontade de
aprender os nossos módulos... Repare que os nossos módulos estavam já preparados e desenvolvidos,
com todos os materiais... Com toda a pedagogia, portanto, nós não íamos ensinar uma pessoa toda aquela
matéria... Íamos ensinar a ser o facilitador daquela matéria... É preciso não esquecer que este curso é
dirigido para pessoas que já têm experiência... portanto, era para basear nessa experiência... Tu não
precisas ser um grande especialista de politicas públicas, professor universitário, precisas saber politicas
Públicas, ter experiencia, ter sido preparado especialmente naquela matéria... Tu não estas a formar um
docente universitário, estas a formar uma pessoa para te dar um modulo para um curso que é dirigido a
pessoas que vão ter teoria e pratica. Estamos a falar de certificado, certificado é isso... Não é para ir fazer
outras coisas, é para trabalhar no sector público[...]
Então achamos que deveríamos fazer depois parcerias com varias instituições e alguns contactos
preliminares foram feitos e as instituições disseram: “sim senhora nós podemos fazer isso”. [...] Eles
davam-nos as instalações [...] os funcionários iriam lá a certas horas... Em certos dias... E nós tínhamos de
preparar docentes de lá e também tínhamos um corpo de docentes voadores... flyaing lessons... Lembras-
te da ideia dos flyaing lessons? [...] Juntamente com as pessoas locais começariam a identificar pessoas
que tem essa capacidade [...] Identificam até os bons alunos... Bons discentes que depois participam... E,
por tanto, a formação ia se espalhando como mancha de azeite... Esta era a ideia do ISAP... Não era do
edifício. É por isso, como te recordas e bem... Nunca me preocupei com edifício [...] Para mim não é
obsessão edificial ou monumental das instituições o que conta... O que conta é o que elas fazem [...]
Outra modalidade que nós pensamos era o ensino à distância [...] porque tudo isso tem de
funcionar em ondas... E o ensino à distância já pode começar em pequenas acções formativas... por
exemplo, aos sábados... de actualização. Porque o ensino à distância supõe algum contacto com as
pessoas. Isto é, não podes fazer ensino à distância da A á Z [...] é preciso ir lá fisicamente, e depois de ter
falado fisicamente as pessoas já é fácil falar à distância... Como no Skype, tu falas bem no skype com
pessoas que tu já conheces, com quem já falaste... Com uma pessoa que não conheceste, sempre tens uma
pequena reserva [...] Há outras modalidades além destas. A modalidade que eu desejava fazer e que quis
ensaiar na ACIPOL [Academia de Ciências Policiais] e depois também ali deixei só como premissa [...] é
que o docente depois de formar vai acompanhar o formando no local de trabalho... Porque uma coisa é
formar em ambiente artificial... É evidente que podes introduzir elementos de simulação... Mas tu vais
trabalhar com a pessoa... Então é preciso que o corpo docente tenha mais pessoas e haja um grupo que
está permanentemente a acompanhar como é que as pessoas foram trabalhar [...]
Tomei como base uma experiência que eu vi... Não de que me falaram ... Quando visitei a Escola
de Administração Pública do Quebec [...] Essas experiências desencadearam esta proposta: fazemos uma
parte da formação ali na sala de aulas mas depois fazemos a outra parte lá [no local de trabalho]... Porque
já é uma formação mais específica... Porque o ambiente... Tudo isso é diferente. Repare, o ideal seria
fazer isso depois de ter treinado toda a organização... Assim tu vês toda a organização [...]
Agora já passo para os inputs da formação... Os inputs são buscados ali e são buscados através
dos docentes volantes e são buscados através da área que nós chamamos de... Investigação e
desenvolvimento curricular... Não era assim uma coisa desse género?... É através dessa investigação,
obrigando os docentes a irem verificar bem o que os alunos fizeram naqueles trabalhos [...] Indo fazer
visitas de investigação e as tais consultorias... Se possível pagas que acresceriam o rendimento da
instituição... E dai é que nós tirávamos conteúdos para alterar a formação, para melhorar naturalmente a
formação [...] O conceito ISAP não é uma instituição... É um sistema de formação qualificado, gradual,
massivo... Para promover mudanças de conjunto e não para formar indivíduos... Nem para dar diplomas...
315
Os diplomas são o reconhecimento... Mais do que ele deu do que ele recebeu... O que ele deu e recebeu
justifica o diploma [...]
A formação também tem que atrair as pessoas... Nós temos de criar uma instituição em que as
pessoas lutem para lá entrar... Aqui há dois caminhos: estabelecer que certos lugares daqui a um ano
remoto... Para não criar desestabilização [...] todas as pessoas, para exercerem a função tal, tal e tal, têm
que ter o certificado tal do ISAP, ou do sistema ISAP... Porque depois outras instituições podem dar
certificados como nós... O que isso criaria? Criaria demanda [...] Vão criar sistemas de telecomunicação...
Vão propor docentes... Vão se oferecer como docentes, quer dizer... Crias uma nova dinâmica dentro do
sector... Esta é uma forma. A outra é [...] a graduação académica. Tens que reconhecer que as pessoas se
queixam de que: “eu tenho muitas formações e sei fazer coisas mas isso não está a ser reconhecido”...
Então para isso tem dois caminhos, uma mistura do APEL... Há vários nomes, não sei como é que dizem
em brasileiro... É Acreditation of Private Experience Learn, esse é um dos acrónimos, há vários... APEL,
combinando essa creditação como uma complementação da formação... Por exemplo, eu costumo dar o
exemplo do administrador [nome próprio] que agora está em [nome do distrito onde o administrador
trabalha], a última vez o encontrei em Macia... Ele entrou como Administrador [... fez] um curso dali da
escola, ainda do Centro de formação de Estado de Direito... Ele [fez] vários cursos... Uma pessoa
inteligente com várias experiencias... Eu não teria duvidas de dar-lhe o certificado ou diploma… Até mais
[...] Desde que a gente avaliasse a experiência que ele tem... os conhecimentos que ele tem, identificar
falhas naquilo no que faz parte do currículo actual [...] Daí damos um tempo para as pessoas se auto-
prepararem e depois podemos fazer alguns módulos de preparação para essas pessoas [...] Porque um dia
vão deixar as funções executivas e devem poder passar para funções académicas... Não é só pelo título...
Eu sei que há más razões como promoções, vencimentos... Mas serve na medida em que podem excitar as
pessoas... Mas eu acho que este sistema está completamente errado, é um sistema de diplomas e não de
competências.
Nós devemos procurar desenvolver competências... O diploma deve servir para ter competências
e não para provar competências que ainda estão por se demostrar. Pois há pessoas que vão fazer um curso
não importa em quê... E vão trabalhar noutra área, e dizem: “eu tenho um curso, uma licenciatura e tenho
que ganhar mais”... A gente pergunta: “e em que é que você melhorou o serviço?”... Não esta demostrado.
Também não tínhamos a ideia de modelo de competências mas nem sabiamos como fazer... Uma coisa é
ter a ideia, outra coisa é ter o como [...]
É como avaliação e desempenho [...] fala-se há muito tempo... Não é fácil, se me dizem a mim:
“faz um sistema destes”... Não sou capaz... Numa pequena instituição, sim... Agora desenhar um sistema
para toda a administração pública [...] Eu tive um caso muito cómico que o meu chefe de administração
veio me dizer: “Camarada Ministro, temos que admitir mais dactilógrafos porque aquelas que temos não
servem”. Eu disse logo: “parece que houve um concurso pra dactilógrafos”. E ele: Sim, sim houve.
Perguntei-lhe: “Mas quem é que presidiu o júri?” “Fui eu mesmo”, respondeu-me... Então... “desculpa, tu
diriges um júri, admites 2 dactilógrafas e agora não servem? E agora queres fazer novas admissões?”...
Então eu formulei um teorema que é o seguinte: na administração pública, pelo menos, 0 + 0 dá 1... Mas
continua a dar 0... Acrescentas mais um zero, ainda dá 0, [...] Porque tu vais perder teu tempo a gerir essas
5 pessoas, elas vão ter conflitos entre elas, portanto, a soma de zeros não acrescenta valores só diminui...
D/MF/03
O ISAP nasceu com uma missão própria, que não poderia ser realizada numa outra instituição que
não fosse uma instituição do governo... Todas são do Estado: a UEM [Universidade Eduardo de
Moçambique], ISRI [Instituto Superior de Relações Internacionais]... Mais tarde surgiram as privadas: o
ISPU [Instituto Superior Politécnico e Universitário]... O ISCTEM [Instituto Superior de Ciências e
Tecnologias de Moçambique]... Que forneceram todos cursos de Administração Pública... E a pergunta
era: “Por que o ISAP? Por que mais uma instituição do ensino superior, se o Estado está a financiar
instituições superiores?”... E a resposta é “tudo bem, todas elas fazem formações, mas nenhuma delas tem
vocação para ser assumida como uma Escola do Governo, à semelhança de outros países que possuem
instituições do Governo” [...]
316
Uma das tarefas que tive no âmbito da operacionalização do Sistema Nacional de Recursos
Humanos foi olhar para as componentes que estavam relativamente avançadas e aquelas que estavam
relativamente atrasadas nos vários mandatos [...] o mandato anterior tinha concentrado as atenções no
desenvolvimento de sistema de gestão do pessoal da função Pública e desenvolveu o Sistema de Salários
e Remuneração. Em 1994, o governo aprovou o SIFAP [Sistema de Formação em Admonistração
Pública], mas SIFAP não teve de imediato um parceiro que permitisse a sua operacionalização... É neste
quadro [...] da operacionalização do Sistema Nacional de Recursos Humanos, que abordamos este vazio
no âmbito de formação... Eu vinha do cargo de Director do Instituto Médio da Administração Pública,
onde tive a tarefa de reformular os programas curriculares e dar uma nova dinámica para ver se
aumentávamos o nível de quadros médios na Administração Pública... Então, a tarefa que recebi foi de
procurar mecanismo de operacionalizar o SIFAP e conseguirmos apoio de alguns parceiros... Quase
quatro ou seis anos depois da criação formal do SIFAP [...]
Havia vários desafios: o primeiro, como resultado do diagnóstico que foi feito sobre o nível de
qualificação dos funcionários... Naquela altura tinha-se constatado que técnicos superiores deviam ser
cerca de 3%... Técnicos médios andava à volta de 10%... O resto não tinha qualificação média, era básica
ou até abaixo do básico [...] Tendo em conta a aquilo que eram os resultados da formação da antiga
Escola de Estado de Direito em termos de graduações, era preciso encontrar um mecanismo que
permitisse que muito rapidamente mudássemos a pirâmide e isso passava por oferecer cursos... Digamos
de graduação em Administração Pública.
Nesse processo, o Ministério de Administração Estatal tinha que cumprir duas funções: uma que
era qualificar os funcionários... Por causa da sua responsabilidade institucional de garantir o bom
funcionamento de toda a Administração Pública... Mas o outro papel que nunca tinha sido aflorado, é que
havia uma lacuna no Sistema Nacional de Educação... Não havia, como parte do SNE [Sistema Nacional
de Educação] institutos públicos vocacionados para a formação de técnicos médios de Administração
Pública... Por isso, o MAE agia também como parceiro do Ministério da Educação para a
operacionalização desta componente de formação profissional em Administração Pública no âmbito do
Sistema Nacional de Educação... É por isso que os cursos foram reconhecidos pelo Sistema Nacional de
Educação... Os programas curriculares foram elaborados em parceria com o Ministério de Educação,
como entidade responsável no país pela formulação de políticas de formação [...] Não seria vocação do
Ministério de Administração Estatal na altura fazer cursos de graduação porque essa é responsabilidade
do Ministério de Educação... Era, em minha opinião, uma responsabilidade temporária... Era preciso
garantir que esta questão de formação de pessoal que está na máquina fosse abordada para depois
passarmos para uma etapa seguinte, que é garantir-se o curso de formação permanente... Que são
actividades que o Estado deve desenvolver continuamente para poder qualificar de forma permanente os
seus funcionários e agentes de acordo com novas politicas, novas técnicas ou novas abordagens que o
governo adopta na área de gestão da coisa pública.
Enquanto pensávamos na questão de técnicos médios havia a necessidade de pensar também nos
dirigentes. É aqui onde aparece a ideia de uma Escola de Estado, do nível superior para permitir o
envolvimento dos dirigentes em acções de capacitação. A ideia do ISAP foi de retomar aquilo que foi a
tradição da Escola de Estado de Direito na formação de dirigentes. A Escola de Estado de Direito formava
directores provinciais, administradores, chefes dos postos e quadros de reserva... Na altura havia essa
designação de quadros de reserva para alimentar a máquina [...] Então, com a criação do ISAP a ideia era
alargar este universo envolvendo dirigentes do Estado, Governadores, Membros do Conselho de
Ministro... Na dimensão estratégica. Na dimensão operacional também havia o desafio de uniformizar os
procedimentos por parte de quadros superiores que, tendo formações específicas variadas, eram
convidados a assumir funções de direcção no aparelho de Estado... E isso, impunha o seu envolvimento
em cursos de capacitação para uniformização de procedimentos [...] Dando um exemplo, no Ministério de
Saúde temos um médico e que é nomeado... A especialidade dele é médico... Até pode ser um médico
especialista... Mas é nomeado Director Nacional de Saúde... Ele tem de gerir, mas ele não aprendeu
gestão do sector público... O ISAP haveria de assegurar que este médico passasse por um curso de gestão
para poder gerir as politicas publicas no Ministério da Saúde... No Ministério de Energia há um
317
engenheiro de petroquímica ou outro técnico que é nomeado Director Nacional... Para além da área de
especialidade ele tem as áreas comuns da gestão do sector público que deve dominar para exercer muito
bem a sua função de Director Nacional... A ideia era que ele passasse por um curso com outros colegas de
outras profissões, que vão receber uma formação para poderem uniformizar a sua actuação no âmbito da
área comum do Aparelho do Estado: gerir os Recursos Humanos, Materiais... Como dirigir e como agir
perante situações de gestão de pessoas no dia-a-dia, no âmbito da actividade do sector.
Então, eu acho que, este é um aspecto central, dai a ideia dos cursos de certificado. Os cursos de
Certificado são profissionalizantes... A ideia não era a graduação, as pessoas já têm das Universidades, até
podem ser Mestres ou Doutores, mas têm conhecimento profissional específico... Quando são convidados
para funções de direcção passam pelo ISAP para terem um curso de Capacitação de curta duração para
poderem se inserire nesta função de direcção... Quem fala de um Director, fala do Governador, fala do
Administrador do Distrito, fala do chefe do posto Administrativo, fala dos Membros do Conselho de
Ministros… Em minha opinião, isso continua a ser um desafio porque o país ainda não está a conseguir
fazer essa formação... Outra tarefa que estava também reservada ao ISAP era assegurar o curso de
integração... Ainda não conseguimos fazer isso... Todo o funcionário, uma vez nomeado, antes de iniciar
as funções passaria por um curso rápido no ISAP, para a sua rápida integração... Isso ainda não
conseguimos.
D/MF/04
O ISAP, o que eu me recordo, é que foi uma iniciativa que surgiu no Ministério da Administração
Estatal... Na altura, o objectivo era... No âmbito do SIFAP [Sistema de Formação em Administração
Pública], criar uma espécie de Escola do Governo [...] Discutia-se na altura, se o modelo devia, por
exemplo, ser equivale... Mais ou menos ao que se fazia na França onde os funcionários, e não só, teriam
que passar por essa Escola para que fossem servidores públicos... Para que pudessem trabalhar na
Administração Pública e no Governo [...] Em outros países, o modelo era um pouco diferente [...] a
formação em Administração Pública era feita em várias universidades e o Governo recrutava, dentre os
graduados dessas universidades.
Optou-se por um modelo de desenvolvimento profissional dos servidores públicos que eu
considero misto... Ou seja, não houve aqui em Moçambique... tanto quanto eu sei... a combinação da
possibilidade de formar em Administração Pública nas diversas instituições de ensino superior, mas ao
mesmo tempo criar uma entidade que fosse vocacionada, pelo menos nos primeiros tempos, à formação
dos funcionários públicos em exercício. Esse era o objectivo inicial do ISAP [...] o que se verificava é que
muitos servidores do Estado tinham formação superior e média mas em várias especialidades ... Desde
economistas, engenheiros, pessoas de Direito, professores... Mas nessa altura não havia, em Moçambique,
a tradição de formação superior em Administração Pública [...] Então, o objectivo era pegar nesses
quadros e fazer uma formação de maneira que bebessem... Digamos assim... Os princípios fundamentais
da Administração e da Gestão Pública, procurando que as pessoas pudessem entender uma determinada
linguagem que é própria do Sector e ao mesmo tempo estivessem munidos de instrumentos que lhes
permitissem uma melhor Gestão da Coisa Pública [...] Eu evitei utilizar aqui o pensamento comum,
embora essa expressão fosse muito utilizada na altura [...] Na altura também se levantou a questão da
diferença entre Administração e Gestão Pública, que é uma discussão que julgo que existe até aos nossos
dias. A nossa preocupação ao construir o edifício curricular e os conteúdos programáticos dos cursos, foi
que os participantes dessas formações pudessem tere disciplinas promovessem uma maior capacidade de
gestão... Mas sem nos esquecermos também da necessidade da compreensão, por exemplo, do
comportamento das pessoas que a quem a Administração Pública serve... E sem nos esquecermos também
das questões legais e administrativas, que também são importantes [...]
Na altura, as duas formações principais que foram equacionadas foi o Certificado Profissional
Superior em Administração Pública do tipo um e dois... E a discussão que houve em relação a quem devia
frequentar um e o outro certificado teve duas determinantes fundamentais: O CPSAP1 destina-se aos
quadros superiores do Estado... Não se estava a discutir as Habilitações Literárias... E o CPSAP2 era
destinado aos quadros intermédios do Estado. Eu lembro-me que essa foi a primeira discussão... Nem sei
se isso está plasmado nos documentos, mas lembro-me ter sido essa a tónica inicial. Mas depois
318
confrontávamo-nos também com a questão das Habilitações Literárias, ou seja, pelo primeiro pressuposto
significava que podia acontecer que alguém sem formação académica superior, mas que se fosse quadro
superior do Estado, pudesse frequentar o CPSAP1... Mas o que aconteceu em termos práticos é que
normalmente os quadros superiores do Estado tinham pelo menos a Licenciatura [...] e os quadros
intermédios, nem todos tinham a Licenciatura... Provavelmente hoje a situação seja completamente
diferente [...]
Uma das coisas também que se pensou à partida, sobretudo em relação ao CPSAP1, era
possibilitar que as pessoas pudessem ter uma formação ao nível de Mestrado, uma vez terminado o
CPSAP1... Que o certificado somasse créditos académicos... Já nessa altura se falava de créditos, embora
não houvesse um sistema de créditos como hoje... E mesmo assim a maior parte das universidades ainda
não está a aplicar... Nessa altura, no projecto ISAP, já se falava em somar créditos e que esses créditos
depois poderiam contribuir para a formação em mestrado [...] Já não era o mesmo em relação à
graduação... O que se pensava é que a graduação poderia muito bem ser feita pelas universidades... Já
existiam curso de Administração Pública em algumas universidades... Foram feitos contactos iniciais
junto de universidades, quer públicas, quer privadas, para que as formações a nível da graduação fossem
feitas nas universidades [...] isso porque pensava-se que o ISAP não teria estrutura e a capacidade
suficiente para formar um número elevado de funcionários ao nível da graduação. O ISAP deveria,
sobretudo, concentrar-se na formação especializada em Administração Pública [...] por isso os mestrados
entram aí como uma formação mais especializada que se seguia ao CPSAP1... A possibilidade de um
Doutoramento futuro para essas pessoas também foi colocada como hipótese, embora na altura não
tivesse sido trabalhada... Apenas aparecia nas perspectivas [...]
Na estratégia de formação do ISAP também estavam previstos cursos executivos, que eram
cursos especializados de curta duração, e dirigidos a um público-alvo concreto... Como, por exemplo,
Membros do Governo [...] pessoas que estivessem a dirigir uma determinada área... Cursos que fossem ao
encontro de uma necessidade técnica, tecnológica, política, estratégica, etc... Que surgissem num
determinado momento, em função de necessidades de promover harmonização de ideias... Eu julgo que os
cursos executivos continuam sendo parte da missão do ISAP... Na altura, deu-se uma ênfase muito
particular a essa questão dos Cursos Executivos e inclusivamente a possibilidade de também somarem
créditos [...]
Para desenvolver os programas foi preciso fazer um estudo... O estudo baseou-se, por um lado,
nas reflexões que precederam o desenho da Estratégia Global da Reforma do Sector Público e nos
Documentos existentes sobre o SIFAP... Mas também fez-se a auscultação nos diversos sectores ligados à
Administração Pública... Foi feito um estudo... E na altura, nós tivemos também algumas experiências
internacionais... [...] lembro-me do INA, o Instituto Nacional de Administração de Portugal, com quem
tínhamos uma colaboração estreita... Inclusive tivemos um assessor que nos ajudou a planificar o
CPSAP1 e a Pós Graduação em Administração Pública [...] Tivemos contactos também com outros países
como Brasil... França... E mais tarde Gana, no âmbito de um programa financiado pelos holandeses [...]
[...] É o que eu posso dizer em relação às premissas que orientaram o nascimento do ISAP... Eu
sei que mais tarde algumas coisas mudaram... Eu já não tenho muita informação acerca disso […] peço
desculpas se algumas coisas não me vieram à mente... tive que fazer um exercício de memória.
os dirigentes formados. Com toda a autoridade, diriamos: “estamos no bom caminho, não mudamos sim,
ainda não mudamos, mas já temos alguma coisa apalpável, estamos no bom caminho”.
D/MF/03
Os cursos de graduação acabam sendo a prioridade porque, de alguma maneira, há uma pressão
por parte dos funcionários. O ISAP, sendo uma instituição do Estado, e havendo dificuldades por parte
dos técnicos médios que estão no Aparelho do Estado para ingressarem nas universidades normais por
terem de fazer concursos de admissão... Então, encontram uma janela no ISAP, porque o acesso é
directo... Entram para pressionar a instituição e conseguir elevar a sua qualificação académica usando o
ISAP... Naturalmente que vão alegando que o ISAP é bom... “como sou funcionário, quero me formar em
Administração Pública e o ISAP é o melhor lugar” [...] Mas isso tem a ver com a dificuldade de fazer o
curso de Administração Pública noutras instituições onde têm que fazer concurso de ingresso como
cidadão e não como funcionário.
