VSM – VALUE STREAM MAPPING: MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Prof. MSc Escamia, João Henrique 1

Resumo: A expressão Lean surgiu de um estudo realizado por James Womack, no MIT – Massachusetts
Institute of Technology, na década de 80. Analisando um grupo de empresas da cadeia automotiva,
selecionado por apresentar resultados superiores aos obtidos por outras empresas do mesmo segmento,
a equipe coordenada pelo Prof. Womack sintetizou as principais ferramentas e práticas gerenciais
utilizadas e utilizou a expressão Lean Production para referir-se a elas.
Na década de 90, os princípios e técnicas que compõem a Lean Production começaram a ser aplicados
em outras áreas das empresas. Esta aplicação iniciou-se pelas atividades consideradas de “suporte” à
fabricação, principalmente qualidade, manutenção, engenharia de produto, logística e suprimentos.
Estas aplicações foram denominadas, mais tarde, como exemplos pioneiros de Lean Office.
A partir desse contexto inicial, esse artigo tem como objetivo principal apresentar a ferramenta de
diagnóstico de nome VSM – Value Stream Mapping – Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV, onde a
mesma é utilizada dentro do contexto Lean. Estabelecendo como resultado a capacidade de realizar
diagnóstico para o processo em análise em relação ao combate ao desperdício existente no processo,
as chamadas situações que Não Agregam Valor (NAV). Sob o ponto de vista de metodologia científica
será realizada uma pesquisa de natureza aplicada, de objetivo exploratório e de abordagem qualitativa.
Compreendendo com procedimentos técnicos: pesquisa bibliográfica. Como conclusão espera-se que
ao compreender a importância do uso da ferramenta no combate aos desperdícios no processo, possa
atribuir ações de combate e melhoria, para situações de desperdícios no processo produtivo.

Palavras-chave: Produção Enxuta, MFV – Mapeamento do Fluxo de Valor – NAV – Não Agrega Valor.

Abstract: The Lean expression emerged from a study by James Womack at the Massachusetts Institute
of Technology (MIT) in the 1980s. Analyzing a group of companies in the automotive chain selected for
superior results to other companies in the same segment, the team Coordinated by Prof. Womack
synthesized the main management tools and practices used and used the term Lean Production to refer
to them.
In the 1990s, the principles and techniques that make up Lean Production began to be applied in other
areas of the companies. This application was initiated by the activities considered as "support" to
manufacturing, mainly quality, maintenance, product engineering, logistics and supplies. These
applications were later named as pioneering examples of Lean Office.
From this initial context, this article has as main objective to present the tool of diagnosis of VSM -
Value Stream Mapping - Mapping of Value Flow - MFV, where it is used within the Lean context.
Establishing as a result the ability to diagnose the process under analysis in relation to the fight against
waste in the process, so-called Non-Value-Added Situations (NAV). From the point of view of scientific
methodology will be carried out a research of applied nature, exploratory objective and qualitative
approach. Understanding with technical procedures: bibliographic research. As a conclusion, it is
expected that by understanding the importance of using the tool in the fight against waste in the process,
it can attribute actions of combat and improvement, to situations of waste in the productive process.

1
Mestre em Engenharia Mecânica – FEM – UNICAMP / Professor na Metrocamp – DeVry
Cursos de Engenharia de Produção e Administração / Fundamentos em Lean Manufacturing
jescamia@metrocamp.edu.br.
Keywords: Lean Production; VSM – Value Stream Mapping – NAV – Don’t Add Value

INTRODUÇÃO
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
1.1 - Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) / Value Stream Mapping (VSM).

È uma ferramenta fundamental que diagrama o fluxo de material e de informações. (TAPPING

e SHUKER (2003), PICCHI (2002).
O Mapeamento do Fluxo de Valor (ou Value Stream Mapping) é uma ferramenta da
metodologia Toyota (STP) para mapeamento do fluxo de informação e material na produção.
Seus usos são a descrição e análise do Fluxo de Valor (Value Stream Analysis), desenvolvida
por Rother e Shook (2003), que aprimoraram o uso desta técnica ao longo dos anos de
experiência na Toyota. Este fluxo de valor pode ser descrito como todas as ações (que agregam
valor ou não) realizadas desde a obtenção de matéria prima até a entrega do produto ao
consumidor final, de maneira que contempla o fluxo de valor a ser mapeado de porta a porta
(ROTHER; SHOOK, 2003).
A técnica é para sintetizar o estado atual do processo produtivo de forma simples e objetiva,
utilizando simplesmente um papel e lápis. Além disto, também permite a partir deste estado, a
formulação do estado futuro (o estado ideal, de como o fluxo deveria fluir de fato pela fábrica).
Finalmente, este pode ser planejado considerando a obtenção de um fluxo mais enxuto.
Dessa maneira dentre as vantagens apresentadas pelo VSM - Value Stream Mapping, podemos
citar:

 Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, de maneira que

permite enxergar o fluxo como um todo;
 Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes
dos desperdícios.
 Fornece uma linguagem comum (e de fácil entendimento) para tratar dos processos de
manufatura;

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  Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que os envolvidos possam discuti-
las;
 Junta uma série de conceitos e técnicas enxutas, evitando a implementação de algumas
técnicas isoladamente, somente em determinadas áreas e não no fluxo como um todo e
nas interfaces entre áreas abrangidas;
 Forma a base de um plano de implementação, pois ao determinar e desenhar como o
fluxo deveria operar, os mapas futuros do fluxo de valor tornam-se uma referência para
a implementação da produção enxuta;
 Mostra a relação entre o fluxo de informação e de material (esta técnica propõe tanto o
mapeamento do fluxo de materiais quanto o de informações. Muitas empresas acham e
crêem que têm uma estrutura enxuta quando na verdade o fluxo nas interfaces é
empurrado.
 Permitir ver a relação entre ambos os fluxos permite avaliar se o fluxo de comunicação
entre áreas existe e se a demanda é ditada pelo próximo processo ou pela área de
planejamento e controle da produção;
 Esta ferramenta é mais útil que outras ferramentas quantitativas e diagramas de layout,
por descrever como e o que realmente você irá fazer para redução dos desperdícios. Por
isto o importante é mapear e implementar o fluxo que agregue valor, pois caso contrário,
a ferramenta possuirá a mesma efetividade que a de outras técnicas.

Como os princípios do MFV se baseiam na identificação e eliminação dos oito desperdícios,

segundo o STP, é fundamental que o mapeamento do fluxo de valor seja um ciclo, de maneira
que sempre haverá desperdícios a serem eliminados. As etapas básicas deste ciclo podem ser
representadas através da Figura (1).

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 Figura (1) - Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor. Fonte: (ROTHER; SHOOK, 2003).

Então vem à tona a importância da definição da família que será mapeada. Diferenciar famílias
pode ser feito através dos processos de manufatura pelos quais os produtos passam. Para um
mix de produtos complexo, é interessante criar uma matriz com as etapas/processos inerentes a
cada item, colocando os produtos nas colunas e os equipamentos nas linhas.
Após a seleção da família de produtos, suas informações são coletadas no chão de fábrica, e a
partir delas podemos desenhar o estado atual. As pessoas devem ser envolvidas no desenho,
pois as equipes de implementação do estado futuro serão formadas por elas, de maneira que
haverá o Kaizen do fluxo. As pessoas envolvidas no mapeamento devem mapear todo o fluxo
e não somente as áreas para depois costurá-las.

Dentre algumas das informações que podem estar contidas no MFV, são:

 Tempo de ciclo (T/C): Tempo entre a saída de um componente (peça, produto ou

unidade apropriada adotada) e o próximo em um mesmo processo;
 Número de variações de produto;
 Tempo de trocas (TR): Tempo para a mudança na produção de um tipo de produto
para outro. Envolve por exemplo, o tempo de troca de ferramentas e formatos, análogo
ao Setup;

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  Disponibilidade (real de máquina): Tempo disponível por dia, ou por turno no
processo descontando-se os tempos de parada e manutenção;
 Tempo de Trabalho Disponível: Por turno naquele processo (excluindo-se minutos de
descanso, reuniões e tempo de limpeza);
 Taxas de refugo: índice que determina a quantidade de produtos defeituosos ou de
refugo (no caso de matérias-prima) gerados pelo processo;
 Campanha: Representada pelo número de lotes que compõem uma campanha;
 Tempo de processo (TP): Corresponde ao tempo de ciclo (T/C) somado ao setup
parcial ou limpeza que há entre lotes seqüenciais, por serem ações que ocorrem a todo
lote;
 Número de pessoas: necessárias para operar o processo;

DESENVOLVIMENTO

O “Lean Thinking” ou “Mentalidade Enxuta” baseia-se na aplicação de 5 princípios, conforme

O programa Lean: 1) Máxima Qualidade; 2) Mínimo Fluxo; 3) Mínimo Inventário; 4) Máxima
Disponibilidade; 5) Máxima Velocidade.
Cada princípio corresponde a um objetivo ou meta parcial, e desdobra-se em ferramentas de
apoio, conforme a tabela (1).

