Brent Cartier, Gerente de Proyectos Especiales en el Departamento de Materiales de la División de Vancouver

de la compañía Hewlett-Packard (HP),

La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se convirtió en uno de los productos más exitosos de HP (Anexo 1). Las
ventas habían crecido constantemente, alcanzando un nivel de más de 600,000 unidades en 1990 ($ 400
millones). Desafortunadamente, el crecimiento del inventario ha seguido de cerca el crecimiento de las ventas. Ya,
los centros de distribución de HP se habían llenado con paletas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización
en Europa afirmaba que los niveles de inventario allí debían aumentarse aún más para mantener la disponibilidad
satisfactoria del producto.

La organización de distribución europea llegó incluso a sugerir que cobran el costo del espacio de almacenamiento
adicional que estaban alquilando directamente a la División de Vancouver

"La palabra viene de las empresas: no podemos dirigir nuestro negocio con este nivel de activos
improductivos. Simplemente tendremos que satisfacer las necesidades de los clientes con menos inventario ".

EL Problema
Como Brent lo vio, había dos cuestiones principales. El primer problema fue encontrar la mejor manera de satisfacer
las necesidades de los clientes en términos de disponibilidad del producto y minimizar el inventario. El segundo y
más problemático problema fue cómo lograr un acuerdo entre las distintas partes en el sentido de que tenían el nivel
correcto de inventario. Necesitaban desarrollar un método consistente para establecer e implementar objetivos de
inventario y lograr que todos lo firmen y lo usen.

El mercado
El mercado siguió de cerca las ventas de computadoras personales; el mercado era

Madura en los Estados Unidos y Europa occidental, pero aún se estaba desarrollando en Europa del Este y en la
región de Asia y el Pacífico.

casi exclusivamente a través de revendedores. Los canales de revendedores estaban cambiando rápidamente,
particularmente en los Estados Unidos. Tradicionalmente, las impresoras se vendían a través de distribuidores de
computadoras, pero a medida que las computadoras personales se convertían en productos básicos, cada vez más
ventas fluían a través de grandes superficies y comerciantes de consumo masivo como K-Mart y Price Club.

El mercado de impresoras minoristas estaba compuesto por tres segmentos de tecnología: matriz de impacto / punto
(40%), inyección de tinta (20%) y láser (40%). La matriz de puntos era la tecnología más antigua y se consideraba

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ruidosa y de menor calidad de impresión en comparación con los otros dos tipos. Se esperaba que la participación
en el mercado de las impresoras de matriz de puntos disminuyera a 10% durante los próximos años, ya que la
tecnología fue reemplazada por impresoras de inyección de tinta o láser en todas las aplicaciones, excepto en
formularios de múltiples partes e impresión de carro ancho. Antes de 1989, la mayoría de los clientes no conocían
la tecnología de inyección de tinta.

HP y Canon fueron pioneros en la tecnología de inyección de tinta en sus respectivos laboratorios corporativos a
principios de los años ochenta. Los avances tecnológicos clave fueron la formulación de la tinta y el cabezal de
impresión desechable

La división de Vancouver y su búsqueda de inventario cero

En 1990, la declaración de la misión de la División de Vancouver decía: "Nuestra misión es convertirnos en el líder
mundial reconocido en impresoras de calidad premium de bajo costo para comunicaciones impresas de usuarios de
computadoras personales de empresas en oficinas y hogares".

Bob Foucoult, el gerente de producción y uno de los primeros empleados de Vancouver, “La administración fue
retirada de todo HP y se dejó caer en Vancouver. No había un personal cohesionado ni un conjunto cohesivo de
prácticas comerciales, tal vez por eso estábamos tan abiertos a nuevas ideas ".

La organización de fabricación se dio cuenta pronto de que se necesitaría un proceso rápido y de gran volumen para
tener éxito en el mercado de las impresoras. Con el actual ciclo de 8-12 semanas (1979) y 3.5 meses de inventario,
la División de Vancouver estaría condenada a fallar. Buscaron en HP el conocimiento de los procesos de alto
volumen, pero no encontraron ninguno. HP, al ser una compañía de instrumentos, solo tenía experiencia en la
creación de productos de bajo volumen y altamente personalizados utilizando procesos por lotes.