Então, aqui há o problema da capacidade próprio ISAP de dirigir os dois processos: assegurar esta
vontade dos funcionários, mas também não fugir da sua vocação que é a formação regular dos dirigentes,
garantindo os cursos de adequação aos cargos e esses cursos de certificados... Que a ideia era para depois
terem uma ligação com o sistema de carreiras e remuneração, em termos de progressão... Essa ideia
também não se conseguiu realizar... Não conseguimos desenvolver [...]
Há lá muito trabalho pela frente, há muito trabalho pela frente... É verdade que é preciso evitar a
transformação do ISAP numa instituição de ensino superior normal só para se equiparar a outras
instituições que oferecem cursos de graduações... Porque o ISAP é uma Escola de Governo... Como tal, a
tarefa do ISAP é transmitir aos dirigentes aquilo que são as abordagens do Governo e como devem ser
implementadas na prática... O que o governo o dia quer... E vai passando isso aos dirigentes a vários
níveis... Trazendo, naturalmente, aquilo que é a tendência moderna, no âmbito das ciências de
administração... Mas sabendo que administrar não é apenas ciência, é arte... Mas tem a componente
teórica que pega em algum nível de ciência [...]
Quem deve fazer o curso de graduação no ISAP é o funcionário que nos IFAPAs faz o curso com
excelente nota, como um prémio... E aqueles que, estando nos sectores com nível médio, o seu
desempenho é de tal ordem elevado que o estado oferece esse privilégio de se formar no ISAP... Porque o
ISAP é para os melhores... Quem merece entrar no ISAP, por ser uma escola do governo, deve ser um
funcionário exemplar... Porque quem quer se formar em condições normais, vai para uma universidade
[...] O ISAP não é para acolher pessoas que têm processos disciplinares... Pessoas que não são exemplos
na administração pública... Porque é escola de dirigentes... Formar dirigentes significa seleccionar, à
partida, pessoas que têm um perfil adequado.
Até para a docência [no ISAP]... A reflexão daquela altura indicava que não deviam ser
iniciantes como professores... Seriam pessoas como os professores [nomes próprios]... Pessoas que já
foram dirigentes e têm a experiencia [...] pessoas que estiveram por aí como dirigentes, que seriam
convidados para dar aulas porque a ideia é transmitir aos participantes do curso formas de ser e de estar...
Como é que o Estado quer que os seus dirigentes se portem... Como é que o Estado quer que os seus
quadros de direcção, quer de nível estratégico, quer do nível [...] devem agir [...] O professor do ISAP tem
que ser um exemplo... E lá, como a ideia é interacção, o professor vai transmitir essa experiência: “Eu
estive no governo”... Até faz uma espécie de autocrítica: “Naquela altura, nós fizemos isso... foi um erro...
Hoje é preciso evitar isso... A sociedade espera isto ou aquilo”… Só quem vivenciou é que pode fazer a
ponte entre o passado e o presente... Com isso, os próprios formadores ou professores transmitirem
confiança... São pessoas que são líderes... Os estudantes quando olham para as pessoas... Reconhecem
que, de facto, estão perante autoridades políticas, administrativas e de alguma maneira também
científicas... Continua esse desafio... Com devido respeito pelas pessoas que estão envolvidas na
docência, mas… Se calhar devíamos tomar algumas cautelas.
320
Apêndice B.2
Respostas ao Questionário – Formadores do Núcleo Duro (Q/ND)
Pergunta: O que distingue o ISAP das outras instituições de formação que oferecem cursos superiores
de administração pública em Moçambique?
Q/ND/01
Em primeiro lugar, o modo de leccionação em si que, se tornou piloto em Moçambique, creio. O
processo de ensino-aprendizagem baseado na estratégia de interactividade, centralizando toda a actividade
intelectual no formando permite a cristalização das aprendiagens e sedimenta o conhecimento. Em
segundo, lugar trata-se de cursos para funcionários Públicos com objectivos próprios e em terceiro lugar,
se afiguram como cursos profissionalizantes.
Q/ND/02
As metodologias, pretende-se com estes cursos a aplicação prática e imediata das teorias no
sentido de resolução de problemas concretos de funcionamento da administração pública. Os cursos são
profissionalizantes
Q/ND/03
O ensino modular; Formação exclusiva dos funcionários e dirigentes do Estado; Instituição
especializada, que resulta do desenvolvimento do projecto de formação dos funcionários do Estado de
1977 ( Centro 1º de Maio) e 1980 (Escola de Estado de Direito).
Pergunta: Qual é a principal finalidade da formação oferecida pelo ISAP nos cursos de CPSAP1 e
CPSAP2?
Q/ND/01
Promover a compreensão das patologias sociais impostas pelas dinámicas politicas e económicas
globais que afectaram de certa maneira o Estado e suas instituições. Os cursos têm como finalidade
impulsionar mudanças no sector Público a partir do melhoramento de prestação de serviços por parte dos
funcionários formados pelo e no ISAP o que poderá assegurar a modernização da Administração Pública.
Q/ND/02
Profissionalização dos funcionários públicos.
321
Q/ND/03
Capacitação tecnico-profissional dos funcionários públicos. Dá-se a possibilidade para uma
graduação aos melhores formandos que terminem o curso com mérito (14 Valores - mínimo) para fazer
licenciatura (CPSAP2) e Mestrado (CPSAP1).
Pergunta: Na altura da criação do ISAP, de que forma se esperava que o sucesso da formação se
reflictisse no funcionamento do sector público?
Q/ND/01
Mudanças nas instituições do Estado, eficácia na Gestão da coisa Pública; boa prestação ou seja
melhor prestação de serviços ao cidadão; mudança de mentalidade e de atitude dos funcionários e
dinâmicas institucionais e colectivas na modernização da Administração Pública.
Q/ND/02
Que os funcionários adquirissem conhecimentos para a resolução de problemas do dia-a-dia.
Melhoria do atendimento ao público.
Q/ND/03
Melhor desempenho dos funcionários; Maior eficiência e eficácia na prestação de serviços
públicos.
Pergunta: No período 2006 e 2009, como era feita a articulação entre o ISAP e o sector público?
Q/ND/01
Visitas a locais de trabalho dos formandos pelos formadores e também pela equipa de UMAI.
Geralmente no acto da visita de trabalho promoviam-se encontros com o resto dos funcionários e
Superiores hierárquicos destes formandos nos quais procurava-se avaliar o nível de prestação de serviços
por parte destes, procurando aferir a sua intervenção e dinamismo antes, no processo e depois da
formação. Em muitos casos os temas para os trabalhos finais dos módulos eram sugeridos nestes
encontros.
Q/ND/02
Os alunos que entravam tinham que ser recomendados pelos serviços. Na semana de aplicação
prática os formadores deveriam se deslocar aos locais de trabalho para fazer acompanhamento dos
formandos.
Q/ND/03
Através de visitas exploratórias e de consultas sobre as necessidades de formação existentes.
Visitas de acompanhamento dos formandos e monitoria. Participação e auscultação dos problemas da
função pública nas reuniões, seminários e conselhos coordenadores.
Pergunta: Como formador do ISAP, entre os anos 2006 e 2009, que oportunidades teve para conhecer
melhor o sector público?
Q/ND/01
Visitando as instituições, dialogando com os funcionários em formação e outros que ainda não
estivessem no processo, leituras de relatórios; textos e muito particularmente dos trabalhos produzidos,
quer dos módulos por mim leccionados, quer de outros módulos como membro da UMAI e por último, a
partir da participação em workshop localmente e fora.
Q/ND/02
Participação em seminários, palestras e visitas de estudo aos locais.
Q/ND/03
Contactos vários com os formandos provenientes de todos os sectores da função pública e de todo
o país; Visitas de trabalho e formações nos Ministérios, Governos provinciais, trabalho nos distritos e
postos administrativos.
322
Pergunta: Que benefícios considera resultarem da articulação entre o ISAP e o sector público, para si,
para os formadores no geral, para os formandos, para o ISAP e para as instituições de
origem dos formandos?
Q/ND/01
Mudanças de estratégias no processo de formação, melhoramento do modelo de ensino-
aprendizagem e conhecimento profundo das instituições. Do lado das instituições, a procura dos serviços
do ISAP aumentou o que de certa maneira tem provocado constrangimento na aceitação porque a oferta
não satisfaz os interesses das instituições.
Q/ND/02
Melhorou o atendimento dos cidadãos e os processos e procedimentos administrativos; para os
formandos, aquisição de novos conhecimentos e sua relação com as formas de agir na gestão pública;
para o ISAP, tornar-se uma escola de excelência.
Q/ND/03
Troca de experiência recíproca entre ISAP e instituições públicas, bem como entre formadores, os
colegas dos formandos e vice-versa. Partilha de experiências de todos os intervenientes.
Pergunta: O que acha que poderia ser melhorado na articulação entre o ISAP e o sector público?
Q/ND/01
Intensificação de visitas de trabalho às instituições procurando fazer o acompanhamento dos
formandos. Todos os formadores deviam fazê-lo, isto por um lado. Por outro, seria interessante se os
melhores trabalhos produzidos nos Módulos fossem trabalhados e editados para depois chegarem às
instituições, melhorando assim a prestação da Revista Científica do ISAP que seria o instrumento valioso
na articulação entre ambos.
Q/ND/02
Mais visita aos sectores onde os formando estão inseridos; maior colaboração das chefias no
sentido de perceberem onde e como os funcionários estão a ser formados.
Q/ND/03
Podia-se ver a possibilidade de, por exemplo, o ISAP passar a ter acesso e participar nos
conselhos coordenadores dos Ministérios para ouvir e aprender sobre os aspectos positivos e negativos
decorrentes do funcionamento do sector público. O mesmo seria válido em relação à participação no
conselho de Ministros, em alguns debates de Parlamento e em algumas sessões dos Governos Provinciais
e Distritais. O ISAP deveria ter revista de Alunos.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa no processo
de desenvolvimento curricular?
Q/ND/01
Parece-me que o curriculo em implementação carece de alguma mexida, olhando para aquilo que
são as dinámicas próprias dos processos de formação. No período em causa o currículo produzido
marcou-me pela positiva mercê do empenho das equipas envolvidas na sua elaboração. A sua aprovação
por consultores internacionais prova a sua qualidade que não foge dos padrões dos currículos das
instituições da mesma vocação. Todos os programas do ISAP são de grande qualidade.
Q/ND/02
A forma como os grupos se articulam para criar o currículo é positiva.
Q/ND/03
Os curriculos concebidos em muitos casos foram criteriosos e realistas em função dos objectivos
de formação a que se destinavam, mas alguns se mantiveram estáticos e não acompanharam a dinámica
do sector público.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa em relação
aos materiais de formação?
Q/ND/01
Gozando de experiência acumulada enquanto coordenador da equipa da UMAI, nesse período
tive a oportunidade de verificar as pastas conferindo os textos, os planos de estudo, tendo concluído que
se tratava de materiais de alta qualidade e adequados para cada módulo.
Q/ND/02
Negativa: baixa qualidade por falta de actualização.
Q/ND/03
Negativa: Nem sempre estiveram disponíveis.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa em relação às
matérias abordadas?
Q/ND/01
Assistência às aulas, que era uma prática nesse período ajudou-me na avaliação dos conteúdos
abordados em cada módulo. Nunca houve desfasamento no seu tratamento. O grande mérito deve-se à
estratégia metodológica operacionalizada.
Q/ND/03
Houve temas bastante participados por todos os formandos, mas também houve formandos com
fraca capacidade de análise devodo à má formação escolar e profissional anterior.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa em relação
aos métodos e estratégias de formação?
Q/ND/01
Excelente. Tratou-se do período de glória e de pico no processo de formação no ISAP. Os
resultados são visíveis.
Q/ND/02
Positiva: ligação teoria a pratica.
Q/ND/03
Achei positivos os métodos baseados em andragogia. Mas em muitos módulos notou-se a
disparidade entre métodos de ensino e avaliação.
324
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa na avaliação
dos estudantes?
Q/ND/01
Em obediência ao plasmado nos planos de estudo. Não me recordo de ter havido alguma
reclamação nesse período. Havia muita rigorosidade embora houvesse problemas na publicação de pautas.
Q/ND/02
Positiva: elaboração de trabalho final do módulo.
Q/ND/03
O ISAP ainda não encontrou um método de avaliação realista. Também, os métodos de avaliação
não são uniformes, cada docente tem o seu método, isso resulta em formandos com notas altíssimas num
módulo e péssimas noutros.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa na gestão dos
processos pedagógicos?
Q/ND/01
Formidáveis, os encontros mensais dos formadores e workshops periódicos mostraram a
eficiência na gestão pedagógica e académica nesse período.
Q/ND/03
É aceitável, mas poderia ser melhorado e informatizado.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa no processo
de interacção com os colegas (formadores)?
Q/ND/01
A Direcção do ISAP nesse período proporcionava um ambiente e um clima saudável para o
trabalho. A Direcção académica sempre esteve junta dos formadores e estes da direcção. A interactividade
entre os formadores era doutrinária, fazendo com que as equipas de trabalho fossem coesas.
Q/ND/02
Positiva, muitos encontros para debater a vida da instituição.
Q/ND/03
É geralmente positivo, mas poderia ser melhorado na base de trabalhos de equipes, convívios,
viagens de trabalho conjunto de forma rotativa e evitar grupismo.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa na
participação dos estudantes?
Q/ND/01
O modelo em si impunha dinamismo destes, no processo fazendo com que a participação fosse
positiva. Por outro lado, a qualidade dos estudantes era outra e a equipa tinha passado por uma série de
formações para aguentar com as exigências deste modelo.
Q/ND/02
Positiva: estavam muito entusiasmados.
Q/ND/03
A situação dos estudantes é variável, dependendo de cada curso, onde pode se encontrar
estudantes com boas potencialidades e outros que não correspondem a expectativas.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou pela positiva e pela negativa no processo
de acompanhamento dos estudantes no seu local de trabalho?
Q/ND/01
Fraco acompanhamento. Com a excepção da equipa do UMAI e de formadores de alguns
módulos a maioria pautou pelo incumprimento.
Q/ND/02
Negativa: Faz-se pouco.
325
Q/ND/03
Ultimamente tem sido fraco. Há poucas visitas, devido a vários factores: tempo, financeiro.
Apêndice B.3
Entrevista – Formadores do Núcleo Duro (E/ND)
a avaliação do Clima Organizacional... Isto já é possível dentro do local de trabalho dar algum input em
relação a estes aspectos da Reforma do Sector Público.
Se as metodologias que foram pensadas no início daquilo que eram os certificados continuarem a
ser usadas... Porque era uma metodologia de aliar a teoria à prática... Então, na altura quando se discutia
estes cursos de certificado, era importante que ao nível de sala de aula se pudessem buscar exemplos
concretos daquilo que está a acontecer no aparelho de estado num determinado momento que é para
depois poder-se aliar a teoria e a prática. Era por exemplo quando nós falávamos dos estudos de casos em
que os professores deveriam criar casos ligados a aquilo que está a acontecer no momento na
administracao pública que é para depois serem analisados a nível de sala de aula... Por exemplo no grupo
onde eu trabalhei e os docentes com quem trabalhei, que em algum momento também estive a coordenar
este CPSAP do tipo 1 e o CPSAP do tipo 2, nós discutíamos assuntos da actualidade por exemplo íamos
ao jornal notícias que é o jornal que trazia muitos assuntos ligados ao Aparelho de Estado e nós
recortávamos o jornal que era para fazer a análise e o acompanhamento de um determinado casos que
tenha acontecido no Aparelho de estado. Outro meio que nós usávamos era a televisão porque muitas
vezes eram divulgados processos que aconteciam no Aparelho de Estado então a partir daí nós fazíamos a
análise deste problema que estava a acontecer.
E/ND/03
Eu acho que a maneira como os cursos do ISAP, quer seja do CPSAP1 ou do CPSAP2, foram
feitos de uma forma inteligente e... Para aquela fase em que se desenharam os tais cursos e programas, as
condições que nós tínhamos eram aquelas... Podíam ter sido outras... Mas prontos, encontrou-se aquelas
que se achou que eram as mais adequadas para o momento [...] Quero salvaguardar que não significa que
não poderia ter havido outras alternativas [...] Volvido este tempo, hoje se tivéssemos que voltar a
desenhar um outro curso, se voltássemos a avaliar a situação real da Administração Pública quero
acreditar que a situação seria outra [...]
Quero dizer que o processo realizado nessa fase [...] tem que ser encarado como um processo
dinâmico e contínuo... Deve ser cíclico no sentindo de que as coisas começaram, vão evoluindo, vão
exigindo por si próprias outras novas soluções [...] Daí que a tarefa do ISAP, para mim, não pode ser vista
como acabada... Pode ter feito os cursos que fez, pode ter formado as pessoas que formou, essas mesmas
pessoas em função da evolução das necessidades dos trabalhos que eles realizam tinha que se prever
também em momentos posteriores [...] voltar a forma-los [...]
Alguns conceitos estão neste momento em forma ou já estão em alguma fase mais evoluída, mais
madura, quero acreditar que eles próprios, os formandos como tiveram uma base técnica cientifica estão
se actualizando, lendo, acompanhando a sociedade, o próprio acesso a Administração Pública, mas não
seria de mais que a própria instituição de vez em quando encontrasse formas de juntar os seus quadros e
fazer uma reflexão de o que é que foi bom o que é que neste momento seria melhor e etc, etc.
Falei do primeiro ponto mas juntando um pouco os outros. Tendo em conta essa realidade, quero
pensar que os programas, os conteúdos, os currículas do ISAP na mesma sequência não poderemos nos
dar ao luxo de pensar que temos currículo CPSAP1 ou CPSAP2 perfeito... Foi perfeito... Pode até
continuar a ser perfeito... Mas estando numa área científica para podermos afirmar se continuam perfeitos
ou não é necessário que façamos um pouco de investigação, que façamos o mesmo questionamento
inicial, quais eram os objectivos e hoje quais são os objectivos... Sendo estes objectivos... Esses
conteúdos correspondem ainda ou já não correspondem [...] quais são os que melhor poderão
corresponder, etc.
Acompanhei muitos estudantes e participei em muitas reuniões, no local de trabalho de muitos estudantes
e que... Inclusivamente, os temas para o trabalho final dos módulos era sugerido pelos colegas e pelos
responsáveis hierárquicos. E... Penso que influenciou, porque mesmo do ponto de vista de mudanças de
categoria, há muitos estudantes que ascenderam as categorias mais altas e a responsabilidades de direcção
e de liderança apartir dos cursos do ISAP... E não só... Houve mudança de comportamento, maneira de
pensar, não é... A maneira de encarar as coisas... E alguns até trouxeram soluções para problemas
concretoa nas suas instituições... Aumentou o dinamismo para o trabalho. Influenciou bastante, pelo
menos nesse período de 2006 a 2009.
E/ND/02
Por exemplo... Um dos aspectos que é muito discutido ao nível desta cadeira de Desenvolvimento
Organizacional é a Reforma do Sector Público que é um dos grandes pilares da Reforma do Sector
Público... É mudança do comportamento do funcionário... Então eu digo que isto tem estado a criar algum
impacto quando... Quando eu digo... Algum impacto em relação a estes estudantes... Que foram aqui
formados pelo ISAP... Porque a partir do momento que eles passam... Digo isso da cadeira de
Desenvolvimento Organizacional... Eles começam a ter uma visão diferente daquilo que é a organização.
E/ND/03
Acho que em grande medida todos os nossos formandos [...] Manifestam mudanças em diversos
momentos... Há melhorias até de coisas simples como... O uso dos meios informáticos por exemplo... As
tecnologias de informação e comunicação que para alguns isso era tido como uma coisa de moda que não
tinha assim muito impacto para o trabalho [...] Agora sabem que um relatório escrito à mão é tão
importante, mas que é muito mais importante o mesmo relatório, a mesma síntese, a mesma nota, quando
eles digitam no computador porque lhes permite ter uma forma de poder melhora-lo, reproduzir com mais
facilidades [...] Mesmo na comunicação, nós por vezes falamos com eles pelo telefone... Era notório que
aquilo que nós tentamos lhes fazer entender que quando alguém pega no telefone e diz “bom dia” e quer
que alguém do outro lado lhe responda alguma coisa. Há regras mínimas [...] Identifico-me, eu que falo
com a pessoa e quem está do outro lado também tem a mesma obrigação [...] O que normalmente,
segundo eles não era prático.
Uma coisa que era muito mais notória para quase todos os funcionários era quando nós falávamos
de formas de recolha da informação que nós temos na administração pública. Quando eles se reúnem nos
consultivos ou colectivos de direcção semanalmente ou mensalmente quando vão para os conselhos
coordenadores, quando eles vão para os seminários que fazem em todas as instituições da administracao
pública, questionados sobre [...] como é que eles devem se organizar para aproveitarem toda a informação
que possa vir de diversas fontes para poderem valorizar isso como instrumento de trabalho posterior [...]
Sentimos que não havia assim um critério para sistematizar informações desses encontros [...]
sim... Tirando o que aconteceu mais tarde... Parece que foi reconhecimento do exercício mental... teve o
convite para [instituição].
[Entrevistadora: Pergunda de esclarecimento:] Disse que a funcionária, sendo formanda do ISAP
não encontrou devido enquadramento no [instituição]. Que comentário quer fazer em relação a esta
situação em que parecia que ela despertava para os problemas... E o despertar resultou no afastamento
dela?
Bom, a visita que nós fizemos... Portanto... Nós fizemos duas visitas para a [instituição]... Uma na
qualidade de formador... Docente, e outra na qualidade de membro do UMAI... É que a instituição em si
tinha uma série de problemas de funcionamento... E... Não só de funcionamento... Como de relações
interpessoais... O funcionamento e as relações... Parece-me que não jogavam... E ela... Aparece com
espírito crítico, sobretudo na gestão financeira... Para aqueles que estavam habituados a fazer as coisas de
uma forma não organizada, olharam para ela como uma inimiga... e dai... Todo o combate a partir do
próprio [superior hierárquico] com quem eu falei, era exclusão desta senhora. Portanto, porque ela
procurava despertar atenção para um bom funcionamento da instituição, valeu- lhe a exclusão e
afastamento... Mas eu acredito que no lugar onde ela está... E que até conversei com ela há alguns dias...
Esta a prestar bons serviços... Parece que aqui [instituição onde trabalha actualmente] em vez de deita-la
para o lixo como era a previsão dos líderes do [nome da instituição anterior]... foi promovê-la [...] Pois, o
comentário que se pode fazer é que o clima, o clima e o ambiente do trabalho para mim é o catalisador
para toda entrega no que diz respeito a mudança de comportamento dos colegas... Quando o ambiente é
turvo... Tudo fica bloqueado e encarado numa situação completamente diferente. Este foi o caso... por
tanto... Ela não encontrou o espaço adequado... Não é?... Para... Como é que vou dizer... Para... O
exercício mental não é?... À volta daquilo que foram as aprendizagens do ISAP... Antes pelo contrário,
encontrou afronta e exclusão [...]
