SEP TNM

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

LEAN SIX SIGMA

UNIDAD NUMERO 2
Etapa Definir
LIBRO: La Meta
Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox

Ingeniería industrial

PRESENTA:

Christian Castro Valencia

NO. CONTROL:

14280411

PROFESOR:

M.I Fernando Cirilo de la O

Metepec, Estado de México, Lunes 15 de Octubre de 2018

 INTRODUCCION:
El libro La Meta, trata básicamente sobre nuevos principios generales para la
producción, que es en el área en la cual más se enfoca, y es un libro que trata
de mostrar que es lo que mueve este mundo y de las cosas que debemos
hacer para lograr hacerlo de una manera más eficiente. Nos dice que cuando
vemos las cosas con lógica y coherencia, podemos ser capaces de encontrar
soluciones y propósitos partiendo de relaciones de causa-efecto y ver los
resultados conseguidos. De esta manera se deducen algunos principios que
logran salvar la fábrica del cierre y hacerla más rentable que lo que había sido.
La Meta trata de introducirnos al mundo industrial, manejando la ciencia
administrativa y la educación como un método de organización en donde la
hipótesis juega un papel muy importante mediante la cual debe de existir una
relación lógica con lo que se hace día a día para emprender a dirigir una
empresa y lograr sortear todos los problemas que se presenten. Además
pretende mostrar que la única forma de aprender es a través de un proceso
deductivo en donde para encontrar la soluciones primero hay que plantearse
varias interrogantes y uno mismo encontrar las soluciones necesarias para
cada problema,
por lo tanto determinar “la Causa y el Efecto”. Ya que todos
tenemos la capacidad de Analizar y Razonar y podemos resolver los
problemas cotidianos y de trabajo de una manera lógica al aprender a observar
nuestro alrededor y no tratar de apegarlos estrictamente a fuentes que ya son
obsoletos en nuestros tiempos. Esta historia también nos hace notar la vida de
algunos gerentes que se apegan a su trabajo olvidándose de su vida familiar y
las consecuencias que esto trae a la larga. Hoy en día las empresas pequeñas
poco a poco han ido perdiendo terreno en el campo de las ventas. Por no
querer romper los esquemas de antaño. Dentro de los personajes principales
se encuentran Alex Rogo (narrador y/o director de la fabrica), Bill Peach (Vice-
presidente de la división), Dempsey (supervisor), Martínez (enlace sindical),
Ray (Operario), Bob Donovan (jefe de producción), Jonah (profesor de Alex), y
así sucesivamente.

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 DESARROLLO:

LA META…UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Tratándose de ciencia y educación este libro va muy enfocado a darle énfasis a
estos conceptos desde un contexto de la ingeniería, se dice un libro
fundamental de leer si se desea ser Ingeniero Industrial. como lo dice en su
introducción, trataremos acerca de algunas hipótesis para defender un punto,
para demostrar muchos efectos industriales que han pasado realmente.
Nos muestra una manera de enseñarnos totalmente que como lo menciona el
autor: no se necesita un poder cerebral excepcional para construir una nueva
ciencia o para expandir una que ya existe, realmente lo que se necesita es el
valor de hacer frente a las incoherencias y evitar el abandonarlas. Muchas
veces uno toma la iniciativa para hacer algo, uno decide enfrentar ciertos retos,
que por algún tipo de falta de constancia abandona y jamás vuelve a recuperar
ese tipo de iniciativa; sinceramente en mi caso me ha pasado en algunas
ocasiones, no diré que son experiencias malas porque al final todo te deja un
aprendizaje; pero sinceramente al leer este texto me eh llenado de mi carrera,
diario enfrentamos distintos retos en la fabrica y ahora ya laborando uno se da
cuenta como poder transformar en oportunidades de crecimientos a cada
problema que se suscite.
No necesariamente debemos ser un gran científico o un inventor renombrado
apara poder desarrollar nuestras soluciones, sobra y basta con persistir en
nuestros intentos y el saber llevarlos a buen puerto obviamente.
Sin descalificar lo que a nuestros ojos parezca irrelevante, simplemente
dándole la importancia necesaria, aprendiendo de los mentores y tomando
cada lección y cada fracaso por así decirlo como una nueva oportunidad, no
menospreciemos nuestros esfuerzos y simplemente adaptémonos a lo que los
cambios de la sociedad día con día nos piden o exigen. Al final de cuenta no
por darle gusto a alguien mas ; sino mas bien por sentirnos satisfechos y llenos
con nuestra labor.
Como lo menciona el autor y creo que no solo para los libros, sino para todo lo
que en la vida corresponde no solo deberán presentarnos los resultados, sino
darnos postas para seguir algún método deductivo y cambiar nuestra
percepción de la educación y la ciencia…esa es la misión final de Eliyahu.
Dentro de la misión a la que el libro debería contribuir seria explicar el como ir
mas allá de los juegos financieros en los 90´s para crear un valor real y
duradero en cualquier negocio.
Los personajes principales del libro son:

