CURSO LOGISTICA INTEGRAL

En el futuro la competencia no se dará de empresa a empresa sino de cadena de suministros a cadena de

suministros

Michael Porter
Phd Harvard University

LOGISTICA - CADENA DE SUMINISTRO

Flujos de Información, de producto, de servicio, de dinero y

de conocimiento

C
O
M N
A S F
/ VENTAS /
T COMPRAS
FINANZAS
U I
COMERCIA
E L M N
R I A
I PRODUCCI D L
ON
A O E
L R S
E E
S S
Red de:
Proveedores Empresa Integrada
Red de Distribución

Limitaciones de Capacidad, información, competencias críticas, capital,

capital humano

LOGISTICA - DEFINICION:
¨ Es el Proceso de Planeamiento, implementación y control de la eficiencia, flujo efectivo y almacenaje de
mercancías, servicios e información relacionada desde el punto de origen del consumo en el propósito de
atender los requerimientos del cliente ¨

CADENA DE SUMINISTRO

Enfoque integrado para obtener ventaja competitiva en toda la cadena y ciclo de negocio desde el
proveedor o fuente de recursos hasta el consumidor final.
Unen las diversas áreas de una misma organización, así como los procesos comerciales de varias empresas
entregando al cliente:
• El producto correcto
• En el lugar correcto
 • A la hora correcta
• y precio correcto al menor precio posible

EVOLUCION DE LA LOGISTICA
Época Características Relevantes.
1956 - 65 Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas.
Una Década de Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.
Conceptualización de la Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico.
Logística. Atención a canales de distribución.
1966 - 70 Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física.
Prueba del Concepto de Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local,
Logística. evitando la integración.
Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y
almacenamiento.
Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.
1971 - 79 Altos costos de capital y recesión.
Un Período con Cambio de Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la
Prioridades. obtención de los insumos.
La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.

Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una

mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos.
La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e
1980´s intercambio de información, acercando los clientes a la empresa.
Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la
Impacto Tecnológico. coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.

Ciclos de productos cada vez más cortos.

1990´s
Hacia el Futuro: Fuerzas
Integradoras de la Logística.
Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.
Avances en tecnología de proceso, producto e informativa.
Globalización de los mercados.
Procesos de manufactura y administración.
El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los
márgenes de utilidad.

CLASIFICACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Criterio Tipo de sistema Autores
- Tipo de flujo del proceso - Línea (continuo) Schroeder (1992)
- Flujo material - Intermitente (por batch) * Díaz (1993)
- Tipos para la manufactura - Por proyecto (único o singular) Salvendy (s.a.)
- Realización del volumen de producción Ottina (1988)
Velázquez (1995)
- Tipo de pedido del cliente - Por pedido * Schroeder (1992)
- Relación con el cliente - Para inventario (contra Arjona Siria (1979)
almacén) Dilworth (1989)
- Tipos de producción - En masa Maynard (1984)
- En línea
- Por lotes *
- Tiempo de utilización del equipo -Intermitente o discreto Voris (1970)
productivo (secuencial o manufacturero) * Alford (1972)
- Tipo de proceso - Continuo Arjona Siria (1979)
Mallo (s.a.)
Dilworth (1989)
Ochoa Laburu (s.a.)
- Número de plantas productivas - Mono-plantas Arjona Siria (1979)
- Multiplantas *
- Respuesta a la demanda - Para existencia Ottina (1988)
- Según pedido *
- Montaje según pedido
- Modo de fabricación de los productos - Por partes * Voris (1970)
- Por proceso Ottina (1988)
- Condiciones de venta - A medida Ochoa Laburu (s.a.)
- Sobre catálogo *
- Contra pedido *
- Contra stocks
- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva Ochoa Laburu (s.a.)
-Productos repetitivos o con
demanda repetitiva *
 CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS A
ACTIVI- R
DADES DESARROLLO DE TECNOLOGIA G
DE E
APOYO N
ADQUISICIÓN

LOGISTICA
DE LOGISTICA SERVICIO
ENTRADA DE MERCADEO M
SALIDA & A
OPERACIONE VENTAS R
S
G
E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS
IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y
transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las
siguientes:
• Aumento en líneas de producción.
• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
• Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección, servicio.
• Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de
las actividades internas y externas de la empresa.
• La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en
la forma adecuada, al menor costo posible.

VISIONES DIFERENTES DE LA LOGISTICA

LOGISTICA INTERNA: que se relaciona con los movimientos que se producen dentro de la empresa, aunque tengan una
vinculación muy estrecha con entidades externas a la organización.

LOGISTICA EXTERNA: que se relaciona con los movimientos que se producen entre la empresa y sus clientes. Constituye la
forma avanzada de lo que usualmente se conoce como distribución física o también llamada Logística Comercial.

VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los incrementos de la productividad dependen de 3 variables de productividad:
TRABAJO: que aporta un 10% del incremento anual. (Formación básica, alimentación y gastos sociales)
CAPITAL: aporta un 38% del incremento anual (Inversiones en capital)
GESTION: aporta un 52% del incremento anual. (Aseguran que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilicen de forma
efectiva)
 DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales
(GM), gestión de Operaciones (GO), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus
proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución,
entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances:
• Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes
lugares. Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
• La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no necesitará grandes camiones para
atender el pedido de una tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
• Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa deben tener un caudal de información y
cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.
.

CONSIDERACIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN LOGÍSTICO.

Algunas de las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes:
• Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
• Definir las previsiones.
• Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.
• Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
• Establecer un plan de logros.
• Fijar las políticas.
• Planear estándares y métodos para cumplirlos.
• Anticipar los problemas futuros.
• Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y formulación del Plan de Manejo
para todas las áreas de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA.

En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.
2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para
cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las
instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a
inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de
datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las
comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que
éste sea eficaz.

LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.

La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y
márketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de
producción y márketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y
estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará
colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango.
El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo
total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para
mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más actividades logísticas, siempre que el
costo que supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de
manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el
servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad
global.
 LOGISTICA EN SEGUNDO NIVEL

Gerencia

Operaciones Comercial Administración

Producción Ingeniería Finanzas Contabilidad

Control Imagen
Personal
De Calidad Logística Institucional

PyC Distribución
Compras Materiales
Inventarios Física

LOGISTICA EN PRIMER NIVEL

GERENCIA

Administración y
Operaciones Logística Comercial
Finanzas

Planeamiento y Control de la
Producción

Compras

Almacenes

Tráfico y Aduanas

Transportes y Distribución
Física
 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación
geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a
sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. DE PRECIO: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. DE DIFERENCIACION: Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
3. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización o Estrategia de Capacidad de respuesta).

VENTAJA COMPETITIVA
 GESTION DEL CAPITAL HUMANO

 CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

 COMPETENCIAS CRITICAS
LOGISTICA ENTRADA Y SALIDA:
 MENORES COSTOS LOGISTICOS
 MEJOR SERVICIO AL CLIENTE
 REDUCCION DE INVENTARIOS
 CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

LA FUNCION DE COMPRAS COMO PARTE DE UN ENFOQUE GLOBAL INTEGRADOR

Dirección

General

Producci
Marketin
ón
g

COMPRA
S

Contabili
Finanzas
dad

Ingeniería y Depósitos y

Desarrollo Almacenes
 FUNCION DE COMPRAS

Información Generada en el Área de Incidencia de las demás áreas

AREAS Compras que afecta a las demás áreas operativas en la función de
AFECTADAS
de la empresa compras

Tipo de Información
Información relacionada con los cambios y Políticas Generales de la Empresa
Dirección movimientos que se producen en el entorno y sus
tendencias
Ge
ner
al
Ingeniería Información relacionada con productos, fuentes Programas de Desarrollo de nuevos
y de abastecimiento, costos, condiciones, nuevos productos
productos y tecnologías, etc
Desarrollo
de
Productos
Marketing Información relacionada con disponibilidades Presupuestos de venta,
futuras, planificación de campañas de venta, especificaciones de lo que quieren
planes de lanzamiento de nuevos productos y
similares
los clientes y como lo quieren,
planes de venta, etc
Producción Información relacionada con plazos de entrega, Programas de producción,
costos de las materias primas y los materiales, búsqueda de fuentes alternativas y
calidad disponible, alternativas de
aprovisionamiento y similares.
similares
Finanzas Información relacionada con presupuestos de Presupuestos generales de la
compra, requerimientos futuros de tesorería, empresa, políticas financieras
compromisos de pago, etc.
relacionadas con las compras, etc
Contabilid Información relacionada con variaciones en los Control de Inventarios
ad costos, control de inventario y similares
Depósitos y Información relacionada con necesidades de Coordinación de espacios y
Almacenes espacio, movimiento de mercancías, etc movimientos

GESTION DE COMPRAS
Implica 12 pasos:
1. Análisis de la demanda final.(qué quieren los consumidores)
2. Conversión de la demanda en requerimientos específicos ( en materia prima, materiales, elementos, productos, etc.)
3. Análisis de los stocks disponibles en la empresa.
4. Elaboración del Plan de Compras (Cantidad, calidad, momento y precio)
5. Investigación de los proveedores.
6. Selección de las mercancías que se compraran (selección de los proveedores)
7. Evaluación de posibles sustituciones o incorporación de nuevos insumos o productos terminados.
8. Acuerdos con los proveedores (condiciones económicas)
9. Colocación de las órdenes de compra (Control registral y contable)
10. Seguimiento de los pedidos( Cumplimiento de las fechas y condiciones de entrega)
11. Recepción y comprobación de las mercancías pedidas.
12. Colocación en los depósitos y almacenes.

Con frecuencia esta función tiende a caer en la rutina y en una gestión mecánica perdiéndose capacidad de respuesta frente a
los cambios en la demanda final (gustos, modas), en las actividades de la competencia (productos, servicios, estrategias), en el
entorno económico ( crisis, inflación, divisas), como en los proveedores( abundancia, escasez, fluctuaciones de los precios)
GESTION FINANCIERA DE LAS COMPRAS
 Toda compra contribuye de inmediato con una inmovilización del capital.
 La programación y el control son indispensables
Adquiere relevancia cuando:
 Se compra excesivamente para stock.
 Cuando se contratan suministros de forma intuitiva y descontrolada.
 Cuando se actúa bajo la presión de las urgencias.
GESTION ECONOMICA DE LAS COMPRAS
 Es una fuente de costos que incidirá en el precio de venta de los productos fabricados o comercializados.
El costo es una variable determinante n el margen obtenido por la empresa, especialmente en mercados en crisis,
estancados o con fuerte competencia.
 Conseguir que este margen pueda mantenerse y si es posible mejorarlo, incidirá en la rentabilidad de una operación; en el
mantenimiento de un producto; en el mercado e incluso en su ámbito más amplio: su propia viabilidad y continuidad de la
empresa.
GESTION ORGANIZATIVA DE LAS COMPRAS
 Supone una serie de operaciones que van desde la localización y contratación de proveedores hasta el pago de la
mercancía, producto o servicio adquirido y que no terminan hasta que han concluido las responsabilidades derivadas del
pedido o contrato de compra.
 Es un área susceptible de recibir presiones e influencias para orientar, en determinados sentidos, la adjudicación de los
pedidos a proveedores.