Outro exemplo, iria olhar para o meu módulo “Moçambique: História Política e Cultura” que tem
uma base não é?... De reflexão no sentido... Digamos... De olhar para o comportamento das pessoas... Do
ponto de vista cultural... Do ponto de vista político... Muito particularmente olhando também para... Um
pouco para aquilo que seria... cultura organizacional [...] Eu recordo-me de ter visitado a [nome de um
distrito na província de Maputo] onde o formando era o chefe do [instituição que o formando dirigia],
portanto toda a abordagem que ele foi trazendo na conversa que tivemos com ele e com os colegas,
mostrava que o aspecto cultural e político era relevante no ponto de vista de reflexão para a mudança de
atitudes de alguns colegas. E eu quero acreditar que ele, porque se tratava de um chefe... Com uma
patente alta... Agora é o actual [cargo mais alto em relação ao anterior]... Não é?... Que mudou... Mudou
bastante [...] O [nome do local e da instituição]... Mudou naquele ano... Era muito diferente do que era
antes... Portanto, a camaradagem... As próprias redes sociais de camaradagem... O nível de intervenção no
[nome da instituição] eram outras. A reciprocidade era completamente diferente, o que significa que
quebrou o bloqueio cultural e o bloqueio político... Se assim quisermos dizer... Mas tudo baseado em
história.
E/ND/02
Eu há bem pouco tempo... Estive a dar uma formação... Uma palestra na direcção Provincial da
[nome da instituição] na Província de Maputo... E fui chamada por uma estudante que foi minha aluna e
por causa das matérias que nós abordamos ao nível de sala de aula, que ela achava que era importante
passar-se essa mensagem para os restantes funcionários da sua direcção... Ela trabalha na área de Gestão
de Recursos Humanos na Direcção Provincial [Nome da instituição] e convidou-me na semana da Função
Pública para ir lá e falar com os funcionários sobre os aspectos ligados a cultura Organizacional.
E/ND/03
Quando nós íamos para as instituições do nível central ou provincial ou distrital, já sentíamos que
eles tinham uma ideia clara sobre como preparar uma reuniã... Quais são as etapas mínimas: ter uma
agenda, saber qual é a sala, a que horas é que vai decorrer a reunião, quem são os participantes dessa
reunião... E durante a reunião, quais são as regras mínimas para quem está a dirigir essa reunião em
função da agenda... O secretariado sabia o que fazer em função de aquilo que estava sendo tratado... Que
documentos finais é que os participantes poderão receber à posterior como resultado dessa reunião. E se o
329
mesmo assunto da reunião que se realizou voltar a ser abordado... É continuar, nem que seja daqui a uma
semana ou um mês, sabe-se o que é necessário [...] Isto começamos a sentir que muitos deles assumiram
como regra de trabalho as aprendizagens do curso.
O impacto da nossa formação revelou sempre aspectos positivos em grande medida e porque
grande parte dos nossos formandos no fim do curso [...] Foram promovidos e tiveram outras funções. O
que mostra que há uma aceitação [...] Os próprios formandos levam uma certa bagagem que lhes permite
assumir maiores responsabilidades nas suas instituições.
E/ND/03
Eles levantaram o assunto da coordenação [...] no distrito por exemplo vai o Administrador ter
com a população de uma e aldeia dá uma orientação... Vem o governador, visita aquela mesma aldeia, dá
outra orientação... Vem o Ministro de uma área qualquer àquela aldeia dá outra orientação... Vem o
presidente da República, na Presidência Aberta, vai para aquela mesma aldeia dá outra orientação... Então
a população no fim perguntava: “qual dentre tantas orientações é que nós temos que cumprir aqui¬”? E às
vezes eram orientações... Algumas subsequentes, outras intercomplementares e algumas até contraditórias
[...] Essas questões que eles levantavam [...] correspondem àquilo que eles vivem no dia-a-dia, só pode
conhecer quem está lá no terreno de facto [...] Nós fazíamos-lhes ver que [...] O importante é que nesses
níveis em que as coisas se realizam temos quadros de direcção e chefia que, tendo uma experiência ao
nível de organização das coisas estarão em condições de acompanhar essas coisas e ajudar a população a
sistematizar que olha ontem sobre a semente disse-se isto, hoje sobre a colheita ou sobre a recolha do que
se semeou está-se a dizer isto, como conjugar isto... o que é que é mais importante e qual é a hierarquia da
informação.
Outro aspecto é que, quando eles se comunicam com seus subordinados... Alguns que estavam na
formação queixavam-se... São chefes... Queixavam-se porque muitas vezes davam orientações claras às
suas secretarias ou outros funcionários subalternos, [...] Mas que no fim do dia, chegavam à conclusão de
que todas as orientações que eles tinham dado, ou grande parte dessas orientações, aqueles funcionários
não sabiam cumpri-las como obrigação... Como deve ser. Nós perguntávamos na aula: “mas quando disse
à pessoa que deveria preparar uma reunião ou uma audiência as tantas horas, com fulano de tal [...] tem a
certeza de que ele terá entendido tudo quanto você disse da mesma maneira como você tinha como sua
ideia interior? Tem a certeza de que ele também entendeu tal como o chefe estava a dizer”? Eles diziam:
“Ah, eu acho que sim, ele devia ter entendido”.
Pergunta: Acha que a formação que os funcionários recebem no ISAP ajuda a superar os problemas
levantados nas aulas?
E/ND/01
Dependendo das dinâmicas... Estamos a olhar para as dinâmicas globais, em que se chama a
atenção à localidade... Não é?... Como a base de resolução de um conjunto de problemas... Mas isso
também... eu acredito que... Influencia muito para as dinámicas locais. E nós... Como uma instituição
académica, estamos a trabalhar mais para as mudanças e aumento do dinamismo ao nível local. Eu
acredito que haja mudanças... Muito embora alguns digam que vêm para aqui... Vêm cá... Que é para...
Vêm cá que é para... Contornar as soluções e resistir às mudanças, mas eu acredito que há... Portanto, uma
e outra instituição com a qual eu trabalhei bastante que inclusivamente orientei uma dissertação é o
[instituição], onde há um bloqueio étnico muito forte... Mas os directores e chefes de departamento que
passaram por cá dizem que há mudança do ponto de vista cultural e étnico de distribuição de poderes [...]
Só que agora... Como parou essa coisa de visita no local de trabalho... É difícil avaliar... É muito
difícil... Porque naquela altura nós vivíamos as situações lá nas instituições... Recorda-se daquela questão
que colocava no inquérito sobre as visitas ao local de trabalho? [...] Aquilo para nós foram auténticas
universidade. Aquelas visitas valeram-nos bastante... Até porque ajudaram-nos a mudar de estratégias de
leccionação, de metodologia e ensino... Agora é difícil porque já não há... A gente vê aqui estudantes e
terminamos por aqui... Não sabemos quem são... Donde vêm... O que fazem... É difícil [...] As visitas
tiveram seu impacto positivo. Não deviamos abandonar.
E/ND/02
Começou a haver muitos convites de instituições... E sempre são ex-estudantes, por exemplo...
Convites para conselhos coordenadores para ir conversar com as pessoas envolvidas nos conselhos
coordenadores... Convites para participar de seminários que são feitos pelas instituições e que eles sempre
acabam encontrando um momento para se fazer alguma abordagem... E ainda cursos de formação mesmo,
que eles convidam que é para se abordar os assuntos que já foram abordados ao nível de sala de aula, para
se poder encontrar... Se calhar... Um alinhamento entre queles que participaram nos cursos do ISAP e
aqueles que ainda não podem participar... Porque... Realmente não é possível que de uma hora para a
331
outra todos eles participem. Mas eles acabam encontrando uma forma de poder envolver cada vez mais
funcionários... Não seja apenas pelos cursos de Certificado mas outras formas que eles encontram, e isto
acontece porque eles realmente valorizam aquilo que eles vêm aprender aqui no ISAP.
[Entrevistadora] E as lideranças facilitam?
Sim... Este assunto das Lideranças é também uma questão que é muitas vezes colocada. É
verdade que o que temos estado a fazer ao nível de sala de aula neste módulo de Desenvolvimento
Organizacional eh... Os formandos quando entram para estes cursos tem sempre a desculpa de que “o
problema não é meu, mas é das Lideranças”... Então, que deveriam ser primeiro as Lideranças a
participarem destes cursos... Embora já tenha havido turmas dentro do ISAP em que nós encontrávamos
apenas pessoas que estavam em cargos de chefia... Tivemos por exemplo, o caso da província de Niassa,
em Lichinga... Em que participou todo Governo Provincial num curso do CPSAP tipo 1. Eles colocam
muitas vezes este problema das Lideranças... Que “a culpa não é minha”. Então, a mensagem que nós
temos estado a passar ao nível de sala de aula é que cada um de nós... Nós... Quando digo nós estou a
falar do funcionário Público [...] Então, a mensagem que nós temos passado é que cada um de nós
funcionários públicos, no seu nível e no seu local de trabalho, deve passar esta mensagem e deve fazer
com que estes aspectos aconteçam... Ao nível do seu local de trabalho... Porque só assim é que nós
poderemos encontrar alguma mudança... Porque estamos a falar... Eu não sei qual é o número exacto de
funcionários públicos que temos neste momento e quais são as estatísticas de quantos funcionários o
ISAP já formou, mas eu continuo a dizer que é uma gota no Oceano.
articular a presença ao nível de sala de aula... Como é que são as metodologias que nós deveremos usar...
Que é para ver como é que isto pode dar melhores resultados [...] Aqueles encontros mensais... Mas
depois... Também aqueles retiros que se fazia para fazer análise de um determinado curso... Aqueles
workshops pedagógicos... workshops pedagógicos... Eu acho que é importante voltar-se a isso.
E depois o outro aspecto também que eu acho que é crítico, o ISAP cresceu muito, está-se neste
momento em quase todas as províncias, se não todas... Temos muitos novos professores... Na altura
quando chegava um grupo novo de professores havia sempre... Pelo menos no nosso grupo de
Desenvolvimento Organizacional... Na altura todos os formadores que entraram, no primeiro curso que
eles participavam, eles participavam apenas como assistentes... Fazíamos uma espécie de indução do
próprio docente que era para ele compreender aquilo que são as metodologias, compreender aquilo que é
a visão... Dos fundadores do ISAP... Compreender aquilo que é a missão, o que é que se pretende no
final... Porque muitos dos docentes que estão agora... Ao invés de usarem metodologias que conduzem à
profissionalização, usam metodologias que conduzem... Se calhar eles têm um comportamento mais de
universidade... Aquelas apresentações coloquiais... Por aí fora... Então eu penso que era preciso também
voltar-se a pensar neste aspecto... Como introduzir os novos docentes naquilo que são as metodologias.
Então acho que este também é um aspecto crítico [...] Eu tenho muito carinho por estes cursos de
certificado... Pelo ISAP de uma forma geral... Porque... Como ajudei a construir... Então julgo que é
importante também fazer acompanhamento... Até já pensei em algum momento vir assistir aulas dos
novos docentes... Se calhar... Para poder perceber porque isto é o que nós ouvimos dos próprios
estudantes.
Se calhar era preciso também voltarmos àquele aspecto na altura tínhamos um Grupo de
Monitoria... Talvez era preciso voltarmos a isso... Esse é outro aspecto também... Porque... Não... Porque
as pessoas não podem pensar naquilo como policiamento... Mas como integração de Estratégias de ensino
e aprendizagem tendo em conta aquilo que é a visão, aquilo que é a missão do próprio ISAP. Acho que
esse também é um aspecto crítico. Provavelmente as pessoas novas que forem ler este meu depoimento
podem pensar [seu nome próprio]... Saudosismo…Sim, [seu nome próprio] como saudosista… Mas eu
acho que eram pequenas coisas que fazem diferença e que ajudam a alinhar aquilo que é o pensamento
colectivo... Eu lembro-me... Mês a mês... Elegiamos o assunto para o mês seguinte... Olha, estamos como
dificuldades na avaliação... Como é que nós avaliamos nos processos participativos... E fazíamos o
encontro, às vezes convidávamos alguém de fora para vir falar sobre esse aspecto específico eu lembro-
me fizemos seminários com colegas da faculdade de educação [...]
[Entrevistadora] Do que está a dizer podemos depreender que já não acontecem esses espaços de
partilha e trocas entre os docentes?
Se calhar é um bocado difícil eu dizer que reduziu porque cada vez menos eu tenho estado a
participar naquilo que é o dia-a-dia do ISAP. Continuo a ser convidada para algumas acções de formação
nos cursos Executivos... Alguma formação nos cursos de Certificado também mas eu não sinto isso [...]
Mesmo naquela altura não estava a tempo inteiro... Vinha também para fazer a minha aula e ia embora...
Mas sabia que tinha estes compromissos com ISAP... Que no dia X... Há-de haver aquele encontro em
que a gente tem que participar... Então... Não sei se eu é que não estou a ser chamada... Ou se estas
actividades não estão a acontecer... Então não posso dizer que não está a acontecer... É a minha
percepção.
E/ND/03
Alguns nós de estrangulamentos: As pessoas que vêm para os nossos cursos, quando saem do
sector de onde trabalham vêm para nós e trabalham durante o tempo em que estão connosco com uma
visão da instituição de onde eles são provenientes, e muitas das vezes em função da actividade que eles
vêm realizando. Este benefício deles quando voltam e assumem outras funções, muitas das vezes muda o
horizonte que eles traziam na sua formação, nos trabalhos que eles escrevem, nas investigações que eles
fazem, em função do ambiente próprio onde eles iam trabalhando. Bom, é o mal que vem para o bem,
podemos comparar assim.
Outro aspecto talvez que já não é forçosamente dos próprios formandos, mas tem a ver com a
instituição que lhes forma, é: O ISAP começou com certo perfil... Com uma exigência de perfil dos
334
formadores, que deviam ter alguma bagagem e experiência para poderem transmitir esta experiência nos
cursos. Isso foi sendo feito... E está se tentando fazer... Mas com certa moderação nos últimos tempos,
tendo em conta que houve uma grande mudança em termos dos docentes iniciais que, no lugar de
evoluírem para melhorarem cada vez mais, houve mudança... Houve retrocesso... Ao invés de
continuação foi feita uma ruptura... Hoje em dia, vários formadores são pessoas que estão no ISAP como
primeiro emprego [...] ainda com carência duma experiência daquilo que é, de facto, a vivência e a prática
do trabalho na Administração Pública... E eles começam por ensinar os outros sobre Administração
Pública... Por vezes eles ficam numa situação embaraçosa porque as pessoas a quem eles devem ensinar
já trazem uma bagagem bastante profunda no aspecto prático... Sabem fazer as coisas no aspecto prático,
só precisam de uma sistematização técnica e científica para fazerem melhor.
Para mim, o que se notou como fraqueza que permitiu essas rupturas foi a falta de enquadramento
adequado dos novos docentes sobre o que já se vinha fazendo no trabalho pedagógico desde a fase inicial.
Então os antigos colaboradores não se sentiram confortáveis e preferiram recuar para as instituições onde
eles vinham trabalhando... Mas deviam ficar e continuar a ajudar o ISAP a crescer. Era preciso que
encontrássemos uma forma que estimulasse os docentes... Estímulo, nem sempre é o dinheiro... Não é
pelo salário, mas as condições de trabalho, o enquadramento, as perspectivas que essas pessoas teriam de
treinamento... Formação naquele domínio das ciências aplicáveis à função pública... Seriam alguns dos
elementos que poderiam subsidiar este aspecto para poder se continuar com o processo.
Outro caminho que eu acho que também se devia apostar nele é que no ISAP passam vários
quadros... São formadas varias pessoas provenientes de varias províncias, vários Ministérios, vários
Governos Provinciais... No seio dessas pessoas, em cada curso, em cada momento, temos descoberto bons
servidores públicos que, tendo manifestado as suas capacidades intelectuais, cientifica, investigativa, etc...
Poderá faltar-lhes alguns conhecimentos pedagógicos... Mas essa seria uma das fontes para o
recrutamento de formadores para enriquecer o ISAP. Mas lá está... Tem de se encontrar a melhor forma
de enquadramento, estímulo e manutenção dessas pessoas no ISAP, de contrário, estaríamos sempre a
começar do zero e isso pode enfraquecer cada vez mais a Instituição.
Eu acho que também alguns formandos, embora poucos, têm apresentado dificuldades para virem
à formação [...] Tem se notado que alguns dos nossos formandos decidem vir à formação por iniciativa e
interesse próprio, embora isso acabe sendo também interesse das instituições, mas dizem não encontrar a
aceitação que seria desejável por parte de alguns responsáveis, de tal forma que eles acabam fazendo a
formação sem todas as possibilidades... Sem todas as facilidades para a recolha da informação sobre a
instituição para aprofundar a análise que devem fazer nas aulas e nos trabalhos... Isso em alguns
momentos pode limitar as possibilidades de aperfeiçoarem o seu trabalho do dia-a-dia... Então quando o
formador ainda não tem essa tal bagagem prática, em alguns momentos a parte científica e técnica pode
não ter o impacto totalmente desejado... Não querendo dizer com isso que os formadores do ISAP tenham
de ser sempre pessoas que são ou foram funcionários do Estado... Mas ajuda um pouco mais a entender as
dificuldades que os formandos para melhor lhes orientar, para melhor corrigir algumas situações.
Outro aspecto que eu acho que, provavelmente nem tem nada a ver com a formação, mas que
acaba influenciado negativamente, tem a ver com o conceito de promoção na Administracao Pública... É
um aspecto que pode parecer marginal, mas que tem influência para a nossa actividade de formação...
Alguns dos nossos formandos, ao virem para o ISAP, o seu maior desejo é conhecer a ciência e a técnica
da administração pública... Acho que é a maioria que tem esse desejo... Mas aparecem alguns cujo maior
interesse é tere a base para serem promovidos... E como na administração pública... Bem ou mal... O que
conta é o diploma... O certificado académico [...] as pessoas, para poderem melhorar as suas condições de
vida, muitas das vezes procuram a formação como meio de promoção para melhorar o seu salário e não
naquele sentido de vontade de ter o conhecimento como instrumento para solução dos problemas da sua
profissão para que, consequentemente, possam também beneficiar desses tais melhores benefícios... Das
promoções. A política salarial existente no País pode desvirtuar um pouco este conceito de formação para
fins de melhoramento contínuo das actividades a Administracao Pública.
335
Outros
Pergunta: Há alguma coisa de que não falamos nesta conversa e que gostaria de acrescentar?
E/ND/01
Não, eu penso que é tudo... Eu penso que é tudo... Eu acredito que o ISAP cresceu... Cresceu
bastante... Olhando para o curso de CPSAP...
Porque falamos muito do ISAP central... Internamente... e não viajamos muito para as
províncias... O curso de CPSAP nas províncias, penso que trouxe dinámicas muito bem fortes comparado
aos cursos ao nível central... Porque se trata de províncias que são pequeninas... E dirigentes
localizáveis... Pois... Eu estou me recordando do curso CPSAP 2 de Inhambane, em que os formandos, na
sua maioria, são administradores distritais... Alguns directores distritais... E alguns directores ao nível
provincial... A maneira como que aquela gente recebeu o curso foi bastante bonita... Eu tive a
oportunidade de dar o primeiro modulo... Como sempre... É que as perguntas que me iam fazendo e as
experiências práticas que traziam para a aula... Estavam a ajudar-me a crescer... Cresci muito em
Inhambane... Cresci bastante em Inhambane... Aprendi além daquilo que eu trazia na manga para
ensinar... Também colhi muita coisa que me está ajudando até hoje... Quero dizer com isto que, nós
somos docentes daqueles que vêm cá de espírito... Para ensinar, mas olhando para modelo do ISAP em
si... No ensino centrado no estudante que traz a sua experiencia... Ajuda-nos também a crescer... Não
conheço outras províncias, mas Inhambane e Niassa para mim marcaram-me pela positiva. Vale a pena...
Vale a pena... Agora, Nampula... Foi um aborto por causa do interesse do mercado... São as dinâmicas do
mercado que fazem com que as coisas tenham... Digamos... Outro vulto, uma outa abordagem...
Formadores com uma integração muito fraca... Formação orientada para os diplomas... Só para somar
números.
E/ND/01
Sim. Eu penso que é preciso continuar neste processo de formação, que eu acredito que é um
processo que vai nos fazer mudar a Administracao Pública para melhor. Há algumas coisas que se calhar
deveria se pensar embora... Também era um pensamento já da altura que estes cursos de Certificado... Eu
não digo tanto dos cursos de graduação... Mas os cursos de Certificado... Deveria se encontrar formas,
né... Embora agora seja muito prematuro... Mas estando já ao nível de quase todas as Províncias, era
preciso encontrar formas de obrigatoriedade de participação destes cursos dos Funcionários Públicos que
estivessem em cargos de direcção e de chefia. Então, em algum momento se calhar encontrar um espaço
temporal em que se possa dizer que para ocupar o cargo deve-se ter esta formação... Incluir isso no...
Como se diz... Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado... Que para ocupar um determinado
cargo, precisa deste e daquele requisito. Se calhar este também poderia funcionar como um requisito
básico. Se calhar também pensar-se que mesmo que o funcionário não seja formado em todo o
Certificado... Mas pelo menos fazer-se alguma formação em relação a aspectos ligados a liderança...
Gestão... Gestão da mudança... Gestão da coisa pública... Porque isto vai ajudar a alinhar o pensamento
do funcionário público. E se as chefias forem as primeiras a participarem disso, então significa que nós
vamos ter a possibilidade de cada vez mais envolver os funcionários neste processo. Então se calhar é isso
que gostaria de acrescentar. Eu poderia ficar o dia todo só a falar...
[Entrevistadora: ] Eu conheço a sua paixão pelo ISAP...
Se calhar mais um aspecto... Este assunto da graduação... Sim! Mas não é porque a politica de
promoção e progressão na carreira tem muito a ver com os Diplomas... Infelizmente, mas é preciso
valorizar mesmo este Certificado... Então uma forma de valorização é aquela que eu já havia dito. Que o
funcionário deve ter passado pelo Certificado para ser nomeado... Eu acredito que desenvolve
competências de liderança... E se calhar pode dar muito mais competências se nós realmente formos por
aquelas metodologias que foram aqui já apresentadas, metodologias participativas...