 Alex Rogo: Director de Fábrica

 Julie Barnett: Esposa de Alex Rogo
 Sharon y Dave: Hijos de Alex Rogo

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  Jonah: Especialista en Producción
 Bob Donovan: Jefe de producción
 Lou: Contable
 Stacey: Inventario
 Ralph Nakamura: Responsable de procesos de datos
 Bill Peach: Vicepresidente de la División
 Hilton Smyth: Director de la productividad de la División
 Bucky Burnside: Presidente de la compañía mejor cliente de UniCO
 Johnny Jhons:Jefe Comercial
 Neil Cravitz: Auditor financiero de la División

En esa realidad la clave es el análisis y estimación de la pérdida en los cuellos

de botellas o las limitaciones del proceso (Teoría de las restricciones) para ello
Goldratt propone un sistema de mejora continua basado el algoritmo de los five
focusing step:
1. Identificar las limitaciones del sistema (cuello de botella)
2. Superar la limitación al sistema (¿qué cambiar?, ¿hacia quécambiar?,
¿Cómo provocar el cambio?)
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
4. Elevar la limitación del sistema
5. Vuelva al paso 1
La transición requiere:

 Metodología comprobada
 Prácticas y ajustes
 Condición actual
 Criterio, disciplina y persistencia
 Interiorización y dominio del Método
 Desafíos crecientes
 Motivación continua (Reconocer, celebrar nuevos desafíos)
 Objetivos y Metas
 Indicadores de desempeño
 Aprender a desaprender

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Una organización, como una entidad viva debe estar en continuo aprendizaje
sea de sus propios procesos como de toda la cadena de valor. Por tanto, se
vuelve indispensable el manejo de la información clave, para que ella se
transforme en conocimiento efectivo y afectivo de toda la organización. En el
modelo de mejora continua de Goldratt sólo este conocimiento está focalizado
en un reducido equipo directivo, el cambio al que hace mención el autor es
superlativo, en tres meses no hay sistematicidad consiente ni siquiera en el
propio Alex Rogo, hay un desvío en la estrategia no una visión sistémica.
El objetivo es una novela muy convincente, ¿Quién ha oído hablar de una
novela sobre una planta de producción? Bueno, el autor ha hecho que los
gerentes de producción tengan una gran epifanía. En un libro podría haber
cambiado todo el mundo de la contabilidad de costo; se acercó al mundo de la
producción con una visión del sentido común. Usando un solo gol, ganando
dinero, se refirió a cada actividad. Eliyahu dijo, "yo veo la ciencia como nada
más que una comprensión de la forma en que el mundo es y por qué es así".
Su acercamiento del sentido común se ilustra maravillosamente en esta novela.
Ha examinado la contabilidad de costos desde el exterior y ha desarrollado un
sistema completamente nuevo por ello. Todo el mundo desde los contadores
hasta los gerentes de producción o CEO debe leer este libro. Debido a sus
fundamentos, debe ser parte del currículo de cada programa contable. Esta
novela ayuda a la industria a hacer avances hacia la mejora continua.
CAPITULO 1
El primer capítulo familiariza al lector con el Sr. Alex Rogo y sus aparentes
problemas con su planta de producción. Esto se demuestra a través de una
confrontación entre el Sr. Rogo y su jefe, el Sr. Peach, el Vicepresidente de la
División. La disputa es por una orden atrasada #41427. A través de su
conversación se supo que el Sr. Peach no se conformará con nada menos que
el pedido que se envía hoy, y como la planta no es ni productiva ni rentable,
Alex tiene tres meses para demostrar una mejora o la planta se cerrará.
Llega Rogo al trabajo y se enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un
ingrediente extra, se encuentra ahí el Vicepresidente de la división Bill Peach y
todos están muy enojados porque Peach los trato mal a todos. Como es el
gerente de la planta va a hablar con él y al preguntar el porqué llego a tratar a
la gente así, él responde que recibió una queja de un cliente, Peach dice que la
planta tiene muchos problemas y que Rogo tiene 3 meses para solucionarlos.
Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver como se encuentra todo,
Bob (jefe de producción) le dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10
necesita prepararse para el pedido y no había nadie quien la preparara porque
debido al incidente de en la mañana el técnico que la manejaba había
renunciado.

