Métodos de Evaluación Orientados al Futuro

Los métodos de evaluación orientados al desempeño futuro se centran en el potencial del empleado y en su
capacidad de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro métodos más utilizados son:

 Las autoevaluaciones. Son especialmente útiles cuando el objetivo de la evaluación

es propiciar el desarrollo individual. Cuando los propios individuos se evalúan a sí mismos es
poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades
de mejora en el desempeño pueden ayudar a que las personas se fijen los objetivos
personales de mejora futura. Existen cuestionarios, denominados parrillas de
autodiagnóstico, que ayudan a la autoevaluación.
 La dirección por objetivos. Es un programa diseñado para motivar a los
empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su
conocimiento de los factores que utilizan para valorar sus rendimientos. Se trata de motivar
a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Comporta el desarrollo de tres
fases:
1.
El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan los objetivos para el
o
próximo período. En algunos casos se establecen niveles intermedios para
comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.
o Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos
realizados en la consecución de los objetivos.
o Al final del período establecido, evalúan conjuntamente los resultados
obtenidos.
Los objetivos han de estar expresados numéricamente y una vez fijados, el subordinado tiene
la responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los
que no se alcanzaron, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.
Además, se pueden tomar medidas correctoras para mejorar los resultados en el futuro.

Las principales ventajas de la dirección por objetivos son:

1. Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el

previo conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.
2. Las personas conocen las tareas que han de desarrollar, los objetivos que han de conseguir
realizándolas, con lo cual pueden medir sus propios progresos.
3. Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y
poder controlar sus resultados. Esa autonomía es motivadora.
4. Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores, lo cual
es motivador y facilita el conocimiento mutuo y las relaciones humanas.
5. Facilita que las personas comprendan cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales.
6. De su aplicación se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.

Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles
de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países pero su
aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas. La información sobre el grado de consecución de los
objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de
información que generen un trabajo administrativo innecesario. Algunos directivos tienen dificultades para
comunicarse individualmente con sus subordinados y formular con ellos objetivos a corto plazo. Los
objetivos han de ser acordados ya que si son impuestos desaparece la motivación.

 Las evaluaciones psicológicas. Se trata de determinar el potencial futuro que tiene

la persona. Comporta entrevistas en profundidad, pruebas psicológicas, entrevistas con los
superiores y revisión de las otras evaluaciones. El psicólogo redacta una evaluación que
comprende aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales, que son útiles para
predecir el desempeño futuro. Puede centrarse en la adecuación del individuo a un trabajo
en concreto, o tener carácter general y referirse al potencial futuro. A partir de esta
 información pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional.
Muchos desconfían de los psicólogos, de la validez de sus conocimientos, de la fiabilidad de
sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona. En
las empresas es frecuente que no se confíe ni siquiera en los tests de personalidad.
El método es lento y caro, por lo que generalmente se limita a la evaluación de mandos
jóvenes y brillantes a quienes se atribuye gran potencial de progreso en la organización.
 Centros de evaluación. Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones
y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que
tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por
varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo más objetivo
posible. Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de
evaluadores de alto nivel ayudados por psicólogos y personal especializado. Además, el
tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, lo cual tiene
costes. La utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas
de directivos de alto nivel. Para reducir los costes y conseguir algunos de los beneficios
asociados a los centros de evaluación, algunas empresas realizan una evaluación por correo
interno en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que
cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores. En algunas empresas se utilizan comités
de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inmediatamente
inferior. Estos comités se suelen reunir una vez al año

Requisitos del Proceso de Evaluación

El diseño del proceso de evaluación y de sus procedimientos suele corresponder al Departamento de RRHH.
Pero es imprescindible el papel que desempeñan los directivos de línea, que en la mayor parte de los casos
actúan como evaluadores, pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas de
evaluación, no tengan interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Para que un método de evaluación del desempeño sea operativo puede ser necesario que previamente se
forme a los evaluadores. Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los
procedimientos, la mecánica del cómo hacerlo, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas,
y en la respuesta a las preguntas que pueden surgir.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación
de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de
carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Una de las cuestiones a discutir en la formación de los evaluadores es la relativa a la frecuencia de las
evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a
no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación que reciben con la información sobre la
calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en
las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El
evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