A elaboração dos trabalhos do fim do módulo relacionados com a sua própria instituição... A
criação de instrumentos de avaliação dentro dos locais de trabalho, por exemplo, uma das coisas que eu
costumo exigir dos estudantes ao nível da sala de aula é que eles criem instrumentos de avaliação... Por
exemplo... Os funcionários não estão satisfeitos por isto e aquilo... Cria um instrumento e vai ao local de
trabalho para fazer avaliação... Porque às vezes são percepções que nós temos e no fim quando a gente faz
336
o estudo descobre que não é exactamente isso o que acontece... Então... Criação de instrumentos de
avaliação...
Depois... Os processos de implementação devem ser mais rígidos porque eu costumo dizer que o
aparelho de Estado, é a instituição ou a organização que eu acho que tem mais documentos escritos e
muito bem escritos... Mas quando passamos ao processo de implementação... É ai onde nós temos
problemas.
Por vezes, nós discutimos um assunto [...] Mas isso era preciso estar legislado ou era preciso estar
regulamentado... E quando fóssemos abrir as gavetas constatamos que aquilo está muito bem
regulamentado... O que está a acontecer é que nós quando passamos o assunto para implementação... Já
não implementamos... O que falha é a transformação destas normas em práticas... Portanto, a gente lê a
norma... A gente imagina um cenário... Observa a prática... completamente diferente... Diríamos que esta
é uma das competências que deve constituir o foco da capacitação, transformar as normas em práticas.
E/ND/03
Bom, o que eu gostaria de acrescentar é que de facto o ISAP sendo uma instituição única do
género em Moçambique tem o privilégio de poder trazer os resultados que todos esperamos... Que toda
sociedade espera... Que o governo espera... Mas para que se consiga alcançar isso é necessário saber
recolher e sistematizar as melhores experiências existentes dentro do País... Nas outras instituições...
Mesmo que não sejam instituições que formem para administração pública... Temos universidades que
formam para outras áreas, mas trata-se de domínio académico e cientifico... Temos que saber: Como é
que estão a funcionar? Como é que se organizam? E mais do que isso, temos a possibilidade e a sorte de
sermos uma nova instituição relativamente às outras instituições de formação em administração pública
nos outros Países do mundo... Existem academias de ciências do Estado... Existem escolas de
administracao pública em varias partes do Mundo... Com experiências que podem ser bastante úteis.
Logicamente, não para copiar, mas para ver o que os outros fazem e vermos como é que nós faríamos
melhor em função da nossa realidade. Podemos fazer essa troca de experiências com os outros em
conferências, debates congressos... Nesse domínio das ciências da administração pública. Isso poderia
melhorar e intensificar a nossa acção, trazendo cada vez mais enriquecimento para o próprio ISAP.
Para terminar, aliando com as coisas que hoje em dia são a grande preocupação... a questão da
qualidade do ensino Superior... O ISAP, sendo uma instituição de ensino superior, eu acho que tem uma
grande oportunidade de se organizar internamente... De fazer as suas próprias avaliações internas... E está
em condições inclusive de trabalhar com os indicadores estabelecidos ao nível nacional e comparar com
os indicadores internacionais no domínio desta área em que está a formar... Na administracao pública. O
ISAP pode recolher e adoptar os melhores indicadores e trabalhar no sentido da auto-avaliação de modo a
que quando achar que já está a corresponder a esses indicadores, propôr a quem de direito, que é o
Ministério através do Conselho Nacional de Avaliação de Qualidade no Ensino Superior, para fazer a
avaliação externa... Avaliação externa não no sentido de vir dizer se está muito bom ou muito mau... Mas
para trazer a possibilidade de outros intervenientes, das outras instituições, com mais experiência virem
fazer a tal avaliação externa e deixarem melhores sugestões. Seria interessante que o ISAP nos próximos
dois anos pudesse se submeter a uma avaliação externa e possivelmente a uma acreditação como uma das
instituições de referência ao nível nacional, regional e internacional... Comparar-se as outras instituições,
dentro do ranking internacional das instituições da Administração Pública existentes na SADC... Na
CPLP... Estaríamos em condições de poder cumprir melhor com esses objectivos... E o ISAP pode apostar
nesse domínio.
Foi interessante... Se pudesse... Mais tarde... Depois de ter organizado a informação... Organizar uma
mesa redonda em que os participantes da pesquisa estivessem lá para uma discussão... A sua pesquisa
seria ainda muito mais rica.
[Pesquisadora] Obrigada pelo conselho.
Mesmo depois... Depois da defesa... Porque... Para mim, este estudo é muito importante... É pena,
andamos muito ocupados… investigamos pouco... Eu gostaria de fazer Pós-doutoramento.
E/ND/02
Esta conversa ajudou-me... Fez-me lembrar muita coisa... É bom para melhorarmos a formação...
Mesmo aquele questionário... Foi preciso parar para pensar.
Apêndice B.4
Respostas ao Questionário – Formadores
Q/ F/CPSAP2/03
Esta articulação é feita principalmente pelos trabalhos finais dos módulos, para os quais os
formandos são orientados a escolherem temas que têm a ver com os seus locais de trabalho. Esta
estratégia visa obrigar os formandos a discutir os problemas que impedem o bom funcionamento do
sector público e, a partir daí, sugerir formas de mudança. A segunda forma são as palestras que são
organizadas pelo ISAP, onde são convidados palestrantes externos com larga experncia em administracao
pública. Esta é uma forma de o ISAP abrir-se à sociedade porque são encontros abertos para académicos
sociedade civil, gestores públicos e cidadãos interressados na matéria.
Q/ F/CPSAP2/04
A articulação nesse período de 2008 a 2012 é feita através de acompanhamento formandos nos
seus locais de trabalho e por formações constantes em cursos executivos.
Pergunta: Como formador do ISAP, que oportunidades teve para conhecer melhor o sector público?
Q/ FCPSAP1/01
No dia-a-dia, o contacto com os funcionários do sector público tem sido a melhor escola, porque
a intaracção constante permite o melhor conhecimento da realidade moçambicana.
Q/FCPSAP1/02
Tive diversas oportunidades para conhecer melhor o sector público: Participei no levantamento
diagnóstico sobre necessidade de formação, onde foi possível perceber onde o sector público tem
fraquezas e como potenciar; As acções de formação têm sido momentos para conhecer melhor o sector
público uma vez que há formandos de diversos sectores e cada um tem partilhado a sua experiência.
Q/ FCPSAP2/03
São duas principais: (1) Como formador, as nossas aulas são interactivas, por isso, deixamos ou
privilegiamos o debate de ideias em que os estudantes trazem pra aula experiências de diferentes sectores
para confrontá-las com as teorias e conceitos discutidos nas aulas; (2) Nos anos 2006 a 2009, a direcção
do ISAP encorajava os docentes a visitar as instituições públicas donde provinham os formandos, isto
permitia compreendemos melhor o ambiente de trabalho dos nossos formandos facilitando sugerir e/ou
recomenda-los a determinadas práticas. Agora este espaço quase não existe.
Q/ FCPSAP2/04
Tive a oportunidade de conhecer os avanços, dificuldades de funções públicas através de estudos
de casos apresentados dentro de salas de aulas pelos formandos.
Pergunta: Que benefícios considera resultarem da articulação entre o ISAP e o sector público, para si,
para os formandos, para o ISAP e para as instituições de origem dos formandos?
Q/F/CPSAP1/01
Acho que são vários os benefícios resultantes desta interacção do ISAP com o sector público. O
ISAP poderia tirar maior proveito no sentido de procurar perceber os anseios da sociedade e fazer o
alinhamento dos conteúdos da formação em função da realidade moçambicana. Este desafio deve ser
permanente no sentido de dar resposta às inquietações do sector público.
Q/ F/CPSAP1/02
Há vários benefícios: A afirmação do ISAP como instituição de referência na formação
profissional Superior; A criação de condições para a existência de uma linguagem comum entre os
profissionais do sector público; A aprendizagem e melhoria das habilidades dos fomandos e dos
formadores.
Q/ F/CPSAP2/03
Há vários benificios desta articulacao: Para os formandos, eles ganham mais conhecimentos, grau
académico o que lhes permite mudar de categoria e, consequentemente vêem o seu salário aumentado;
Para as instituições de origem dos formandos desenvolve- se uma nova forma de abordagem e de olhar
para o sector público que leva em muitos casos à mudança de atitudes, comportamentos e cultura de
trabalho; Para o ISAP o maior ganho é a sua difusão e conquista dum espaço de referência na área de
formação profissional em Moçambique. Prova disso é a extensão pelas províncias do país; Para mim é
339
mais uma oportunidade para associar as teorias e praticas através de experiências passadas pelos
estudantes.
Q/F/CPSAP2/04
Para mim, os benefícios foram: maior conhecimento de realidade do sector público
moçambicano, maior capacidade de interagir com os formandos e o sector público em si. Para os
formandos: maior capacidade de discutir sobre os problemas dos seus locais de trabalho. Para o ISAP e
instituições de Origem: melhor atendimento ao público, melhor comunicação interpessoal.
Pergunta: O que acha que poderia ser melhorado na articulação entre o ISAP e o sector público
Q/F/CPSAP1/01
O ISAP tem a responsabilidade de procurar adequar os seus conteúdos para melhor satisfação da
sociedade moçambicana que está cada vez mais exigente e responsável.
Q/ F/CPSAP1/02
Por vezes, há percepção de que o ISAP não consegue responder à demanda, poderia ser
melhorada a capacidade de resposta às solicitações para frequência de cursos.
Q/ F/CPSAP2/03
Seria melhor introduzir o acompanhamento dos formandos nos locais de trabalho não só ao longo
do período da sua formação, mas também nos períodos seguintes, se possível em toda a sua vida
profissional até a reforma [aposentação]. Para isso, é preciso criar meios matérias e humanos, portanto,
não se pode fazer isto apenas com a pequena unidade de monitoria.
Q/F/CPSAP2/04
Reforçar a comunicação, realizar encontros constantes e formação dos formadores, a partir de
experiencias do local de trabalho dos formandos.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa, no processo
de esenvolvimento curricular?
Q/F/CPSAP1/01
O que marcou positivamente foi a aprovação da Lei do Ensino Superior para disciplinar o
processo de ensino nas universidades moçambicanas, porque havia tendência de surgimento de novas IES
sem qualidade.
Q/F/CPSAP1/02
Positivo: Diagnóstico participativo com os beneficiários, funcionários públicos sobre que
fraquezas existem e que matérias leccionar.
Q/F/CPSAP2/04
Positivo: O currículo alinha as necessidades de formação com a realidade da função pública
moçambicana; currículo que reduz o deslizamento dos formandos do seu local de trabalho.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa, em relação
aos materiais de formação?
Q/F/CPSAP1/01
A qualidade dos materiais disponibilizados é boa, contudo, deve-se actualizar continuamente para
estarem em dia.
Como resultado da circulação das pastas de material, hoje em dia, as pastas estão muito
desorganizadas, necessitando sua reorganização e disciplina por parte dos estudantes que as usam.
Q/F/CPSAP1/02
Negativo: Os materiaias de formação tiveram pouca actualização e a qualidade dos textos
(cópias) foi piorando.
Q/F/CPSAP2/03
São bons, o que é negativo é o modelo de gestão de pastas. Elas passam de mão em mão, os
formandos, alguns de má fé, retiram algumas páginas e/ou textos internos. Pastas desarrumadas. Que
fazer?
Q/FCPSAP2/04
Positivo: organização do material em pasta. Negativo: Falta de actualização do material.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa , em relação
às matérias abordadas?
Q/F/CPSAP1/01
Do conjunto, as matérias abordadas correspondem aos anseios da sociedade moçambicana.
Q/FCPSAP1/02
Positivo: Matérias elaboradas são pertinentes para a reforma do sector público, contudo deviam
sendo acompanhadas de textos actualizados.
Q/FCPSAP2/03
No meu Módulo considero-as relevantes, não é possível abordar tudo tendo em conta o tempo.
Q/F/CPSAP2/04
Positivo: Matéria que vai ao encontro da realidade moçambicana. Negativo: Matéria não referem,
ou melhor, não exploram as abordagens recentes que são publicadas através de revistas científicas mais
reconhecidas.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa , em relação
aos métodos e estratégias de formação?
Q/F/CPSAP1/01
Julgo que a estratégia de formação é boa. Contudo, é preciso continuar a monitorar a formação
realizada fora das instalações do ISAP, pois tem a tendência de baixar de qualidade.
341
Q/F/CPSAP1/02
Positivo: Os métodos participativos desenvolvidos pelo ISAP contribuem positivamente para a
fácil apreensão de conhecimentos e para o saber fazer na medida em que há exercícios práticos, estudos
de caso, etc.
Q/ F/CPSAP2/03
São adequadas porque previlegiam a interacção o ponto fraco está ligado ao próprio modelo
modular, os formandos reclamam o tempo que é curto e isso causa pressão porque para além de estar na
formação também não se desligam da sua actividade normal no sector público. Muitos têm esta
dificuldade de conciliar estes momentos.
Q/ F/CPSAP2/04
Positivo: Método adragógico, apresentação dos casos por parte dos formandos. Negativo:
dificuldade de alguns formandos apresentarem um caso real.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa , na
avaliação dos estudantes?
Q/F/CPSAP1/01
Penso que os estudantes consideram a formação oferecida pelo ISAP como sendo de grande
qualidade. Daí a grande procura pelos serviços do ISAP.
Q/ F/CPSAP1/02
Penso que a metodologia de elaboração de ensaios em cada módulo deve ser sobrecarregada para
os formando (se o formando tem nove módulos num ano, deve elaborar nove ensaios).
Q/ F/CPSAP2/03
As formas de avaliação (ficha de leitura, trabalho em grupo, exame e trabalho individual final)
permitem captar os vários momentos da formação. O exame: é preciso apenas criar-se a folha apropriada
para os estudantes porque na situação actual é embaraçosa para os formadores e formandos. Estes últimos
acabam usando folhas A4.
Q/ F/CPSAP2/04
Positiva: o numero de avaliação: trabalho em grupo, ficha de leitura, resumo, ensaios e exames
faz com que os formandos se apliquem cada vez mais. Negativo: registou-se o exame com consulta esta
prática reduz a aplicação dos formandos.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa, na gestão
dos processos pedagógicos?
Q/ F/CPSAP1/01
Julgo que nos processos de gestão pedagógica deve-se continuar a apostar na garantia da
qualidade da formação de modo a que os nossos formandos possam responder cabalmente aos desafios do
sector público.
Q/F/CPSAP1/02
No geral a gestão dos processos pedagógicos foi boa, não obstante algumas falhas tais como:
Calendarização das formações (por vezes não era com antecedência suficiente e não ficava claro quanto à
partilha do tempo dos facilitadores); Assinatura dos contratos e remuneação dos formadores a tempo
parcial tinha atrasos sistemáticos.
Q/F/CPSAP2/03
É bom. Aqui talvez é fraco o processo de gestão dos trabalhos individuais dos estudantes. É
preciso pensar-se num modelo que permita detectar situações em que alguns formandos entregam
trabalhos dos estudantes anteriores.
Q/F/CPSAP2/04
Positivo: a boa gestão de processos. A gestão foi tal que nunca houve problemas.
342
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa, em relação
à interacção entre formadores do ISAP?
Q/F/CPSAP1/01
De um modo geral, a interacção foi boa. Contudo, verifica-se maior interacção entre colegas que
leccionam os mesmos módulos, tendo reduzido a interacção entre formadores de módulos diferentes.
Q/ F/CPSAP1/02
A interacção com os colegas era boa, havia bom ambiente de trabalho e espírito de equipa.
Q/F/CPSAP2/03
No geral era boa, mas actualmente mudou por causa de alguns conflitos, devido à luta pelo
protagonismo entre os docentes a tempo inteiro e os colaboradores, docentes em tempo parcial.
Q/F/CPSAP2/04
Positivo: a interacção com os colegas era boa na medida em que era incentivada pela direcção.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa, no que se
refere à participação dos estudantes?
Q/FCPSAP1/01
Julgo que os estudantes têm feito esfoços no sentido de participarem cada vez mais nas sessões.
Contudo, nos nossos módulos tem sido fraca, apenas participam mesmo os formandos que são
entendedores de questões financeiras.
Q/FCPSAP1/02
A participação dos estudantes era boa havia entusiasmo e entrega às tarefas dadas pelo ISAP.
Q/FCPSAP2/03
É boa. No entanto, há os casos de altos funcionários do Estado que por obrigações profissionais
têm faltado muito às aulas e no fim o docente é que fica com a difícil tarefa de decidir…
Q/FCPSAP2/04
Os estudantes sempre participam em actividades lectivas através de apresentação de casos
vivenciados dentro da sua instituição , trabalhos individuais e em grupos, discussão em grupos e
apresentação individual e colectiva do trabalho.
Pergunta: Entre os anos 2006 e 2009, o que mais lhe marcou, pela positiva e pela negativa no
acompanhamento dos estudantes no local de trabalho?
Q/F/CPSAP1/01
Julgo que a parte do acompanhamento dos estudantes no local de trabalho tem sido fraca, talvez
pelo facto de grande número de formadores do ISAP serem funcionários do sector público e estarem
nesse mesmo momento nos seus próprios locais de trabalho. Contudo, julgo que se deve potenciar muito
este aspecto pelos ganhos que podem advir desta intaracção.
Q/F/CPSAP1/02
O acompanhamento dos estudantes no local de trabalho foi bastante irregular e com tendencia a
piorar tanto que em 2009, praticamente não havia acompanhemento.
Q/F/CPSAP2/03
Já referi na questão 2.2 que é um bom modelo porque permite-nos conhecer o real ambiente de
trabalho do formando para melhor orientá-lo na aprendizagem e escolha do tema do trabalho individual.
Negativo, actualmente esta prática não é quase encorajada, por isso não são criados meios para o efeito.
Q/F/CPSAP2/04
O acompanhamento dos estudantes no local de trabalho foi positivo porque permitiu o estudante a
alinhar os conhecimentos oferecidos na sala de aulas com a realidade, pese embora muitos docentes não
tenham feito.
343
Pergunta: Que mudanças ocorreram no sector público que acha que foram influenciadas pelos cursos
CPSAP 1 e CPSAP2 oferecidos pelo ISAP entre 2006 e 2009?
Q/F/CPSAP1/01
Penso que falar de mudanças graças ao ISAP é falar do aprimoramento.
Q/F/CPSAP1/02
A mudança mais importante foi ao nível mental, que é possível mudar, é possível melhorar a
prestação de serviço, é possível e é necessario melhorar as qualificações profissionais.
344
Q/F/CPSAP2/03
Nas atitudes, comportamentos e na forma de ser e estar dos funcionários e agentes do Estado.
Eles agora percebem que estão para servir o público e não o inverso.
Q/ F/CPSAP2/04
As mudanças ocorridas são: melhoria na comunicação funcionário – utente; melhoria no
relacionamento interpessoal; criatividade no funcionamento.
Pergunta: De que forma considera que essas mudanças foram influenciadas pela formação?
Q/F/CPSAP1/01
A maior parte dos funcionários formados procuram implementar os ensinamentos do ISAP,
através de maior entrega e responsabilidade destes no cumprimento da sua missão e realização das suas
tarefas dentro dos prazos previstos.
Q/F/CPSAP1/02
Através do movimento criado e pelo reconhecimento do ISAP como instituição de referência na
formação profissional.
O ISAP criou um movimento e hoje em dia os cursos do ISAP são muito solicitados pelo sector
público. Esse movimento e essas formações melhoraram a linguagem de trabalho no Sector Público, os
funcionários formados no ISAP procuram fazer diferença nos seus locais de trabalho.
Q/F/CPSAP2/03
Porque no âmbito político já desde 2001 falava-se da Reforma do Sector público, mas a
implementação era lenta. Assim, a formação vem consubstanciar esse discurso político, mostrando sob
ponto de vista teórico-conceptual, bem como, recorrendo a exemplos a necessidade de mudança.
Q/F/CPSAP2/04
As mudanças foram influenciar de forma directa ou indirecta através de módulos oferecidos pelo
ISAP.
Pergunta: O que se pode fazer para aumentar as possibilidades de a formação oferecida pelo ISAP
contribuir para mudanças no sector público?
Q/F/CPSAP1/01
Penso que o ISAP deve-se organizar no sentido de garantir uma formação contínua, ou seja,
depois dos 9 meses, deve-se dar continuidade até concluir com a formação pois deste modo poderá
contribuir para a prossecução dos anseios do sector público.
Q/F/CPSAP1/02
Pode-se massificar a formação, adquirindo instalações com mais capacidade e oferecendo mais
cursos.
Q/ F/CPSAP2/03
Reintroduzir e/ ou introduzir o acompanhamento dos estudantes no local de trabalho durante o
seu percurso na formação, em cada modulo, mas também depois, ao longo da sua vida profissional; O
ISAP deve procurar estabelecer um diálogo regular com os gestores dos sectores donde provêm os
formandos com vista a colher informação sobre os problemas que imperam o bom funcionamento desses
sectores para em seguida ver como incorporar isso como exemplos ao longo da formação; Tendo em
conta o primeiro aspecto que apresento nesta questão, pode se introduzir seminários de capacitações de
curta duração aos funcionários que mostrarem algumas lacunas.
345
Outros
Pergunta: O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP 1 e CPSAP 2?
Q/F/CPSAP1/01
Para os cursos de CPSAP 1 e CPSAP2, primeiro, no CPSAP 1 devia-se introduzir a cadeira de
língua inglesa, já que estamos a falar da integração regional na SADC. Para o CPSAP2, devia-se
introduzir as cadeiras de técnicas de expressão em língua portuguesa e em língua inglesa e introduzir a
cadeira de filosofia.
346
Apêndice B5
Respostas ao Questionário – Egressos do ISAP
Q/E/CPSAP1/09-04
Politicas Públicas e Planificação Estratégica , Recursos Humanos e Liderança.
Q/E/CPSAP1/07-05
Introdução a Administracao Publica e Governação, Politicas Publicas e Planificação Estratégica.
Q/E/CPSAP1/07- 06
Politicas Públicas e Planificação Estratégica, Recursos Humanos e Liderança.
Q/E/CPSAP2/04-07
Gesrtão Organizacional, Gestão de Recursos Humanos
Q/E/CPSAP2/03-08
Introdução a Administração Pública e Governação e Comunicação Efectiva
Q/E/CPSAP2/08-09
Comunicação Efectiva, Política Pública e Planificação.
Q/E/CPSAP2/03-10
Politicas Publicas e Planificação, Economia e Finanças Publicas.