OBJETIVOS DE LA FUNCION COMPRAS

 Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios.
 Mantener el nivel de stocks en sus niveles más bajos.
 Mantener lo más bajo posibles los precios de compra.
 Mantener los niveles de calidad necesarios en los insumos y productos terminados que se adquieren.
 Mantener una continua búsqueda de nuevos proveedores y fuentes alternas de aprovisionamiento.
 Estandarizar en lo posible los productos y servicios adquiridos.
 Participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles.
 Mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás departamentos de la empresa.
 Coadyuvar a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería.
 Generar información válida y confiable.
SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
Se considera un proceso de 3 etapas:
Evaluación del proveedor: las cuestiones de fortaleza financiera, de calidad, de dirección, de habilidad técnica y de potencial para
una estrecha relación de largo plazo. La evaluación puede ser no solo cualitativa sino también cuantitativa.
Desarrollo del proveedor: todo lo relacionado con la formación y comprende los requisitos de calidad, los cambios de ingeniería,
la programación y la entrega, el sistema de pago del comprador.
Estrategias de negociación: Modelos

MODELO DE PRECIO EN FUNCION DEL COSTO

Que el proveedor negocie de manera abierta con el comprador. La relación contractual será importante con cláusula de actualización
por cambios en la mano de obra del proveedor y del costo de los materiales.
MODELO DE PRECIO EN FUNCION DEL MERCADO
En función de un precio publicado o de un índice. Por ejemplo los precios del cemento se publican o del fierro.
OFERTAS COMPETITIVAS
Cuando los proveedores no están dispuestos a discutir los costos. La desventaja de este método es de que no permite relaciones de
largo plazo con los proveedores. Sui bien ayudan a determinar los costos de manera eficaz, pueden dificultar la comunicación y el
rendimiento para los cambios de ingeniería o de calidad
función del mercado y las ofertas competitivas.

INFORMACION COMPARADA DE LOS PROVEEDORES

1. Precios
2. Formas y Condiciones de pago
 3. Plazos de entrega
4. Calidad de los productos
5. Fiabilidad
6. Capacidad Técnica y real de Producción.
7. Edad media de los equipos y maquinaria.
8. Métodos de producción utilizados.
9. Gama total de productos que fabrican.
10. Controles de calidad que aplican.
11. Potencial técnico y humano
12. Situación financiera.
13. Posibilidades futuras de evolución.
14. Actitud ante las nuevas tecnologías
15. Tipo de vinculación que mantiene con los competidores de la empresa.
16. Niveles de existencias
17. Predios de manipulación y transporte
18. Posibilidad de facturación consolidada.
19. Servicios de comercio electrónico, etc.
NIVELES DESEADOS PARA COMPARACION

1. Continuidad y volumen de la necesidad.

2. El monto de la compra.
3. La importancia de los artículos para el objetivo de la empresa.
4. El grado de disponibilidad de los artículos en el mercado.
5. Aseguramiento de la calidad.
6. Estricto cumplimiento de los plazos y cantidades de suministros.
7. Transparencia de los costos
8. Técnicas de producción acordes con las exigencias logísticas.
9. Competitividad de los precios
10. Mejora continua; innovación tecnológica
CITAS Y REFLEXIONES

El comprador tiene que ser un buscador de oportunidades.

El ejecutivo de compras debe ser un innovador y persuasor.

La función de compras debe comportarse como un centro de beneficios y no como un centro de costos.

La clave para una mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor sino el comprador.

COSTOS LOGISTICOS
COSTO UNITARIO
COSTO DE RENOVACION: ORDENAR, SEGUIMIENTO, INGRESOS O GASTOS DIVERSOS.
COSTO DE POSESIÓN: INVERSION RIESGO, CUIDADO, IMPUESTOS
COSTO DE ROTURA DE STOCK: VENTAS PERDIDAS,PEDIDOS ESPECIALES, PARADA DE PLANTA, TRANSPORTE
ADICIONAAL, MAYORES PRECIOS, ALTERAR PROCEDIMIENTOS.

OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS

1. Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios

2. Mantener el nivel de los stocks en sus niveles más bajos posibles
3. Mantener lo más bajo posible los precios de compra
4. Mantener los niveles de calidad necesarios en los insumos y productos
terminados que se adquieren
5. Mantener una continua búsqueda
6. Estandarizar en lo posible, los productos y servicios adquiridos.
7. Participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles
8. Mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás
departamentos de la empresa.
9. Coadyuvar a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería.
 10. Generar información válida y confiable

NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS

El objetivo final del Sistema de Compras es el de indicar al dueño o directivo máximo:
¿Qué se debe comprar?
¿Cuánto se debe comprar?
¿Cuándo se debe comprar?
¿Qué pedidos deben hacerse?

NORMAS
1. CALIDAD Debe definirse: propiedades, especificaciones
Contar con indicadores establecidos de manera que puedan ser medidos.

No se mide por el precio

La más conveniente: calidad mínima que pueda aceptarse.
Siempre disponible: adquirido con facilidad a un precio económico
2. CANTIDAD Correcta: que responda a las necesidades de consumo. Que represente
ventajas económicas.
Respaldada: Debe basarse en el control de existencias.
Influenciada por el precio: A mayor cantidad menor precio. No dejarse
influenciar por el bajo costo. Cantidad tomando en cuenta el tiempo de
demora
3. MOMENTO EN QUE HAY Evitar gastos inútiles y compras de último minuto.
QUE COMPRAR Variables a considerar: Consumo, tiempo de demora, medio a utilizar,
cantidad por adquirir, distancia del proveedor. Depende de un buen sistema de
control de existencias.
4. PRECIO MAS Adquisición a precios que permitan ser competitivos en razón de la calidad y
CONVENIENTE cantidad. No buscar lo más barato sino lo de más bajo precio

SISTEMA LOGISTICO INTERNO

INVENTARIOS INVENTARIO INVENTARIO

S S

Desembolsos Cobros Productos Mat. Primas Ventas Ordenes

Flujo de Materiales
Flujo de efectivo Flujo de Pedidos

CONTROLES PLANES CONTROLES PLANES CONTROLES PRONOSTICOS

PRESUPUESTOS NECESIDADES

Sistema Contable y Financiero Área de Producción / del Servicio Marketing y Ventas del Servicio

SISTEMA LOGISTICO INTERNO

 VISION GLOBAL DEL SISTEMA LOGISTICO INTERNO

Formación de
Inventarios

Almacenes y VISION
Transporte y
Manipulación
LOGISTIC Distribución

AA

Procesamie Recolecció
nto n

OBJETIVO
Ofrecer al Mercado el producto
correcto, en el lugar correcto y en el
momento correcto, con el fin de:

Optimizar los niveles Optimizar el control Optimizar el uso

De satisfacción de los y la reducción de los de los recursos de la
De los clientes costos empresa

POTENCIAR LA RENTABILIDAD
 ALMACENES

Existen por dos motivos:

1. Cuando existe un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción, y,
2. En la distribución.
En cuanto se refiere a éste último punto:
a) Cuando hay un desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.
b) Cuando existe un desequilibrio en el tiempo del período de consumo y el de la producción.
c) Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.
Tipos de Almacén:
Terminados, Industriales, Materia Prima, Productos semi elaborados, Productos elaborados, Piezas separadas, Piezas
de recambio, Herramientas y utillaje, Aprovisionamiento en General, Productos, Almacenes de Distribución, Depósitos
 Almacenes Industriales: Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas
y los productos terminados. Dentro de estos almacenes industriales tenemos:
 Almacén de Materia Prima: Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composición de los
productos terminados.
 Almacén de Productos Semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido algunas
transformaciones en el proceso productivo.
 Almacén de Piezas de recambio: Para almacenar piezas destinadas al servicio de posventa, con el objeto de efectuar
reparaciones.
 Almacén de Productos Terminados: Destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados o
entregados a los clientes.
 Almacén de Herramientas y Utillaje: Controla todos los aspectos relativos al instrumental de producción, como
herramientas, plantillas, matrices, etc.; en nuestro caso corresponde a almacén de mantenimiento.
 Almacén de Aprovisionamiento en General: Para almacenamiento de insumos que intervienen indirectamente en la
fabricación, tal es el caso de combustibles, aceites, lubricantes, material de embalaje.
 Almacén de Distribución: Destinados a almacenar y vender artículos, productos, colocados a disposición del
consumidor.
 Depósitos: Almacenera

TIPOS DE INVENTARIOS
1. Inventario de materias primas.(Donde se presenta la variabilidad: calidad, cantidad, momento y precio)
2. Inventario de productos en curso.(Generalmente representa el 95% del ciclo productivo; es factible de reducir)
3. Inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operación.(Presenta variabilidad tanto por el mantenimiento
preventivo como el correctivo)
4. Inventario de productos terminados.(Variabilidad de la demanda)

ANALISIS A B C: CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

ARTICULOS CLASE A:( Volumen Alto)
15% a 20% de artículos del inventario representan el 70% u 80% del total de las ventas
ARTICULOS CLASE B ( Volumen Medio)
30% de los artículos del inventario representan entre el 15% y el 25% del total de las ventas.
ARTICULOS CLASE C ( Volumen Bajo)
50% a 55% de artículos del inventario representan el 5% del total de las ventas.

PASOS PARA REALIZAR EL ANALISIS A B C

1. Ordenar de mayor a menor de acuerdo con el % que representan respecto al total de las ventas de la empresa.
2. Colocar al costado el % que representa cada producto respecto al margen bruto total generado por la venta de
todos los productos de la empresa.
3. Separar en tramos o categorías con el fin de clasificarlos en productos de alta, media y baja importancia relativa.
4. Productos A: calculando cuales son los productos que sumados representan el 80% de las ventas y/o de los
márgenes.
5. Productos B: se separan los que representan el 15%
6. Se identifican los que solo representan el 5%
 CLASE DE MATERIAL DESCRIPCION DE LA CLASE DE MATERIAL
A Materiales de costo elevado, volumen elevado o de
alguna forma de importancia crítica para los clientes.
Aunque estos materiales representan aprox. 20% del
número total de materiales y aproximadamente 80%
del valor total
B Materiales de costo moderado. Representan 30% del
total de materiales y aprox. 15% del valor
C Materiales de bajo costo. Representan
aproximadamente 50% del número de materiales y solo
5% de su valor.

CONTROL DE EXISTENCIAS
ES UN CONTROL CONTABLE DONDE SE PERMITE ANOTAR LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACEN PARA
ATENDER LAS OOPERACIONES DE LA EMPRESA O LA SALIDA DIRECTA PARA LA VENTA AL PUBLICO.
ES UN PROCEDIMIENTO REGISTRAL QUE PUEDE SER MANUAL O VIRTUAL. El REGISTRO MAS CONOCIDO ES EL
KARDEX Y ES EL SOPORTE QUE UTILIZA CONTABILIDAD PARA EL CONTROL DOCUMENTARIO DE LAS
EXISTENCIAS.
NECESITA PERMANENTEMENTE SER VERIFICADO

CONTROL DE INVENTARIO
ES UN CONTROL FISICO DE LAS EXISTENCIAS A FIN DE COMPROBAR Y VERIFICAR LAS EXISTENCIAS :
• QUE CLASE DE EXISTENCIAS SE TIENE.
• CUANTAS EXISTENCIAS SE TIENE
• EN QUE CONDICIONES SE ENCUENTRAN LAS EXISTENCIAS
• CUANTO VALEN LAS EXISTENCIAS.