1. Bajo el enfoque tell-and-sell. Se revisa el desempeño del empleado y se le convence de que lo

mejore en lo sucesivo. Se suele utilizar con los nuevos empleados.
2. Bajo el enfoque tell-and-listen. El empleado plantea sus razones, excusas y defiende
su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.
3. Bajo el enfoque de la resolución de problemas. Se identifican los problemas que interfieren en el
buen desempeño del empleado y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se
fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño. Se ha de conseguir que el

empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es necesario realizar algún
comentario negativo, este ha de centrarse en el desempeño, y no en la persona o en aspectos de su
personalidad o carácter. Es conveniente seguir las siguientes pautas:

1. Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

2. Convencerle de que el objetivo es mejorar el desempeño, y no tomar medidas disciplinarias.
3. Realizar la entrevista en privado y con el menor número de interrupciones que sea posible.
4. Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
5. Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.
 6. Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.
7. Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar
su desempeño.
8. Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado, y para ayudarle
a mejorar.
9. Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.

Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo,
puede deberse a errores de este Departamento, o a defectos generales de la DRRHH. Los errores pueden
encontrarse en una defectuosa fijación de objetivos; en la planificación de los RRHH; en el análisis y diseño
de los puestos de trabajo; en la búsqueda de personal; en la selección; en la orientación; en la ubicación; en
la formación o en la planificación de carreras

Concepto y Objetivos
Este artículo pertenece a la sección: Evaluación del Mérito y del Desempeño
La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador
realiza las tareas de su puesto de trabajo.
El objetivo básico de la evaluación del desempeño es la consecución de información. Se trata de saber en
qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo.
El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación
para saber como cumple con sus tareas y, en su caso, mejorar.
Los superiores necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel de
desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, en tanto que si es alto, deben felicitar
y alentar al empleado.
La información obtenida es indispensable no sólo para mejorar el desempeño, sino para determinar las
compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formación, para determinar quiénes
pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc.

Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:

1. La mejora del desempeño. Esta información es indispensable para que el propio trabajador, su
superior y los especialistas de RRHH mejoren el desempeño.
2. La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que el
trabajador necesita más formación. Pero también un desempeño excelente puede poner
de manifiesto un potencial que no se aprovecha por falta de formación.
3. La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño de
sus trabajadores al establecer sus compensaciones.
4. Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que
no es la persona adecuada para ese puesto, es decir, a que no está bien ubicada.
5. La planificación de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual
(PIC), suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño en su puesto de trabajo.
6. La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien
diseñado.
7. La detección de problemas. Un mal desempeño puede deberse a que existen defectos en los
procedimientos de selección o de orientación. Manifiesta la existencia de un problema que
habrá que localizar.
8.

9. El Papel del Superior Inmediato y del

Departamento de RRHH en la Evaluación
10. Este artículo pertenece a la sección: Evaluación del Mérito y del Desempeño
11. Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente. Esta evaluación
es informal y sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y
recompensar el desempeño adecuado y competente o castigar lo que se considera
 inadecuado.
Al ser informal y no sistemático, el sistema, así como la forma, en que se evalúa, las
bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y
desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de
ella. No será un sistema de medición objetivo y racional.
El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada. Tanto es
así, que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una
evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario, por ello, las evaluaciones
formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.
En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la
tesitura de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen en su puesto de trabajo
y quiénes no lo hacen, lo que podría suponer la pérdida del ambiente de amistad y
camaradería que consideran fundamental para el funcionamiento del grupo. Podría
incluso predisponer a algunos de sus subalternos en su contra.
El superior debe participar pero no debe ser el único responsable del informe.
El Departamento de RRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados.
Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo
cual permite comparar los resultados de grupos similares de empleados situados en
distintos lugares de la organización.
El enfoque de la evaluación puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en
la organización.
El Departamento de RRHH diseña el sistema de evaluación, pero la evaluación suele
ser tarea del superior inmediato del empleado

Actividades Previas a la Evaluación

Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:

1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido tanto por los evaluadores como por los
evaluados. Un sistema complejo puede crear confusión, generar suspicacia y provocar
conflictos.
2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, es decir, en aquellos que
tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:

