Love where you´re going

Introducción
Desde nuestro primer vuelo en 1996, hemos tratado de enrique-
cer la vida de todos los que nos rodean, ofreciendo viajes aé-
reos seguros, amigables y asequibles. Desde el principio, pone-
mos a nuestros clientes y nuestra gente primero. Así, nos he-
mos convertido en una de las culturas corporativas más admira-
das y respetadas. También nos divertimos mucho en el proceso.
Hoy, que volamos a más de 100 destinos, nos mantenemos fie-
les a nuestros principios y seguimos luchando por los más altos
estándares de servicio y éxito.
 Historia
1996
Despegamos el 29 de febrero de 1996.
Un gran paso para el viaje aéreo canadiense, nada
menos que en un año bisiesto.

1997 Sin adornos.

Con uniformes nuevos. De actitud amigable de
priorizar al cliente.
1998
Pasamos los dos hitos, como 1,6 millones de clien-
tes que volaron con WestJet este año.

1999 WestJet cotiza en bolsa.

Nuestra oferta de cotización en bolsa inicial se
celebró el 13 de junio de 1999. Las acciones salie-
2000 El nuevo milenio
El amanecer de una nueva era, y la pequeña aero-
línea que podría, pero no se atrevía a volar al este
de Winnipeg, agrega Ottawa y Moncton como
destinos
2001
El año que puso a prueba a toda la industria. Des-
pués del 11 de septiembre, fue fundamental regre-
sar al negocio de cuidar a nuestros clientes lo más
rápidamente posible. Fuimos la primera aerolínea
canadiense en volver a volar
2002-2003
WestJet ingresa al mercado de viajes de negocios,
mediante la presentación del servicio a Toronto y
London, Ontario.
2004 Volemos al sur.
WestJet presenta el servicio a varios destinos de
EE. UU.: Ciudad de Nueva York, Los Ángeles,
Palm Springs, San Francisco, Phoenix, Fort Lau-
derdale, Orlando y Tampa.
2005
WestJet comienza a usar puestos de check-in de
uso común con el fin de mejorar las opciones de
autoservicio para los clientes. Compra a bordo
incorpora menús de compra de comida en vuelo.
WestJet ofrece televisión en vivo en el respaldo
2006
Jubilamos a los 737 de la serie 200, con vuelos a
los cinco destinos originales, regalos para hospi-
tales de niños locales y un “vuelo de despedida”
del hangar YYC

2007-2008
Continuamos innovando, convirtiéndonos en la primera aerolí-
nea norteamericana en ofrecer convenientes tarjetas de embar-
que digitales. Por tercer año consecutivo, nombraron a WestJet
entre las diez mejores culturas corporativas más admiradas
de Canadá.

2009
Celebramos la gran apertura de nuestro nuevo hogar.
El edificio de $ 100 millones, con certificación LEED,
proporciona un lugar de trabajo saludable, amigable y
dinámico para los WestJetters.

2010-2011
Nuestra reputación de excelencia gana el reconoci-
miento con un triplete genial: WestJet es mencionado
entre los principales 100 empleadores de Canadá y
2012
Una gran idea no solo tiene piernas; tiene alas y héli-
ces. Con el despegue de WestJet Encore, se llevan los
viajes aéreos asequibles a más personas en más comu-
nidades.

2013
En diciembre, se dio a conocer el avión Magic Plane,
con una pintura personalizada con un tema del comple-
jo W alt Disney W orld. Con Mickey Mouse, muy posi-
blemente Magic Plane es el avión más feliz en el cielo.

2014 WestJet cruza el charco.

Celebramos nuestro primer vuelo transatlántico y el
amor por todo lo irlandés con la presentación del servi-
cio de temporada sin paradas a Dublín, Irlanda.

2015
Llegó el avión temático de Frozen de Disney.
Cuando el año llegaba a su fin, los WestJetters en toda
nuestra red realizaron casi 32 000 mini milagros de Na-
vidad de WestJet. Y dimos la bienvenida a 20 millones de
clientes

2016
WestJet cumple 20 años de redefinición de la indus-
tria aérea de Canadá a través de tarifas bajas, exce-
lente servicio al cliente y, por supuesto, bromas clási-
cas de WestJet.
Londres Nuestro primer vuelo transatlántico

2017

MAX llegó, lo que nos convierte en la primera

aerolínea canadiense en recibir el nuevo Boeing
737 MAX 8 de bajo consumo de combustible.