PUEDE SER SORPRESIVO O PLANIFICADO DEPENDIENDO DE LAS CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA. EL

PROCEDIMIENTO PUEDER SER MANUAL O VIRTUAL
MODELOS DE INVENTARIO

MODELO ESTATICO
Puntos en el Tiempo
En los cuales se reciben los
Pedidos

NIVEL DE INVENTARIO

R R R Inventario Promedio
TAMAÑO DEL LOTE Q Q/2
d

L L
Puntos de reorden: R Tiempo to

Q = Cantidad del pedido (número de unidades que

 llega toda junta cuando el nivel de inventario llega a cero)
d = Tasa de Demanda ( unidades / unidad de tiempo)

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO ( E O Q )

k. = Costo de renovación del pedido

h. = Costo de posesión o Almacenamiento

EOQ= 2.k.D
h.

t o = Duración del ciclo de pedidos

t o = E O Q = ( 2.k.D) / H / D = 2 . k / DH

L = Tiempo de entrega positivo entre el momento que se hace un pedido y el momento en el que se
recibe o tiempo guía para recibir un pedido.
Le = Tiempo de entrega efectivo
Le = L - n . t o ( n = entero más grande L / to )
R = Punto de nuevos pedidos o Punto de reorden = L e . d

Ejemplo
La UNAM en México cuenta con 300,000 estudiantes contando con la ciudad universitaria más grande
del país. Para mantener su sistema de alumbrado externo operativo al 100% necesita renovaciones
diarias.
Se necesita saber la EOQ, el ciclo de los pedidos y el costo diario.

d. = 100 unidades por día (Luminarias )

k = $ 100 por pedido
h = $ 0.02 por unidad por día

L = 12 días

E O Q = 2 . 100 . 100 = 1000 unidades

0.02

t o = EOQ = 1000 / 100 = 10 días

d
n= Entero más grande L / to = 12 / 10 = 1.2
 Le = L - n. to= 12 – ( 1 x 10 ) = 2 días tiempo de entrega efectivo

R = Le x d = 2 x 10 = 20 unidades

C T U = Costo total por unidad de Tiempo

= Costo de Renovación + Costo de Almacenamiento

= D.(k/ EOQ) + H. ( EOQ / 2)

= $10000/ $ 1000 + $ 0.02 . ( $ 1000 / 2 )

= $ 20 por día

Ejemplo

La empresa Japón Motos S.A. de la ciudad de Chiclayo ensambla y vende moto taxis en el Distrito de José Leonardo Ortiz.
Registra la siguiente información obtenida de Contabilidad y producción para el componente Compresor. Donde:
K = S/. 35 / pedido
P = S/. 2.20 / pieza (valor unitario del componente)
i = 18% del inventario promedio
A = S/. 22,000 de compras anuales
Determinar:

EOQ: Cantidad económica de pedido

to: tiempo óptimo de suministro
N: número de pedidos al año

SOLUCION:

A= D x P

EOQ = 2 . (A / P) . K = 2 .A. K
i. P i . P**2

=1 2 x 22000 x 35 = 1,330 unidades

2.20 0.15

to= EOQ / D = 48 días

N = D / EOQ = 7.5 pedidos al año

CASO

Determinar el costo total anual (CT) para un producto farmacéutico importado del cual se tienen los siguientes datos:
D = 20,000 unidades por año
Q = 600 unidades por pedido (montos de pedidos actuales)
H = $ 0.45 por unidad por año
K = $ 7.50 por pedido

Para el modelo básico (pedido entregado de una vez):

Q . H + D . K = (600/2) 0.45 + (20000/600)7.5 = $ 385

2 Q

EOQ = 2 . 20,000 . 7.50

0.45
 = 817 unidades por pedido

CT = (817/2) 0.45 + (20,000/600) 7.50 = $ 368

Por tanto hay ahorro $385 - $368 = $ 17

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Enfoque integrado para obtener ventaja competitiva en toda la cadena y ciclo de negocio desde el proveedor o fuente de recursos
hasta el consumidor final.
MODELOS DE CADENAS DE SUMINISTRO

70
• Operaciones de
fabricación se focalizaron
en eficiencias internas
• Fabricantes planeaban
la producción en lotes de
tamaño ideal
• Almacenaban productos
terminados y los
despachaban a los
clientes cuando recibían
una orden de compra.
• Excepto por la materia
prima la cadena de
suministro estaba
confinada dentro de las 4
paredes de la fábrica
80
• Productores se
concentraron en mejorar
entregas y la calidad del
producto.
• Empezaron a utilizar
procesos internos como
base para la ventaja
competitiva.
• Se implementaron
sistemas de producción
como el JIT que pone
énfasis en involucrar al
cliente en la programación
de la producción y en
integrar firmemente al
proveedor a la cadena de
suministro
Hoy en día
• Productores especializan sus
operaciones para ganar ventajas
competitivas y trabajan de
manera creciente en entorno JIT
donde cada proceso puede ser
producido por otro proveedor
como compra directa o sub
contrato.
• Actualmente existen muchos
proveedores especializados cuyos
procesos son muy confiables y
eficientes.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Estrategia de bajo costo Estrategia de respuesta Estrategia de diferenciación

Objetivo de los proveedores Satisfacer demanda Respuesta rápida a cambios Estudio de la cuota de mercado,
menor costo posible requisitos y demanda p´ desarrollo conjunto de opciones y
minimizar salida existencias productos

Criterios de selección Seleccionar en función de Seleccionar la capacidad, la Seleccionar las habilidades de

primaria los costos velocidad y la flexibilidad desarrollo del producto

Características del proceso Mantener una utilización Invertir en exceso de Procesos modulares permitan
media elevada capacidad y en procesos personalización a gran escala
flexibles
Características Inventarios Minimizar inventarios en Desarrollar sistemas de Minimizar el inventario en la
toda la cadena, mantener respuesta, con inventarios de cadena para evitar la
costos bajos reserva y asegurar obsolescencia
abastecimiento

Características del Plazo de Acortar plazo entrega y Invertir forma agresiva para Invertir de forma agresiva para
entrega no incrementar costos reducir plazo entrega de reducir el plazo de entrega
producción
 Características del Diseño Maximizar rendimiento y Diseños disminuyan tiempo Utilizar diseño por módulos y
Producto minimizar costos sistema y acelerar mantener diferenciación del
incremento producción producto mayor tiempo

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINSITRO

1. NEGOCIACION CON MUCHOS PROVEEDORES – RESPONSABILIDAD UNICA DEL PROVEEDOR.
2. DESARROLLAR RELACIONES DE ASOCIACION CON POCOS PROVEEDORES (ESPECIALIZADOS) A LARGO
PLAZO. PROPICIO PARA SISTEMAS JIT
3. INTEGRACION VERTICAL ADELANTE / HACIA ATRÁS
4. COMBINACION DE POCOS PROVEEDORES CON LA INTEGRACION VERTICAL ( Técnica del Keiretsu: coalición
de empresas)
5. DESARROLLAR EMPRESAS VIRTUALES QUE UTILIZAN PROVEDORES EN FUNCION DE LAS
NECESIDADES.

RELACION CON POCOS PROVEEDORES

Táctica Resultados

1. Reducir el número total de proveedores Reducción media de 20% en 5 años

2. Proveedores certificados ( ISO 9000) Casi un 40% de emp. Entrevistadas certificadas

3. Exigir entrega JIT a proveedores clave. Alrededor del 60% lo exige

4. Pedir reducciones de costo Alrededor del 54% lo hace

5. Implicar a proveedores clave en el diseño de Casi un 80% reclama esta implicación

nuevos productos

6. Desarrollo de programas de software que vinculan 50% lo solicita. 15% tiene

a proveedores y compradores Vínculos por Internet o intercambio de datos

INTEGRACION HACIA ATRÁS

Puede reducir costos, aumentar la calidad y mejorar el tiempo de entrega

Funciona mejor cuando la empresa posee una alta cuota de mercado o un talento de dirección para operar.

Puede ser peligrosa en las empresas de sectores que experimentan cambios tecnológicos y si la dirección no tiene capacidad
de respuesta para tales cambios

TECNICA KEIRETSU
Pocos proveedores mas integración vertical.
Fabricante apoya financieramente al proveedor.
El proveedor pasa a formar parte de una coalición de empresa.
Los miembros del Keiretsu tienen relaciones de largo plazo garantizadas y se espera que funcionen como socios.
Proporciona al fabricante experiencia técnica y una producción de calidad estable.
Hay presencia de proveedores fuera de la cadena en segundo o tercer grado pero también forman parte de la coalición.

DIFICULTADES DE INTEGRACION DE LA CADENA

• BRECHA CULTURAL existente dentro de las mismas empresas que dificulta la incorporación de nuevos paradigmas y
estándares globales de colaboración entre empresas.
• RELACIONES DE NEGOCIOS ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES que implica compartir información
anteriormente considerada confidencial. Desarrollo de estándares de trasporte. Relaciones de negocios win – win a largo
plazo entre clientes y proveedores
• CREACION DE CORPORACIONES VIRTUALES reingeniería en procesos de negocios y administración del cambio
 JUST IN TIME
EL NACIMIENTO DEL JIT
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los
mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la
nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que
supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de
América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década
de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes
sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables
condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas
relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía
mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de
empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de
mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta
dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para
evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los
competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de
beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del
máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron
este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT
las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción: Personal laboral, Dirección,...
DEFINICIÓN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que
son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en
un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
• Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
• Aumenta la rotación del inventario.
• Reduce las perdidas de material.
• Mejora la productividad global.
• Bajan los costos financieros.
• Ahorro en los costos de producción.
• Menor espacio de almacenamiento.
• Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
• Racionalización en los costos de producción.
• Obtención de pocos desperdicios.
• Conocimiento eficaz de desviaciones.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

PROBLEMA SOLUCIÓN TRADICIONAL SOLUCIÓN JIT

Máquina poco fiable Stock de seguridad grande  Cero inventarios.

Zonas con cuellos de botella
Tamaños de lote grandes
Plazos de fabricación largos
Calidad deficiente.
Producción por lotes.
Sistema de empujar "Push"
Operarios especializados.
Control de calidad por muestreo.
Programación mejor y más compleja.
Almacenar.
Acelerar algunos pedidos en base a
prioridades.
Aumentar los controles.
Alta distribución de planta
Departa mentalización.
 Producción pieza a pieza.
 Sistema de halar "Pull"
 Mejorar la fiabilidad
 Aumentar la capacidad y la polivalencia de
los operarios y máquinas.
 Control de calidad en la fuente.
 Reducir el tiempo de
 Preparación.
 Reducir esperas, etc., mediante sistema de
Arrastre.
 Mejorar los procesos y/o proveedores.
 Baja distribución de planta.
 Celdas de fabricación

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en
células de producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el
trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

IMPLANTACION

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la
empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
• Comprensión básica.
• Análisis de costo/beneficio.
• Compromiso.
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta
fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir
cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase
se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para
mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo
es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos
disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya
que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más
problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para
ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la
búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el
proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes
externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los
requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
.
VENTAJAS COMPETITIVAS QUE OFRECE EL JIT
JIT NECESITA

Proveedores Menor nº de proveedores; relaciones de apoyo; entregas de calidad

ya tiempo

Distribución Distribución con comprobación en cada nivel del proceso;

tecnología de grupo; maquinaria móvil, cambiable y flexible; alto
nivel de organización y limpieza en los lugares de trabajo; reducido
espacio para inventarios; entrega directa a las zonas de trabajo.