CAPITULO 2
Este capítulo da una idea de la vida familiar de Alex. Desde que se
mudó a su ciudad natal hace seis meses, parece que la adaptación no está

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yendo bien para su familia. Es genial para Alex, pero es un gran cambio en la
vida de la ciudad a la que su esposa está acostumbrada. Usted también
experimenta los antecedentes del Sr. Rogo a través de sus reflexiones sobre
sus viajes para eventualmente encontrarse a sí mismo en el lugar donde
comenzó. "Ahora tiene 38 años y es un mísero gerente de planta". Por cierto, el
pedido #41427 se envía, pero no muy eficientemente. Todas las manos en la
planta están trabajando en una orden con horas extras prohibidas.
Rogo entonces se da cuenta de que a pesar de toda la tecnología que tiene la
planta, el trabajo no está saliendo como debería y que de hecho está perdiendo
dinero.

CAPITULO 3
El Sr. Peach convoca una reunión en la sede central para todos los gerentes
de planta y su personal para analizar la situación de la división y tratar de tomar
medidas, para así mejorar el desempeño de la división. En la reunión todos se
enteran de lo mal que están las cosas y se les asignan metas que deben
alcanzar para el próximo trimestre. A través de la vid, el Sr. Rogo descubre
quizás por qué el Sr. Peach ha estado actuando tan erráticamente últimamente,
la División tiene un año para mejorar o se va a vender, junto con el Sr. Peach.

CAPITULO 4
Durante esta reunión, Alex recuerda un viaje de negocios reciente en el que se
encontró con un viejo profesor de física, Jonah, en el aeropuerto. Jonah
desconcierta a Alex con lo bien que sabe cómo le va a la planta de Alex. Jonah
no sabe dónde trabaja Alex. Johan predice los problemas de altos inventarios y
de no cumplir con las fechas de envío. También afirma que sólo hay un objetivo
para todas las empresas, y que cualquier cosa que te acerque más a
alcanzarlo es productiva y todas las demás cosas no son productivas.

CAPITULO 5
Alex decide dejar la reunión en el descanso. No tiene ningún lugar al que le
gustaría ir; sólo sabe que esta reunión no es para él, no hoy. Necesita entender
cuál es la "meta". Después de una pizza y un paquete de seis cervezas, le
pega, dinero. La "meta" es hacer dinero y cualquier cosa que nos acerque a él
es productiva y cualquier cosa que no lo sea.

CAPITULO 6
El Sr. Rogo se sienta con uno de sus contadores y juntos definen lo que se
necesita para lograr la meta. El beneficio neto debe aumentar al mismo tiempo
que el rendimiento de la inversión y el flujo de caja. Ahora todo lo que se
necesita es poner sus operaciones específicas en esos términos.

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Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre
que estaban sentados porque no tenían piezas por procesar. Intenta saber qué
cosas le dan dinero a la planta y cuáles no y se da cuenta de que no hay un
registro fidedigno de eso. Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su
esposa.

CAPITULO 7
Alex toma la decisión de quedarse con la compañía durante los últimos tres
meses y tratar de hacer un cambio. Luego decide que necesita encontrar a
Jonah. Rogo está cansado, llega a su casa, está a punto de decidir dejarlo todo
y entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado
y decide que él también va a dar lo mejor de sí para salvar a su planta. Decide
contactar a Jonah.