1. Los estándares de desempeño. Constituyen los parámetros en relación a los cuales

se realizan las mediciones objetivas. Se refieren a los resultaos deseados en cada puesto. Se
conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios
específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más sobresalientes. El
entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño
cambian también. A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de
trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se
dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, la determinación de los
elementos esenciales y sus estándares se realiza mediante observaciones directas del trabajo
y entrevistas con el superior inmediato.
2. La medida del desempeño. Es un indicador de su nivel que permite calificar el
desempeño. Para que sea útil debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los
aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño. Las observaciones pueden ser
directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes,
etc.). Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son
cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables). Según
que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se
 obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que
las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas. Las mediciones
subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las
mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad
es menor todavía. Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se
obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
3. La subjetividad del evaluador. La principal dificultad es que el evaluador introduzca
sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:

o Las relaciones personales que mantiene el evaluador con los evaluados, su

personal simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida
sobre las personas antes de evaluarlas. La subjetividad puede intervenir
cuando evalúa a sus amigos o a quienes no lo son.
o Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de
pelo de las personas.
o La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a
evitar las medidas muy altas y las muy bajas, y tienden a asignar
calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño
excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto de trabajo. En
muchas ocasiones el Departamento de RRHH alienta este comportamiento al
solicitar información adicional cuando detecta medidas que llaman
la atención por ser muy elevadas o muy bajas.
o El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que
debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en
grupo.
o La imagen que el evaluador tiene de sí mismo, o la que quiere transmitir a los
demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y
tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están
dispuestas a tolerar un solo error, por lo que tienden a infravalorar el
desempeño. Ambos errores se producen cuando los estándares de desempeño
se han fijado de modo impreciso.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:

1. Formando adecuadamente a los evaluadores con un triple objetivo: que conozcan

los orígenes de las distorsiones; que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las
decisiones de recursos humanos; y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones
antes de evaluar.
2. Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación sobre los resultados de
sus evaluaciones anteriores. Sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus
evaluaciones anteriores los evaluadores pueden mejorar en el futuro.
3. Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos
tipos: los que se centran en el desempeño que se ha tenido en el pasado, y los que se
orientan al desempeño en el futuro.

Métodos de Evaluación Basados en el

Desempeño Alcanzado en el Pasado
Este artículo pertenece a la sección: Evaluación del Mérito y del Desempeño
Los métodos orientados al pasado tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se
puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan
retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:

1. La puntuación de factores. Es el más antiguo y más utilizado. Consiste en que el

evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en
cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa
 exclusivamente en la opinión del evaluador. La principal ventaja es su sencillez y que no
requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la gran
carga de subjetividad que incorpora. En un formulario común para la evaluación de todos sus
empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos
puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su
sencillez se pierda.
2. La checklist o relación de descriptores. Consiste en presentar al evaluador una relación de
frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las
características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado. El Departamento de
RRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor, incluso sin que el evaluador
lo sepa. Si el número de descriptores es suficiente, puede proporcionar una acertada
evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el
puesto de trabajo. Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes
conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad del evaluador
puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser mal entendidos y otros pueden ser
matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán
erróneas.
3. La selección forzada. Se presentan al evaluador un conjunto de frases
descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una frase. Lo normal
es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser
tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los
especialistas agrupan los descriptores en categorías predeterminadas como la capacidad de
aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que
el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada
una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar. Con este método se
reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
4. El registro de las actuaciones críticas. El evaluador mantiene una relación de los
hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se
realiza una breve descripción de cada actuación. Es útil para que el trabajador tenga
retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el
error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador
puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
5. El análisis comparado. Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño
real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se
le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación
se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de
elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
6. La evaluación de campo. Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la
subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el
desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior, quien
la revisa y discute con el experto primero, y con el evaluado después. La evaluación final se
registra en el Departamento de RRHH.
7. El examen. Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos.
Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto de trabajo y pueden consistir en
pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras son caros.
8. La evaluación comparativa. Se compara el desempeño de una persona con el de
sus compañeros de trabajo. El encargado de la evaluación es el superior de todos ellos. Son
útiles para tomar decisiones sobre promociones, distinciones y aumentos salariales basados
en los méritos; porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son
muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación
al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear
crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
Las comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los
demás, tiene más méritos que ellos o es más apto para el nuevo puesto que los demás.