"Conduciendo la máquina de productividad" sobre un proceso de fabricación que se está utilizando en Japón:
Kanban. La gerencia de Vancouver reconoció la promesa de este "nuevo" concepto de fabricación y Robert Hall
reconoció la oportunidad de probar sus ideas en los EE. UU.Decidieron trabajar juntos.

En un año, Vancouver convirtió la fábrica a producción sin stock y redujo el inventario de 3.5 meses a 0.9 meses,
con una reducción drástica en el tiempo del ciclo. Vancouver se convirtió en una fábrica de escaparates para el
proceso Kanban; entre 1982 y 1985, más de 2,000 ejecutivos dentro y fuera de HP recorrieron el proceso.

Vancouver impresionó a los visitantes al hacer que firmaran una placa de circuito impresa sin procesar

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al llegar, y luego presentarles una impresora terminada, hecha con esa placa de PC utilizando el proceso estándar,
una hora y media después.

La cadena de suministro de DeskJet

). La fabricación fue realizada por HP en Vancouver. Hubo dos etapas clave en el proceso de fabricación: (1)
Ensamblaje y prueba del circuito impreso (PCAT) y (2) Ensamblaje y prueba final (FAT). PCAT involucró el
ensamblaje y la prueba de componentes electrónicos como ASIC (circuitos integrados específicos de la aplicación),
ROM (memoria de solo lectura) y placas de circuitos impresos en bruto para hacer placas lógicas y placas
controladoras de cabezales de impresión para las impresoras. FAT involucró el ensamblaje de otros subconjuntos,
como motores, cables, almohadillas, chasis de plástico y "pieles", engranajes y los ensamblajes de circuitos impresos
de PCAT para producir una impresora que funciona, así como la prueba final de la impresora. Los componentes
necesarios para PCAT y FAT se obtuvieron de otras divisiones de HP, así como de proveedores externos en todo el
mundo.

La venta de DeskJet en Europa requirió la personalización de la impresora para cumplir con los requisitos de idioma
y suministro de energía de los países locales, un proceso conocido como "localización" Específicamente, la ubicación
de DeskJet para diferentes países involucrados en el ensamblaje del módulo de suministro de energía apropiado, que
se refleja los requisitos de voltaje correctos (110 o 220) y el terminador del cable de alimentación (enchufe), y
empaquetarlo con la impresora en funcionamiento y un manual escrito en el idioma apropiado

El tiempo total del ciclo de fábrica a través de las etapas PCAT y FAT fue de aproximadamente una semana

La industria de las impresoras era altamente competitiva. Los clientes de los productos de computadora
(revendedores) de HP querían tener el menor inventario posible, pero mantener un alto nivel de disponibilidad para
los usuarios finales (consumidores) era crítico para ellos. En consecuencia, había aumentado la presión para que HP,
como fabricante, proporcionara altos niveles de disponibilidad en los centros de distribución para los
revendedores. En respuesta, la gerencia decidió operar los CD en un modo de fabricación contra stock para
proporcionar niveles muy altos de disponibilidad a los distribuidores. Los niveles de inventario objetivo, iguales a
las ventas previstas más un nivel de stock de seguridad, se establecieron en los tres centros de distribución

Cadena de suministro

Como se mencionó anteriormente, Vancouver se enorgullecía de ser una fábrica casi "sin existencias". Por lo tanto,
a diferencia de la distribución, la fabricación de la impresora DeskJet funciona en modo pull. Los planes de

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producción se establecieron para reponer los CD "justo a tiempo" para mantener los niveles de inventario
objetivo. Para garantizar la disponibilidad de material, las existencias de seguridad también se configuraron para los
materiales entrantes en la fábrica.