CAPITULO 8

Alex finalmente habla con Jonah. Se le dan tres términos que le ayudarán a manejar
su planta, el rendimiento, el inventario y los gastos operativos. Jonás afirma que
todo en la planta puede ser clasificado bajo estos tres términos. "El rendimiento es
la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas." "Inventario es
todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender."
"Los gastos operativos son todo el dinero que el sistema gasta para convertir el
inventario en rendimiento". Alex necesita más explicaciones.
1. Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas.
2. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
3. Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario
en troughput.

CAPITULO 9
Alex acaba de hablar con Jonah y se entera de que el jefe de la compañía
quiere venir a tomar una foto con uno de los robots de Alex. Esto hace que
Alex piense en la eficiencia de estos robots. Con la ayuda del contador, la
mujer de control de inventario y el gerente de producción, Alex descubre que
los robots aumentaron los costos, los gastos operativos y, por lo tanto, fueron
menos productivos. La implementación de los robots aumentó los costos al no
reducir otros, como la mano de obra directa. La mano de obra se trasladó a
otras partes de la planta.
La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a
hacer un comercial en su planta, con lo robots. Discute con su equipo lo que
Jonah le dijo, y llegan a la conclusión de que su problema es que las piezas

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que producen no son las demandas y que no producen las que la demanda
quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes.

CAPITULO 10
Después de explicar todo, Alex y su personal (Bob de producción, Lou de
contabilidad y Stacey de control de inventario) martillaron el significado de
rendimiento, inventario y gastos operativos hasta que quedaron satisfechos.
Lou, establece las relaciones de la siguiente manera. "El rendimiento es el
dinero que entra. El inventario es el dinero que se encuentra actualmente
dentro del sistema. Y los gastos operativos son el dinero que tenemos que
pagar para que el rendimiento sea efectivo". Bob es escéptico de que todo se
puede explicar con tres mediciones. Lou explica que las herramientas, las
máquinas, el edificio, toda la planta son todo inventario. Toda la planta es una
inversión que se puede vender. Stacey dice: "La inversión es lo mismo que el
inventario". Luego deciden que es necesario hacer algo drástico con las
máquinas. Pero, ¿cómo pueden hacerlo sin reducir la eficiencia? Se hace otra
llamada a Jonah y Alex se va a Nueva York esa noche.
CAPITULO 11
El encuentro con Jonás es breve. Alex le cuenta a Jonah los problemas de la
planta y los tres meses para solucionarlos. Jonah dice que se pueden arreglar
en ese tiempo y luego repasan los problemas que tiene la planta. Primero,
Jonah le dice a Alex que se olvide de los robots. También le dice a Alex que
"Una planta en la que todo el mundo trabaja todo el tiempo es muy ineficiente".
Jonah sugiere que Alex cuestione cómo está manejando la capacidad de la
planta y considere el concepto de una planta balanceada. Según Jonah, esta
"es una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos se
equilibra exactamente con la demanda del mercado". Alex piensa que una
planta equilibrada es una buena idea. Jonah dice que no, "cuanto más cerca
estás de una planta equilibrada, más cerca estás de la bancarrota." Entonces
Jonah deja a Alex con otro acertijo, ¿qué tiene que ver la combinación de
"eventos dependientes" y "fluctuaciones estadísticas" con tu planta? Ambos
parecen inofensivos y deberían funcionar por sí solos en la línea de producción.
1. Los Sucesos Dependientes.
2. Las Fluctuaciones Estadísticas.

CAPITULO 12
Este breve capítulo trata de capturar la esencia de los problemas que el trabajo
está causando en casa con la carga de trabajo adicional. El matrimonio es muy
tenso debido a la devoción que Alex necesita dar a la planta
Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar más tiempo
con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan

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 CAPITULO 13
Rogo tiene una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que irse
de campamento con él. Durante el campamento descubre cosas interesantes
al observar a los niños y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas
situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las
soluciones que les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de
producción, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan, es decir
que la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones
hacia arriba, por encima de la media. Al final deduce que lo que sucede en su
fábrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los
gastos de operación también suban.
Atascado durante el fin de semana como jefe de tropa, Alex descubre la
importancia de los "acontecimientos dependientes" en relación con las
"fluctuaciones estadísticas". A través de la analogía entre una caminata en una
sola fila a través de la naturaleza y una planta de fabricación, Alex ve que
normalmente hay límites para compensar la desventaja de las fluctuaciones
con los siguientes "eventos dependientes". Incluso si no hubiera límites, el
último evento debe compensar todos los demás para que todos ellos puedan
promediar.