Inventario Pequeñas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparación;

recipientes especializados para mantener un número determinado
de piezas
Programación Desviación cero de la programación; programación de nivel;
proveedores informados de la programación

Mantenimiento preventivo Programado; rutina diaria; participación de los operarios

Calidad de la producción Control estadístico de proceso; proveedores de calidad; calidad

dentro de la empresa.

Delegación de poder a los empleados Empleados con autorización para actuar y formación para
desempeñar varias funciones; apoyo para la formación; pocas
clasificaciones de los puestos de trabajo para facilitar la flexibilidad
de la mano de obra

Compromiso Apoyo de la Dirección, empleados y proveedores.

TACTICAS DE PROGRAMACION J I T
1. Comunicar la programación de la producción a los proveedores: Producción por lotes
2. Hacer programas por niveles: Muchas remesas pequeñas
3. Congelar parte de la programación: No permitir cambios en la programación.
4. Llevar a cabo la programación.
5. Intentar que una pieza fabricada sea una pieza trasladada: Sin errores de fabricación.
6. Suprimir desperdicios: tiempos, movimientos, retrasos, etc.
7. Producir en lotes reducidos
8. Usar kanban: Tamaño ideal del lote 1 unidad
9. Hacer que cada operación produzca una pieza perfecta: cero defectos.

JIT Y LA CALIDAD
Se relacionan de tres formas:
1. JIT reduce el costo necesario para conseguir buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, la repetición
de los trabajos , la inversión en inventario y el costo de las averías quedan ocultos por el inventario.
La técnica JIT obliga a reducir el inventario, por lo tanto, se producen menos artículos defectuosos. El inventario esconde
la mala calidad, JIT lo pone al descubierto enseguida.
2. JIT mejora la calidad, reduciendo las colas y el plazo de entrega; mantiene fresca la memoria de los errores y limita el número
de causas posibles de los mismos . JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso que se produzcan problemas de calidad.
La mejora de la calidad implica menos protecciones de seguridad (menores niveles de stock)
TACTICAS DE CALIDAD JIT

1. Utilizar un control estadístico de procesos.

2. Dar mayor capacidad de decisión a los empleados.
3. Desarrollar métodos de seguridad contra los errores
4. Ofrecer información inmediata.

PRODUCCION AJUSTADA
Los productores ajustados tienen como característica principal el aplicar la calidad y la delegación de la delegación de decisión.
Además:
• Utilizan técnicas JIT para eliminar casi todo el inventario.
• Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre piezas perfectas.
• Reducen la cantidad de espacio necesaria, disminuyendo las distancias que recorren las piezas.
 • Desarrollan estrechas relaciones con proveedores, les ayudan a comprender sus necesidades y la de sus clientes.
• Acostumbran a sus proveedores a asumir responsabilidades para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Eliminan todas las actividades que no producen valor añadido. Tenemos: en el manejo de materiales, la inspección, el
inventario y los trabajos de corrección de deficiencias.
• Mejoran constantemente el diseño del trabajo, la formación, la participación y la aportación personal de los empleados y el
trabajo en equipo.
• Delegan la responsabilidad hasta los escalafones mas bajos posibles.
• Mejoran la flexibilidad de la mano de obra al reducir las categorías laborales.
• Los productores ajustados buscan la perfección:
Ninguna pieza defectuosa - Nada de inventario -
Solamente actividades que aporten valor añadido.

EL SISTEMA JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

PROVEEDORES
Estrecha relación con proveedores mediante un sistema JIT para evitar comida estropeada y clientes insatisfechos.
DISTRIBUCIONES
Tanto para la variedad de la comida como para líneas de comida fría o caliente.
Mc Donald`s produce hamburguesas en menos de 45 segundos.
INVENTARIO
Claro ejemplo son los agentes de bolsa quienes no pueden dejar de tramitar una orden de compra o venta. El inventario de Mc
Donald`s tiene una duración de 10 minutos. Luego se tira a la basura. Nunca se quedan sin stock con el apoyo otros restaurants. El
stock no es a granel sino por cajas preparadas.

Para entregar productos y servicios a los clientes con una demanda que cambia constantemente , los proveedores tienen que ser
buenos, los inventarios ajustados, los ciclos cortos y los programas ágiles.

El sistema JIT se enfrenta al espacio desperdiciado; se enfrenta al tiempo desperdiciado porque perjudica la programación; se
enfrenta al derroche del inventario ocioso; se enfrenta al derroche por mantenimiento defectuoso de la maquinaria y equipo.

El JIT cuenta con la colaboración de unos empleados comprometidos y con capacidad de decisión que trabajan con directivos y
proveedores comprometidos.

EJEMPLO
Distribuciones Olano de la ciudad de Chiclayo está desarrollando políticas de pedidos para sus materiales que se almacenan
para su reventa a clientes. La clasificación de los materiales que venden es una clasificación ABC.
Para el modelo cerámico San Lorenzo de 40x40 cuesta $ 24.95 el metro cuadrado. Esta pronosticando que necesitará unos
15,000 m2 durante el año 2007. La empresa estima un costo de almacenamiento de 45% de este inventario por año y le cuesta
procesar aproximadamente $ 120 procesar, recibir e inspeccionar su pedido de estos materiales.
La empresa utiliza un sistema de inventarios de cantidad fija de pedido para los materiales de esta clase ( A ).
1.¿Cuantos m2 deben pedirse para reabastecer este material?

El proveedor en Lima ha ofrecido embarcar el material a una tasa de 100 m2 diarios durante los períodos de embarque vía el
auto transporte del proveedor. Distribuciones Olano opera solo 300 días al año. Si todos los demás datos dados anteriormente se
mantienen constantes se pregunta:
2.¿Qué ahorros anuales se obtendrán en la empresa chiclayana si se pone en funcionamiento la nueva política de embarque?
SOLUCION
1.- H= $24.95, D= 15,000 m2, i=0.45, K=$120
EOQ= 2 D K = 2 x 15000 x 120 = 566 m2
i.H 0.45 x 24.95

2.- p= 100 m2 / día, H= $24.95, D= 15,000 m2, i=0.45, K=$120

d= ?
EOQ= 2 D K ( p ) d= 15000 / 300 = 50 m2/día
i. H p - d

EOQ = 2 x 15000 x 120 ( 100 ) = 801m2

0.45 x 24.95 100 – 50
CT= (Q/2) i x H + (D/Q) . K
Para 1: CT= (566 / 2) 0.45 x 24.95 + (15000/566)120=$6,357
Para 2: CT= (801/2)(100-50 / 100) 0.45 x 24.95 + (15000/801)120
= $4,495
AHORRO= $ 6,357 - $ 4,495 = $ 1,862
JIT in Services
Most people who think of JIT as a system for reducing inventory do not consider the system to be applicable to services. However, 
you know from reading this chapter that JIT consists of more than low inventory levels. It eliminates waste, streamlines operations, 
promotes fast changeovers and close supplier relations, and adjusts quickly to changes in demand. As a result, products and services
can be provided quickly, at less cost, and in more variety. Although it is rarely referred to as such, we can readily observe the basic 
elements of JIT in service operations. Think about: 

 McDonald's, Domino's, and Federal Express, who compete on speed and still provide their products 
and services at low cost and with increasing variety; 
 Construction firms that coordinate the arrival of material "just as it is needed" instead of stockpiling 
them at the site; 
 Multifunctional workers in department stores that work the cash register, stock goods, arrange 
displays, and make sales; 
 Level selling with "everyday low prices" at Wal­Mart, Hills, and Food Lion; 
 Work cells at fast­food restaurants that allow workers to be added during peak times and reduced 
during slow times; 
 "Dollar" stores that price everything the same and simply count the number of items purchased as the 
customer leaves; 
 Process mapping that has streamlined operations and eliminated waste in many services (especially in 
terms of paper flow and information processing); 
 Medical facilities that have the flexibility to fill prescriptions, perform tests, and treat patients without 
routing them from one end of the building to another; 
 Just­in­time publishing that allows professors to choose material from a variety of sources and 
construct a custom­made book in the same amount of time off­the­shelf books can be ordered and at 
competitive prices; 
 Lens providers, cleaners, and car­repair services that can turn around customer orders in an hour; 
 Cleaning teams that follow standard operations routines in quickly performing their tasks; and 
 Supermarkets that replenish their shelves according to what the customer withdraws. 

ADMINISTRACION DE LA CADENA ABASTECIMIENTO

• Pronóstico de ventas
• Planeamiento de la capacidad de fábrica
• Plan de Producción MRP

PROGRAMACION AGREGADA
Intenta que las decisiones de programación resuelva el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la
demanda.

La planificación a mediano plazo se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de producción agregada
ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACION AGREGADA
1. ¿ Se debe utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el período de planificación?
2. ¿Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamaño de la planta?
3. ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactivas para absorber las
fluctuaciones?
4. ¿Debe utilizarse la sub. contratación cuando hay fluctuaciones de la demanda para una planilla constante?
5. ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?
OPCIONES DE PLANIFICACION AGREGADA

Opción Ventajas Desventajas Comentarios

Modificar el nivel del Los cambios en Los costos de mantenimiento Se aplica fundamentalmente a
inventario recursos son de los productos acabados las operaciones de producción,
graduales o nulos: no pueden aumentar. La escasez no a las de servicio
hay cambios bruscos provoca pérdida de ventas
en la producción

Variar el volumen de Evita los costos de Los costos de contratación Utilizado donde existe mucha
la mano de obra otras opciones despidos y formación pueden mano de obra.
contratando y ser importantes
despidiendo
Variar los volúmenes Equilibra las Primas por horas extras; Permite flexibilidad dentro de
de producción fluctuaciones empleados cansados; la planificación agregada
mediante las horas estacionales sin posibilidades de no hacer
extras o inactivas ningún costo de frente a la demanda
contrato / formación

Subcontratación Permite flexibilidad y Pérdida del control de la Se aplica principalmente a

permite igualar los calidad. Beneficios reducidos. entornos de producción
output de la empresa Pérdida de futuros negocios

Utilizar empleados a Menos costos y más Costos elevados de formación Indicado para trabajos no
tiempo parcial flexibilidad que con que se reflejan en la calidad. calificados en zonas con gran
los empleados fijos Difícil programación disponibilidad de mano de obra
temporal

Influir sobre la Intenta utilizar la Incertidumbre en la demanda. Crear ideas de marketing . La

demanda capacidad sobrante. Difícil de ajustar con precisión sobreventa se utiliza en algunos
Los descuentos atraen la demanda con la capacidad. negocios
más clientes

Retención de pedidos Puede evitar horas El cliente debe estar dispuesto Muchas empresas adoptan el
en períodos de alta extras. Mantiene a esperar. Se pierden clientes back ordering
demanda constante la
capacidad
Combinación de Utiliza totalmente los Puede exigir habilidades o Es arriesgado encontrar
productos y servicios recursos. Permite una equipos que no se encuentran productos o servicios con
con demandas mano de obra dentro de la experiencia de la pautas de demanda opuestos.
complementarias constante empresa

PLANIFICACION AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS

La mano de obra es el principal vehículo de la planificación agregada.
El control de la mano de obra en las empresas de servicios es esencial.
1. Planificación exacta de las horas de trabajo para asegurar una respuesta rápida a la demanda de los clientes.
2. Algunas fuentes de mano de obra rápida que pueden sumarse o eliminarse para afrontar una demanda no esperada.
 3. Flexibilidad de las funciones específicas de los empleados que permita la reasignación de la mano de obra disponible.
4. Flexibilidad de los empleados en cuanto a nivel de output o de horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.

