Administración para la Calidad Total

Círculos de calidad

CASO DE ESTUDIO

John Stevens, gerente de la planta de la Fairlead Plant, de Lockstead Corporation, que fabrica
componentes estructurales para las alas y los esqueletos de los aviones, se interesó en el uso de
los círculos de calidad para mejorar el desempeño de su planta. La denominación de los círculos
de calidad fue la que se utilizó para describir a los equipos conjuntos de supervisores y
trabajadores que operaban en el piso de la planta en Lockstead. Otras empresas los llamaban
“grupos de productividad”, “programas para involucramiento de personas” y “equipos
departamentales”. Cualquiera que sea su nombre, el objetivo de los círculos de calidad era
mejorar el desempeño de la manufactura.

El tema de los círculos de calidad era muy controvertido en los periódicos. Stevens había
leído libros sobre historias de éxito en la productividad y en la administración de empresas
japonesas, en las cuales se hablaba del uso de círculos de calidad. En todas estas obras se incluía
el slogan: “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.

En otras obras se relacionaban los círculos de calidad con los incrementos de productividad.
En revistas y publicaciones de negocios, Business Week entre ellas, se incluían artículos sobre
este tema.

Stevens también tenia un folleto de una firma de consultoría administrativa en el que se

anunciaba un curso “nuevo y mejorado” para los líderes de los círculos de calidad, el cual se
había programado para presentarse, en forma consecutiva, en Birminham, Alabama;
Williamsburg, Virginia; y Orlando, Florida. Otro consultor ofreció “un programa que le enseñe a
sus administradores y supervisores cómo aumentar la productividad y la eficiencia sin
inversiones costosas… centrándose en técnicas aplicables al proceso de los círculos de calidad”.
Stevens estaba bastante impresionado como para asistir al seminario avanzado de administración
en una universidad importante en el medio oeste de Estados Unidos. Una gran parte del programa
se dedicaba a los círculos de calidad.

El profesor Albert Mennon, especialmente, impresionó a Stevens con sus discursos sobre
debates de grupos, solución de problemas de equipo y toma de decisiones en grupo, Mennon
convenció a Stevens de que los empleados que se reunían en círculos de calidad con líderes
apropiados podrían conseguir problemas en forma efectiva y formular decisiones de calidad que
resultaran aceptables para los empleados. El personal que conducía este seminario avanzado
abarcaba las siguientes cinco áreas: 1) cómo capacitar a los miembros de los círculos de calidad
en la secuencia de seis pasos de los problemas; 2) una descripción de lo que los líderes y los
facilitadores debían hacer durante las sesiones de los círculos de calidad, 3) la planeación y
redacción de las políticas relativas, 4) el desarrollo de un plan de implementación, y 5) la
medición del progreso y del éxito de los círculos de calidad.

Se esperaba que tanto la empresa como sus empleados se beneficiaran de un programa de

círculos de calidad que se hubiera puesto en práctica con éxito. Entre la lista de beneficios estaba
una mayor satisfacción en el trabajo, aumentos de la productividad y un mejor desempeño y
relaciones laborales. Aún más, se esperaba que se lograran reducciones en aspectos tales como
ausentismos, quejas y costos.
Consecuencias de los círculos de calidad
Elaboro: Esli Eloy Sosa Zavala
 Administración para la Calidad Total

Círculos de calidad

Cuando Stevens regresó a la planta después del seminario, decidió poner en práctica algunos
de los principios que había aprendido. Llamo a todos los 25 empleados del departamento B y les
dijo que los estándares de producción que se habían establecido hacía varios años eran demasiado
reducidos en vista de la reciente instalación del equipo automatizado. Les dio a los trabajadores la
oportunidad de analizar circunstancias atenuantes y de decidir entre ellos mismos, como grupo,
cuáles debían ser sus estándares. Cuando dejó la habitación, consideraba que los empleados
establecerían estándares muy por encima de los que él hubiera podido proponer.

Tras una hora de debate, el grupo buscó a Stevens y le notificó que, a diferencia de lo que él
opinaba, habían decidido que los estándares ya eran muy altos como estaban y, dado la autoridad
para establecer los suyos propios, los habían reducido 10%. Stevens sabía que estos estándares
eran demasiado bajos como para darle un rendimiento justo a la inversión del propietario. Sin
embargo, consideraba que si se negaba a aceptar la decisión del grupo sobrevendría un desastre.
Pensó en llamar al profesor Mennon para consultarle el dilema de los círculos de calidad, pero
decidió actuar por su cuenta.

Había varias alternativas en la mente de Stevens: 1) podría aceptar la culpa por el fracaso del
experimento de los círculos de calidad y pedirles que empezaran de nuevo; 2) podría establecer
ajustes a los incentivos de tal manera que se relacionaran las decisiones de los círculos de calidad
con pérdidas durante un tiempo para probar que la decisión original del círculo de calidad era
inaceptable, o 3) podría abandonar el programa de equipo participativo, Stevens necesitaba tomar
una decisión, establecer una política operativa para el programa de círculos de calidad y un plan
de implementación.
Fuente: J.H. Champion y J.H. James, Critical Incidents in Management: Decision and Policy Issues, 6a. ed. Mc
Graw Hill Companies, Inc., 1989.

Consecuencias de los círculos de calidad

Elaboro: Esli Eloy Sosa Zavala