Pergunta: Dos módulos que assinalou na tabela como sendo os mais relevantes, indique os aspectos que
mais lhe marcaram pela sua contribuição para sua vida profissional.
Q/E/CPSAP1/01-01
Os aspectos marcantes nos dois módulos assinalados são: Recursos Humanos e Liderança:
conhecer as particularidades dos funcionários no desempenho das suas funções, cada tarefa ao funcionário
que se adequa a essa tarefa. Liderança: influencia dos funcionários a desempenharem suas actividade
produzindo resultados, motivá-los.
Q/E/CPSAP1/01-02
Em relação a “Politicas Públicas e Planificação Estratégica” o que mais me marcou é o seu
carácter critico e interpretativo das políticas públicas para compreender o seu alcance e impacto.
Igualmente foi relevante ao mostrar a importância da planificação e do plano na vida das pessoas e das
instituições quanto a governação e Desenvolvimento Local. Contribuição para visualizar os programas e
desenvolvimento em curso e como estes podem criar capacidades para um desenvolvimento inclusivo
decente e sustentável.
Q/E/CPSAP1/08-03
RH : Elaboração do quadro do pessoal, elaboração e desenvolvimento das políticas de RH, a
gestão dos recursos humanos. No módulo de Desenvolvimento Organizacional: a liderança, a cultura
organizacional, gestão das mudanças bem como a gestão de resolução dos conflitos laborais, entre outros
aspectos.Política Pública e Gestão Estratégica: a elaboração de um plano estratégico de uma organização.
Q/E/CPSAP1/09-04
Os aspectos que mais me marcaram foram ter contribuído para a elaboração de Estratégia de
Desenvolvimento de RH, Elaboração da Política de Acção Social; Preparar os Planos de Actividades da
instituição com seu respectivo orçamento, Participar na Elaboração do Plano Estratégico da [sector de
trabalho].
Q/E/CPSAP1/07-05
Os aspectos que mais me marcaram na contribuição da vida profissional foram os seguintes: Na
administração e Governação os destaques para os conceitos e modelos de governação. A sua relação com
a realidade Nacional, permitiram que eu fosse capaz de interpretar correctamente os aspectos de
governação na minha vida profissional.
Nas Políticas Públicas e planificação estratégica o modulo permitiu que eu fosse capaz de
diferenciar os aspectos Políticos Partidários e as Políticas Públicas, bem como os ciclos de Políticas que
ficaram bastante claros nas tarefas da minha vida profissional. Hoje tenho Instrumento que contribui para
o melhoramento do meu sector de trabalho devido nos dois módulos que considero que foram mais
relevantes para a minha vida profissional.
348
Q/E/CPSAP1/07- 06
No modulo de Politicas Públicas e Planificação Estratégica adquiri conhecimentos científicos,
capacidades e habilidades técnicas e conceptuais necessárias para compreender e dominar os conceitos
relativos a estratégia, pensamento estratégico gestão estratégica e planificação estratégica. Foi
fundamental adquirir capacidades técnicas de elaboração de um plano estratégico utilizando os
instrumentos científicos principais da planificação.
Quanto ao modulo de Recursos Humanos e Liderança, aperfeiçoei os conhecimentos a cerca das
teorias e conceitos da gestão de recursos humanos. Aprofundei a questão dos tipos de liderança nas
organizações modernas. Adquiri conhecimentos sólidos sobre as competências ou habilidades essenciais
de um gestor de recursos humanos tais como: habilidades técnicas, humanas e conceptuais. Desenvolvi
competências que me permitem interligar os subsistemas de gestão de recursos humanos e sua
importância no sistema nacional de gestão de RH. Compreendi a importância do factor humano nas
organizações, desenvolvi a capacidade técnica e humana de trabalhar com outras pessoas no sentido de
entendê-las e motivá-las quer individualmente, quer em grupo, Isto tudo em saber ser e estar trabalhando
com as pessoas.
Q/E/CPSAP2/04-07
Os aspectos que mais me marcaram pela sua contribuição para a minha vida profissional foram:
Mudança organizacional e Gestão de Recursos Humanos. Todo o ser humano passa pelo processo de
aprendizagem, por isso todo e qualquer processo de mudanças em qualquer sociedade por mais necessário
e bem preparado que seja, sempre enfrenta resistência, seja individual, seja organizacional, porque vai
ocorrer alteração da estrutura de poder, dos hábitos que pode ser positiva ou negativo.
Q/E/CPSAP2/03-08
O Modulo 2 me marcou bastante ao compreender que o sector público, ou melhor, a
Administração Pública visa a satisfação do bem comum, isso é, a qualidade de vida de um povo se mede
pela qualidade da Administração Pública do seu governo. Que também devia realizar as minhas tarefas
com resultados demostrando a eficiência e eficácia sobre tudo a transparência nas decisões politicas e o
envolvimento do cidadão no processo de decisão. Como gestora me senti comprometida na participação
activa no processo de decisório da instituição assim como influenciar no meu grupo do departamento a
agir com responsabilidade na gestão das coisas públicas em servir cada vez melhor o cidadão, pois é a
nossa razão de existência na Administração Pública.
Comunicação efectiva, neste módulo deu para compreender que a comunicação é indispensável.
As tecnologias de informação e comunicação são meios de comunicação de actualidade. Neste contexto a
globalização tornou a organização e o individuo mais próximo para se comunicar. É possível trocar
correspondência com pessoas distantes em outros pontos do mundo através de mensagens de internet,
email, televisão, telefone realizados a teleconferências, fax. Para o melhoramento, influenciei a Direcção
no Planeamento para a aquisição de fax, computadores, assinatura do contracto com a TV, contra meia
dúzia que existiam e que também eram os chefes que tinham direito e as máquinas do SISTAFE.
Q/E/CPSAP2/08-09
Tramitação de informações e a comunicação interna /externa, implementação das Politicas
Publicas e agendamento dos assuntos.
Q/E/CPSAP2/03-10
Os módulos de Políticas Públicas e Planificação e Economia e Gestão Financeira marcaram-me
tanto porque na altura eu estive na Direcção de Planificação e Desenvolvimento Institucional e me
ajudaram a perceber como planificar e fazer orçamento na minha Direcção. Percebo que e a razão da
minha mudança para a área na qual estou trabalhando neste momento foi para melhor usar tais
conhecimentos.
Pergunta: O que mais lhe marcou pela negativa como formado do ISAP no curso CPSAP?
Q/E/CPSAP1/01-01
O que me marcou pela negativa é o facto de alguns formadores do ISAP terem feito uma
avaliação subjectiva nos seus módulos. Também pareceu haver trabalhos não corrigidos e até perdidos e
349
eu fiquei prejudicado pela perca do meu trabalho final do módulo [nome do módulo], mas consegui
recuperar.
Q/E/CPSAP1/08-03
Docentes pouco preparados para o processo de cursos andragógico; alteração constante de
actividades sem prévia informação aos formandos; demora na publicação dos resultados de alguns
módulos; Não acompanhamento do primeiro grupo dos mestrandos em relação aos seus trabalhos o que
faz com que se transtornassem e até hoje passados 4 anos nenhum deles defendeu (principalmente os que
os que seguiram as especialização dos Recursos Humanos).
Q/E/CPSAP1/07-05
Como formando no ISAP no curso CPSAP1 marcou-me pela negativa a metodologia usada no
processo de formação... Poucos formadores dominam os conteúdos do curso. As exposições não
produzem os resultados esperados. A outra marca pela negativa é a limitação dos temas e dos conteúdos,
que não são suficientes para o desenvolvimento de competências que se pretende para a vida profissional
de um Administrador Público.
Q/ECPSAP2/03-08
No fim do curso terminei com a média 13 e fiquei surpreendida em ter a informação de não poder
transitar para BPAP porque devia ser com média 14, não obstante a condição era melhorar alguns
trabalhos, isto é, levou o seu tempo e só em Fevereiro de 2013 é que termino o LPAP.
Q/E/CPSAP2/08-09
Por ser ensino Profissional deveria ser de lato senso e strito senso.
Q/E/CPSAP2/03-10
A única marcação pela negativa que tive é apenas o tempo da formação que acho pouco. Na
minha óptica devia-se dar um pouco mais de tempo para os formandos poderem ler e perceberem melhor
porque a matéria é muito importante para a Gestão na Administração Pública. Nalguns momentos as
pastas não têm todo o material necessário ai a dificuldade para o estudante.
Pergunta: De que forma acha que estes aspectos negativos podem ser superados?
Q/E/CPSAP1/01-01
Podem ser superados se o ISAP realizar a supervisão das actividades pedagógicas dos formadores
tomando medidas correctivas, isto é, acompanhamento permanente. Melhor selecção dos formadores,
melhor selecção dos formadores para o ISAP. O ISAP é uma instituição de prestígio para os funcionários
públicos por isso deve ter os melhores formadores.
Q/E/CPSAP1/08-03
Melhorando tudo o que de negativo mencionei no ponto anterior.
Q/E/CPSAP1/07-05
Acho que os aspectos negativos podem ser superados mediante a formação dos docentes em áreas
específicas para a melhoria de qualidade da instituição. O segundo aspecto que pode superar a parte
negativa seria a introdução de novos temas e conteúdos para acrescentar aqueles que o ISAP lecciona.
Assim os formados sairão com conhecimentos mais amplos, diversificados e sobretudo direccionados
para a realidade nacional.
Q/E/CPSAP2/03-08
A comunicação e a divulgação das decisões tomadas para o conhecimento de todos os formandos
candidatos a ingresso no ISAP.
Q/E/CPSAP2/08-09
Na reformulação curricular institucional.
Q/E/CPSAP2/03-10
Apenas com mais um pouco de tempo, se fosse possível seria um mês e meio ou dois meses cada
módulos. Assim o ISAP terá tempo suficiente de ver novas pastas depois que os estudantes terminam o
módulo de repor o que estará em falta, porque isto também ajuda o estudante para ter mais concentração.
350
Opinião sobre o sucesso ou insucesso da formação oferecida pelo ISAP no curso CPSAP
Pergunta: Que benefícios pessoais acha que tirou da formação no curso CPSAP, em termos
profissionais?
Q/E/CPSAP1/01-01
Passei a saber como funciona o governo, o Estado, o papel das políticas públicas para o
desenvolvimento do Pais. Melhorei a comunicação com os colegas, passei a ver os colegas como parte
fundamental para a melhoria da prestação de serviços ao cidadão.
Q/ECPSAP1/01-02
Foi positivo na medida em que permitiu compreender um pouco mais a administração pública
devido à partilha de várias experiencia e práticas de trazidas pelos formandos de distintos sectores da
administração pública.
Q/E/CPSAP1/08-03
Melhorou o meu conhecimento em matérias e técnicas de administração; melhorou o meu
conhecimento em assuntos de relacionamento interpessoal e no uso de tecnologias de informação e
comunicação.
Q/E/CPSAP1/09-04
Aumentou a minha capacidade para analisar Política e Estratégia ligada à educação, emitir
pareceres técnicos sobre assuntos educacionais, fazer planos, seleccionar trabalhos mais complexos, e
aumentou a confiança dos meus chefes sobre a minha capacidade de tratar determinados assuntos como
conceber e coordenar cursos de capacitação, monitoria e avaliação de actividades sobre desenvolvimento
do pessoal.
Q/E/CPSAP1/07-05
Em termos profissionais os benefícios do curso CPSAP1 são muitos. Um dos maiores benefícios
foi a melhoria de qualidade de prestação do serviço público, o aperfeiçoamento dos aspectos
administrativos à sociedade. Aumentou a minha profissionalização no sistema de valores, na vocação para
o serviço público.
Q/E/CPSAP1/07-06
Sinto-me munido de habilidades necessárias para desempenhar as funções de um gestor senior em
qualquer organização. Tenho uma ampla visão estratégica na compreensão e interpretação de que um
todo é composto pelas partes.
Q/E/CPSAP2/04-07
Em termos profissionais os benefícios pessoais que eu acho que tirei foram: saber ser, saber estar
e saber fazer, de forma a contribuir para aumentar as minhas habilidades capacidades, eficiência, eficácia,
e a qualidade do trabalho no exercício das minhas funções.
Q/E/CPSAP2/03-08
Aperfeiçoei a minha capacidade de escrita pois os trabalhos do fim de módulo requerem muita
leitura, escrita e capacidade de enquadrar as várias realidades da minha instituição, compreendendo como
se manifestam e como superar os problemas com conhecimentos já adquiridos.
Q/E/CPSAP2/08-09
Melhoria de salário.
Q/E/CPSAP2/03-10
Sinto-me cada vez mais talentosa ou técnica capaz de responder aos desafios do trabalho depois
da percepção que o ISAP me deu para agir, ou tomar medidas de acordo com a legislação vigente na AP
partindo da base ou da lei mãe CR e do EGFAE.
Pergunta: Que benefícios pessoais acha que tirou da formação no curso CPSAP, em termos sociais?
Q/E/CPSAP1/01-01
A formação ajudou-me a compreender as diferenças sociais dos colegas e a partir daí tomar
decisões em função desse conhecimento social, mas com suporte da legislação vigente na administração
pública.
351
Q/ E/CPSAP1/01-02
Permitiu-me fazer mais amigos e aprofundar o relacionamento, aproximação de uns e outros
como colegas. Igualmente serviu para diminuir as barreiras que normalmente se verificavam entre
superior hierárquico e técnico.
Q/E/CPSAP1/08-03
Melhorou o meu conhecimento em termos de laços de amizade com outros colegas áreas de
Administração Pública moçambicana.
Q/E/CPSAP1/09-04
Reputação na sociedade, maior respeito e contribuir nos assuntos ligados ao desenvolvimento do
país.
Q/E/CPSAP1/07-05
Em termos sociais os benefícios são assinaláveis. Fui promovido para uma categoria superior, os
meus ordenados melhoraram e por consequência a vida social também. A minha relação com os colegas
melhorou bastante socialmente.
Q/E/CPSAP1/07- 06
De maneira mais relevante melhorou a minha relação com a chefia, colegas, respeito e
consideração por todos os que de uma ou de outra maneira tem se beneficiado dos meus serviços, isto
conduz logicamente a promoção, reconhecimento e mais responsabilidade.
Q/E/CPSAP2/04-07
Em termos sociais pude aprender que é muito importante o saber ser e estar numa determinada
sociedade. A convivência, a cultura, os hábitos, podem ser um factor crítico de sucesso nas relações
humanas, para tal é necessário saber ser e saber estar de modo a proporcionar um bom ambiente, uma
liderança eficaz a todos os níveis da sociedade.
Q/E/CPSAP2/03-08
Para mim, o curso foi mais um incentivo para continuar a estudar porque com este nível deu para
sair da categoria de Técnico Profissional em Administração Pública para Técnico especializado em
Administração Pública.
Q/E/CPSAP2/08-09
Mais responsabilidade cortesia e deontologia Profissional.
Q/CPSAP2/03-10
O meu sentimento melhorou bastante e me sinto com a cabeça erguida ou dentro do que são as
expectativas.
Pergunta: Que benefícios pessoais acha que tirou da formação no curso CPSAP, em termos
académicos?
Q/E/CPSAP1/01-01
Nada mudou embora que as expectativa fosse de mudança.
Q/E/CPSAP1/01-02
Academicamente serviu para alimentar o espírito de investigação leitura e necessidade de
continuar a aprendizagem. Igualmente fez reactivar em mim o desejo de prosseguir na escala dos níveis
académicos, tendo se aberto uma oportunidade como PGPAP.
Q/E/CPSAP1/08-03
Melhorou o meu conhecimento em varias áreas de administração pública que anteriormente
desconhecia.
Q/E/CPSAP1/09-04
Passei a preparar outros técnicos em matéria de gestão de recursos humanos. Acrescentar também
o meu nível académico, pois saí com grau de Pós- Graduação.
Q/E/CPSAP1/07-05
Em termos académicos houve uma evolução para melhor. A minha capacidade de análise
profissional melhorou. Estou a terminar a dissertação de mestrado profissional nos próximos meses será
apresentado ao júri do ISAP. Há uma evolução grande.
352
Q/E/CPSAP1/07- 06
Conclui o CPSAP 1, recebi o certificado profissional, não parei, fiz a Pós-graduação com a
especialização em Gestão de Recursos Humanos. Portanto, em termos académicos obtive um nível
superior que me permite melhorar o meu desempenho profissional.
Q/E/CPSAP2/04-07
Em termos académicos aumentei as minhas capacidades, assim como continuo aumentando cada
vez mais os conhecimentos, conhecimentos científicos e comportamentos que me serviram de base para o
meu desenvolvimento e aperfeiçoamento e especialização posterior.
Q/E/CPSAP2/03-08
Ganhei bastante porque foi a consolidação da prática no que vinha fazendo nos serviços
mecanicamente, sem observar a teoria da administração pública, que ajuda através dos seus conceitos a
resolver problemas e a observar alguns aspectos organizacionais dentro da minha instituição.
Q/E/CPSAP2/08-09
Conhecimentos Científicos.
Q/E/CPSAP2/03-10
A minha qualidade elevou-se de acordo com o nível, a visão e mais do que antes.
Q/E/CPSAP2/08-09
Obtenção das vantagens académicas.
Q/E/CPSAP2/03-10
Agora sou mais ágil, e entendo melhor como posso dar andamento de expediente e no
atendimento ao cidadão. Só deve esperar pelo chefe se o assunto exigir. Posso mandar aos outros sectores
e dar andamento do expediente.
Pergunta: Como é que o seu superior hierárquico aceita ou rejeita essa diferença?
Q/E/CPSAP1/01-01
As diferenças são aceites pela hierarquia que tem um papel preponderante no acompanhamento
da minha evolução e na forma como é gerida a instituição, que resultados se produzem na escola.
Q/E/CPSAP1/08-03
Os meus superiores hierárquicos orgulham-se e vangloriam-se em ter um subordinado que
domina com a total naturalidade assuntos actuais da nossa administração pública, bem como a sua
abordagem e organizar sessões públicas onde convidam-me como principal orador aos conselhos
consultivos , conselhos coordenadores, e palestras, seminários, estudos, entre outros.
Q/E/CPSAP1/09-04
Felizmente na minha instituição privilegia o trabalho em equipe, consequentemente a ajuda
mútua.
Q/E/CPSAP1/07-05
O meu superior hierárquico aceita a diferença embora em alguns aspectos seja crítico, devida à
natureza castrense da instituição. Não aceita com muita facilidade as mudanças devido à sua própria
natureza de tomada de decisão de forma vertical.
Q/E/CPSAP1/07- 06
Quando se trata de um trabalho que dignifica a instituição a aceitação é boa, porém as opiniões
nas discussões por vezes criam certo mal estar, isto porque existem certos superiores que julgam que pelo
facto de serem chefes estão certos em tudo e suas opiniões são infalíveis.
Q/E/CPSAP2/04-07
O meu superior hierárquico aceita esta diferença com muita satisfação, incentivando cada vez
mais e enviando mais funcionários à formação.
Q/E/CPSAP2/08-09
Desconfianças.
Q/E/CPSAP2/03-10
O meu superior hierárquico aceita essa diferença porque me sinto bem acolhida e o meu chefe vê
o meu desenvolvimento no trabalho e no tratamento de certos assuntos, abrindo mais caminhos para a
minha instalação ou integração nas tarefas dos técnicos do meu nível.
354
Pergunta: Há alguma razão que faz com que depois da formação continue na mesma?
Q/E/CPSAP1/01-01
Não há nenhuma razão para que depois da formação continue na mesma. O importante é
implementar os conhecimentos adquiridos seleccionando a colaboração e o empenho de todos.
Q/E/CPSAP1/09-04
A minha posição em termos de chefia permanece na mesma, mas em termos profissionais
evolutivo razão pela qual não me sinto na mesma, a formação no ISAP no meu ponto de vista foi
excelente para minha vida profissional porque permitiu conhecer os objectivos pelos quais o Estado
moçambicano prossegue e sinto que sou um dos actores ou participante activo na prossecução desses
objectivos.
Q/E/CPSAP1/07-06
Eu sinto que não estou na mesma quer profissionalmente quer socialmente quer em termos
académicos, atingi um nível e status que garante a minha estabilidade social.
Q/E/CPSAP2/03-10
Quando isso acontece e falta do empenho do individuo ou melhor, depois da formação tem que
saber esperar as oportunidades, quando se mostra mais ágil a oportunidade sempre aparece.
Pergunta: O que mudou na instituição onde trabalha como resultado da sua actuação por ter
frequentado o curso CPSAP?
Q/E/CPSAP1/01-01
O que mudou na instituição é que maior parte dos funcionários 95% se envolve no trabalho, no
comprimento das normas, cada funcionário tem espaço para dar suas ideias para o bem da instituição.
Críticas construtivas.
Q/E/CPSAP1/01-02
Sinto que há mais responsabilidade e disciplina no atendimento ao cidadão e sobre tudo, no
tratamento das matérias, do expediente e das actividades planificadas prestamos mais atenção aos prazos
e indicadores de resultados definidos.
Q/E/CPSAP1/08-03
Mudou o tratamento oferecido aos cidadãos; abordagem interna dos processos e dos assuntos; há
mais flexibilidade na produção e no tratamento das informações; a forma de realizar as actividades, entre
outras.
Q/E/CPSAP1/09-04
Agora a instituição privilegia mais a análise de estratégias, olha-se cada vez mais para os planos
de actividade, há maior responsabilização, olhamos para os resultados ou metas e avaliamos se valeu
apena a implementação dos objectivos pelos quais traçamos. Consegui assessorar o meu superior
hierárquico no que diz respeito aos objectivos organizacionais.
Q/E/CPSAP1/07-05
Na minha instituição o que mudou depois do curso no CPSAP 1 foi a metodologia de trabalho. A
ética da Administração da coisa pública mudou bastante devido ao mérito de ter frequentado o curso
CPSAP1. Hoje a instituição tem outra atitude a sua administração Pública. Mudar o conceito e a forma de
relacionamento com os colaboradores.
Q/E/CPSAP1/07- 06
As minha atitude que se manifesta no comportamento e no meu desempenho e na produtividade,
ou seja, nos resultados de trabalho. A observância rigorosa dos valores, crenças e as próprias atitudes em
relação aos objectos, pessoas com quem me relaciono no dia a dia.
Q/E/CPSAP2/04-07
Eu acho que mudou na minha instituição são as reformas introduzidas no Sector Publico e com
um dos resultados é esta de nos mandarem/enviarem seus funcionários para frequenta o curso CPSAP
para o ISAP. Os resultados ainda não são visíveis, elas existem é um processo penso que, em curto prazo,
elas serão muito bem notórios satisfatórios.