RESTAURANTES
Para el caso de restaurantes de comida rápida:
1. Homogeneizar la tasa de producción.
2. Determinar el tamaño de la mano de obra que debe emplearse
Tomar en cuenta que el inventario es perecedero
Los plazos temporales pueden ser mucho menores que en las empresas manufactureras

SERVICIOS VARIOS
Financieros, servicios de hostelería, servicios de transporte y muchos servicios de comunicación y recreativos, generan un alto
volumen de productos intangibles

La planificación agregada se orienta a la planificación de las necesidades de los recursos humanos y a la gestión de la demanda. El
objetivo es nivelar los picos de demanda y diseñar métodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante los
períodos previstos de demanda baja.

PEQUEÑAS CADENAS DE SERVICIOS

Compra centralizada que aporta muchas ventajas. La producción y los pedidos se deben centralizar cuando se pueda influir sobre la
demanda mediante promociones especiales.
Estos métodos aportan muchas ventajas porque reducen los costos de publicidad y ayudan a regularizar la caja de cada local.
PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES ( MRP )

BENEFICIOS DEL MRP

MODELO DE PROGRAMACION DEPENDIENTE
1. Mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mejor seguimiento de las programaciones.
Permite obtener pedidos y cuota de mercado.
2. Respuesta mas rápida a los cambios del mercado.
3. Mejor utilización de las instalaciones y del personal empleado.
Conlleva una mejor productividad y mayor rendimiento de la inversión.
4. Reducción de los niveles de inventario.
Libera capital y espacio para otros usos
REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA DEPENDIENTE
Debemos conocer previamente:
1. El programa marco de producción
2. Las especificaciones o listas de materiales (materiales y partes para fabricar el producto)
3. Disponibilidad del inventario( qué hay en existencias)
4. Las órdenes de compra existentes(qué está ya pedido)
5. Los plazos de entrega (cuánto tiempo lleva conseguir los distintos componentes)

Mercadotecnia:
programa de Producción
de artículos finales.
Finanzas/Contabilidad
Programa de producción de
artículos finales. Programa
de niveles de inventario.
Producción: MPS –
Programa de producción de los
centros de trabajo – datos de
utilización de la Capacidad –
INPUTS Y OUTPUTS DE UN SISTEMA DE PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS
Pedidos planeados de materiales-
INPUTS PLANEACION DE REQUERIMIENTOS OUTPUTS
Liberación planeada de
DE RECURSOS
Materiales.
Ingeniería: datos de incorporación
de nuevos diseños.
Personal: Programas de
requerimiento de personal
Compras: pedidos planeados,
liberación de pedidos.
Sistema de Base de datos:
Archivos actualizados de estados
de
Inventario.
 Mercadotecnia:
Pronósticos de Demanda a Programa
Corto Plazo.
Finanzas/Contab. Maestro de
Disponibilidad de Efectivo Producción
-Guías de acción para los MPS
Inventarios.
Producción:
Restricciones de capacidad. Planeación
Desarrollo del MPS, MRP,
CRP Requerimiento
Ingeniería: de Materiales
Cambios en los diseños de MRP
los productos. Actualización
del archivo de la estructura
del producto.
Personal: Disponibilidad Planeación de
Compras: : disponibilidad
De suministro de materiales.
Requerimientos
Sistema de Base de datos: de capacidad
estado de los inventarios,
estructura del producto
CRP

NIVELES EMPRESARIALES

Interno Externo

Abastecimiento Excelencia Construcción Liderazgo

y Logística Interna de la red industria
I II III IV
Enfoque Inventario Rediseño del Pronósticos Consumidor
Logística Proceso Planificación
Flete Mejora del Servicio al Red
Surtido Pedido Sistema cliente
Ínter empresa

Herramientas Formación de Evaluaciones Explotación Intranet

equipos comparativas- base datos
Benchmarking Internet
Excelencia Mejor práctica Comercio
funcional Costeo basado electrónico Sistemas
en la actividad información virtual

Área de Acción Organización Niveles Organización Empresa completa

del nivel expandidos total
Intermedio
Gobierno Información de Conversión de Modelos de Vinculación oferta
costos procesos costo avanzados - demanda

Financiamiento Procesos de
del éxito diferenciación

Modelo Ninguno Cadena de Ínter empresa Mercado Global

aprovisionamien
to intra
-empresa
Alianzas Consolidación Mejor socio Alianzas Empresas
de proveedores formales conjuntas

Capacitación Equipo Liderazgo Asociación Procesamiento de

la red

CALIDAD TOTAL

PARA EL CLIENTE LA
CALIDAD TOTAL SIGNIFICA
QUE LE DEN
LO QUE DESEA
COMO LO DESEA
CUANDO LO DESEA
DONDE LO DESEA
CON UN SERVICIO EXCELENTE
Y A UN
PRECIO ADMISIBLE.

EXPECTATIVAS
DELCLIENTE

SERVICIO
PERCIBIDO

SERVICIO
OTORGADO

PERCEPCION DE LAS
EXPECTATIVAS
 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NO ES: UNA LISTA UNIVERSAL DE LEMENTOS

DISEÑO ESPECÍFICO DE UNA POLITICA

OFRECER POR ENCIMA DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE AUMENTA COSTOS SIN
APORTAR BENEFICIOS ADICIONALES.

CONCEPTOS DE CALIDAD DE SERVICIOS

Tener en cuenta la importancia de la:

TANGIBILIDAD: Aspectos que el cliente ve.
CONFIANZA: Resultado de la habilidad para hacer realidad lo ofrecido.
RESPONSABILIDAD: Buena voluntad para ayudar al cliente y proporcionarle un buen servicio.
SEGURIDAD: Conocimiento y Cortesía a fin de trasmitir confianza y confidencialidad al cliente.
EMPATIA: Carisma y atención individualizada que se da al cliente.

SERVICIO AL CLIENTE

EL SERVICIO AL CLIENTE ABARCA TODOS LOS ELEMENTOS DESTINADOS A DARLE DICHO SERVICIO EN
BASE AL MOMENTO EN QUE INTERVIENEN PARA REALIZAR LA TRANSACCIÓN ENTRE EL PROVEEDOR Y
CLIENTE, ES DECIR:

ANTES, DURANTE Y DESPUÉS

DE EFECTUADA LA TRANSACCIÓN

ANTES DE LA TRANSACCION

Definir las clases de servicio que debe esperar el cliente.

* Establecer planes de contingencia para enfrentar las alteraciones o imprevistos que se presenten.
* Definir política de servicio al cliente y los encargados de llevarla a cabo.
* Preparar los cursos o manuales técnicos para dar a los clientes la capacitación y entrenamiento necesarios.
DURANTE LA TRANSACCION
La función consiste en realizar la entrega o dar el servicio que ha solicitado el cliente, de la mejor manera posible.
Esta labor comprende
u Disponer de niveles de inventarios adecuados.
u Seleccionar los medios de transporte convenientes.
u Contar con un procedimiento en el tratamiento de los pedidos y en el servicio a dar ante reclamos o quejas.
Estos conceptos afectan directamente a:
u Tiempo de Entrega o de reacción ante lo solicitado.
u Precisión en el proceso a seguir para atender al cliente.
u Estado y Disponibilidad de los Equipos y/o Materiales que se necesitan.
DESPUES DE LA TRANSACCION

La función en esta parte consiste en dar un adecuado soporte para proteger al cliente de productos con defectos, de malos servicios,
así como tratar en los casos de reclamos, quejas y devoluciones, sin dañar ni afectar la imagen de la empresa.
ELLO COMPRENDE:
• Cumplir los procedimientos definidos para las instalaciones
• Dar el Servicio de garantías y reparaciones.
• Disponer de repuestos.
• Seguimiento del producto o servicio proporcionado
• Atender reclamos de los clientes de acuerdo con los procedimientos preparados.
• Preocuparse por el embalaje o empaque de los productos para evitar deterioros o reclamos.
• Sustituir el producto, si es posible, mientras dure la reparación.
• Capacitar al cliente en el uso y mantenimiento de lo proporcionado.

EN EL SERVICIO AL CLIENTE TENER PRESENTE LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

1. Tiempo promedio de dar el servicio o atender el pedido y su variabilidad.

2. Información constante sobre la situación de los pedidos o de lo solicitado.
3. Acciones a realizar en caso de emergencias.
4. Formas de hacer los pedidos.
5. Tratamiento de los reclamos: Previsión y Atención
6. Precisión en los envíos o en los servicios.
7. Política de devoluciones.
8. Procedimiento de facturación y tiempo en que se efectúa.
9. Garantía que se otorga y como acceder a ella.

LOS DIEZ FACTORES MAS IMPORTANTES DE

SERVICIO EN ORDEN DE IMPORTANCIA.

1. Consistencia del producto

2. Entregas oportunas
3. Aviso de cambio en fecha de entrega
4. Respuesta a solicitudes especiales
5. Relación de trabajo
6. Respuesta inmediata a llamadas telefónicas
7. Autoridad para atender solicitudes
8. Asistencia técnica
9. Entendimiento del negocio del cliente
10. Sistema eficiente de facturación

NORMAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO

LAS NORMAS DEBEN:

è Expresarse desde las perspectivas del cliente, es decir de resultados para luego especificar las tareas del personal o el
funcionamiento de los equipos.
è Ser ponderables, cualitativamente o por medio de indicadores.
è Incluir métodos y alternativas ante contingencias o imprevistos.
è Tener en cuenta adecuación y flexibilidad en relación a segmentos o tipologías de los clientes.
è Poner atención a detalles
è Indicar que se requiere constante esfuerzo y dedicación para lograr la calidad en el servicio.
è Considerar que, en relación a calidad del servicio, el cliente percibe mas las fallas o el mal funciona- miento de la empresa
que su buen funcionamiento.
è Cuidar que en el proceso no existan los eslabones débiles.
è Enfocarlas hacia la homogeneidad sin llegar a lo rutinario.
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO
La alta gerencia debe estar totalmente identificada e involucrada en la calidad del servicio, igual que todos los niveles de la
organización.
2. Los directivos de la entidad deben actuar de facilitadores para que el personal operativo tome las decisiones.
3. La aprobación y evaluación de sugerencias se debe efectuar “de abajo hacia arriba”.
4. Para dar calidad en el servicio, hay que llevar a cabo la selección, capacitación, concientización y retención del personal.
5. Tener muy en cuenta el mantenimiento de la calidad en todas las acciones de la empresa.
6. El seguimiento con el cliente es parte importante de la organización en la calidad del servicio.
ELEMENTOS DE CALIDAD DE SERVICIO
> Entrega oportuna
> Horarios de atención
> Recepción de reclamos
> Información disponible
> Accesibilidad al personal
> Minimizar colas y esperas
> Facilitar las operaciones
> Desburocratización
> Ambientación y Decoración
> Facilidades para confort
> Rapidez y precisión de respuesta
> Hacer efectivas gestiones por el cliente
> Opcionalidad
> Señalización
> Amabilidad
> Honradez
> Respeto
> Garantía
> Limpieza
> Seguridad
> Embalaje
> Estacionamiento
> Servicios higiénicos

NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

CAMBIAR SIGNIFICATIVAMENTE EN CINCO ÁREAS PRINCIPALES:

 DE FUNCIONES A PROCESOS
 DE BENEFICIOS A RENTABILIDAD
 DE PRODUCTOS A CLIENTES
 DE TRANSACCIONES A RELACIONES
 DE EXISTENCIAS A INFORMACIÓN

CAMBIO DE MODELO QUE CONDUCE A: HABILIDADES REQUERIDAS

DE FUNCIONES A PROCESOS Gestión integral del flujo de Comprender las oportunidades de

materiales y productos. compensación entre áreas
funcionales.