Tabela (1) - Princípios LEAN, metas e ferramentas de apoio.

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Para orientar a aplicação das ferramentas de apoio, o “Lean Thinking” apóia-se no diagnóstico
através do VSM (Value Stream Mapping) – Mapeamento do Fluxo de Valor.
O VSM permite avaliar o desempenho dos processos em análise e identificar a ocorrência de
“perdas”, caracterizadas por padrões que os programas LEAN denominam “8 fontes de
desperdícios”.
As 8 fontes de desperdícios LEAN – Figura (2), são:

Figura (2) – As 08 fontes de desperdícios

O VSM utiliza uma forma padronizada de representação de atividades para modelar um

processo (produtivo, administrativo ou transacional) e identificar as “fontes de desperdícios”
que ocorrem. A partir desta identificação, são estruturados planos de ação (com base nos
princípios do LEAN) e utilizando-se as ferramentas de apoio relacionadas a cada princípio.
O procedimento completo, desde a aplicação do VSM até a estruturação dos planos de ação,
está mostrado na figura (3).

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 Figura (3) - Procedimento para implantação de planos de ação – Programa LEAN

Na fase de elaboração do Mapa de Estado Atual, o processo em análise é modelado e calcula-

se sua eficiência, utilizando-se a métrica PCE (Process Cycle Efficiency).
O valor de PCE é medido da seguinte forma:
PCE = [(Tempo relativo ás atividades AV) / (Tempo total do processo em análise)] x 100
Em função do resultado gerado pelo PCE, tem-se uma visão inicial sobre o potencial de
melhorias que o processo em análise apresenta.
Um exemplo de determinação de PCE é mostrado a seguir.
PCE = [(Tempo de Valor Agregado ou Tva) / (Lead Time Total)] x 100
Tva = tempo em que ocorrem atividades que agregam valor
Lead Time = tempo total de processamento
Exemplo:
Para um valor de Tva (Tempo de Valor Agregado) de 3h em um tempo total de processamento
de 12 dias, tem-se:
PCE = [ 3 ] / [ 12 x 8h/dia ] = 0,03 ou 3%

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A tabela seguinte (tabela 2) apresenta valores de referência para PCE, de acordo com a natureza
de cada processo.
Como pode ser observado examinando-se a tabela (2), para processos de usinagem, por
exemplo, é comum encontrar valores de PCE da ordem de 1% . Para ambientes LEAN, o valor
esperado de PCE é de 20%.

Tabela (2): Valores de referência para PCE (Process Cycle Efficiency)

METODOLOGIA

Quick Wins
São ações de curto prazo, mudanças simples de procedimentos, simplificação de tarefas,
modificações de atividades, que podem ser realizadas e efetivadas rapidamente, sem
necessidades de investimentos ou treinamento.

Eventos Kaizen
São organizados para mudanças de médio prazo (períodos variáveis de 7 a 15 dias, em média),
e que incorrerão em pequenas alterações, tais como: modificações de layout, reorganização de
postos de trabalho, novas rotinas de trabalho padronizado, introdução de painéis para
gerenciamento visual de tarefas, rebalanceamento de operações, etc.

Mapas A3
São utilizados quando as ações de maior complexidade, exigem monitoramento de atividades,
cronograma, ações de longo prazo, investimentos em equipamentos e treinamento,
desenvolvimento de dispositivos, etc.
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A figura seguinte figura (4) apresenta exemplo de um mapa A3 elaborado para monitorar as
ações que visam à implantação de programa 5S.

Figura (4) - Mapa A3 para acompanhamento de implantação de programa 5S

Para avaliar o potencial de aplicação de LEAN aos processos de usinagem, por exemplo, deve-
se antes entender corretamente o conceito de “valor agregado” e como ele se aplica a estes
processos.
O processo de usinagem caracteriza-se pela retirada de sobremetal de uma peça/componente, a
partir da ação de uma ferramenta de corte. Trata-se portanto, de um processo de modificação
física de uma peça /componente pela retirada de material (“cavaco” de usinagem).
Portanto, para processos de usinagem, as etapas do processo que agregam valor são aquelas
onde ocorre efetiva retirada de material.
Assim, tarefas como fixar peça, medir dimensões, ajustar dispositivos, etc… são etapas
importantes do processo de usinagem, mas são atividades de suporte, e não agregam valor, na
perspectiva LEAN.
Para evitar confusões relativas a este conceito de “valor agregado” deve-se considerar, para os
processos de usinagem, que atividades AV (agregam valor) são as etapas de retirada de material.