CAPITULO 14
Rogo inventa un juego con los niños, simulando la cadena de producción. Al
final del juego se da cuenta de que los resultados que él había planeado no
coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo sucedía en
su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del día,
los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad
potencial máxima.
Finalmente, a través del experimento del juego de dados o del match bowl,
queda claro que con una planta equilibrada y debido a las "fluctuaciones
estadísticas" y a los "eventos dependientes", el rendimiento disminuye y el
inventario, junto con los gastos de explotación, aumenta. Una planta
equilibrada no es la respuesta.

CAPITULO 15
Rogo sigue observando a los niños y se da cuenta de que el problema de la
línea sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema
y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podría ser también
una solución para su problema de producción en la planta.
Entendiendo completamente los "eventos dependientes", Alex pone al niño
más lento al frente de la caminata y lo libera del peso extra que ha estado
cargando en su mochila. Esto equilibra las fluctuaciones y aumenta la
productividad del niño, lo que aumenta el rendimiento del equipo.

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 CAPITULO 16
Bueno, después de la acampada los chicos llegan a casa y encuentran a la
madre desaparecida. Todo el estrés de su trabajo era demasiado para ella, así
que se fue. Ahora los niños y el trabajo son responsabilidad de Alex. Se
suponía que este iba a ser un fin de semana para Alex y su esposa, pero
cuando llegó la caminata pareció ser la gota que colmó el vaso.

CAPITULO 17
Alex trata de retratar su nueva revelación a su equipo en la planta. Nadie
parece interesado. Pero el paseo por el bosque se hace evidente cuando se
pone a prueba para un pedido atrasado en la planta. Ahora hasta el supervisor
de producción está de acuerdo. Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a
su equipo lo que aprendió en el campamento y les da ejemplos de los sucedió
con el embarque anterior. La planta tiene un nuevo encargado y una nueva
política que relaciona la productividad directamente con la reducción de costos.
¿Y ahora qué?

CAPITULO 18
En este capítulo Jonás introduce a Alex en el concepto de cuellos de botella y
no cuellos de botella. Jonás define estos términos de la siguiente manera. "Un
cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la
demanda que se le impone. "Un no-cuello de botella es cualquier recurso cuya
capacidad es mayor que la demanda que se le hace." Jonah explica que Alex
no debe intentar equilibrar la capacidad con la demanda, sino equilibrar el flujo
de producto a través de la planta. Más tarde, Alex y su equipo reconocen los
cuellos de botella, las áreas donde la capacidad no iguala la demanda, como el
lento niño Herbie en la caminata. Con este descubrimiento van las ideas
relacionadas con la reorganización de la planta como Alex hizo con la caminata.
La producción es un proceso y no se puede mover tan fácilmente. Muchos
procesos dependen del anterior para poder completar el siguiente. Alex
necesitaría más máquinas, lo que requiere más capital, y la división no va a
aceptar eso.

CAPITULO 19
Jonah hace una visita a la planta. Jonah le dice a Alex que una planta sin
cuellos de botella tendría un enorme exceso de capacidad. Toda planta debe
tener cuellos de botella. Alex está confundido. Lo que se necesita es aumentar
la capacidad de la planta? La respuesta es más capacidad en los cuellos de
botella. Más máquinas para realizar las operaciones de cuello de botella podría
ayudar, pero ¿qué tal si las hacemos funcionar de manera más efectiva? Jonás
les dice que tienen una capacidad oculta porque algunos de sus pensamientos

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son incorrectos. Algunas maneras de aumentar la capacidad en los cuellos de
botella son no tener ningún tiempo de inactividad dentro de los cuellos de
botella, asegurarse de que sólo están trabajando en productos de calidad para
no perder el tiempo, y aliviar la carga de trabajo mediante la agricultura de
algunos de trabajo a los proveedores. Jonah quiere saber cuánto cuesta
cuando los cuellos de botella (X y tratamiento térmico) de las máquinas están
caídas. Lou dice que $32 por hora para la máquina X y $21 por hora para el
tratamiento térmico. ¿Cuánto cuando toda la planta está baja? Alrededor de 1,6
millones de dólares. ¿Cuántas horas están disponibles al mes? Alrededor de
585. Después de un cálculo, Jonah explica que cuando los cuellos de botella
se reducen durante una hora, el coste real es de unos 2.735 dólares, el coste
de todo el sistema. Cada minuto de inactividad en un cuello de botella se
traduce en miles de dólares en pérdidas de producción, porque sin las piezas
del cuello de botella, no se puede vender el producto. Por lo tanto, no se puede
generar rendimiento.