DE BENEFICIOS A Enfocarse en la gestión de recursos Técnicas de control contable y

RENTABILIDAD y la utilización de activos. financiero.

DE PRODUCTOS A CLIENTES Enfocarse en el mercado y el Habilidad para definir, medir y

servicio al cliente gestionar las necesidades de servicio
por segmento del mercado.

DE TRANSACCIÓN A Asociación de co-fabricación y co- Gestión de la red: Mejora y

RELACIÓN envíos. optimización de las técnicas. Por
ejemplo JIT.

DE EXISTENCIAS A Reabastecimiento basa- do en la Familiaridad con los sistemas de

INFORMACIÓN demanda y sistemas de respuesta información y tecnología de la
rápida. información

CONCLUSIONES PARA EL ABASTECIMIENTO

n Hay que reconocer necesidades de cliente final.
n Definir posición de inventarios en el flujo de materiales y en cada punto.
n Establecer políticas y procedimientos adecuados al proceso de gestionar el flujo de materiales.
n Desarrollar organización para trasmitir la necesidad de los cambios en actitud de personas, a fin de lograr los objetivos
estratégicos de la empresa.
n Colaboración de todos los componentes del sistema logístico incluyendo clientes y proveedores.
n Considerar labor técnico-administrativa para dialogar con otras áreas y con proveedores.

INVENTARIO DE OPORTUNIDADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION LOGISTICA EN LA

HOTELERIA

 Restricciones de espacio en el área de descarga de mercancías, limitando la descarga de más de un proveedor y el

movimiento de los medios de transporte.

 Aumento del número de proveedores, al mismo tiempo que manejan un menor volumen de surtidos, lo que provoca un
aumento en el número de contactos de la cadena logística con el hotel.

 Pobre utilización de tecnologías de almacenamiento y transporte interno adaptadas a las características del negocio
hotelero.

 Violación de las normas de conservación y almacenamiento de mercancías.

 Concentración de aprovisionamiento a los hoteles en una reducida franja diurna.

 Limitada formación logística del personal que se desempeña en la gestión de los suministros.

 Incremento del stock de piezas de repuestos e insumos obsoletos, la situación se agudiza con el desconocimiento de la
oferta de nuevas tecnologías, por la insuficiente formación del personal de compras.

 Aumento del número y capacidad de los almacenes, motivado por el aumento de los niveles de stock y la inestabilidad de
los suministros.

 Limitada introducción de estrategias que permitan la reducción del volumen que ocupan los residuos que se generan y las
posibilidades de su reutilización o reciclaje.

 Las áreas destinadas al almacenamiento de los residuos de envase y embalajes con destino a la reutilización y el reciclaje
no se contemplan en la etapa de diseño y construcción de la instalación.

 Reducida introducción de las tecnologías informáticas (comercio electrónico, identificación automática) en la relación
proveedores – hotel y en el flujo de suministro e información a los puntos de consumo internos del hotel.

 Insuficiente coordinación de acciones entre los proveedores y el hotel (frecuencia de entregas, formas y tipos de envase y
embalajes y su retorno a las fuentes de emisión, etc.), constituyendo una de las reservas más importantes de reducción de
costos en la cadena logística del turismo.

 Limitada subcontratación de los procesos logísticos, principalmente la gestión de almacenes.

 PROBLEMAS
MODELOS DE INVENTARIO

MODELO ESTATICO
Puntos en el Tiempo
En los cuales se reciben los
pedidos

Nivel de Inventario
Q
d
Q/2

Tamaño del Lote

Q R R R Inventario Promedio

L L
Puntos de reorden Tiempo t

Q = Cantidad del pedido (número de unidades que

llega toda junta cuando el nivel de inventario llega a cero)
d = Tasa de Demanda ( unidades / unidad de tiempo)

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO ( E O Q )

l. = Costo de renovación del pedido

i. = Costo de posesión o Almacenamiento

EOQ= 2.k.D
h.

t o = Duración del ciclo de pedidos

 t o = E O Q = ( 2.k.D) / H / D = 2 . k / DH

L = Tiempo de entrega positivo entre el momento que se hace un

pedido y el momento en el que se recibe o tiempo guía para recibir
un pedido.
Le = Tiempo de entrega efectivo
Le = L - n . t o ( n = entero más grande L / to )
R = Punto de nuevos pedidos o Punto de reorden = L e . d

Ejemplo
La UNAM en México cuenta con 300,000 estudiantes contando con la ciudad
universitaria más grande del país. Para mantener su sistema de alumbrado
externo operativo al 100% necesita renovaciones diarias.
Se necesita saber la EOQ, el ciclo de los pedidos y el costo diario.

e. = 100 unidades por día (Luminarias )

k = $ 100 por pedido
h = $ 0.02 por unidad por día
L = 12 días

E O Q = 2 . 100 . 100 = 1000 unidades

0.02

t o = EOQ = 1000 / 100 = 10 días

d
n= Entero más grande L / to = 12 / 10 = 1.2

Le = L - n. to= 12 – ( 1 x 10 ) = 2 días tiempo de entrega efectivo

R = Le x d = 2 x 10 = 20 unidades

C T U = Costo total por unidad de Tiempo

= Costo de Renovación + Costo de Almacenamiento

 = D.(k/ EOQ) + H. ( EOQ / 2)

= $10000/ $ 1000 + $ 0.02 . ( $ 1000 / 2 )

= $ 20 por día

Ejemplo

La empresa Japón Motos S.A. de la ciudad de Chiclayo ensambla y vende moto taxis en el Distrito de
José Leonardo Ortiz. Registra la siguiente información obtenida de Contabilidad y producción para el
componente Compresor. Donde:
K = S/. 35 / pedido
P = S/. 2.20 / pieza (valor unitario del componente)
i = 18% del inventario promedio
A = S/. 22,000 de compras anuales
Determinar:

EOQ: Cantidad económica de pedido

to: tiempo óptimo de suministro
N: número de pedidos al año

SOLUCION:

A= D x P

EOQ = 2 . (A / P) . K = 2 .A. K
i. P i . P**2

=1 2 x 22000 x 35 = 1,330 unidades

2.21 0.15

to= EOQ / D = 48 días

N = D / EOQ = 7.5 pedidos al año
 CASO

Determinar el costo total anual (CT) para un producto farmacéutico importado del cual se tienen los
siguientes datos:
D = 20,000 unidades por año
Q = 600 unidades por pedido (montos de pedidos actuales)
H = $ 0.45 por unidad por año
K = $ 7.50 por pedido

Para el modelo básico (pedido entregado de una vez):

Q . H + D . K = (600/2) 0.45 + (20000/600)7.5 = $ 385

2 Q

EOQ = 2 . 20,000 . 7.50

0.45
= 817 unidades por pedido

CT = (817/2) 0.45 + (20,000/600) 7.50 = $ 368

Por tanto hay ahorro $385 - $368 = $ 17

Manufactura de bocinas para electro bombas domiciliarias.

CASO: DEMANDA DEPENDIENTE
La Cía. Hidrostal en Lima ensambla electro bombas y produce sus propias bocinas
para usarlas en los equipos. Los equipos se ensamblan en una línea de producción
continua a una tasa de 8,000 por mes, en donde se necesita una bocina por equipo.
Las bocinas se producen por lotes, pues no se justifica toda una línea de producción y
se pueden producir cantidades relativamente grandes en un tiempo corto. Por lo tanto
estas bocinas se colocan en inventario hasta que se necesiten para ensamblarlas en los
equipos en la línea de producción.

La Cía. Está interesada en determinar cuándo producir un lote de bocinas y

cuantas producir en cada lote. Es necesario tomar en cuenta varios costos:

1. Cada vez que se produce un lote, se incurre en un costo de preparación de

$ 12,000. Esta cantidad incluye el “ costo de preparar las equipos y
 herramientas”, los costos administrativos, los registros, etc. Observe que
la existencia de estos costos es un argumento para producir lotes grandes
de bocinas.
2. El costo unitario de producción de una sola bocina (excluye el costo de
preparación) es $ 10 independiente del tamaño del lote fabricado.
3. La producción de bocinas en grandes lotes lleva un inventario grande. La
estimación del costo de mantener una bocina en almacén es de $ 0.30 por
mes. Este monto incluye el costo de capital comprometido en el
inventario. Como el dinero invertido en el no se puede usar de otra
manera productiva, este costo de capital consiste en el rendimiento
perdido (llamado costo de oportunidad) porque debe prescindirse de
usarlo de otra forma. Otros componentes del costo de mantener
inventarios incluyen el costo de renta del espacio de almacén, los seguros
de incendio, robo o vandalismo, impuestos basados en el valor del
inventario y el costo de personal que supervisa y protege el inventario.
4. La política de la Cía. Prohíbe la planeación deliberada de faltantes de
cualquiera de sus componentes. Sin embargo, en ocasiones faltan bocinas
y se estima que cada bocina que falta cuando se necesita cuesta $ 1.10 por
mes. Este costo por faltantes incluye el costo de instalar las bocinas en la
electro bomba, el interés perdido por el retrazo en recibir ingresos de
ventas, el costo de mantener registros y otros.

k. = $ 12,000 ( Costo de preparación o renovación del pedido)

h. = $ 0.30 ( Costo de posesión o almacenamiento)
d. = 8,000 unidades por mes

EOQ = 2 . 8,000 . 12,000 = 25,298 unidades

0.30 de producción cada vez en
condiciones ideales.
t o = 25,298 / 8,000 = 3.2 meses
 MODELO EOQ CON FALTANTES PLANEADOS
Formación de órdenes pendientes dado que la demanda no se satisface debido a
que el inventario se agota.
Los faltantes no planeados pueden ocurrir si la tasa de demanda y las entregas no
se ajustan a lo programado.
Si el costo de mantener inventarios es alto en relación con los costos de faltantes
breves ocasionales puede ser una buena decisión.