356
Q/E/CPSAP2/08-09
Tendo mais agentes ou funcionários formados com capacidade e habilidades Profissionais.
Q/E/CPSAP2/03-10
Quando estive na Direcção de Planificação sentia-me capaz de elaborar o plano da Direcção até
que o meu chefe já via os resultados a minha aplicação, porque afinal de contas era algo que tanto
precisava entender.
Pergunta: Sente-se satisfeito com o resultado da formação que recebeu no curso CPSAP? Porquê?
Q/E/CPSAP1/01-01
Aumentei o meu conhecimento quanto às politicas públicas, acompanhamento do que se passa no
mundo. Embora, o nível académico não tenha subido, mas aprendi muito com o curso.
Q/E/CPSAP1/01-02
Sim, porque o curso permitiu aprender ferramentas úteis para o funcionamento da administração
pública em termos de valores a defender, bem como, uma visão critica e construtiva no que concerne ao
sentido e impacto de acções públicas no cidadão.
Q/E/CPSAP1/08-03
Sim, porque melhorou o meu desempenho.
Q/E/CPSAP1/09-04
Sinto sim, pois estou a aplicar os conhecimentos adquiridos durante a formação, valeu a pena.
Q/E/CPSAP1/07-05
Sinto satisfeito com o resultado da formação no CPSAP1. As razoes são várias. Entre elas
destacam-se o conhecimento, as capacidades e habilidades adquiridas para lidar com assuntos na área de
Governação e Politicas Publicas. Também satisfeito por te adquirido um nível académico superior e pela
melhoria do nível social.
Q/E/CPSAP1/07- 06
Claro que sim, sinto-me satisfeito por muitas razões: a formação profissional garante a minha
segurança e estabilidade no emprego. Melhorou a minha relação com a chefia e a consideração, o respeito
e prestigio aumentou. O trabalho que realizo dignifica a instituição. A área do RH em que trabalho é forte
e mais prestigiada já se fala de politicas de valorização humana e profissional.
Q/E/CPSAP2/04-07
Sim, sinto-me satisfeita na medida em que no meu sector já se registam melhorias significativas,
no aperfeiçoamento profissional que visa o melhoramento das minhas capacidades e habilidades.
Q/E/CPSAP2/03-08
Estou satisfeita porque antes da formação a minha preocupação era fazer as tarefas que me eram
incumbidas pela Direcção e distribuir pelos colegas e prestar as contas à Direcção. Agora a preocupação é
participar no planeamento e execução com objectivo de desenvolvimento humano e institucional. Estou
preocupada com o bem público e com a sociedade.
Q/E/CPSAP2/08-09
Sim, porque ganhei mais capacidades de dar respostas, as necessidades do público.
Q/E/CPSAP2/03-10
Acredito que sim, porque vejo e sinto as minhas qualidades profissionais, no tocante ao
Dinamismo no trabalho ou na actuação, o domínio de tarefas.
Pergunta: O que acha que deveria acontecer nos cursos CPSAP1 e CPSAP2, para melhorar o retorno,
em termos de resultados, para a sua instituição?
Q/E/CPSAP1/01-01
Devia haver acompanhamento permanente das actividades pedagógicas; os cursos deviam
continuar abrangentes com maior número de funcionários públicos.
357
Q/ E/CPSAP1/08-03
O ISAP deve abrir mais espaços para receber mais funcionários a serem formados; O ISAP passe
pelas instituições e sensibilize as lideranças, no sentido de, aceitarem cada vez mais os quadros formados
por esta Escola do governo, pois, estes são os verdadeiros agentes dinamizadores da mudança.
Q/E/CPSAP1/09-04
Penso que deveria começar a rever o currículo, aumentar mais tempo de formação, promover
mais programa de estágio, troca de experiencia entre as instituições dos formandos.
Q/E/CPSAP1/07-05
Acho que deveria promover mais cursos de nível executivo para o topo. Assim as instituições
seriam capazes de melhorar a metodologia de trabalho e consequentemente o retorno de resultados para as
instituições.
Q/E/CPSAP1/07-06
Alargamento da base dos ingressos, isto é, mas chefes e dirigentes deviam frequentar estes cursos
para que as mudanças sejam rápidas e globais.
Q/E/CPSAP2/04-07
O que acho que devia acontecer nos casos CPSAP1 e CPSAP2, para melhorar o retorno, em
termo de resultados para a minha instituição, enviar mais funcionários para frequentar os cursos CPSAP1
e CPSAP2.
Q/E/CPSAP2/03-08
A minha sugestão é que a Administração Pública devia capacitar com este nível a todos os chefes
das instituições Públicas.
Q/E/CPSAP2/08-09
Capacitar todos os Funcionários e Agentes do Estado sem extensão partidária; ter maior
interacção entre o ISAP e as instituições de proveniência dos estudantes.
Q/E/CPSAP2/03-10
Apenas aumento do tempo lectivo para melhorar aplicação dos funcionários.
Pergunta: O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP1 e CPSAP2?
Q/E/CPSAP1/01-01
Os cursos ministrados devem ter uma qualificação académica 09 meses num curso é suficiente
para ter um grau académico.
Q/E/CPSAP1/09-04
Olhar mais para a componente dos objectivos em termos de experiencia profissional, a instituição
dado que estamos a lidar com assuntos do Estado.
Q/E/CPSAP1/07-05
Gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP1 e CPSAP2 que os módulos fossem
diversificados e adaptados à realidade, a realidade Nacional. Que os temas e os conteúdos retratassem os
aspectos da Administração nacional. As avaliações fossem objectivas, com enfoque em questões da vida
nacional.
Q/E/CPSAP2/04-07
O que eu gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP1 e CPSAP2 se possível o
módulo linguístico (Inglês)
Q/E/CPSAP2/03-08
É mais-valia para o funcionário em prestar serviços de melhor qualidade para o cidadão e isto é
gratificante para a instituição que consegue satisfazer o desejo do utente.
Q/E/CPSAP2/08-09
Aprofundar os elementos de estudo do público-alvo, de modo a capacitar na auscultação.
Q/E/CPSAP2/03-10
Os cursos são tão bons e são de qualificação profissional de Raiz com todo o conteúdo, apenas
mais um pouco de tempo no período lectivo que devia se aumentar.
358
Apêndice B6
Respostas ao Questionário – Superiores Hierárquicos dos Egressos do ISAP 1
(versões A e B)
Pergunta: Porque é que a instituição decidiu enviar funcionários para formação nos cursos CPSAP1 e
CPSAP2? Se houver diferenças conforme o curso especifique-as.
Q/SH/02
Decidiu-se enviar funcionários para formação no curso CPSAP como forma de melhorar os
conhecimentos dos funcionários e contribuir para a elevação do nível de formação técnico-profissional e
da profissionalização dos funcionários do Ministério. Esta é uma forma de contribuir nos processos de
reforma e modernização da administração pública.
Q/SH/03
Na verdade, os próprios funcionários tiveram conhecimento do início dos cursos, e manifestaram
interesse. Nós como Direcção deferimos esse desejo porque precisávamos de melhor desempenho da
instituição e isso se alcança com os recursos humanos melhor preparados e estamos a conseguir.
Q/SH/04
Porque o [nome da instituição] em 2007 aprovou uma Política e Estratégia de formação e
capacitação Técnico-Profissional. Também no âmbito dessa Estratégia solicitamos a organização de um
curso executivo de Técnicas de Elaboração Legística e de Pareceres.
Q/SH/06
A admissão reside no facto da formação do ISAP permitir que melhorem o desempenho
profissional e consequentemente melhora a condição, a qualidade dos serviços prestados pelo sector.
Q/SH/08
Para aumentar os conhecimentos com vista a melhorar o desempenho profissional.
Q/SH/11
Eram funcionários que, tinham formação do nível médio geral, outros que já tinham o curso
profissional médio, julgando necessário profissionalizar e garantir que as suas experiencias sejam
harmonizadas, adquirindo novos conhecimentos de modo a termos o desempenho desejado.
1
Das onze instituições seleccionadas para a pesquisa, seis superiores hierárquicos é que responderam ao
Questionário, nomeadamente: SH/02; SH/03; SH/04; SH/06; SH/08; SH/11. O número de identificação do superior
hierárquico corresponde ao da identificação da instituição.
359
Pergunta: O que esperavam que mudasse na instituição como retorno da formação dos funcionários?
Q/SH/06
O Desempenho, a criatividade, o dinamismo e habilidades.
Q/SH/08
A melhoria do desempenho das funções
Q/SH/11
Primeiro a mudança de atitude entre os funcionários uma vez que adquirem novas competências,
habilidades e aptidões; e posterior mudar a maneira de como liderar o seu sector, bem como gerir os
recursos disponíveis em prol do Desempenho do [nome da instituição].
Pergunta: Durante a formação, de que forma é que a sua instituição interagiu com ISAP no contexto da
formação dos seus funcionários nos cursos CPSAP1 e CPSAP2?
Q/SH/02
Há uma aplicação directa dos conhecimentos obtidos na formação, são funcionários que se
destacam dos outros devido a compreenção que tem das matérias ligadas a Administração Pública,
constituindo-se estes funcionários nos sectores no âmbito da Reforma do Sector Público.
Q/SH/03
Aos funcionários da nossa instituição, durante a sua formação, foram lhes mantidos todos os
direitos, incluindo dispensas sempre que o calendário académico assim o requeresse. A ida do funcionário
ao ISAP foi e é uma aposta nossa, no sentido de aumentar o nível académico dos nossos colaboradores
para melhor responder à estratégia em curso na função pública moçambicana que assenta no bem servir.
Q/SH/04
Durante a formação o [nome da instituição] fez acompanhamento dos seus funcionários e acolheu
algumas sugestões de mudança na organização da instituição, e apoiou alguns em esclarecimento sobre
determinados aspectos de organização e funcionamento da instituição que lhes permitiu a elaboração dos
seus trabalhos curriculares.
Q/SH/06
Através de preenchimento de fichas de avaliação no posto de trabalho.
Q/SH/11
Sempre que foi necessário para a realização de algum trabalho científico e outros trabalhos
práticos, disponibilizamos todos os documentos necessários e quando foi necessário entrevistas estivemos
abertos. Também disponibilizamos dispositivos legais relativos à criação, organização e funcionamento
deste Ministério.
Pergunta: Depois da formação, de que forma é que a sua instituição interagiu com ISAP no contexto da
formação dos seus funcionários nos cursos CPSAP1 e CPSAP2?
Q/SH/02
Denota-se uma melhoria na qualidade dos trabalhos efectuados o que contribui para o incentivo
dos outros colegas a alcançarem melhores resultados nos rabalhos que estes executam.
Q/SH/03
360
Nesta instituição qualquer funcionário que conclui qualquer que seja o nível académico tem a
promoção imediata de mudança de carreira em função de desempenho e sempre que houver vaga pode
ascender a função de Direcção e Chefia.
Q/SH/04
Continua a haver um acompanhamento, exigindo que cada um opere mudanças positivas no
sector.
Q/SH/06
Através de preenchimentos de fichas de avaliar no posto de trabalho.
Q/SH/11
Garantir o enquadramento dos funcionários em outras actividades e desafios da instituição e
também auscultar a eles em termo de mudança que poderão ser introduzidas para que haja um bom
desempenho.
Pergunta: Que benefícios é que esta interacção no contexto da formação nos cursos CPSAP1 e CPSAP2
trouxe para a instituição?
Q/SH/02
Há uma notável melhoria no desenvolvimento de competências, percebe-se que os funcionários
que se beneficiaram dos cursos CPSAP1 conseguem fazer uma análise científica, usando muitas vezes as
informações/ conhecimento obtidos nos Cursos na tomada de decisões o que de certa forma contribui para
a melhoria do desempenho individual e em fim último uma melhoria do desempenho institucional.
Q/SH/03
Mudança de qualidade de trabalho melhorou bastante a postura do funcionário perante os nossos
sagrados clientes/ publico. A apresentação passou a ser autro porque também o salário melhorou. São
pessoas mais satisfeitas, o trabalho é realizado com qualidade e menos tempo. Sentimos que estamos a
criar uma massa crítica no sentido positivo para o crescimento da nossa instituição. Com estes mesmos
funcionários, temos planos no sentido de irem mais além. Queremos mestres a partir deles.
Q/SH/04
Os cursos trouxeram benefícios tanto para a Instituição, porque os funcionários melhoram a sua
prestação, como para os próprios funcionários, porque depois da formação foram todos enquadrados nas
carreiras e os seus rendimentos e autoestima melhoraram bastante.
Q/SH/06
Estabelecidos contactos formais no sentido dos formandos passarem a fase posterior, o que não
foi possível limitante média global abaixo de 14 valores.
Q/SH/11
A maneira de agir e pensar sobre a Gestão de Recursos Humanos bem como financeira, no uso
dos princípios de equidade, transparência e combate a corrupção.
Pergunta: Em que é que sente que estes funcionários se distinguem, que seja negativo?
Q/SH/06
Manifesta-se mais apegado à teoria do que à prática.
Pergunta: O que mudou na instituição como resultado da actuação dos colegas por terem frequentado o
curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública oferecido pelo ISAP
entre os anos 2006 e 2009?
Q/SH/06
Pontuação no cumprimento dos problemas e com a qualidade e eficiência obrigadas.
Q/SH/11
Dinamismo, articulação, motivação no trabalho em equipes e acima de tudo profissionalismo na
resolução de assuntos ligados ao sector.
2
Os superiors hierárquicos que foram entrevistados não responderam a estas perguntas, pois não constavam na
Versão A do Questionário. São os casos de SH/02; SH/03; SH/04.
362
Q/SH/11
É satisfatório, na em medida que algumas possuíam uma larga experiência e tendo em conta a
necessidade de se contextualizar alguns princípios e maneiras, procedimentos administrativos, constitui
um grande avanço para a instituição.
Pergunta: O que acha que deveria acontecer na formação que o ISAP oferece nos cursos CPSAP 1 e
CPSAP 2 para melhorar o retorno, em termos de resultados, para a sua instituição?
Q/SH/06
O objectivo profissional que proporciona saber.
Q/SH/11
Procurar dar-se mais trabalhos práticos que reflictam na realidade aspectos críticos construtivos
do sector e procurar-se fazer esses trabalhos para servirem de instrumento orientador após, a avaliação e
validação.
Pergunta: O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos CPSAP 1 e CPSAP 2?
Q/SH/11
Nenhuma. Aliás, tendo em conta que são cursos, estes cursos deveriam servir de ponte para
valorização do processo e procedimento, trazendo no concreto, como redigir uma correspondência oficial,
quem pode autorizar num determinado assunto, quem por exemplo assina um ofício, a quem se dirige,
etc., sobre os actos administrativos na função publica de modo que não haja discrepância na redacção,
forma e algumas vezes conteúdo.
Apêndice B7
Entrevistas – Superiores Hierárquicos dos Egressos do ISAP
Avaliação geral dos resultados do curso CPSAP entre os anos 2006 a 2009
Pergunta: A instituição sente alguma diferença por ter funcionários que se formaram no curso CPSAP
entre os anos 2006 e 2009?
E/SH/02
Tenho que concordar que sim... Sente-se uma diferença... Tenho quatro funcionários que
concluíram já e tenho outros três que ainda estão a frequentar o ISAP... Destes quatro que concluíram,
nota-se que há uma evolução... Dois deles até estiveram a trabalhar comigo logo no princípio, em 2008...
E fui notando de perto que eles, de facto, estão a melhorar... E hoje duas dessas pessoas estão em
funções... Ascenderam a outras funções... Uma está fora daqui do Ministério... Mas é porque foi
demonstrando a cada dia que passava que tinha conhecimentos, principalmente na Área de Gestão de
Recursos Humanos. Outra está na secretaria-geral... Já vinha nessa função, mas nota-se na maneira como
intervém, que é uma pessoa que sofreu alguma transformação... No antes, creio que em 2008, até esta
parte... Nota-se.
E/SH/03
Sem dúvida... Sem dúvida que sentimos bastante... Essa é a razão que nos animou para aquilo que
é a nossa instituição hoje. Primeiro, a relação com o ISAP... As solicitações contínuas de mais vagas,
mais espaços para os nossos funcionários é porque sentimos que os primeiros que entraram aqui... Que na
verdade, quero confessar... Os primeiros entraram de forma individual… eles é que procuraram... Eles é
que descobriram o sítio e nos foram informar que há esta possibilidade... Como havia necessidade de se
363
fazer uma declaração, a confirmar que eram funcionários, nós fizemos isso... Mas pouco a pouco, fomos
descobrindo que valia apena envolvermo-nos mais... E nós nos envolvemos de facto porque sentimos que
há diferença na interpretação, na abordagem, na maneira de pensar na responsabilidade... A formação
marcou grande diferença... Marcou grande diferença. Nós somos um Ministério que lida bastante com o
público de todas as situações e carácter... Nós começamos a sentir que valia a pena... E começamos a ter
aquele envolvimento que a Conhece.
[Entrevistadora] Acho curioso o facto de me dizer que os primeiros funcionários do seu
ministério entraram no ISAP individualmente pois a solicitação de vaga é feita pela instituição...
Quero confessar... Confesso... No princípio foi assim... Queriam ir ao ISAP... Se calhar as
mensalidades são mais baixas, e… Naturalmente, passava-se a declaração… Quero confessar, se for a ver,
algumas dessas declarações foram por mim assinadas... Mas quando começamos a ver os resultados, os
frutos da formação, dissemos: “hei, alto aí… Eu também tenho o direito de indicar quem deve ir e não
esperar que cada um me venha dizer… Eu quero ir estudar no ISAP”. E, de facto, tivemos um conflito
muito grande porque uns que tinham expectativa, olhando para o seu desempenho, não mreceram
prioridade... Foi uma maneira de compensar os que de facto tinham melhor desempenho... Motivar um
pouco mais...
Recorda-se que foi consigo que negociamos a constituição daquela turma, em 2007... Porque
começamos a ver que não estávamos a conseguir integrar um número significativo... E a Directora disse-
nos que a andarmos por esse caminho nem em cinco ou seis anos cobririamos a instituição... E decidimos
fazer aquele sacrifício de constituir aquela turma. Se os resultados dos primeiros a entrarem no ISAP não
tivessem sido positivos, confesso que não teríamos feito aquele sacrifício... Um sacrifício que naquele ano
não estava inscrito no orçamento... Foi um exercício financeiro que nós fizemos nas nossas verbas para
conseguir realizar... Só nos anos seguintes é que começamos a incluir no orçamento a formação dos
funcionários no ISAP [...] Essa é a experiencia que eu vivi...
E/SH/04
Sim, há mudança... Talvez não muito visível ao olho daquele que não está atento... Mas para mim
que primeiro fui estudante desta escola, consigo ver e consigo perceber também porque é que não é
visível para os outros... Isto porque poucos são aqueles que já concluíram o curso... Concluíram o
CPSAP2, mas ainda estão se formando... Então, tendo em conta que esses cursos têm a sua exigência,
muitas das vezes o funcionário estudante porque ele está na escola depois tem uma série de coisas para
fazer no serviço... Muitas das vezes, chega às primeiras horas, procura fazer aquilo que são as obrigações
do serviço e em algum momento tem que parar porque também tem que fazer trabalho da Escola... E nós
é que inscrevemos os funcionários, entendemos dessa necessidade [...] Passei por aqui também, conheço
essas exigências do curso... A agressividade que há e o tempo que é muito curto... Eu entendo muitas das
vezes quando um e outro se queixam, porque as pessoas estão a estudar e estão com trabalho atrasado...
tem havido esse tipo de queixas. Mas eu percebo.
Com relação àqueles que concluíram o CPSAP... Até estão à espera... Estão na lista para ingressar
nos outros níveis... Aquilo que é a percepção deles melhorou bastante. [...] Entao, eu vejo que de facto, o
resultado dos cursos que têm sido ministrados aqui nesta Escola. São positivos.
Muito deles, antes de virem ao ISAP encaravam o trabalho na verdade como qualquer um
encara... Depois de entrarem no ISAP, a maneira de pensar... A maneira de agir... A maneira como eles se
dirigem ao um público que procura nossos serviços mudou bastante... É uma pessoa que já começa a
pensar: “não devo dizer venha amanha... Venha amanha... É um assunto que eu tenho que equacionar
quanto tempo devo fazer para depois a pessoa vir buscar o resultado que precisa”... Agora eles
consideram que o resultado pode ser positivo ou negativo, mas não pode haver vai-vens... E isso é uma
questão que está na lei. Então, as pessoas começam a interpretar a lei como deve ser. A maneira como ele
se apresenta no local de trabalho não é a mesma como se apresentava antes, por várias razões: as
discussões que existem na sala de aulas moldam a pessoa... O estudo da própria legislação molda a
pessoa... A convivência que tem com outros funcionários de outras instituições... A experiencia que é
transmitida nas discussões no momento de apresentação de trabalhos moldam as pessoas... Portanto, não
pode ser a mesma pessoa daquela que era antes de vir ao ISAP.
Esta é que é a questão, mesmo na interpretação da legislação já começam a dizer: “se eu digo
autorizo a licença disciplinar, tenho que ir buscar o comando que dita isso”... Antes eles não tinham isso,
não porque não quisessem... Não sabiam... Não sabiam. [...] A observância dos prazos, na verdade ainda é
um pouco… muitas das vezes aqueles são prazos legais que foram atirados... Mai agora os funcionários
procuram corrigir… Nós temos um sector de emissão destes dados. Depois que começamos a vir para o
ISAP nós recebemos vários diplomas de louvor... Vários diplomas de louvor... Cito o dos CFM
[Caminhos de Ferro de Moçambique]... Cito o do Conselho Municipal de Maputo... Já não é aquele
acumular as certidões...
Outra diferença é que começaram a exigir meios de trabalho... Antes, ter um computador ou não
ter computador para eles não fazia diferença... Mas agora, porque eles sabem que têm de responder a uma
solicitação dentro de um determinado prazo... Comecei a ter funcionários, a partir de chefe de
departamento, de repartição... A solicitarem meios de trabalho... É isso que, de facto, permite que eles
superem as metas que lhes são atribuidas.
[Entrevistadora] Fez referência a um aspecto que eu achei curioso disse [...] significa que a
formação foi combinada com outras acções institucionais?
Sem dúvida... Ele já não recebe o trabalho apenas por receber... Ele recebe o trabalho e equaciona
com os meios que tem à sua disposição para fazer este trabalho... É um funcionário que eu não tinha antes
[...] Ele começa exigir-me: “Eu para fazer isso preciso de condições... Nós não temos esses meios de
trabalho no nosso sector... No nosso Departamento... Na nossa repartição” [...] de facto, comecei a fazer
grandes discussões para que o nosso orçamento fosse revisto para eu também poder dar resposta à pressão
que estava a receber.