2018 Estamos viviendo el sueño.

Presentamos nuestro aspecto Dreamliner con su nueva de-

coración y el logotipo actualizado de la empresa y el si-
guiente paso en nuestra transformación a una aerolínea de
red global.
 PERFIL CORPORATIVO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Misión

Nuestra misión es enriquecer las vidas de todos en el mundo de WestJet.

Visión

El 28 de febrero de 2017, lanzamos nuestra visión 2022 a todos los WestJetters

(empleados de WestJet) que se centran en tres requerimientos:
 WestJet es un equipo de gente potenciadora
 Cuidamos de nuestro nucleo que son las personas de la empresa.
 Somos una aerolínea canadiense con presencia global

Valores

Guiarnos todos los días hacia el cumplimiento de nuestra misión y visión son
nuestros valores fundamentales de actuar como un propietario al tomar rendición de
cuentas por los resultados de las decisiones, cuidar el corazón, afrontar el desafío y
trabajar juntos como un solo equipo para llegar el éxito de WestJet

Nuestro enfoque en nuestra gente siempre ha sido fundamental para el éxito de

nuestra empresa.
Reconocemos que WestJetters (empleados de WestJet) es una parte esencial de
nuestro negocio y que nuestro compromiso es cuidarlos. Seguimos comprometidos
con nuestro objetivo de atraer, capacitar, motivar, desarrollar y retener a la gente
correcta.
Políticas

 Ofrecemos un ambiente de trabajo amigable, seguro, equitativo y

gratificante para WestJetters. Atraemos y retenemos diversos Profe-
sionales destacados.
 Brindamos oportunidades de aprendizaje continuo, fomentamos la
excelencia en el desempeño y desarrollamos líderes en todos los ni-
veles.
 Como principio fundamental del empleo, y en reconocimiento de la
Ley Canadiense de Derechos Humanos, reconocemos que todas las
personas son iguales en dignidad y derechos humanos sin distinción
de raza, religión, color, origen nacional o étnico, sexo, sexualidad,
orientación, estado civil o familiar, discapacidad, edad o condenas
por las cuales se ha otorgado un indulto.
 WestJet explora continuamente nuevas e innovadoras formas de me-
jorar nuestra diversidad de contratación y las iniciativas de gestión de
talento.
 En WestJet continuamos enfocándonos tanto en la diversidad como
en los esfuerzos de inclusión para cumplir con las demandas de nues-
tro creciente grupo de WestJetters de nuestra red de vuelos en expan-
sión.
 Análisis FODA
FORTALEZAS
Excelente cultura organizacional.
Empleados comprometidos con un buen servi-
cio al cliente.
Empleados brindan ayuda para disminuir cos-
tos con sus ideas.
Precios bajos comparados con la competencia.
Grupos de trabajo para cada área lo que evita
la formación de sindicatos.
Capacitación continua a los nuevos emplea-
dos.
Estrategias competitivas exitosas.
Alta rentabilidad.
Motivación al personal a que se identifiquen
con la cultura organizacional.
Reconocimiento a la creatividad, innovación y
esfuerzo del personal por parte de los altos
mandos.
Reubicación de tareas y responsabilidades.
Menos quejas que sus principales competido-
res.
DEBILIDADES
Creciente malestar por parte de los
pilotos que pone en riesgo la cultura
organizacional.
Disminución del ingreso debido al
incremento de empleados por avión y
milla recorrida.
Mal servicio al cliente por parte de los
trabajadores contrallados por otras
empresas en destinos internacionales.
Sistema de control deficiente en desti-
nos internacionales.
Fuerza laboral ausente alrededor del
país.
Bajas utilidades.
Deficiencias en call-center
Precios bajos implican estrategias.
Altos costos laborables.
Falta de competitividad por ausencia
de tarifas.
Limitaciones en disponibilidad de ae-
rolíneas y la cantidad de asientos.
Capacidad de conocer exactamente la
cantidad de viajes que se reservan cada
día, vía internet
 OPORTUNIDADES
Clientes fieles que ayudan con reco-
mendaciones para disminuir costos.
Imagen positiva frente a los competi-
dores.
Competidores con problemas organi-
zacionales y financieros como Air
Canadá
Expansión del mercado Internacional
con nuevas rutas aéreas.
Nuevos canales de marketing
Tecnología para mejorar el proceso
de reserva de vuelos.
Innovación de la flota aérea.
Alianzas estratégicas con otras aero-
líneas.
Cambios de acuerdo a gustos y pre-
ferencias de los Clientes.
Inversión Social.
AMENAZAS
Aumento de costos por incre-
mento del combustible.
Baja demanda por crisis eco-
nómicas, epidemias y ataques
terroristas.
Competencia creciente que
quiere dominar el mercado.
Problemas de comunicación
para manejar el personal.
Intensa competencia en pre-
cios
Fluctuaciones en el tipo de
Cambio.
Fuerte dependencia de ciclos
Económicos.
Problemática