CAPITULO 20
Alex organiza los cuellos de botella para trabajar sólo en los pedidos atrasados
de los más atrasados a los menos atrasados. Entonces encuentra a su esposa.
Está en casa de sus padres. A través de su conversación se aprende que ella
todavía necesita estar lejos de todos, incluso de los niños. Alex convoca a una
reunión y en esta deciden poner en práctica los consejos de Jonah,
empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde
les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de
descanso de los operarios. También se ordena que se haga una lista con los
pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso

CAPITULO 21
El equipo elabora algunos de los detalles para mantener los cuellos de botella
constantemente ocupados. En el proceso se dan cuenta de que necesitan otro
sistema para informar a los trabajadores sobre qué materiales tienen prioridad
en los que no son cuellos de botella. Las etiquetas rojas y verdes son la
respuesta. Rojo para las piezas de cuello de botella en las que hay que trabajar
primero para no sostener la máquina de cuello de botella, y verde para las
piezas sin cuello de botella.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les
explican que ahora tendrán que hacer primero los pedidos más atrasados,
hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el líder de los
sindicatos y este último pide tiempo para consultarlo con los sindicatos, al final
deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex se reúne con los empleados y
les explica la situación de las piezas y el tratamiento térmico. Con esto
concluye otra semana. La verdadera prueba será la semana que viene.

CAPITULO 22

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Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se reúne con los
encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas
doradas en las piezas de mayor importancia, para que los empleados puedan
reconocerlas. Obtienen una máquina un poco antigua, pero que será un buen
apoyo para la máquina principal.

CAPITULO 23
Se están volviendo cada vez más eficientes, pero el tiempo de espera aumenta
con los dos cuellos de botella debido a que los trabajadores son prestados a
otras áreas y no se encuentran en los cuellos de botella cuando son necesarios
para procesar otro pedido. Parece que no había nada que hacer mientras se
esperaba que la máquina de cuello de botella terminara el lote. Por lo tanto, de
acuerdo con la idea de que todo el mundo necesita mantenerse ocupado, los
trabajadores se encontraban en otras áreas entre lotes. Alex decide dedicar un
capataz en cada lugar todo el tiempo. Entonces uno de esos capataces
dedicados, el capataz nocturno, descubre una forma de procesar más piezas
mezclando y ajustando los pedidos por prioridad, aumentando la eficiencia en
un diez por ciento. Finalmente, un proceso que se envía a través de un cuello
de botella podría realizarse a través de otra forma más antigua y, por lo tanto,
liberar tiempo en el cuello de botella.

CAPITULO 24
Ahora que el nuevo sistema de prioridad está en marcha para todas las piezas
que pasan por los cuellos de botella, el inventario está disminuyendo. Eso es
algo bueno, ¿verdad? Pero un menor inventario reveló más cuellos de botella.
Esto intriga a Jonah, así que decide ir a ver.

CAPITULO 25
"No hay nuevos cuellos de botella", dice Jonah. Lo que realmente ha sucedido
es el resultado de un viejo pensamiento. Trabajar sin cuellos de botella a la
máxima capacidad en las piezas con cuellos de botella ha causado el problema.
Todas las piezas se apilan delante de los cuellos de botella y otras están a la
espera de piezas sin cuellos de botella para el montaje final. Tiene que haber
equilibrio. Las etiquetas roja y verde deben ser modificadas. Parece como si los
cuellos de botella volvieran a controlar el flujo, enviándoles exactamente lo que
necesitan y cuando lo necesitan.
Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas
anteriormente, éste comprendió lo sucedido. En su afán por no tener a ningún
trabajador parado les había conducido a una superproducción de piezas
marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso había creado
montañas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones básicas entre
las máquinas con cuellos de botella y las que no

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 CAPITULO 26
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir
haciendo verdes.
Ralf, el mago de la informática, dice que se le puede ocurrir un calendario para
las piezas de cuello de botella y cuándo deben ser liberadas. Esto aliviará
cualquier exceso de inventario frente a los cuellos de botella, pero ¿qué pasa
con los cuellos de botella? Jonah dice que con los mismos datos desde los
cuellos de botella hasta el ensamblaje final, usted debería ser capaz de
predecir también las partes que no son cuellos de botella. Esto hará que pase
algún tiempo, pero hay suficientes piezas en frente de los cuellos de botella
para mantenerse ocupado durante un mes.