[Entrevistadora] E acredita que esse é um dos resultados da formação?
É por causa da formação... Eu agora não tenho funcionários... Tenho uma massa pensante... E nós
estamos a apostar na formação... Estamos a apostar.
[Entrevistadora] O vosso sector é líder, em termos de número de funcionários que se formaram
no ISAP... Vocês chegaram a criar turmas e, apesar da descentralização do quadro de pessoal, nota-se
que mesmo nas províncias há mais formandos da vossa área. Isso tem alguma explicação nessa aposta
na formação?
Nós temos os chamados conselhos coordenadores, onde apresentamos o trabalho que realizamos
num determinado período... Os Conselhos Coordenadores são anuais... Apresentamos os números,
apresentamos o trabalho que realizamos e viu-se que a qualidade do trabalho nos órgãos centrais estava a
subir… Alguns disseram: “É porque vocês são dos órgãos centrais”... Nós explicamos: “não é só porque
estamos nos órgãos centrais, apostamos nas pessoas, apostamos na formação das pessoas”... Então, as
províncias começaram a sentir que haveria necessidade de apostar na formação das pessoas... Foi no ano
passado que fiz uma visita à província de Inhambane [...] o Chefe de Departamento de Administração e
Recursos Humanos estava muito entusiasmado porque ele e o Secretário Provincial tinham conseguido
influenciar de tal maneira o Governo Provincial que o ISAP acabou abrindo o curso em Inhambane...
365
[Entrevistadora] Lembro-me que em 2008, o ISAP abriu um curso em Niassa e [nome prório] era
na altura Directora Provincial e ela trabalhou de forma muito árdua junto do governador provincial
para assegurar a abertura do curso.
Ela já não está lá.
[Entrevistadora] Que comentário faz sobre essas situações em que se investe na formação dos
funcionários de um determinado posto ou lugar e logo de seguida eles se mudam?
Isto acontece muitas das vezes não por vontade da hierarquia... Por vezes são razões profissionais,
mas outras por razões familiares [...] Outros apresentam-nos razões objectivas: “eu não posso continuar
naquele lugar porque quero continuar a progredir e o nível que eu quero alcançar já não existe ali”... O
que nós temos estado a fazer é ter o cuidado de substituir por um elemento do mesmo nível. Nós tiramos
[nome próprio] de Niassa e pusemos também um licenciado em substituição... Este cuidado temos tido...
Neste momento a nossa aposta é, de facto, potenciar as províncias, estamos visivelmente satisfeitos com
Sofala... Ao nível da cidade da Beira, temos mais de sete mestres na nossa Direcção Provincial... Agora a
nossa ambição já não é só de licenciados temos outros sonhos... Mudar a qualidade do trabalho.
E/SH/04
Revelam uma capacidade bastante flexível de resolver os assuntos e também revelam um
conhecimento de Administracao pública... Não pensam que o [nome da instituição] é uma ilha... Porque
não é, nem outra instituição é uma ilha... Então, revelam o conhecimento disso e quando têm assuntos
para tratar [...] sabem equacionar: “bom esse assunto... Para eu sair desse problema eu tenho que contactar
a instituição X que já tinha essa noção... Já é muito bom, isso permite que o expediente tenha o seu
andamento, e tenha o seu melhor desfecho... Do que chegar, pegar nos papéis, olhar, e pôr de lado porque
não tem saida... Quer dizer, cada pessoa sabe qual é o caminho a seguir, qual vai ser a solução... Quando
chega, pega nos papeis e dá andamento, consulta o que não sabe, mas não pára, o expediente anda [...]
Um exemplo interessante... Eu tenho um colega que passou por aqui, que fez o CPSAP2 e agora
está à espera de ingressar na licenciatura... Ele trabalha nos arquivos... Ele conseguiu mudar a cara dos
Arquivos... Tanto que, para Função Publica que é a instituição que coordena a actividade dos arquivos,
ele é uma referencia... a Função Pública tem a instituição [nome da instituição] com referência nessa área
e quando há dificuldade nas outras instituições recomendam, vão para o [nome da instituição] ter com
fulano de X, que ele vai explicar como é que ele faz... Como é que ele organizou os arquivos tendo em
conta o instrumento que está em uso agora... Então, esse já é um passo positivo.
Os funcionários formados eu vejo-lhes mais animados... Mais motivados... Não só pelo facto de
terem esse conhecimento e terem adquirido uma capacidade de poderem resolver os assuntos com que
deparam todos os dias, mas também porque a nossa formação resultou de um plano... Tinhamos em vista
cumprir um plano de formação técnico-profissional em que estabelecemos metas... Então, quando nós
matriculamos os funcionários foi mesmo para cumprir com aquele plano [...] Quando os funcionários
terminaram o curso, mudaram também de carreira, mudaram também os seus salários e isso aumentou a
sua autoestima, a sua confiança... quer dizer, todos os que passam por aqui não querem parar, querem
continuar a formar-se... Isso já é muito bom, e é um exemplo para os outros. Há quem diga: “aqui
qualquer dia você não tem servente porque você está formar todo mundo”... Mas eu prefiro que me digam
isso, do que a realidade anterior em que tínhamos lá pessoas mas não tínhamos pessoas profissionais...
Não tínhamos pessoas qualificadas... Então, se não tivermos serventes naquele grupo, vamos trazer de
fora... Mas aqueles pelo menos já têm a sua vida melhorada, já adquiriram capacidades para fazer as
coisas com mais eficiência com mais profissionalismo. Então eu vejo isso como um lado positivo.
[Entrevistadora] Há mais alguma mudança que gostaria de apontar?
[...] Só que a outra, eu tinha que falar de mim... Então eu prefiro não falar... Eu quando fui
nomeada para chefiar o Departamento de Recursos Humanos, para além de ter sido responsável pela
elaboração da Política e Estratégia de formação profissional, passei por aqui [pelo ISAP] e tive inclusive
as aulas... Tive um módulo de Recursos Humanos que me valeu bastante para o meu trabalho. Nós
sabemos que, na função Publica, quando se nomeia... Nomeia-se por acharem que o funcionário é bom
naquilo ou noutra coisa... Muitas vezes não é e acaba sendo colocado em situações embaraçosas... Mas
366
porque passei por aqui, tive essa formação, sinto que os recursos humanos do [nome da instituição]
também mudaram... Mas não vou aprofundar muito isso porque estaria a auto elogiar-me...
[Entrevistadora] Se sente que introduziu mudanças como resultado da formação, não vejo mal em
desenvolver o assunto...
Tudo bem... Recursos humanos na minha instituição é uma das áreas que também mudou
bastante. Temos um acompanhamento de cada funcionário... Sabemos onde é que está o funcionário e o
que lhe falta... Isso não apenas em termos profissionais, mas também em termos pessoais... Há um
conhecimento da capacidade em termos de recursos humanos na instituição.
[Entrevistadora] E isso influencia de alguma maneira o trabalho do colectivo?
Influencia bastante... Influencia. Ajuda porque cria entusiasmo... A pessoa sabe que... “Estou
aqui”... Sabe que passando três anos, no mínimo, pode não ser promovido, mas sempre vai progredir,
porque nós temos uma base de dados que nos permite fazer isso. [...] um acompanhamento mais eficiente
das progressões e das promoções estimula mais o trabalho... Já não temos aquela situação de documentos
para mandar para o tribunal Administrativo... Porque antigamente voltavam, depois ficavam um mês na
instituição... Agora já não temos esse prblema… há um conhecimento, não graças a mim, mas também
graças aos esforços do Sector de Recursos Humanos e graças à capacitação que eu tive aqui sobre
legislação relativa à gestão de recursos humanos... Isso mudou bastante.
Pergunta: Como é que os funcionários que não beneficiaram da formação aceitam ou rejeitam as
mudanças sugeridas pelos colegas que se formaram no ISAP?
E/SH/02
Eu acho interessante [...] Eles olham para estes estudantes como seus defensores como pessoas a
quem se apoiar... Eu olho muito para vertente de Recursos Humanos... Apoiam-se neles para sustentar as
suas discussões... Muitas vezes, olham para estes funcionários que foram do ISAP como aqueles que
ainda estão no ISAP, como pessoas que lhes possam apoiar na defesa dos seus interesses... Dos seus
direitos. Mesmo quando querem contestar um atraso ou uma falta quem escreve são estes... São os
padrinhos dos que ainda não passaram pelo ISAP ou pelo IFAPA.
[Entrevistadora] Eu gostei desse termo padrinhos... Será que os afilhados estão a tirar algum
proveito em termos de aprendizagem ou eles ficam sempre por detrás dos padrinhos?
Todos aprendem... Tive um caso de alguém que aprendeu muito e cresceu. Eu vou falar
concretamente da [nome próprio] que é chefe de [área que dirige] e nós tínhamos aqui uma funcionária
que sistematicamente faltava [...] Ela marcava faltas e vinha ter comigo: “olha, está a acontecer isto, ela
sempre falta”... E uma funcionária que foi estudante do ISAP disse: “olha, eu vou conversar com ela
porque eu, de facto, tenho defendido junto ao chefe quando os colegas têm razão, mas agora vou lhe fazer
ver que ela pode perigar a carreira dela” [...] e o que aconteceu é que esta funcionária que faltava mudou
de atitude, passou a faltar menos, passou a ter menos justificações e é uma das funcionárias que até toda a
gente já diz: “tu já não faltas depois daquela missa que tiveste com a fulana de tal... Estás muito bem
comportada”... Então eles seguem... É nesse sentido que eu sinto que eles acolhem os exemplos... Vestem
os exemplos e começam a interiorizar aqueles exemplos na vida deles... Aconteceu, é um caso verídico
mesmo.
E/SH/03
Vou citar um exemplo muito interessante: um dia, estava na nossa sala de reuniões um grupo de
12 a 13 funcionários... Veio alguém ao meu gabinete dizer-me assim: “estão concentrados na sala de
reuniões e não estão a fazer nada”... Estranhando, levantei-me e fui para lá... Entrei e comprimentei:
“tudo bem? O que estão a fazeraqui?”... Eles responderam: “Estamos a estudar legislação”... Ninguém os
mandou... Este factor do estudo da legislação quebra aquelas barreiras de relacionamento... Quebra aquele
individualismo... Evita o que muitas vezes acontece: “Meu Departamento... Minha repartição” [...]
Aqueles funcionários não eram de um único departamento nem de uma única repartição... eram de várias
áreas... Começaram a ver que para além daquilo que fazem têm de aprofundar a legislação e quando se
juntam e discutem quebram as barreiras de relacionamento [...] Eu nem sabia que havia estudo... Não
sabia... E a maneira como a informação me chega é muito deturpada... Mas quando chego, vejo que é uma
367
coisa positiva... Mandei servir sumo, mandei servir chá, mandei servir bolachas... E disse: “sempre que
estiverem a estudar a legislação exijam isto”... O Estado pode pagar isso.
E/SH/04
Os colegas que não frequentaram o curso aceitam bem aqueles que frequentaram o cursos [...]
Todos os dias estão a perguntar: “quando é que chega minha vez?”... Eu explico que agora têm que
esperar um bocado... Vamos esperar que os outros também saiam, se não, depois isto vai criar problemas
aqui dentro devido à exigência dos cursos [...]
Quanto ao trabalho daqueles que ainda não estudaram no ISAP, os funcionarios que beneficiaram
da formação, uns influenciam mais que os outros... Mas de uma ou de outra maneira, o facto de chegar de
manhã e ver um funcionário empenhado, já não se mete muito na conversa... Os outros conseguem ver:
“não, aqui há uma mudança... Este já não é aquele que chega aqui, conta novela, conta o que se passou na
novela... Está mais empenhado no seu trabalho, tem uma dedicação maior no trabalho”... Então, as
pessoas procuram seguir o exemplo, não querem ficar atrás [...] Muitos que já estão a ver que pararam no
tempo e no espaço vêm me perguntar: “quando é que eu vou conseguir também ir ao ISAP?”... Porque
estão a ver a melhoria dos outros... Pelo crescimento dos outros.
Pergunta: Como superior hierárquico de funcionários que se formaram no ISAP, sente-se satisfeito com
os resultados da formação?
E/SH/02
Eu, pelos exemplos que já apresentei, me sinto satisfeita com os resultados da formação... Nós até
temos aqui poucos funcionários formados, mas mudou muita coisa [...] Mas por parte da liderança
máxima... Esta é a parte que eu sinto que não há reconhecimento. [...] Tivemos uma funcionária que seis
meses depois de ter terminado o curso acabou pedindo transferência e foi para outro sector... Tenho agora
um caso de um funcionário que também [...] tudo indica que ele também não vai continuar aqui
connosco... Esse até nem vai continuar no Estado... [...] vai sair [...] ainda não há valorização do
conhecimento que eles têm... Do potencial que eles têm. Um deles nós até trocamos... Passou a
desempenhar outras tarefas como técnico, mas mesmo assim ainda não é o que ele próprio gostaria que
fosse... E eu percebo que não é, mas não há aquela sensibilidade por parte de quem dirige, para puxar um
pouco mais... Há espaço para puxa-los... Infelizmente, o factor confiança ainda determina os lugares em
que nós colocamos qualquer que seja, mesmo que tenha este nível... Mesmo que tenha competência, se
ele ainda não tem confiança... É o que falta ainda... Nós descobrirmos... E sermos capazes de dizer: “ele
não é da nossa confiança, mas podemos ganhar esta confiança porque ele tem bom desempenho... É uma
pessoa competente”... Então tive dois casos um que, de facto, saíu e outro que esta em vias de sair porque
não se sente valorizado.
[Entrevistadora] Confiança... Valorização... O que seria essa valorização?
Para mim, essa valorização não depende só da nomeação... Eu olho mais para as tarefas... Eles
têm que sentir que realizam tarefas com valor... É o mesmo que teres um funcionário que terminou o
CPSAP1 e colocar na secretaria a receber expediente... Uma pessoa com quem se quiseres conversar
qualquer coisa vai te explicar sobre muitos factores... Fundamenta e tudo... Entretanto está ali todos os
dias a pôr uma nota e tal... A única coisa que se exige dele é receber e entregar expedientes... Então, não é
muito a função, mas é o que ele faz e poderia até fazer mais sem estar em nenhuma função...
[Entrevistadora] Porque será que isso acontece?
É minha forma de ver... Eu acho que porque que as pessoas valorizam muito a Universidade
Eduardo Mondlane... Algumas delas passaram pela Universidade Eduardo Mondlane e acham que é a
melhor... Entretanto nunca foram para outra Universidade qualquer para perceber o faz para poderem
comparar [...] Eu penso que falta, por parte de quem dirige, saber o que é uma escola de Governo [...] Ver
de perto algumas linhas mestras dos cursos do ISAP... É preciso que estas pessoas também entrem para os
programas deste tipo de instituições e percebam que, de facto, isto é possível... Afinal o que eles
absorvem é isto... Então, eu penso que tem que haver mais cursos... Até existem cursos para os
dirigentes... Mas creio que eles tinham que ter mais essa sensibilidade sobre o valor da formação que o
ISAP oferece... Alguns têm, sim, esta sensibilidade... Mas são poucos...
368
E/SH/03
De facto, estou a investir... Como Director, é para eu assinar... É para eu dar uma orientação... A
direcção que o trabalho tem de seguir... Não é para eu estar a pensar em coisinhas pequeninas. E sempre
que isto é possível, chego a casa e durmo... Não tenho stress porque isto não ficou resolvido… É por isso
que nós vamos continuar a apostar na nossa formação profissional do ISAP... A turma que começou
consigo está agora a concluir a Licenciatura... Se estivesse cá… Quando terminaram o certificado fizemos
questão de fazer uma festa para eles... Aquela festa que o graduado faz em casa... Nós fizemos lá na
instituição... É o reconhecimento de que a formação deles é muito importante para a instituição… mas
depois queremos o resultado e trabalho.
E/SH/04
Estamos satisfeitos e vamos continuar a formar os funcionários do [nome da instituição] no ISAP.
Pergunta: Há algum exemplo negativo na influência dos resultados da formação oferecida pelo ISAP no
trabalho dos funcionários?
E/SH/02
Se calhar, para uns pode ser considerado negativo... É o facto de eles, porque dominam e
conhecem esses instrumentos, não se libertam deles... Para eles, tudo é feito de acordo com o que eu
haveria de chamar, regras... Então, eles não saem daquilo que está legislado... Porque é assim que o
dispositivo diz... Tem que ser assim e é assim que nós temos que fazer... Então, pode ser considerado
como um erro ou uma falha... O excesso de zelo no uso de dispositivos normativos... Por vezes, há este
excesso que limita a capacidade de pensar de outra forma... Falta até capacidade de ir buscar outros
suportes para fundamentar a acção, que não seja apenas aquele dispositivo legal... Porque, por vezes, para
tomar algumas decisões, teremos que combinar os dispositivos e encontrar uma saída [...] Para uns isso
pode ser considerado como um entrave... Como uma parte negativa... Em alguns momentos, não em
todos.
E/SH/03
Todos os funcionários que são formados, quer no ISAP, quer em outros sítios, quando concluem
o nível mudam de carreira ou mudam da categoria... Coisa sagrada para nós... Não é um favor, é uma
maneira também de compensar os trabalhadores... Quando eu falei que mudam a maneira de se apresentar
ao público é também porque quem é promovido passa a ganhar um pouco mais. Mas, na verdade, temos
problemas porque a nossa casa é muito grande... Nós temos conflitos... Nós temos aqueles que são
chamados da [sectores do Ministério] cujos salários são diferenciados... Este é que é o grande problema,
nós estamos a gerir isto. Mas é uma questão que não depende do gestor dos Recursos Humanos... O que
depende do Gestor dos Recursos Humanos é “a pessoa completou o nível olha para a legislação e a
legislação diz quando completar este nível ele tem a possibilidade de passar para outro lado”... Isso nós
fazemos... Unificar os salários isso já esta está no outro nível... Este é que é o grande calcanhar de
Aquiles. […] se me dissessem assim nós queremos 500 funcionários para passarem para [sector
diferenciado] eu teria os 500 e ainda sobrariam... Todos querem ir para lá porque se ganha bem... Estamos
a ter pessoas competentes em sectores que não têm aquele estímulo pelo seu desempenho... Eles eram
funcionários diferenciados no Ministério... Hoje os funcionários que se formaram no ISAP também
marcam diferença na instituição e também querem esse reconhecimento.
E/SH/04
Eu não diria negativo, o facto de o funcionário ter que em algum momento parar com seu trabalho
porque as 13 tem que vir a escola, tem que abrir sua pasta, fazer alguma coisa. Eu penso que isto foi um
desafio para a instituição e para o próprio funcionário.
Tanto que os que vêm de manhã costumam ficar [no serviço] até mais tarde sob risco de terem
que apanhar chapa, já não podem ir na carrinha porque a carrinha não os pode esperar. Mas porque cada
um sabe que chegou... Apanhou na sua secretaria trabalho... Então sabe que tem que concluir o trabalho
porque dia seguinte de manhã vai à aula. Eu não vejo isso como um ponto negativo.
369
Pergunta: O que acha que deveria acontecer para melhorar o retorno da formação que o ISAP oferece
para a sua instituição?
E/SH/02
É preciso que os dirigentes reconheçam o potencial do ISAP para influenciar e produzir
mudanças num funcionário... Mudar as instituições... Alguns vão ao ISAP, participam de cerimónias [...]
mas é só papel... Não estão a fazer aquilo de forma interiorizada... Então, é esta interacção, a meu ver, que
ainda falta... O ISAP vir aqui e fazer barulho... Mostrar: “olha, nós somos capazes de fazer isto... E
fazemos desta forma”... Outra coisa que eu penso... O ISAP até está a fazer com as condições que tem...
Mas se calhar uma maior interacção entre o próprio ISPAP e outros tipos de escolas similares... Esta
interacção não pode ser só ao nível dos dirigentes. Tem que haver um grupo de formadores que vá a outro
tipo de escolas semelhantes para beber dessas escolas e trazer para cá o know how das outras escolas e
partilhar com os outros formadores... O que eles fazem... Nas condições em que fazem... É muito. Mas a
interacção haveria de melhorar ainda mais o seu desempenho.
E/SH/03
Naturalmente que isto é um processo começou... Não tínhamos conhecimento profundo de alguns
aspectos e de certas realidades... Eu penso que o caminho é bom... Mas, de facto, algumas coisas têm de
melhorar, sobretudo na legislação... Para além daquela que se trabalha, também tem que se encontrar um
espaço para a Lei 14, por exemplo, sobre procedimentos administrativos... É importante que um Técnico
Profissional em Administração Pública conheça a profundeza daquela lei que tem tudo lá... É preciso que
seja abordada nem que seja numa sessão... Duas sessões, incidir mais na legislação [...]
De facto, estamos a formar muitos funcionários. Começo a sentir que, a pesar do esforço que
fazemos... Começo a sentir uma certa frustração... Gostaria que todos aqueles que concluírem os
certificados passassem para outros níveis e todos os que concluíssem esse nível passassem para o nível do
Mestrado. Não estamos a conseguir... Vamos discutir agora no nosso Conselho Coordenador, que inicia
próxima semana... Vamos ver que esforço é que a gente pode fazer junto com ISAP, considerando que
esta turma dos 34 vai terminar agora [...] A ideia é que estes têm de trabalhar durante um período... Se
tiverem que voltar para o Mestrado vai ser depois de algum período porque temos aqueles outros que
concluíram o certificado há mais tempo... talvez criar uma turma desses para fazer a Pós- Graduação.
Só que agora não queríamos... De agora em diante não queremos constituir uma turma específica
só do nosso Ministério... Vamos ver se conseguimos negociar com o ISAP para pegar uma determinada
turma... Nós assumirmos a responsabilidade, mas sermos inseridos no meio dos outros de diferentes
grupos [...]
[Entrevistadora] Qual é a vantagem que vê nessa inserção numa turma com funcionários de
outros sectores?
Eu quando vim para o CPSAP 1 e me misturei com os colegas da Defesa, da ACIPOL, do
Ministério da Saúde, do Ministério do Interior... Saí com outra visão sobre o trabalho no sector público...
Uma visão mais global, portanto. É isso que nós queremos para os outros colegas […] Não constituir um
grupo fechado... Isto é uma universidade, o Presidente Samora dizia que Bacharel tem meio mundo e
Licenciado tem o mundo cabeça... Funcionário formado no ISAP tem que ter o universo todo.