En 1996 la empresa canadiense “WESTJET” fue fundada para poder competir

con “Air Canada”, la principal aerolínea de Canadá. Su principal fundador es
Clive Bedde junto a un grupo de socios con ideas afines, que creían que por pa-
gar menos no significaba brindar un mal servicio. La empresa toma el nombre
de “WESTJET” mismo que se le ocurrió a la madre de un cofundador.
Con el pasar del tiempo la empresa ha incrementado gradualmente sus rutas de
viaje, tiendo ahora más de 100 destinos distintos.
WESTJET es una empresa que ha mantenido una cultura basada en cuidar a sus
invitados y ofrecerles una gran experiencia de vuelo, esto implica que sus em-
pleados están constantemente en capacitaciones sobre atención al cliente.
La cultura manejada por WESTJET los ha colocado en muchas ocasiones en una
excelente posición frente a la competencia, “nuestra cultura corporativa comple-
ta se basa en cuidar a nuestros invitados y ofrecer una gran experiencia del invi-
tado. Después de adjudicarnos el primer lugar en el estudio de Waterstones de
las 10 culturas corporativas más admiradas de Canadá por cuatro
años” (WESTJET, 2018).
No representa gran problema para WESTJET mantener su cultura corporativa, al
contario es necesario enfocarse en nuevos métodos para que su atención sea aún
mejor. La mera adecuada para mantener su estabilidad y cubrir cada vez más
lugares es destinar recursos a la capacitación de su personal dentro del ámbito de
la “atención al cliente”, además del mantenimiento y renovación de sus centros
de atención.
PROPUESTAS Y PLAN DE ACCION

Incentivos

Nuestra filosofía de compensación está diseñada para alinear el éxito corpo-

rativo y personal. Hemos creado un programa de compensación, por lo que
una parte de nuestros gastos son variables y están vinculados a nuestros re-
sultados financieros. Nuestra estrategia de compensación alienta a los em-
pleados para convertirse en propietarios en WestJet, lo que crea un interés
personal en nuestros resultados financieros y logros operativos.
Training

El entrenamiento de la gente que hace West Jet incluyen prácticas para fami-
liarizarse con la cultura: como por ejemplo capacitar a los mentores y eva-
luar los resultados de la inducción

No perder el modelo ni cultura de la organización demanda de hacer progra-

mas de reinducción dos veces al año en donde se compartirá cambios y no-
ticias importantes de la compañía a fin de fortalecer el clima de la organiza-
ción y elevar los estándares de servicio.
Innovación

WestJet Connect, actualmente brinda acceso gratuito a más de 700 horas de

películas y televisión. Programas, noticias de texto, información sobre el
clima y el destino, así como canales de transmisión de noticias y deportes en
vivo.
 UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

Realizado por:
Auquilla Walter
Cabrera Dennis
Lara Joselyn
Marca Gabriel
Ortiz Adrián

Curso
AE 05-01