CAPITULO 27
Hay otra reunión corporativa. El Sr. Peach no elogia a Alex como Alex cree que
debería. Alex decide hablar con él en privado. El Sr. Peach está de acuerdo en
mantener la planta abierta si Alex le da una mejora del quince por ciento el
próximo mes. Eso será difícil porque depende en gran medida de la demanda
del mercado.

CAPITULO 28
Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lógico que tiene que ver con reducir
el tamaño de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen
cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricación y aumenta la
velocidad del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega
disminuirían y tendrían ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de
tiempo son:
1. Tiempo de preparación
2. Tiempo de proceso
3. Tiempo en cola
4. Tiempo de espera.
Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material
pasa dentro de la factoría. En ambos casos los cuellos de botella determinan
los

CAPITULO 29
A Alex se le propone una prueba. Pueden aumentar enormemente las ventas,
actuales y futuras, si pueden enviar mil productos en dos semanas. ¿Imposible
sin comprometer la planta a nada más que al nuevo orden? ¡Equivocado! ¿Qué

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tal lotes más pequeños? Córtalos por la mitad otra vez. Luego prometa enviar
250 cada semana durante cuatro semanas, comenzando en dos semanas. Al
cliente le encantó.

CAPITULO 30
Rogo recibe una felicitación por parte de Pach pues se están acercando a la
meta. Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que sucedía con
el tamaño de los lotes. Entonces llama a EthanFrost pidiendo explicaciones.
Al cabo de unos días llega a la fábrica un equipo de auditores.
Afortunadamente lo único que sucedió es que Lou recibió una alerta de Frost y
una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.
Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al año.

CAPITULO 31
Bueno, la reunión en la División empezó mal. Alex pensó que se reuniría con el
Sr. Peach y otros altos ejecutivos. En cambio, se reunió con sus subordinados.
Decide tratar de convencerlos de que no funciona. Justo antes de irse decide
ver al Sr. Peach. Qué bueno que lo hizo, porque lo ascendieron a la posición
del Sr. Peach. Ahora Alex tiene que manejar tres plantas como toda la división.
Llama a Jonás desesperadamente y le pide ayuda. Jonah se niega hasta que
tiene preguntas específicas.

CAPITULO 32
Alex tiene una buena cena con su esposa. A través de la tarta de ternera a la
parmesana y queso se decide que Alex le pregunte a Jonah cómo puede
conseguir que otras personas entiendan estas técnicas que su equipo ha
descubierto sin ser condescendiente.

CAPITULO 33
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que están haciendo en la
fábrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden
contabilizar el valor añadido al no haber comprado más inventario, el balance
muestra una pérdida neta. También se entera que la planta se va quedar si
contralor divisional.
Reúne a todo el equipo y les informa de la nueva situación y el cargo que
ocupará ahora, igualmente les ofrece puestos en la compañía de
responsabilidad, ya que después del abismo que han superado juntos, los
necesita a su lado.

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Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los
posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que
podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey sería jefe
de producción, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fábrica
están quedándose reducidos (recursos con limitación de capacidad).
En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con el equipo
y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada
uno con sus diferentes necesidades.

CAPITULO 34
Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división, es decir
por dónde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber
cómo está la situación de forma general. Todos saben que necesitan mucha
información pero no saben de qué tipo, creen que tendría que ser sobre toda la
empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información, tendrían
que clasificarlas, pero que esto realmente no conducirá a nada, porque deben
tener una buena forma de clasificar la información, cada uno de ellos da sus
ideas, pero no llegan a una conclusión, después de esto, acuerdan tener una
junta de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que
le quedan a la empresa.