Existen tres fuentes principales de incertidumbre que podrían afectar la cadena de suministro: (1) entrega de
materiales entrantes (envíos tardíos, piezas incorrectas, etc.); (2) proceso interno (rendimientos del proceso y tiempos
de inactividad de la máquina); y (3) la demanda. Las dos primeras fuentes de incertidumbre causaron retrasos en el
tiempo de fabricación para reponer las existencias en los centros de distribución. Las incertidumbres de la demanda
podrían llevar a la acumulación de inventarios o retrasos en los centros de distribución. Para los países en desarrollo
europeos y asiáticos, dado que las impresoras terminadas se enviaban desde Vancouver por mar, la consecuencia del
largo tiempo de entrega era que la capacidad del CD para responder a las fluctuaciones en la demanda de las
diferentes versiones del producto era limitada. Con el fin de garantizar una alta disponibilidad para los clientes, los
centros de distribución de Europa y Asia tuvieron que mantener altos niveles de existencias de seguridad. Para el DC
norteamericano la situación era más simple; dado que la gran mayoría de las demandas para la versión de los EE.
UU. había poca fluctuación en la combinación de localización.

El proceso de distribución

En HP, mientras que un DC típico enviaba cientos de productos periféricos y de computadora diferentes, una pequeña
cantidad de productos representaba una gran parte del volumen. La impresora DeskJet fue uno de estos productos de
alto volumen.

Se llevaron a cabo negociaciones entre los centros de distribución y las principales líneas de productos durante el
proceso de establecimiento del presupuesto para determinar el porcentaje de asignación que era apropiado para cada
línea de productos.

Los DC tradicionalmente habían imaginado su proceso como un proceso simple, lineal y estandarizado. Hubo cuatro
pasos de proceso:

1) Recibe (completa) productos de varios proveedores y almacénalos

2) Elija los diversos productos necesarios para completar un pedido del cliente
3) Encoger todo el pedido y etiquetarlo
4) Envíe el pedido a través del transportista apropiado.
La impresora DeskJet encaja bien en el proceso estándar. En contraste, otros productos, como computadoras
personales y monitores, requerían un procesamiento especial, llamado "integración", que incluía la adición del
teclado y el manual apropiados para el país de destino Aunque este procesamiento adicional no requería mucho
trabajo adicional, fue difícil acomodarlo en el proceso estándar e interrumpió el flujo de material. Además, los

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sistemas de gestión de materiales de los centros de distribución soportaban la distribución(procesamiento de paso de
"elementos finales" en forma de modelos y opciones individuales) y no admitían la fabricación (ensamblaje de
componentes en un producto final). No había sistemas de explosión MRP (Planificación de recursos materiales) ni
BOM (Lista de materiales), y los CD no tenían personas adecuadas capacitadas en la adquisición de componentes

El inventario y la crisis de servicio

Limitar la cantidad de inventario a lo largo de la cadena de suministro de DeskJet y al mismo tiempo proporcionar
el alto nivel de servicio necesario había sido todo un reto para la administración de Vancouver. El grupo de
fabricación en Vancouver había trabajado arduamente en la gestión de proveedores para reducir las incertidumbres
causadas por las variabilidades de entrega de los materiales entrantes, en la mejora de los rendimientos de los
procesos y en la reducción de los tiempos de parada en la planta. El progreso realizado había sido admirable. Sin
embargo, la mejora de la precisión del pronóstico siguió siendo una tarea formidable.

La magnitud de los desequilibrios de la demanda fue especialmente alarmante en Europa. Se estaba volviendo
bastante común tener escasez de productos para las demandas de modelos de algunos países, mientras que el
inventario de otros modelos seguía acumulándose. En el pasado, los niveles de inventario objetivo en los centros de
datos se basaban en las existencias de seguridad que eran el resultado de una regla de oro crítica. Parecía que la
dificultad creciente de obtener el balance correcto de inventario para las diversas opciones de producción significaba
que las reglas de stock de seguridad tendrían que ser revisadas.

David Arkadia había solicitado la ayuda de un joven experto en inventarios de Corporate HP, el Dr. Billy Corrington,
para ayudarlo a implementar un sistema de inventario de seguridad con base científica que respondería a las
incertidumbres de la demanda y los plazos de reposición. Billy había formado un equipo formado por Laura Rock,
un ingeniero industrial, Jim Bailey, el supervisor de planificación y José Fernández, el supervisor de compras de
Vancouver para renovar el sistema de gestión de inventario de seguridad. Debían recomendar un método para
calcular los niveles de stock de seguridad adecuados para los distintos modelos y opciones en los tres centros de
distribución. La recopilación de datos apropiados resultó ser una tarea en la que el equipo dedicó mucho
tiempo. Ahora sentían que tenían una buena muestra de datos de demanda y estaban desarrollando la metodología
de inventario de seguridad (Anexo 1). Brent esperaba que esta nueva metodología solucionara el problema de
inventario y servicio. Sería bueno si pudiera decirle a su gerencia que todo este inventario y problema de servicio se
debió a la falta de una metodología de inventario de seguridad sólida, y la experiencia de Billy sería su salvador.