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Atividades NAV (não agregam valor) são as atividades de suporte às etapas AV e embora não
agreguem valor na perspectiva LEAN, são etapas necessárias do processo.
A tabela (3) seguinte, procura identificar os tipos de atividades que ocorrem em um processo
de usinagem e classificá-las de acordo com os seguintes critérios:

1. Atividades AV ou NAV;
2. Atividades NAV necessárias (de suporte ao processo) ou desnecessárias (“perdas” ou
desperdícios, segundo o padrão LEAN).

Para esta finalidade, utilizam-se etapas típicas de um processo de usinagem, que podem ocorrer
na prática cotidiana de qualquer empresa.

Tabela (3) - Classificação AV/NAV para etapas típicas de um processo de usinagem

Uma vez identificadas as atividades AV/NAV em um processo de usinagem, pode-se avaliar o

potencial de melhorias que ele apresenta.
Para ilustrar esta questão, será examinado um conjunto de atividades de um processo de
usinagem, mostrado na tabela seguinte (4). Os dados fornecidos na tabela (4) referem-se à
observação real de um processo. Os valores de tempos foram aproximados.

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 Tabela (4) - Classificação AV/NAV para etapas típicas de um processo de usinagem e os tempos
agregados
A partir da análise de cada etapa do processo, calcula-se o potencial de valor agregado (%VA)
e o potencial de valor agregado em relação ao tempo (%VAt).
Deve-se ter em mente que, ao analisar operações de usinagem, utiliza-se a classificação de cada
etapa em “AV” ou “NAV” para diferenciar aquelas onde ocorre transformação de matéria prima
(AV), das etapas de apoio, que são consideradas como NAV , embora sejam necessárias.
Existe também a necessidade de identificar as etapas NAV, e que são consideradas
desnecessárias. Tais etapas configuram as “fontes de desperdícios” e devem ser imediatamente
eliminadas ou reduzidas.

Para o processo de usinagem da tabela (4) identificam-se:

 1 etapa AV (etapa 8);
 1 etapa NAV e desnecessária (etapa 4);
 9 etapas NAV e necessárias.

Assim, os valores de %VA e %VAt para o processo em análise são:

%VA = [(Numero de etapas que agregam valor)/(Numero total de etapas do processo)]x100
%VA = (1/11) x 100 = 9,09%
%VAt = ( 5 min / 92 min ) x 100 = 5,43%

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Estes resultados mostram que para o processo analisado, apenas 1 etapa agrega valor (etapa 8).
São realizadas 11 etapas (das quais 9 são necessárias e uma é desnecessária) para que o processo
ocorra.
Em relação ao tempo gasto no processo, apenas 5,43% do tempo total é gasto com a etapa 8,
que agrega valor. Portanto, 94,57% do tempo total é gasto nas etapas que não agregam valor
(NAV).
Assim, de acordo com o padrão LEAN e considerando os resultados obtidos para o processo em
análise, as estratégias de melhorias devem estar focadas em:

1. Eliminar as etapas que são caracterizadas como “desperdícios” (no caso, a etapa 4) –
não agregam valor e são desnecessárias;
2. Reduzir o tempo das etapas NAV, mas que são necessárias;
3. Eliminar ou simplificar as etapas NAV que são necessárias;
4. Reduzir o tempo da etapa AV, apara obter ganhos de velocidade do processo.

A figura seguinte figura (5) apresenta os resultados obtidos e exemplos de melhorias que podem
ser implementadas para melhorar o desempenho do processo.
As melhorias devem sempre estar focadas em aumento de valor agregado (%VA, %VAt) e de
eficiência (PCE).

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 Figura (5) - Cálculo de %VA e %VAt para o processo em análise