Nivel de
Inventario

S
Q-dt
Tamaño S
Del Lote
Q
Tiempo t.

S Q
d d.

f: costo de faltante por unidad que falta por unidad

de tiempo que falta.
S : nivel de inventario justo después de recibir un
lote de Q unidades
Q - S : faltante en inventario justo antes de recibir un
lote de Q unidades

S óptimo = 2 . d . k f EOQ = 2 . d . k f+H

H f + H H f

t o = EOQ / d = 2.k f+H

f.H f

EOQ - S óptimo = 2 . d . k H
f f + H
Para el ejemplo:

f= $ 1.10
k. = $ 12,000
H= $ 0.30
d = 8,000 unidades por mes

S óptimo = 2 . 8,000 . 12,000 1.1 = 22,424 unidades

0.30 1.1 + 0.30

EOQ = 2 . 8,000 . 12,000 1.1 = 28,540 unidades

0.30 1.1

t o = 28,540 = 3.6 meses

8,000

El faltante máximo es 28,540 - 22,424 = 6,116 bocinas

Costo Total = d . k + H . Q
Q 2
CASO
La empresa PAKATNAMU de Chiclayo está desarrollando políticas de pedidos para sus materiales de
construcción que se almacenan para su reventa a clientes. Los materiales se han clasificado en tres
clases:

CLASE DE MATERIAL DESCRIPCION DE LA CLASE DE

MATERIAL
A Materiales de costo elevado, volumen elevado
o de alguna forma de importancia crítica
para los clientes. Aunque estos materiales
representan aprox. 20% del número total de
materiales y aproximadamente 80% del valor
total
B Materiales de costo moderado. Representan
30% del total de materiales y aprox. 15% del
valor
C Materiales de bajo costo. Representan
aproximadamente 50% del número de
materiales y solo 5% de su valor.

La varilla de fierro de construcción de media cuesta S/. 24.95. la empresa está pronosticando que se necesitan
actualmente 15,000 varillas. La empresa estima un costo de almacenamiento del 45% de este inventario al
año. Le cuesta aproximadamente S/. 120 procesar, recibir e inspeccionar su pedido de este tipo de varillas. La
empresa utiliza un sistema de inventarios de cantidad fija de pedido para los materiales.
¿Cuántas de estas piezas deberán pedirse cuando se reabastezca el material?

H = S/. 24.95
D = 15,000 unidades
i = 0.45
K = S/. 120 EOQ = 2.D.K = 2x15,000x120 = 566 unidades
i.H 0.45x24.95

CT = (566/2) 24.95x 0.45 + (15,000/2) 120 = S/. 6,357

El proveedor DINO ha ofrecido embarcar este material a una tasa de 100 diarios durante los períodos de
embarque vía el auto transporte del proveedor. Pakatnamu funciona 300 días al año. Si todos los datos del
ejercicio previo se mantienen igual:
¿Cuántas varillas deberán pedirse cuando se reabastezca este material?
¿Qué ahorros anuales obtendrá PAKATNAMU si se pone en funcionamiento la nueva política de embarque?

p = 100 unidades / día

d = ¿?
H = S/. 24.95

D = 15,000
i = 0.45
K = S/. 120 EOQ = 2.D.K ( p / p – d)
i.H
 d = 15,000 / 300 = 50 unidades / día

EOQ = 2 x 15,000 x 120 (100 / 100 – 50)

0.45 x 24.95

= 801 unidades

CT = (801/2) ( 100 – 50 / 100) 24.95 x 0.45 + (15,000 / 801) 120

= S/. 4,495

AHORROS = S/. 6,357 – S/. 4,495 = S/. 1,862

MODELO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD

El costo unitario de un artículo ahora depende de la cantidad en el lote. En general se proporciona un

incentivo para colocar una orden grande al cambiar el costo unitario de cantidades pequeñas por un costo

unitario menor en lotes más grandes y quizá un costo unitario todavía más pequeño para lotes aun más

grandes.

H es independiente del costo unitario de los artículos

C. T. Para costo
Costos Totales por unitario P = $ 11

Unidad de tiempo
C. T. Para costo unitario
100,000 P = $ 10
90,000
C. T. Para costo unitario
85,000 P = $ 11

10,000 25,000 80,000 Tamaño del Lote Q

Si H. No fuera independiente del costo unitario de los artículos, el valor de Q que minimiza
sería un poco diferente para cada curva.

Para el modelo EOQ

Puede darse H =i . P

i : Factor de proporcionalidad : tasa de costo de mantener inventarios o tasa de transferencia

por período.
EJEMPLO

MODELO I: PEDIDO ENTREGADO TODO DE UNA VEZ

EOQ = 2 . a .k
h

C T = COSTOS ANUALES TOTALES DE ADQUISICIÓN

= Q H + D k + Dx P
2 Q
P = costos de adquisición ya sea de comprar o producir una unidad de un material

D = 10,000 válvulas al año

H = 0.20 x P por válvula por año
k = $ 5.50 por pedido
RANGO CANTIDADES COSTO DE ADQUISICIÓN ( P)
1 - 399 $ 2.20
400 - 699 $ 2.00
700 a + $ 1.80

EOQ (2.20) = 2 . 10,000 . 5.50 = 500 válvulas

0.20 . 2.2
EOQ ( 2.00) = 2 . 10,000 . 5.5 = 524.40 válvulas (Factible para el rango
0.20 . 2.00 400 – 699 )

EOQ (1.80) = 2 . 10,000 . 5.5 = 552.80 válvulas

0.20 . 1.80

CT ( EOQ 2.2 )= ( Q / 2 ) (2.2) (0.20) + ( 10,000 / Q ) (5.5) + 10,000 (2.2)

= (500/2) (2.2) (0.20) + (10,000 / 500) (5.5) + 10,000 (2.2)
= $ 22,550.00 anuales

CT ( EOQ 2.0 ) = $ 20,209.76 anuales

CT ( EOQ 1.8) = $ 18,204.57 anuales
Si los pedidos se entregan todos de una vez, deberían ordenarse 700 válvulas en cada
reabastecimiento de inventarios.

MODELO II: ENTREGAS GRADUALES

EOQ = 2 D k p
H p–d

CT = (Q/2) p - d H + ( D / Q ) k + D ( P)
p

p: materiales se suministran a una tasa uniforme

d: materiales se usan a una tasa uniforme
D = 10,000 válvulas p = 120 válvulas por día
k= $ 5.50 por pedido d = 40 válvulas por día
H= 0.20 ( P )

EOQ ( 2.20) = 2 . 10,000 . 5.5 120 = 612.40 válvulas

0.2 ( 2.2 ) 120 – 40

EOQ ( 2.00) = 2 . 10,000 . 5.5 120 = 642.30 válvulas

0.2 ( 2.0) 120 – 40

EOQ ( 1.80 )= 2 . 10,000 . 5.5 120 = 677.00 válvulas

0.20 ( 1.8 ) 120 – 40

EOQ = 642.30 CT = (642.30 / 2) 120 – 40 (0.20)(2) + (10,000/642.30)(5.5) + 10,000(2)

120
= $ 20,171.26 anuales

EOQ= 700 CT = (700/2) (120 – 40) (0.20) (1.8) + (10,000/700)(5.5) + (10,000)(1.8)

(Ajustado) = $ 18,162.57 anuales

EN CONCLUSIÓN

Si las entregas son graduales o parciales deberán adquirirse 700 unidades por pedido.
El propietario debe elegir entregas parciales en cantidades de 700 unidades por pedido
porque el CT de las entregas parciales es ligeramente menor a los pedidos entregados todos
de una vez.

DISTRIBUIDOR MAYORISTA DE BICICLETAS

CASO: DEMANDA INDEPENDIENTE

Un distribuidor mayorista de bicicletas tiene problemas con faltantes de un modelo popular de bicicleta para

niñas de una velocidad, por lo que ahora revisa su política de inventario para este modelo.

El distribuidor compra este modelo al fabricante cada mes y después surte las bicicletas a las distintas tiendas en provincias para satisfacer órdenes de compra.

Existe la incertidumbre sobre cuál será la demanda de bicicletas por parte de las tiendas
en cualquier mes. La pregunta es: ¿Cuántas bicicletas debe ordenar al fabricante en un
mes determinado, dado el nivel de inventario al comenzar ese mes?

El distribuidor analizó sus costos y determino que los factores importantes son:
1.-El costo de ordenar, es decir el costo de colocar un pedido más el costo de las bicicletas
que compra, tiene dos componentes: el costo del trabajo administrativo necesario para colocar
la orden se estima en $200, y el costo real de cada bicicleta es $ 35 para el distribuidor.
2.-El costo de mantener, es decir, el costo de tener un inventario es $ 1 por cada bicicleta
al final del mes. Este monto representa el capital comprometido, espacio de almacén,
seguros, impuestos, etc.
3.-El costo por faltantes, es el costo de no tener una bicicleta disponible cuando se
necesita. La mayor parte de los modelos se pueden reordenar del fabricante sin
problemas y por lo general las tiendas aceptan surtidos atrasados. Aún así, el
distribuidor siente que incurre en una pérdida que ha estimado en $ 1.5 por bicicleta por
mes que falta. Este costo toma en cuenta la pérdida posible de ventas futuras por el
deterioro de la imagen. Otros componentes de este costo incluyen el interés perdido por
el retraso en los ingresos de ventas y los costos administrativos adicionales asociados con
los faltantes. Si algunas tiendas cancelaran sus órdenes por los retrasos, los ingresos
perdidos de las ventas deben incluirse en el costo de los faltantes. Por fortuna estas
cancelaciones no ocurren en este modelo
Se pide:
Determinar EOQ, Costo Total

Siendo:
Demanda mensual d = 1000 unidades
K = $ 200 por pedido por bicicleta
P = $ 35
H = $ 1.00
PERDIDA $ 15 por mes que falta

EOQ = 2 . d .K f + H
H f
= 2 x 1000 x 200 15 + 1 = 654 unidades
1 15

t o = EOQ / D = (654 / 1000)30 = 20 días

S = 2 . d. K f
H f + H

= 2 x 1000x200 15 = 613 unidades

1 15 + 1

FALTANTE MAXIMO = 654 - 613 = 41

 MODELO PROBABILISTICO

Para productos estables que se venden en cualquier momento. La demanda solo se

conoce con una cantidad adecuada de datos los cuales son variables en el tiempo.

La variación de la demanda proviene de dos fuentes:

1. El plazo de entrega requerido para recibir un pedido está sujeto a variación.

Dificultades de los proveedores en el procesamiento de los pedidos.
Las empresas de transporte pueden tener fallos o presentar huelgas que retrazan
los pedidos.
2. Demanda diaria sujeta a variación.
La demanda de los clientes por productos terminados está sujeta a variaciones
diarias.
Demandas de los departamentos de producción de materias primas pueden variar
debido a los cambios en los programas de producción.