Los métodos de evaluación comparación más utilizados son:

 Jerarquización. Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor. Es

preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de
 su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia
que existe entre ellos.
 Distribución obligada. El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos
de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: desde el desempeño global a
datos objetivos como cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, etc. La
ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a
calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
 Asignación de puntos. Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos
(100 generalmente) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel
de desempeño. Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados y
otros; no sólo determina quiénes son mejores que otros, sino que, además, señala la
distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas provenientes de
las relaciones personales, los prejuicios y el efecto de los hechos recientes.
 Comparación por parejas. El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno
de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección
entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número
del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un
punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más
puntos tienen. Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la
tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia
o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

Definición y objetivos de la
Evaluación del Desempeño
clima laboral y organizacionalevaluación del desempeñogestión del talentogestión
empresarialherramientas gerenciales

Uno de los procesos de la gestión de recursos humanos ampliamente estudiado

por diversos investigadores y debatidos en las organizaciones es la Evaluación
del Desempeño, y es que una adecuada práctica de éste proceso puede ser
determinante en la gestión de recursos humanos, y por consiguiente en toda la
organización, al ser el recurso humano el activo más importante de toda
organización.

En tal sentido, dada su relevancia veamos su definición, sus objetivos, uno de

los sistemas de Evaluación del Desempeño más utilizados en las últimas
décadas, conocido como el de 360°, sus principales ventajas y desventajas, así
como las nuevas tendencias en la Evaluación del Desempeño.

Definición de la Evaluación del Desempeño (según Dolan, Schuler,

Valle):

“Procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro”.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño:

 Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que

se espera de ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento
como de resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
 Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro
permitiéndole ver con claridad la trayectoria de su carrera.
 Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los
trabajadores.
 Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
 Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
 Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores
pueden presentar para realizar correctamente su trabajo.
 Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su
cargo.
 Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Evaluación del Desempeño de 360°:

 Tiene como objetivo central la retroalimentación de grupo, de todos los

clientes que tienen contacto directo y frecuente con el trabajador.

 Los evaluadores pueden tener un número variable: 3, …10, …25. La

mayoría de organizaciones considera de 5 a 10 evaluaciones por
trabajador.

 Es apropiada para empresas que trabajan con Empowerment, equipos

y Administración para la Calidad Total (TQM) u otros modelos
participativos tendientes a la descentralización.

 Con la Evaluación del Desempeño de 360º se espera obtener amplia

retroalimentación y participación de los “actores” de la Evaluación del
Desempeño y obtener información más precisa sobre el desempeño del
evaluado.

Principales ventajas:

 Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias

perspectivas.
 La calidad de la información es mejor (la calidad de los evaluadores es
mejor que la cantidad).
 Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en los
clientes internos y externos y los equipos.
 Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
  La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá
incentivar el desarrollo del trabajador.

Principales desventajas:

 El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar

todas las respuestas.
 La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
trabajador siente que los evaluadores se “confabularon”.
 Puede haber opiniones divergentes entre sí.
 Para que funcione bien requiere de capacitación.
 Los trabajadores pueden coludirse o “engañar” al sistema dando
evaluaciones no válidas.

Nuevas tendencias en la Evaluación del Desempeño

1. Los indicadores tienden a ser sistémicos.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de

evaluación.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.

 Ligados al cliente.
 Internos
 Indicadores de innovación.

Además, se tiende a usar índices objetivos de referencia, como:

 Indicadores de desempeño global (toda la organización).

 Indicadores de desempeño grupal (del equipo).
 Indicadores de desempeño individual (de la persona).

4. Se considera a la Evaluación del Desempeño como elemento integrador de las

prácticas de recursos humanos.

5. Orientar a la Evaluación del Desempeño mediante procesos sencillos y no

estructurados. Esto dependiendo del tipo de organización y de sus recursos
humanos.

6. Utilizar a la Evaluación del Desempeño como retroalimentación de las

personas, identificando:

 Competencia personal.
 Competencia tecnológica.
 Competencia metodológica.
  Competencia social.

7. Ahora la Evaluación del Desempeño requiere la medición y comparación de

algunas variables individuales, grupales y organizacionales.

8. La Evaluación del Desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, las
metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento, lo que
permite:

 Desburocratización.
 Evaluación hacia arriba.
 Autoevaluación.

9. En muchos casos la Evaluación del Desempeño está relacionándose

estrechamente con la noción de expectativa.

En conclusión podemos indicar que las organizaciones en esta segunda mitad del
Siglo XXI, en un contexto económico y geopolítico incierto, donde lo único
constante es el cambio, deben de estar preparadas para enfrentar con éxito los
retos que se le presentan, pero para ello necesitan indiscutiblemente del apoyo y
compromiso de sus recursos humanos y es ahí donde toman relevancia las
adecuadas prácticas en los procesos de la gestión de los recursos humanos
siendo una de estas la Evaluación del Desempeño.