CAPITULO 35
El segundo día se les conduce a una discusión sobre la tabla periódica de
elementos, y cómo los científicos realmente consiguieron una tabla de
cualquier tipo. Tal vez así es como resolverán los problemas masivos de la
división, entendiendo cómo los científicos comenzaron con nada y lograron el
orden. Se necesita una forma de definirlos por su orden intensivo.

CAPITULO 36
En la reunión se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,
ganar dinero, y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor
generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento
de mejora continua. Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron
acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cuál es la forma más correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como se hacen en la fábrica, las demás operaciones a los
cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario
4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen
cuellos de botella en la producción y así mejorar tiempos. 5.

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 5. Por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de
botella se para volver al paso 1.

CAPITULO 37
El equipo decide revisar los pasos:

 Paso uno - identificar las restricciones de los sistemas

 Paso dos - decidir cómo explotar las restricciones de los sistemas
 Paso tres - subordinar todo lo demás a las decisiones del paso dos
 Paso cuatro - evaluar las restricciones de los sistemas
 Paso cinco - ¡advertencia! Si en los pasos anteriores se ha roto una
restricción, vuelva al paso uno, pero no permita que la inercia cause una
restricción del sistema.
También se ha descubierto que han estado utilizando los cuellos de botella
para producir pedidos ficticios en un esfuerzo por mantenerlos ocupados. Eso
liberará el veinte por ciento de la capacidad, lo que se traduce en cuota de
mercado.

CAPITULO 38
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque
quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que
puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su
relación (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta
competencia, y como él se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le
digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en
ventas, el se sorprende y más aun cuando le digo que lo aceptaremos con un
10% por debajo del costo.
Hablando con el jefe de ventas. Alex descubre que hay una orden de mercado
para llenar la capacidad. Es en Europa, así que vender por menos no afectará
a los clientes nacionales. Si se puede hacer, abrirá todo un nuevo mercado.
Luego Alex reflexiona sobre la pregunta de Jonah, para determinar qué
técnicas de manejo deben ser utilizadas.
Alex determina cómo un físico aborda un problema. Tal vez esto nos lleve a
una respuesta.

CAPITULO 39
Alex experimenta un problema en la planta. Parece que todos los nuevos
pedidos han creado nuevos cuellos de botella. Después de analizar el

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problema, acordaron aumentar el inventario frente a los cuellos de botella y
decirle a ventas que no prometieran nuevas entregas de pedidos durante
cuatro semanas, el doble que antes.
Esto perjudicará la nueva relación entre ventas y producción, pero es necesario.
La producción es un proceso continuo de mejora, y cuando surgen nuevos
problemas, es necesario abordarlos en consecuencia.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los
pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para
así asegurarse que los cuellos de botella no se pararán.

CAPITULO 40
Rogo va al corporativo, estos últimos días no han sido nada buenos, todos los
reportes que habían tenido decían que la situación estaba bien, pero al parecer
no estaba tan bien como se veía. Se dieron cuenta que ni siquiera existía un
informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y
esto nos podría ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 días.
Rogo visita todas las plantas de la división y después regresa a las oficinas
centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento
no son más que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una
filosofía divisional. Y se da cuenta que para hacer que la división corrija su
rumbo deberá hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos
de botella de la división y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del
mercado, ya que si la demanda baja no habrá pérdidas, o habrá menos.
Eso implica también dejar de lado las antiguas políticas de mediciones del
inventario y procedimientos contables.
Rogo les explica u que los instrumentos de medición de los que le habló Jonah,
deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas técnicas no
pueden ser usadas. Al final llegan a la conclusión de que ellos deben de tener
la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la división.
Finalmente, luchando con la respuesta a la pregunta de Jonah, a Alex se le
ocurren algunas preguntas por su cuenta: ¿Qué cambiar? ¿Qué se puede
cambiar? ¿Cómo provocar el cambio?
Responder a estas preguntas son las claves de la gestión, y las habilidades
necesarias para responderlas son las claves de un buen gerente y, en última
instancia, la respuesta a la pregunta de Jonah.

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CONCLUSIÓN:

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 BIBLIOGRAFÍA:

 Goldratt, Eliyahu y Cox, Jeff. La Meta, un proceso de mejora continua.

Segunda Edición. Ediciones Castillo. México. 1998.
 http://www.goldratt.com

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