Un problema que surgió continuamente fue la elección del costo de mantenimiento del inventario que se usará en los
análisis de stock de seguridad. Las estimaciones dentro de la empresa oscilaron entre el 12% (el costo de la deuda
de HP más algunos gastos de almacenamiento) y el 60% (según el ROI esperado de los proyectos de desarrollo de
nuevos productos). Otro problema fue la elección de la tasa de llenado del elemento de línea de destino que se
utilizará. El objetivo de la compañía era del 98%, una cifra que había sido "desarrollada" por marketing.

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 A medida que los faxes y las llamadas telefónicas sobre el empeoramiento de la situación en el DC europeo
continuaban llegando, Brent también comenzó a recibir otras sugerencias de sus colegas que eran de naturaleza más
agresiva. Habían surgido conversaciones sobre la instalación de una planta hermana en Europa en Vancouver. ¿El
volumen en Europa sería lo suficientemente grande como para justificar tal sitio? ¿Dónde debería estar
ubicado? Brent sabía que a la gente de ventas y marketing de Europa le gustaría esa idea. También le gustó la idea
de tener una planta europea para encargarse del problema de inventario y servicio en Europa. Tal vez eso detendría
su reciente pérdida de sueño.

Ciertamente hubo un grupo que abogó por más y más inventario. Era lógica simple, según ellos. “Cuando se trata de
dólares reales, los costos de inventario no entran en los estados de pérdidas y ganancias, pero las ventas perdidas
perjudican nuestros ingresos. No hable con nosotros sobre compensaciones de servicios de inventario. Período."

Kay Johnson, el supervisor del Departamento de Tráfico, había sugerido durante mucho tiempo el uso de envíos
aéreos para transportar las impresoras a Europa. “Acortar el tiempo de entrega significa un tiempo de reacción más
rápido ante cambios inesperados en la mezcla de productos. Eso debería significar un menor inventario y una mayor
disponibilidad de productos. Les digo que el transporte aéreo es caro, pero vale la pena ".

Brent recordó su conversación en el almuerzo con un pasante de verano de la Universidad de Stanford. El entusiasta
estudiante estaba enseñando a Brent que siempre debería tratar de abordar la "raíz del problema". Ir a la raíz del
problema, según el pasante, es lo que los profesores enseñaron en la escuela, y también lo que una serie de calidad
los gurus predicaban “La raíz del problema es que tienes un sistema de pronóstico horrible. No hay salida
fácil. Tienes que invertir para arreglar el sistema. Debe encontrar una manera de reducir la magnitud de las
incertidumbres de la demanda ”. Brent también recordó cómo perdió el apetito en ese almuerzo, mientras escuchaba
al estudiante, quien estaba tan ansioso por ofrecerse voluntariamente su consejo.

¿Qué sigue?

Brent revisó su horario para el día. A las 11:00 planeaba reunirse con Billy, Laura, Jim y José para revisar los niveles
de inventario recomendados que habían calculado utilizando el modelo de inventario de seguridad. Le preocupaba
un poco qué nivel de cambio recomendaría el modelo. Si sugirió pequeños cambios, la administración podría
considerar que el modelo no era útil, pero si sugería grandes cambios, tampoco podrían aceptarlo.

Después del almuerzo, se reuniría brevemente con el gerente de materiales y el gerente de fabricación para revisar los
resultados y esbozar sus recomendaciones. A las 2:00, hablaría por teléfono con el gerente de materiales de los EE.
UU. Esa noche pudo llegar a Singapur y el sábado por la mañana pudo llegar a Alemania. Ojalá pudiera obtener la
recompensa de todos.

También se preguntó si no habría algún otro enfoque que debería estar considerando. Sabía que cualquier número
de números que obtuviera sería demasiado alto.