Actividad No2 - Diagnostico Organizacional 1

ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 1
Resumen
Las organizaciones del siglo XXI han venido antecedidas por una genealogía empresarial con
principios predefinidos por cada era, contextualizadas, para satisfacer necesidades o
desarrollarse en un contexto ya vivido. Los dos primeros capítulos del libro Diagnostico
Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta, nos hacen una gran invitación a
observar nuestro presente y analizarlo para concebir con este respuestas a nuestro futuro.
El planeta tierra está en girando en marco a una revolución tecnológica, que ha transformado,
más que la dinámica de vida del hombre, el margen económico y empresarial definido a lo largo
de la historia.
Palabras Claves: Análisis, cambio, contexto, diagnostico, economía, historia, inducción.

Abstract
The organizations of the XXI century have proceeded by a genealogy business with predefined
principles for each epoch, contextualized, to satisfy needs or to develop in a context already
lived. The first two chapters of the book Organizational Diagnosis of the author Elizabeth Vidal
Arizabaleta, make us a great invitation to observe our present and analyze it to conceive with this
the answers to our future.
The planet earth is within the framework of a technological revolution, which has transformed,
rather than the dynamics of human life, economic and business margin defined a long history.
Keywords: Analysis, change, context, diagnosis, economics, history, induction.

Ford Motor Company
En el material elegido para desarrollar como práctica, veremos un claro ejemplo de como el
diagnóstico y el análisis son un pilar fundamental para la preservación y desarrollo de las
organizaciones.
La empresa industrial - multinacional - fábrica de automotores, camiones y microbuses, Ford
Motor Company, conocida simplemente como Ford; es una organización que nació a mediados
del año 1903, prestigiosa en la actualidad a nivel mundial; nos permitirá conocer como el estudio
de las organizaciones mediante la herramienta del diagnóstico ha logrado aportar
significativamente a esta compañía que hoy día es de renombre.
En este texto comprenderemos como el proceso de diagnóstico sirve como base para que
cualquier compañía mediante pasos no estructurados, pero si con técnicas adoptables, pueda
tener una visión periférica que permita explorar y conocer a su competencia, para cotejar
procesos, y así tener un panorama tal vez distinto de cómo proceder frente a las mismas
necesidades de la forma que más convenga. El proceso de diagnóstico, permite así, que nos
autoevaluemos objetivamente como organización, bajo la única premisa de seguir el mismo
objetivo, que en cada organización sería; el desarrollo de la actividad económica de su empresa.
Durante muchos años la mayor parte de las organizaciones estaban cerrándole la puerta a la
implementación de la tecnología para el desarrollo de sus actividades, porque desconocían el
modo de operar de estas, y su necesidad no era nada visible ya que la competencia era
relativamente nula. Así que las compañías de aquellos tiempos se sentían cómodas jugando
dentro de su zona de confort; hasta que empezaron a ver como algunas empresas que fueron
adoptando las herramientas tecnológicas que proporcionaban respuestas a necesidades de la
población de forma más práctica, eficiente y económica, y de esta manera algunas se vieron en la
obligación hacer parte del cambio, mientras otras no alcanzaron a zarpar al barco tecnológico
porque simplemente en su despertar ya habían naufragado frente a su competencia.

Método
Participantes
Para el desarrollo de esta práctica se ha tenido como base la lectura del libro guía
Diagnostico Organizacional de la autora Elizabeth Vidal Arizabaleta; con apoyo también del
material bibliográfico de los autores Michael Hammer, y James Champy; pioneros en el tema de
la Reingeniería. Esto comprendido dentro del análisis y conceptualización que el grupo
conformado por estudiantes de la Corporación Minuto de Dios enmarcaran el texto.
Diseño de Investigación y Procedimiento
xxx
Ford Motor Company
Tema <Adquisición de materia prima – como complemento operacional de una empresa>
Diagnostico-panorama.
A principios de los años 90, Ford, como muchas otras organizaciones, estaba buscando
maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder
lograr tal reducción era su departamento de cuentas por pagar-área de cartera, entidad que
pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de
cuentas por pagar en Norteamérica ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford
creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una
reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra
definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es
reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un
20% - hasta que visitaron Mazda.
Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía Japonesa,
sin duda más pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía a sus cuentas por
pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para
que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño, o al esprit de corps de Mazda, o a
sus canciones o a sus ejercicios calisténicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una
reducción del 20% del personal no colocaría a Ford a la par con Mazda en materia de costos, así
que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba la parte
el departamento de cuentas por pagar.

Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las
compañías sólo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han
construido para llevarlos a cabo. “cuentas por pagar” no se puede rediseñar porque no es un
proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseño
procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que
están en una oficina pasándose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden rediseñar, pero lo
que ellos hacen, sí. La forma en que organicen después para realizar el nuevo proceso de trabajo
vendrá luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso rediseñado. Debemos
insistir en la importancia crucial de esta distinción. El diagnostico tiene que concentrarse en un
proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
Definir el esfuerzo de este estudio en función de una unidad organizacional es condenarlo al
fracaso. Una vez que se rediseñe un real proceso de trabajo, la forma de la estructura
organizacional necesaria para ejecutar el trabajo de hará evidente. Probablemente no se parecerá
mucho a la vieja organización; algunos departamentos u otras unidades hasta podrían
desaparecer.
El proceso que al fin rediseño Ford no fue “cuentas por pagar” sino “abastecimiento”.
Ese proceso toma como insumo un orden de compra, por ejemplo, de una planta que necesita
partes, y le proporciona a esa planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y pagados.
El proceso de abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar, pero también comprende
compras y recibos.
El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el
departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para
cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercancía y esta llegaba a Ford, un empleado
del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describían los bienes, y lo remitía a cuentas
por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por pagar.
Así, pues, cuentas por pagar tenía entonces en su poder tres documentos relativos a
estos bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidían, un
empleado expedía una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurría, pero de
vez en cuando, intervenia Vilfredo Pareto.
Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formuló lo que nosotros
llamamos la regla 80-20, conocida técnicamente como la ley de mala distribución. Esta dice que
el 80% del esfuerzo hecho en un proceso es causado por solo el 20% del insumo. En el caso de
las cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando
las situaciones poco frecuentes en que los documentos – orden de compra, documento de recibo
y factura- no coincidían. A veces, para la resolución requerían semanas y una enorme cantidad
de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.
El nuevo proceso de cuentas por pagar de Ford es radicalmente distinto. Los empleados
de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo,
principalmente porque el nuevo proceso elimino la factura. Los resultados han sido
espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora 125 para atender al pago de los
proveedores.
El nuevo proceso es más o menos así: Un comprador del departamento de compras le
envía la orden al proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos
que está en línea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercancía al muelle de
recibo, y cuando esa llega, un empleado comprueba mediante un control computarizado si el

despacho que acabo de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de
datos. Sólo hay dos posibilidades, o corresponde, o no. En el primer caso, el empleado acepta el
despacho y archiva la orden de compra. Cargando así el inventario. Generando así la impresión
del cheque al proveedor que corresponda. Si por el contrario los bienes no corresponden a una
orden de compra pendiente, el empleado del muelle rechaza el pedido.
El concepto básico del cambio en Ford es sencillo. La autorización de pago que antes la
daba cuentas por pagar, ahora la da muelles de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades
increíbles: averiguaciones, el archivo de asuntos pendientes, lo suficiente para mantener
ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto, en efecto, casi se ha
eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford,
tales como la división de motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de lo
que era anteriormente. Sólo queda un puñado de personas para atender las situaciones
excepcionales.
El proceso de realizar un diagnóstico en veras de aplicar estratégicamente el rediseño
experimental aplicado a situaciones nuevas y reales, acaba con reglas innecesarias impuestas por
una tradición organizacional en la que se han encasillado y a la fecha se siguen sometiendo
diversas organizaciones.
Debilidades
xxx
xxx
Fortalezas
xxx
xxx
Referencias
Libro - Diagnostico Organizacional: Elizabeth Vidal Arizabaleta (2004). Bogota- Editorial