E/SH/04
Bom, eu quando estive aqui no ISAP... Foi numa fase em que... Eu penso que era uma fase de
organização ou instituicionalização do curso e tivemos alguns problemas [...] havia demora da entrega das
notas, sentia-se que havia alguma coisa relacionada com o corpo docente... Mas penso que com o tempo
isso mudou, pois dos meus colegas nunca ouvi queixas... Acho que com o tempo isso deve ter sido
sanado... Mas na altura era uma das cosas que se devia sanar [...] O ISAP precisava de docentes com mais
disponibilidade para poderem responder às exigências do curso… Via-se que os docentes corriam de um
lado para o outro... Uns chegavam, só davam trabalho ou só se corrigia aquele trabalho... Acho que não
tinham tempo de se prepararem... Sentia-se isso [...]
A escola de Administracao Publica foi uma coisa bem pensada... Mudanças levam o seu tempo
[...] Mas eu penso que seria pena um funcionário entrar no o aparelho do estado e sair sem passar pelas
escolas de Governo. Seria muita pena mesmo... Se fosse possível os que têm um nível mais baixo
370
passassem do IFAPA, os que têm um nível um bocadinho mais elevado passassem pelo ISAP, acho que
não teríamos tantos problemas como temos hoje na nossa administrarão publica... Então penso que foi
uma coisa bem pensada e é uma coisa que tem que se acarinhar e apoiar... O Estado tem de apoiar mesmo
porque precisamos... Penso que há diferença entre sair de casa e ir pedir emprego numa loja e sair de casa
para ir pedir emprego no aparelho do Estado... É diferente... No aparelho do Estado somos servidores, na
loja somos empregados até onde der, mas já o compromisso que a gente assume com Estado não é até
onde der... É um comprometimento... É um comprometimento do tipo “venha o que vier, mas eu estou
aqui para servir”... Então, isso aprende-se nesta escola [no ISAP] e no IFAPA.
[Entrevistadora] Na sua resposta causou-me curiosidade a passagem em que diz: “estou aqui
para servir”... É para servir a quem?
É para servir primeiro a si e servir aos outros. Primeiro a si porque imagina esse o transtorno... Se
tivesse que se deslocar e houvesse desencontro... Se me encontrasse ocupada e lhe pedisse para voltar no
dia seguinte... Nós também sentimos... Quem se queixa mais do aparelho do Estado somos nós... Os
próprios funcionários que vamos ao Hospital e somos mal atendidos [...] É uma rede muito grande de
pessoas a quem o mau serviço de um único servidor público afecta... É uma rede muito grande, que é toda
sociedade.
[Entrevistadora] E o que quer dizer ao referir que o Estado deve apoiar a Escola de governo?
Quando referi que a instituição tem que ser acarinhada e apoiada é porque a instituição devia ter
mais capacidades mesmo em termos financeiros... Eu me lembro, tivemos um curso executivo [...] e
governo mudou... As pessoas em funções de direcção mudam, era necessário que os actuais sucessores
que não participaram do primeiro curso tivessem um curso executivo idêntico àquele que se organizou no
outro mandato... Mas tivemos constrangimentos financeiros [...] Acho que à semelhança desses cursos de
CPSAP que o ISAP suporta, devia haver um financiamento para os cursos executivos... Para alguns
níveis, os cursos executivos deviam ser financiados.
Apêndice B8
Respostas ao Questionário – Colegas de trabalho dos Egressos do ISAP
Opinião sobre o sucesso ou insucesso da formação oferecida pelo ISAP no curso CPSAP
Pergunta: Os seus colegas formados no curso de Certificado Profissional Superior em Administração
Pública oferecido pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009 fazem alguma diferença na sua instituição?
Q/C/CPSAP1/01-01
Registo de melhoria no relacionamento entre colegas; Maior dinâmica na realização das
actividades; Procura de alcançar os resultados previamente planificados; Aumento de criatividade de
encontrar soluções aos constrangimentos encontrados.
Q/ C/CPSAP1/02-02
Nível de consciência científica técnico-profissional e administrativa profissional.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Realizam as suas actividades com base nos procedimentos técnico-profissionais adquiridos no
ISAP. Os trabalhos melhoraram significativamente, estes estudantes graduados trouxeram à organização
uma mais-valia para o desenvolvimento da Administração Pública.
Q/ C/CPSAP1/05-04
No tratamento de actos administrativos melhoraram, as comunicações e relações públicas são
excelentes, antes a situação era bastante difícil. Ultimamente são uma referencia na instituição.
Q/ C/CPSAP1/09-05
Demonstra claramente os conhecimentos adquiridos durante a sua formação, dando contribuições
e sugestões valiosas para o bom desenvolvimento das actividades no seu sector de actuação.
371
Q/ C/CPSAP1/11-06
Qualidade do trabalho e interpretação clara do funcionalismo e responde integralmente aos
desafios que impõem a reforma do sector, eficiência, eficácia e qualidade de serviço.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Dinamismo, eficiência dos resultados de trabalhos.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Os meus colegas já apresentam trabalho de qualidade, quando elaboram pareceres e propostas,
fazem menção do dispositivo legal; por outro lado antes de cumprir com os despachos observam o
enquadramento legal, a fim apertar aos superiores em caso de não haver o devido enquadramento.
Q/ C/CPSAP2/03-09
O seu desempenho aumentou e melhorou; Consegue acompanhar os colegas e ajuda-los nas suas
dificuldades; Os trabalhos apresentados têm nexo e não tem sido devolvido frequentemente.
Q/ C/CPSAP2/04-10
Dinamismo no trabalho e contribuição valiosa a nível do funcionamento e Organização da
Instituição.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Nos procedimentos administrativos e tomada de decisão, pois aplicam a legislação em todos os
actos; formam, capacitam os demais técnicos.
Q/ C/CPSAP2/06-12
São criativos, partilham a informação com os outros, colaboram sempre de forma positiva no
processo de tomada de decisão, estão comprometidos com a instituição.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Sim. Estes colegas têm muito de positivo, distinguem-se de qualquer funcionário que não tenha
passado do ISAP, na forma de abordar as questões técnicas, pois estão preparados para resolução de
qualquer problema seja de complexo e são desafiadores.
Q/C/CPSAP2/11-14
No cumprimento do plano da instituição já se consegue planificar as actividades e tornar possível
o seu cumprimento. Dão sugestões aos outros funcionários de forma a aderirem ao processo da reforma
do sector público, quanto às melhores formas de servir o cidadão. Tendo em conta o factor comunicação
na tramitação do processo até ao despacho.
Q/ C/CPSAP2/1-15
Sim, marcam diferença positiva. Novos ambientes em relação à administração pública; inovações
em matéria de administração pública, contribui para o melhoramento de uma administração transparente.
Pergunta: Em que é que sente que estes colegas se distinguem, que seja negativo?
Q/C/CPSAP1/01-01
Com calma e de forma reactiva, sabem encontrar caminhos para vencer as dificuldades.
Q/ C/CPSAP1/02-02
Falta interacção permanente com o Gestor de Recursos Humanos, de forma a que se faça o
enquadramento devido aos técnicos sob sua responsabilidade (seus subordinados) nos sectores mais
próximos às suas habilidades técnico-profissionais
Q/ C/CPSAP1/05-05
De negativo pode ser difícil de verificar, visto que há tendência a melhorar. São eles que trazem
novidades positivas para o bom funcionamento da instituição.
Q/ C/CPSAP1/11-06
Nada a apontar, pois todos contribuem positivamente sem complexos.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Em nenhum aspecto, pois a tendência é para a melhoria.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Em alguns casos o cumprimento de instruções ilegais; realização de tarefas que não estão
previstas no plano; a falta de observância do acto administrativo na elaboração de documentos.
372
Q/ C/CPSAP2/03-09
Por vezes tem demostrado espírito de superioridade embora não seja de forma aberta.
Q/ C/CPSAP2/04-10
Tem maior domínio teórico em detrimento da prática sobre o funcionamento e Organização da
Instituição Pública.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Resistência a mudança em algum momento mas que essa Resistência penso que é devido à
liderança lá existente pois estes acham que o que vem fazendo desde há muito tempo é assim e o
subordinado deve obedecer cegamente ao superior hierárquico.
Q/ C/CPSAP2/09-15
Falta de transmissão de alguns conhecimentos administrativos, no que concerne a boa
administração Pública.
Q/ C/CPSAP2/09-15
Nunca senti, mas não há Resistência de mudança a liderança da instituição aceita com as
inovações necessitada na Administração Pública;
Mas alguns chefes ainda resistem com as mudanças, por não aceitar os dispositivos legais
previstos no EGFAE e REGFAE e outras legislações avulsas.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Consideramos que o maior número dos colegas do meu sector passou pelo ISAP, a aceitação tem
sido maior, contribuindo para o desenvolvimento da nossa organização.
Q/ C/CPSAP1/05-04
Aceitar a partir de boa prestação de serviço dos colegas que fizeram o CPSAP que neste
momento estão a frequentar o LPAP.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Os colegas aceitam a diferença, uma vez que se interessam em ingressar havendo lançamento de
novas edições, da mesma forma que procuram apreender com os colegas que estão ou beneficiaram desta
formação.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Os que têm dirigentes que dão oportunidade de partilhar as informações conseguem ultrapassar as
diferenças. Portanto é muito importante que na instituição haja comunicação efectiva.
Q/ C/CPSAP2/03-09
Muitos dos colegas recorrem a sua ajuda
Q/ C/CPSAP2/04-10
A liderança aceita diferença de tais colegas na medida em que ao longo da experiência vão
ganhando pratica do trabalho.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Os colegas aceitam positivamente pois através destes aprendem mais e são capacitados.
Q/ C/CPSAP2/06-12
Os outros colegas aceitam essa diferença honrando-os e colaborando no exercício das suas
funções.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Os colegas que não passaram do ISAP tem conhecimento técnico, mas é diferente daquele
funcionário que passou do ISAP. Eles Resistem em algum momento às mudanças, mas por vezes por falta
de conhecimento técnico, torna-lhes difícil adaptar-se aos novos modelos. ¬
Q/ C/CPSAP2/11-14
Os colegas aceitam essa diferença no cumprimento. O papel de lançarem novos desafios e
perspectiva de crescimento profissional.
Q/ C/CPSAP2/12-15
Pelo menos nestas instituições os colegas aceitam essas diferenças, visto que agora a
administração pública está em mudanças para o melhoramento, o bem servir ao cidadão.
374
Pergunta: Há alguma razão que faz com que depois da formação os seus colegas continuem na mesma?
Q/C/CPSAP1/01-01
Sempre que a pessoa vem duma formação alguma coisa se aprende e há um espírito de aplicar na
vida diária o que aprendeu para melhorar não só a sua própria vida, mas dos colegas e da sociedade vendo
sempre o modelos dos seus formadores.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Não é possível continuar na mesma, há sempre novas formação Psicológicas.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Não, pois qualquer formação para que seja significativa deve trazer diferença e mudança, daí que
exige dos formandos uma dedicação e auto-uperação.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Não, pois o curso oferece todas ferramentas necessárias para o funcionamento tornar-se mais
brilhantes, saber planificar as actividades do dia-a-dia, bem como, respeitar a base legal em vigor e os
planos da instituição.
Q/ C/CPSAP2/03-09
Deveriam mudar umas acontece que para alguns interessa o diploma e não está aliada ao trabalho
Q/ C/CPSAP2/05-11
Não, não há nenhuma razão pois aprendemos através destes, através de alguns instrumentos.
Q/ C/CPSAP2/11-14
Os colegas após a formação continuam na mesma porque ocorre nos casos em que o curso não
tenha interesse. Para o plano de desenvolvimento de recursos humanos do sector onde se encontram
afecto.
Q/ C/CPSAP2/09-15
Sim, motivação por parte da instituição.
Pergunta: O que mudou na instituição onde trabalha como resultado da actuação dos colegas por terem
frequentado o curso de Certificado Profissional Superior em Administração Pública
oferecido pelo ISAP entre os anos 2006 e 2009?
Q/C/CPSAP1/01-01
Mudanças registadas depois da formação dos colegas: melhoria dos métodos de trabalho que se
tornaram mais participativos com a particioação de todos; bom relacionamento, liderando as massas
sempre auscultando a base; aumento de maiores eventos de consulta (encontros, convívios, palestras e
outras actividades); maior disciplina laboral.
Q/ C/CPSAP1/02-02
Nível de planificação das actividades programadas, embora muitas vezes a instituição não
contribui para o cumprimento dos planos.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Melhorar o relacionamento interpessoal entre colegas; funcionários e os chefes; funcionários e
clientes. Os funcionários passaram a dar respostas atempadamente e com suporte técnico- profissional.
Q/ C/CPSAP1/05-04
Mudou o próprio relacionamento, isto, porque eles trouxeram algumas matérias que nos
sensibilizaram, a mesma defende que a comunicação dentro da instituição é fundamental motiva, evitando
especulação. Ensinaram-nos que a prestação de contas aos é também indicador de qualidade.
Q/ C/CPSAP1/11-06
Qualidade de serviço e qualidade individual no desempenho das funções.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Muitas coisas mudaram, se não vejamos: A liderança e a gestão de métodos participativos de
trabalho, bom desempenho dos funcionários, redução ou eliminação dessas intrigas, disciplina laboral em
alta que se demostra na entrega dos funcionários no trabalho, entre as várias mudanças.
Q/ C/CPSAP2/02-08
375
Na área onde estou afecta (Secretaria Geral) há partilha de informação, espírito de trabalho em
equipe, bom ambiente de trabalho e observação de documentos.
Q/ C/CPSAP2/03-09
O Desempenho
Q/ C/CPSAP2/04-10
Muita visão estratégica, funcionamento na organização da instituição.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Mais celeridade na tramitação e procedimentos administrativos com destaque promoção,
progressão e tomada de decisão.
Q/ C/CPSAP2/06-12
Há mais interacção, dialogo, colaboração, e os processos de gestão de Recursos Humanos são
céleres de modo a servir melhor o cidadão.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Pode até existir mudanças mas não são notáveis pois no sector onde realizo as actividades só
somos duas funcionárias, tornando-se difícil identificar o que mudou ou está a mudar pois é difícil
influenciar na direcção com 40 funcionários sendo apenas duas.
Q/ C/CPSAP2/11-14
Monitoria e avaliação do impacto dos programas de Acção Social, nos seus grupos alvos tendo
em vista o melhoramento dos serviços prestados.
Q/ C/CPSAP2/09-15
Muita coisa mudou na forma de interpretar a legislação, na forma de tramitar os processos, na
forma como se relacionam com outrem, também na forma de saber ouvir e tratar as coisas com boa fé.
Pergunta: Como colega de funcionários que se formaram no curso de Certificado Profissional Superior
em Administração Pública, sente-se satisfeito com o resultado da formação que o ISAP
oferece? Porquê?
Q/C/CPSAP1/01-01
Muito, muito satisfeito com os meus colegas, com este tipo de curso pois aprendi deles como
lidar com um numero elevado de colegas sem criar intriga mas sempre de bom humor saber gerir os
constrangimentos que possam surguir dia a pois dia.
Q/ C/CPSAP1/02-02
Sim. Porque trouxe uma dinâmica diferente para aquilo que vejo, agora, como sendo a
conciliação da técnica e da ciência com os princípios e regras administrativas.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Primeiro, porque acrescentaram valores técnico-profissionais no seu trabalho; segundo, porque
beneficiaram de promoções e progressões nas suas carreiras.
Q/ C/CPSAP1/05-04
Estou satisfeito com a formação dos colegas porque alguns pontos relacinados com o trabalho eu
não tratava com responsabilidade. Graças ao desempenho dos colegas em oferecer-nos algumas
ferramentas, foi possível desvelar sérios assuntos para servir cada vez melhor o cidadão.
Q/ C/CPSAP1/11-06
Julgo que sim pois é de qualidade aceitável.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Sinto-me bastante satisfeito, porque o sucesso por eles trazido ou cultivado é também sucesso da
instituição e, porque não, meu sucesso também.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Sim, porque aprendi a saber fazer, saber ser e saber estar na organização.
Q/ C/CPSAP2/03-09
Sim, porque a pessoa sai com uma visão e conhecimento que lhe permite não executar tarefas
cegamente.
376
Q/ C/CPSAP2/04-10
Sim fico satisfeito, porque de mim muita coisa mudou em termos da minha maneira de trabalhar,
maior domínio das legislações.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Sim, sim pois atingiu um patamar elevado na função pública, ou através do conhecimento, isto é,
ética na administração publica.
Q/ C/CPSAP2/06-12
Sim, não sou o mesmo, quer dizer, após a formação, obtive de algum modo conhecimentos
adicional em matéria de administração pública, gestão de recursos humanos, gestão estratégica de pessoal
e muito mais.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Estou satisfeita
Q/ C/CPSAP2/11-14
Estou satisfeito com o trabalho dos colegas formados porque participam em estudos específicos
em relação aos programas, e propõem medidas destinadas ao seu desenvolvimento para assegurar a sua
sustentabilidade e uma maior eficiência e qualidade de serviços prestados. Por outro lado, participam nos
debates da elaboração de outras politicas do sector para defesa dos direitos das crianças, pessoa portadora
de deficiência e pessoa da terceira idade.
Q/ C/CPSAP2/12-15
Não porque há outros que requerem a mudança de carreira, e outros requerem o bónus de 30%,
outros não aceitam, outros não encontram o dispositivo legal que sustenta.
Pergunta: O que acha que deveria acontecer na formação que o ISAP oferece nos cursos de Certificado
Profissional Superior em Administração Pública para melhorar o retorno, em termos de
resultados, para a sua instituição?
Q/C/CPSAP1/01-01
O CPSAP, nos próximos cursos podem introduzir módulos sobre a gestão escolar, gestão
empresarial (noções de empreendedorismo) e aspectos pedagógicos.
Q/ C/CPSAP1/05-04
Acho que o ISAP ao nível local e distrital deveria seleccionar funcionários para frequentar o
CPSAP por sector, pelo menos 1 técnico de cada repartição, falo dos 05 ou 04 serviços distritais.
Q/ C/CPSAP1/11-06
Dar-se importância a formação aos que beneficiam de modo que demostram os seus
conhecimentos.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Que fossem ministrados módulos relacionados com a descentralização da gestão financeira e de
recursos humanos, capacitando o distrito.
Q/C/CPSAP2/02-08
No período o de aplicação prática, devia haver visitas, feitas pelos formadores, às instituições
para que as lideranças das mesmas possam também contribuir para que o formando encontre espaço para
desenvolver os seus conhecimentos.
Q/ C/CPSAP2/03-09
O ISAP deveria acompanhar os formandos no local de trabalho para ouvir dele e dos seus
superiores para obter o Feedback.
Q/ C/CPSAP2/04-10
Visita a Instituições públicas para se inteirar dos problemas destas tendo em vista a sua
acomodação no quadro curricular do ISAP.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Formar mais técnicos e os especializar de forma a servirem cada vez mais e melhor o cidadão;
capacitar mais a liderança do topo.
377
Q/ C/CPSAP2/06-12
Sendo um curso Profissional deveria investir muito na monitoria e avaliação dos seus formandos,
criando oportunidade para que estes possam desempenhar as suas funções de acordo com a formação e
entender até que ponto há ou não retorno do aprendizado para as instituições.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Após formação o ISAP deve fazer acompanhamento ou monitoria e avaliação em relação aos
estudantes que passaram desta instituição. Oferecer-lhes oportunidades de participar nas palestras e outros
cursos de curta duração que o ISAP oferece, pois isto pode ajudar no seu desenvolvimento profissional.
Q/ C/CPSAP2/11-14
Promover e realizar acções de formação e capacitação em matérias relativas ao género, e
promover acções que visem a consolidação do papel da família na protecção da criança, do idoso, da
pessoa portadora de deficiência e outros grupos vulneráveis à violência.
Q/ C/CPSAP2/12-15 Atribuir o bónus aos funcionários formados e assegurar a mudança de
carreira.
Outros
Pergunta: O que gostaria de acrescentar nesta avaliação dos cursos de Certificado Profissional
Superior em Administração Pública?
Q/C/CPSAP1/01-01
Que os cursos se expanda para os distritos e a mais funcionários ; e que antes da sua expansão
seja feita uma avaliação e sua divulgação para maior integração de funcionários.
Q/ C/CPSAP1/02-02
Penso que as questões colocadas são suficientes para, e em função das respostas dadas, trazer o
que entendo ser o panorama geral da apreciação da abordagem do Quotidiano.
Q/ C/CPSAP1/03-03
Por mim, deveriam acrescentar o estudo de língua Inglesa; Técnicas de elaboração de
documentos e a Filosofia.
Q/ C/CPSAP1/05-04
Reforço da formação dos funcionários tratando-se de um sector com maior número de
funcionários, a demanda de servir cada vez melhor o cidadão é maior.
Q/ C/CPSAP1/11-06
Julgo útil apetrechar a biblioteca com material de consulta suficiente.
Q/ C/CPSAP2/01-07
Acho ser eficiente a avaliação que esta sendo feita.
Q/ C/CPSAP2/02-08
Acho que seria importante estabelecer um período de estágio do fim do curso " CPSAP" a ter
lugar fora da instituição do formando para consolidar melhor os conhecimentos adquiridos.
Q/ C/CPSAP2/03-09
Aumentar o número de salas de aulas para contemplar mais candidatos da instituição pública.
Q/ C/CPSAP2/05-11
Melhorar a logística.
Q/ C/CPSAP2/06-12
Devia-se investir no acompanhamento do estudante durante a formação; devia investir na ligação
muito forte entre os formandos do ISAP com outras instituições de formação Profissional em
Administração Publica para troca de experiencia.
Q/ C/CPSAP2/08-13
Um aspecto negativo que notei é em relação aos próprios módulos do curso por exemplo no
CPSAP2 módulo 0 trata de História Política e que no final do módulo deve desenvolver um tema. Os
estudantes terminam o 1º ano do curso sem saber como elaborar um trabalho científico pois o modulo que
trata do assunto só é oferecido no 2º ano, sugerindo que o ISAP implementasse como 1º modulo Métodos
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de investigação, e existir padrões ou modelo na elaboração dos trabalhos do fim do modulo pois cada
docente implementa seu modelo.
Q/ C/CPSAP2/11-14
Deviam-se introduzir matérias relacionadas com gestão ambiental
Q/ C/CPSAP2/12-15
O curso CPSAP 2 deve incluir muita aplicação da legislação e interpretação, porque há alguns
que me admiram por interpretarem alguma legislação como se fossem alunos da 12ª classe.
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ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
TÍTULO XII
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