As ações de melhorias sugeridas impactam diretamente sobre o valor agregado (%VA e %VAt)
e sobre a eficiência do ciclo de processo (PCE).
A única ação de melhoria que pode causar problemas de análise é a redução do tempo da etapa
8.
Se esta ação for tomada isoladamente, os valores de %VAt e PCE podem ser reduzidos, o que
aparentemente cria uma situação contraditória: a introdução de uma melhoria no processo
causando uma redução nos indicadores de desempenho utilizados.
O analista de processos responsável pelas ações de melhorias deve considerar esta questão. A
melhoria de desempenho do processo, neste caso, deve basear-se na redução de custos de
produção e no aumento da capacidade produtiva, conforme mostrado na figura (5), na coluna
de resultados esperados.
Outra questão a ser avaliada é a priorização de ações de melhorias. Conforme visto
anteriormente neste artigo, a escolha de ações de melhorias deve obedecer a algum critério de
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priorização. Neste caso, priorizam-se as ações que causam maior impacto sobre os indicadores.
Para o processo em análise priorizam-se as ações de melhorias sobre as etapas 4 e 6.
No entanto, deve-se considerar também o potencial de melhorias que as ações podem causar.
Uma ação que reduza o tempo da etapa 6 em 5min, causa (para os indicadores utilizados) o
mesmo efeito que uma ação de eliminação da etapa 11.
Desse modo, a priorização deve considerar tanto as etapas críticas do processo, como o
potencial de melhorias que as ações propostas envolvem.

RESULTADOS/DISCUSSÃO

Após medir o PCE do processo em análise, identificam-se as fontes de desperdícios, de acordo

com o padrão LEAN (8 perdas).
A figura seguinte figura (6) apresenta uma visão parcial de um Mapa de Estado Atual para um
processo administrativo, onde são mostradas as fontes de desperdícios, identificadas durante a
modelagem do processo.
As oportunidades de melhorias são geradas a partir de cada “fonte” de desperdício.
É comum, nesta etapa do procedimento, que sejam encontradas muitas oportunidades de
melhorias, o que leva à necessidade de priorizar algumas ações.
O principal critério utilizado para priorizar ações sobre oportunidades evidenciadas é avaliar o
impacto de tais ações sobre os valores de PCE.
De modo geral, priorizam-se as ações de maior potencial de impacto sobre o valor de PCE, mas
existem outras considerações a serem feitas: ações que envolvem trabalhos na interface entre
caixas de processos diferentes, requerem participação de pessoas de várias áreas e gestão
interdepartamental, e podem ser mais complexas para implantar.
Ações que demandem necessidades de pequenos investimentos (dispositivos poka yoke, por
exemplo) podem ser preteridas por outras, de custo “zero” e resultados imediatos.
Quando for necessário, ou seja, o número de oportunidades de melhorias for muito grande,
pode-se utilizar matrizes de priorização, como as mostradas nas tabelas (5) e (6) seguintes.

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 Figura (6) - Identificação das “fontes” de desperdícios em Mapa de Estado Atual

Tabela (5) - Matriz de priorização usando os critérios de gravidade, urgência e tendência.

Tabela (6) - Matriz de priorização usando critérios mais abrangentes

Estas matrizes auxiliam na tarefa de selecionar as oportunidades de melhorias que serão

primeiramente convertidas em planos de ação, para implantação imediata.
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De acordo com o grau de complexidade de cada plano de ação, pode-se utilizar, na sua
formatação, os padrões conhecidos por “quick wins”, eventos kaizen ou mapas A3.

CONCLUSÃO
A aplicação de princípios do LEAN e a utilização do Mapeamento do Fluxo de Valor para os
processos de usinagem pode trazer grandes benefícios.
No entanto, é necessário entender e utilizar adequadamente os conceitos LEAN de valor
agregado e eficiência do ciclo de processo para identificar as oportunidades de melhorias que
os processos de usinagem apresentam.
O conhecimento específico necessário aos analistas de processos sobre usinagem permite
identificar ações de melhorias que na maioria das vezes, concentram-se nas atividades AV, tais
como a redução dos tempos de usinagem.
Estas melhorias são importantes e fundamentais, mas conciliar estes esforços de melhoria com
a redução ou eliminação das atividades NAV, necessárias (de suporte aos processos de
usinagem) ou desnecessárias (as “perdas” no padrão LEAN, que geram as oportunidades de
melhorias) deve ser o caminho a ser utilizado pelas empresas, para identificar e agir sobre as
etapas que causam maior impacto sobre seus resultados, direcionando os esforços de modo mais
efetivo.
A necessária redução contínua de custos, a partir de ações constantes de melhoria de processos
pode ser obtida a partir de um programa consistente e estruturado de aplicação de LEAN,
alicerçado na utilização de VSM para os processos de usinagem.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

JONES, D.; WOMACK, J. Seeing the whole – mapping the extended values stream.
Massachusetts: Brookline, 2002. 97p.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See – value stream mapping to add value and eliminate
muda. Massachusetts: Brookline, 1999. 102p.

TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas
adminitrativas – 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias lean nas áreas
administrativas. São Paulo: Editora Leopardo, 2010.

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