EcoeEdiciones. Capítulo 1 y 2.
Libro - Reingeniería: Michael Hammer & James Champy (1993). New York-Grupo Editorial
Norma. Páginas de la 41 a la 45; infiere al Capítulo 5.
texto guía
 Tomando como base los capítulos uno y dos del libro: Diagnóstico Organizacional de Elizabeth
Vidal Arizabaleta, de Ecoe Ediciones, realizar la lectura de dichos capítulos y resolver la
práctica propuesta en la página 25 al final del capítulo dos que dice: “Obtenga un diagnóstico
realizado por cualquier organización y analice sus puntos débiles y fuertes en relación
con la teoría expuesta en este capítulo”. Trabajo realizado en grupos de 2 o 3 estudiantes.
CREDITO POR LIBRANZA
DEBILIDADES
Las altas tasas de interés en los créditos.
Un mayor número de opciones de inversión de alto riesgo.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
el récord de rendimiento anual, las ofertas de carteras de inversión diversificadas, las
disminuciones en los gastos de transacción y el comercio, un aumento en el número de
cajeros automáticos y una mayor participación en el mercado.
AMENAZAS

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ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 1

principios predefinidos por cada era, contextualizadas, para satisfacer necesidades o

Palabras Claves: Análisis, cambio, contexto, diagnostico, economía, historia, inducción.

the answers to our future.

Keywords: Analysis, change, context, diagnosis, economics, history, induction.

Ford Motor Company

diagnóstico y el análisis son un pilar fundamental para la preservación y desarrollo de las

La empresa industrial - multinacional - fábrica de automotores, camiones y microbuses, Ford

de las organizaciones mediante la herramienta del diagnóstico ha logrado aportar

significativamente a esta compañía que hoy día es de renombre.

autoevaluemos objetivamente como organización, bajo la única premisa de seguir el mismo

objetivo, que en cada organización sería; el desarrollo de la actividad económica de su empresa.

implementación de la tecnología para el desarrollo de sus actividades, porque desconocían el

adoptando las herramientas tecnológicas que proporcionaban respuestas a necesidades de la

porque simplemente en su despertar ya habían naufragado frente a su competencia.

la Reingeniería. Esto comprendido dentro del análisis y conceptualización que el grupo

conformado por estudiantes de la Corporación Minuto de Dios enmarcaran el texto.

Diseño de Investigación y Procedimiento

Ford Motor Company

Tema <Adquisición de materia prima – como complemento operacional de una empresa>

definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es

20% - hasta que visitaron Mazda.

Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía Japonesa,

que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaño, o al esprit de corps de Mazda, o a

el departamento de cuentas por pagar.

Esta decisión marcó un desplazamiento crítico en la perspectiva de Ford porque las

proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseño

procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que

insistir en la importancia crucial de esta distinción. El diagnostico tiene que concentrarse en un

proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

Definir el esfuerzo de este estudio en función de una unidad organizacional es condenarlo al

organizacional necesaria para ejecutar el trabajo de hará evidente. Probablemente no se parecerá

mucho a la vieja organización; algunos departamentos u otras unidades hasta podrían

El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el

vez en cuando, intervenia Vilfredo Pareto.

de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.

El nuevo proceso es más o menos así: Un comprador del departamento de compras le

recibo, y cuando esa llega, un empleado comprueba mediante un control computarizado si el

orden de compra pendiente, el empleado del muelle rechaza el pedido.

increíbles: averiguaciones, el archivo de asuntos pendientes, lo suficiente para mantener

eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford,

El proceso de realizar un diagnóstico en veras de aplicar estratégicamente el rediseño

una tradición organizacional en la que se han encasillado y a la fecha se siguen sometiendo

Libro - Diagnostico Organizacional: Elizabeth Vidal Arizabaleta (2004). Bogota- Editorial

CREDITO POR LIBRANZA

Las altas tasas de interés en los créditos.

Un mayor número de opciones de inversión de alto riesgo.

el récord de rendimiento anual, las ofertas de carteras de inversión diversificadas, las

disminuciones en los gastos de transacción y el comercio, un aumento en el número de

cajeros automáticos y una mayor participación en el mercado.

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