PUNTO DE PEDIDO: ( R )

R = DEMANDA ESPERADA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA ( DE )+

EXISTENCIA DE SEGURIDAD ( S )

DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA

CONTINUA DISCRETA
Números o cantidades con decimales Números o cantidades enteras

Probabilidad de no Riesgo de agotar el stock

Agotar el stock el 95% 5% del área de la curva normal
Del tiempo

Demanda media u = 350 R = ¿? Cantidad

S
 0 z nº desviaciones Standard

Stock de seguridad S = X - u

z = X - u
б
S= z . б
EJEMPLO:

Sea la empresa CLARO que registra la siguiente información de cierto modelo de

celular:
d = 120 unidades / día ( consumo diario)
б = 50 unidades / día
K = $ 20 / pedido
H = $ 1.00
L = 10 días
La empresa labora 250 días al año
Determinar :

1.-EOQ
2.-Stock de seguridad ( S ) y punto de renovación ( R) del pedido.
3.-Si asumimos un grado de servicio del 96.35 %, determinar el stock de seguridad ( S )
si z = 1.79

EOQ = 2 . D . K = 2 x 120 x 250 x 20

H 1.00

= 1,095 unidades

S =z x б

БL =б x L = 50 10 = 158 unidades

N = 3000 / 1095 = 27.40 pedidos al año

t o = EOQ / d = 1,095 / 120 = 9 días

S = 1.79 x 158 = 283 unidades

Si el nivel de servicio es del 96.35 %, siendo z = 1.79

R = d . L + S = 120 x 10 + S = 1,200 + 283

= 1,483 unidades (nivel de nueva orden)

S = z . б L = 1.79 x 50 10 + 9 = 1.79 x 218

 S = 390 unidades

CASO

KM DATA en Chiclayo almacena impresoras para computadoras que luego vende a sus clientes
distribuidores. Los datos históricos de la demanda se supone representan la demanda futura para un
modelo de impresora:
Demanda Real Frecuencia Demanda Real Frecuencia
0 – 29 0 70 – 79 0.25
30 – 39 0.10 80 – 89 0.10
40 – 49 0.10 90 – 99 0.05
50 – 59 0.15 100 – 109 0.05
60 - 69 0.20 110 - 120 0

Si desean brindar un nivel de servicio del 95% para estas impresoras:

¿Cuál es el punto de pedido R?

¿Cuál es la existencia de seguridad? . Siendo z = 1.645

Demanda X Frecuencia µ (X - µ) **2 Б **2

Real Ponderado
0 – 29 14.5 0 0 (14.5 – 66)**2 0
30 – 39 34.50 0.10 3.45 (34.5-66)**2 99.225
40 – 49 44.50 0.10 4.45 (44.5-66)**2 46.225
50 – 59 54.50 0.15 8.175 (54.50-66)**2 19.494
60 – 69 64.50 0.20 12.90 (64.50-66)**2 0.45
70 – 79 74.50 0.25 18.625 (74.50-66)**2 18.0625
80 – 89 84.50 0.10 8.45 (84.50-66)**2 34.225
90 – 99 94.50 0.05 4.725 (94.50-66)**2 40.6125
100 – 109 104.50 0.05 5.225 (104.50-66)**2 74.1125
110 - 120 115.00 0 0 (115-66)**2
1.00 66 332.4065

Б = 18.232
S=z x б

S = 1.645 x 18.232 = 29.99 30 unidades

R = µ = 66

R = 66 + S = 66 + 30 = 96 unidades

CASO

Rubatex Corporation manufactures rubber and foam products for a variety of products, including artificial turf, hosing and 
insulation, hockey helmet liners, scuba diving suits, Thighmasters, sports sandals, and mouse pads. The company was purchased last
year by an investment firm called American Industrial Partners (AIP) that has so far earned only a 1 percent return on its 
investment. Obviously, the company is having problems. Its sales are up but earnings down. In the first three months of this year, 
the company lost $2 million on $68 million in sales. Understandably, AIP wants to know why and is demanding aggressive action. 

Employees at the Bedford, Virginia, plant say they know something's wrong. The plant is hot and dirty and crumbling, and they are 
working harder to produce items of poorer quality. Fewer than seven out of ten orders are shipped on time, and 2 percent of sales 
are returned as defective. Built in 1924, the plant sprawls over 14 buildings, with only the offices and lunchroom air conditioned. 
Equipment is old and outdated, much of it purchased in the 1940s. The 800 to 2,000 workers at the Bedford plant are paid an 
average of $11.50 an hour, far above the minimum wage average for the area. In the mill room, workers get a twenty­minute lunch 
break and two ten­minute breaks each eight­hour shift. They spend their day lifting and loading heavy bags of compounds into 
mixers and working with rubber stock that can reach temperatures of 300 degrees or more. At the end of the day, workers leave 
covered with chemical dust from the mixing compounds. The company says exposure to the chemical poses no cancer or health 
risks. The workers aren't so sure. 

Recently, in an effort to increase productivity, workers in the mill area were asked to increase the amount of rubber made in a single
batch and decrease the bake time. Batches that used to take thirty minutes to cook were scheduled for fifteen minutes, and fifteen­
minute batches were reduced to twelve minutes or less. Paradoxically, even though the workers were running about a third more 
batches than before, they produced less usable rubber. 

Labor­management relations are not good. Management says it pays the workers well and expects top­notch performance. If 
productivity does not increase soon, AIP will be forced to lay off about a third of the Rubatex workforce and may eventually close 
down the Bedford plant. Cost estimates to update the plant exceed $6 million. AIP does not want to authorize additional investment 
in plant and equipment until worker commitment to improved productivity is assured. Rubatex management vows to engineer a 
turnaround. They have set goals for the plant to increase sales by 30 percent. 

What should Rubatex do to remain competitive? 

CASO KANBAN

Julie Hurling works in a cosmetic factory filling, capping, and labeling bottles. She is asked to process an average of 150 bottles per 
hour through her work cell. If one kanban is attached to every container, a container holds 25 bottles, it takes 30 minutes to receive 
new bottles from the previous workstation, and the factory uses a safety stock factor of 10 percent, how many kanbans are needed 
for the bottling process? 

SOLUTION: 

CASO JIT
B&B Electronics, a supplier in the telecommunications industry, has a problem. Demand is down; but competitive pressures for 
better quality at a reduced price are up. Customers who used to order in large lots with plenty of lead time now want daily deliveries
of small quantities. Contracts use terms such as "statistical evidence of quality" and "just­in­time delivery." More and more 
customers are requiring supplier certification with standards that B&B cannot meet. Plant manager John Walters has to take action. 

"If JIT is good enough for our customers, it's good enough for us," he declared, and called in one of his managers, Kelly Thompson. 

"Kelly, I can always rely on you to get us out of a jam, so don't let me down this time. I want you to implement JIT on the circuit 
board assembly line. Create a success story to show other employees how great this JIT stuff is. You've got free rein . . . not much 
money, but free rein to change anything you want in the system. Oh, and I want some results by next month." 

"Okay, boss," replied Kelly shakily. "What's your philosophy on JIT? I mean what do you consider its most important points?" 

"My philosophy? JIT is cutting inventory, squeezing your suppliers, and using those kanban card things. My philosophy is just do 
it!" 

"I get the picture," said Kelly as she retreated to her office cubby to study up on JIT. 

1. What do you think of the plant manager's view of JIT? 
2. If you were Kelly, how would you go about the task ahead of you? What parts of JIT would you try to 
implement first? Last? How would you gain worker support? 

CASO: THE ALFA BETA COMPANY

SOLUTION:
Table 13.5 shows a completed MRP matrix for each of the four items in the product structure diagram. The matrices were completed
first for the level 0 items, A and B, then for the level 1 items, C and D.
Item A: First, we fill in the gross requirements for A, 100 units in period 8. Since A is an end item, we read this information from the
master production schedule. In the projected on-hand row, we begin with 10 units of A in inventory and continue with 10 units on
hand until we need to use them. At the end of period 7, we have 10 units of A in inventory. We need 100 A's in period 8. We can use
the 10 A's we have on hand and make 90 more. The subtraction of the on-hand quantity from the gross requirements is called
netting. The net requirement of 90 A's is the gross requirement net of inventory. It appears in the same time period as the gross
requirement. There is no lot-sizing requirement (A's are ordered in multiples of 1), so the planned order receipts are the same as the
net requirements.
If we need to receive 90 A's by period 8 and it takes 3 periods to make A, we need to release an order for A in period 5. Thus,
the quantity of 90 appears in period 5 of the planned order release row. This process of subtracting the lead time from the due date is
called lead time offsetting, or time phasing, of requirements. The planned order release row is the result, or output, of the MRP
calculations for item A. Only the entries in the final row of each matrix will be used in subsequent MRP calculations for component
items.
Item B: Item B's matrix is completed in the same fashion as item A's. The gross requirement of 200 B's in period 6 is given in the
master production schedule. Since there are 5 units of B on hand, the net requirement for B is 195 in period 5. There are no
scheduled receipts for B and no lot-sizing requirements. If 195 B's are needed in period 5 and it takes 2 weeks to make B's, we need
to release an order to begin production of B's in period 4.
Item C: For all level 1 items, we need to calculate the gross requirements by multiplying the quantity per assembly given in
parentheses on the product structure diagram times the planned order release (POR) of the parent item. This multiplication process
is called explosion.
An order for 90 A's is set to be released in period 5. Three C's are needed for every A, so we place a gross requirement for 270
C's in period 5. We have 140 C's in inventory. They remain in inventory until period 5, when we use them to satisfy partially the
demand for C's. The net requirement for C is thus 130 units. But instead of ordering the net requirement of 130, we order the lot-size
quantity of 150. If 130 C's need to be received by period 5 and it takes 4 weeks to make C's, we need to release the order for C in
period 1. The 150 C's will arrive in period 5. We will use 130 of them to meet A's demand for C's. The remaining 20 units will be
placed into inventory.
Item D: Item D has two parents, A and B. We need to gather all the gross requirements for D first before completing the rest of the
matrix. Item A has a planned order release of 90 units in period 5. Two D's are required for every A, so (90 ¥ 2) = 180 D's need to be
available by period 5. D's other parent, item B, has a planned order release of 195 units scheduled in period 4. Every B requires
three D's, so (195 ¥ 3) = 585 D's are also needed by period 4.
We have 200 D's on hand at the end of period 1. An order of 250 D's is scheduled to be received in period 2. By the end of
period 2, we project that (200 + 250) = 450 D's will be on hand. We plan to use those 450 D's to fill partially the first gross
requirement entry, leaving a net requirement of (585 - 450) = 135 D's in period 4. Since D's are ordered in lots of 250, even though
we need only 135 D's, we will place an order for 250. It takes 2 weeks to make D's. Since they are needed in period 4, we will plan
to release the order in period 2. When the order arrives, 135 D's will go toward making B's, and the remaining (250 - 135) = 115 will
be placed into inventory.
The 115 D's projected to be on hand by the end of period 4 can be used to satisfy partially the gross requirement for 180 D's in
period 5, leaving a net requirement of (180 - 115) = 65 D's. Because of lot-sizing requirements, we will order 250 D's. Item D has a
lead time of two periods. If we need to receive D's by period 5, we need to release an order for D in period 3. We plan the order
release for 250 and project that (250 - 65) = 185 units will be left over and placed into inventory at the end of period 5.
We have now completed the MRP calculations. To summarize the results, we construct a planned order report from the planned
order release row of each matrix, as follows: