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EL PRESUPUESTO COMO PORTADOR DE VALORES EN LA EMPRESA.

DIÁLOGO ENTRE EL CONTROLLER Y CEO

Sol Quesada Blasco

RESPONSABLE DE CONTROL DE GESTIÓN. DEPARTAMENTO ECONÓMICO-

FINANCIERO. UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA RIOJA

Área temática: D) Contabilidad y Control de Gestión

1
EL PRESUPUESTO COMO PORTADOR DE VALORES EN LA EMPRESA.
Diálogo entre el Controller y CEO

RESUMEN

El presupuesto constituye una herramienta necesaria y potente en la empresa.

Su transversalidad le posiciona como centro de interés y le convierte en un tema de
conversación permanente entre el controller y el CEO, que resulta vital para la
acertada toma de decisiones en el entorno actual de incertidumbre. Para obtener
incrementos de productividad, el presupuesto se abre a todos los stakeholders, se
enmarca en el largo plazo, cuenta con la realidad intangible y se orienta hacia las
personas y a su potencial. Así el presupuesto puede llegar a ser portador de valores
en la empresa y fuera de ella.

2
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

1. EL PRESUPUESTO, HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

a. Un marco para entender el presupuesto

b. Presupuesto y seguimiento presupuestario
c. Una visión integrada de los componentes del presupuesto
d. Roles del presupuesto en la empresa

2. EL PRESUPUESTO RESTRICTIVO ORIENTADO HACIA LOS RECURSOS

a. Características del presupuesto restrictivo

b. Consecuencias en la empresa

3. EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

a. Características del presupuesto ampliado

b. Consecuencias en la empresa
c. Propuestas de acción

4. DIÁLOGO ENTRE EL CONTROLLER Y EL CEO BASADO EN EL PRESUPUESTO

a. Roles del controller

b. Diálogo entre el controller y los responsables de unidades organizativas
c. Diálogo entre el controller y el CEO

5. CONCLUSIONES

6. BIBLIOGRAFÍA

3
INTRODUCCIÓN

Es interesante la distinción entre el mundo económico y el mundo financiero. Y

no porque no esté claro en la teoría sino porque, en la práctica, lo financiero ha
pasado tan a primer plano que ha llegado a ahogar y a sustituir a lo económico. Por
económico se entiende la corriente real de transacciones de productos/servicios que,
obviamente, tiene su reflejo financiero. Pero éste es consecuencia, imagen, valoración
de lo que efectivamente se produce en el proceso real. Esta introducción, que más que
para un Congreso parece entresacado de un manual de primer curso de ADE, merece
una reflexión, y aquí se plantea en el terreno del presupuesto como herramienta de la
dirección de la empresa.

La cercanía entre lo real y lo económico se contrapone al concepto habitual

económico basado en índices y estadísticas que poco o nada tienen relación con la
realidad experimentada por las personas en las empresas. Parece que la persona
haya desaparecido y, como consecuencia, es fácil caer en la ley del más fuerte o del
más listo, entendiendo como tal a quien utiliza la información financiera en su favor
unilateral, es decir, de forma sesgada, parcial y en su aspecto tangible más inmediato.

En un contexto abierto a lo societario y con un concepto de economía basada

en las personas y en la realidad, es posible un presupuesto más completo que el
tradicional, como se expone a continuación.

4
1. EL PRESUPUESTO, HERRAMIENTA DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

Se aborda en primer lugar el concepto de presupuesto como instrumento de la

dirección.

a. Un marco para entender el presupuesto

El ámbito natural del presupuesto es la economía pero resultaría inadecuado

hablar de economía sin el contexto de orden económico. El presente trabajo se
enmarca en el concepto de la Economía Social de Mercado1, por considerarse –solo
en la teoría sino, fundamentalmente, en la práctica– el más proclive al desarrollo de las
empresas, en un marco de sana competitividad pero sin olvidar las necesidades
“societarias” –diferentes de las “sociales” entendidas al uso–, según señala el profesor
García Echevarría2. En esta línea, americanos como Dominic Barton3 y Ian Davis4,
entre otros, avalan esta teoría basada desde la empresa. El marco societario señalado
contextualiza la práctica empresarial necesariamente unida a las necesidades y
comportamientos de las personas y no basado en parámetros desvinculados de la
realidad. La economía sirve a las personas porque sólo existe y se entiende por y para
ellas.

Dentro de un determinado orden económico, la economía, por definición,

maneja recursos que siempre son escasos, y no sólo en tiempos de crisis como la
actual. Lo propio de la economía es la asignación eficiente de recursos en la
prestación de un servicio o en la fabricación de un producto. La empresa actúa
“económicamente” cuando, de modo eficiente, selecciona los factores de producción,
los dimensiona, los combina, los ordena y los aplica a los procesos productivos. En
esta fase de organización de los factores es importante conocer no sólo la aplicación
actual a los proyectos sino también –y principalmente– su capacidad actual y futura.

La empresa, como principal agente económico dentro de un orden económico

establecido, tiene el importante papel de hacer realidad en una organización concreta
la asignación eficiente de los recursos con el fin de obtener un producto/servicio
demandado en el mercado. Dentro de la empresa, y referido al plano organizativo, es
preciso huir de dos extremos, como son: la excesiva burocratización y el caos como
situación permanente. El exceso de procedimientos burocráticos conduce, por lo
general, a la parálisis; mientras que el caos como plataforma habitual podría llevar, por
otro camino, a la misma situación de perplejidad que produce estancamiento por
aturdimiento. Existen directivos que multiplican las gestiones -muchas veces a través
de comités- hasta tomar una decisión; otros, por el contrario, disfrutan con el desorden
y el desconcierto de tal forma que las decisiones se producen de modo casi
espontáneo e imprevisible. Ambos sistemas pueden perjudicar el objetivo de eficiencia
que toda empresa persigue.

En el mundo de la empresa –aunque no exclusivo de este ámbito– se

encuentra el presupuesto como herramienta poderosa en las manos de los directivos.

1
Albach, H. (2010).
2
García Echevarría, S. (2007a)
3
Barton, D. (2011).
4
Davis, I. (2005).

5
Depende de su mentalidad, lo convertirán en un instrumento de corto o de largo
alcance.

b. Presupuesto y seguimiento presupuestario

Más que una definición se aborda ahora una descripción tradicional del
presupuesto en el marco de la empresa como un instrumento capaz de integrar y
cuantificar los objetivos de las unidades organizativas de tal forma que responda a la
estrategia con el fin de planificar y organizar los recursos para poder llevarlos a cabo
dentro del ejercicio presupuestario. Se percibe como una herramienta potente dada su
trascendencia tanto vertical como horizontal aunque, como ha ocurrido históricamente,
puede caer en un reduccionismo que lo limite a su faceta exclusiva financiera-
numérica y contable.

Conviene ahora delimitar el hecho presupuestario no sólo como marco de

referencia inicial sino también como todas las transformaciones del mismo, en su
función de seguimiento, actualización y evaluación continua que tiene lugar a lo largo
de la vida del ejercicio y, después, como referencia histórica. En este sentido, más que
control presupuestario sería más descriptivo y más completo el término de seguimiento
presupuestario, ya que el presupuesto, con su continua actualización, acompaña a los
responsables de los procesos a lo largo de toda la vida productiva. No se trata, pues,
de un control externo a posteriori y por lo general punitivo, sino un medio de
orientación y ayuda en la toma de decisiones económico-financieras que tienen su
origen en las decisiones del proceso productivo relativas a producto, proceso, tiempos,
calidades, etc. Si es verdad que el presupuesto inicial es la referencia primera y
fundamental, no queda inmortalizada, independiente del devenir de los
acontecimientos y de los nuevos datos y proyecciones que el recorrido natural de los
sucesos –fundamentalmente exteriores a la empresa, aunque también son internos–
exigen su revisión y ajuste, en diversos sentidos. Por consiguiente es preciso tener en
cuenta la importante tarea del seguimiento presupuestario: en el control, las hipótesis
iniciales se congelan y el objetivo parece que es, exclusivamente, el cálculo numérico
de las diferencias entre real y presupuesto. Sin embargo, un seguimiento más
dinámico y abierto cuestiona también las hipótesis iniciales con el fin de confirmarlas o
bien redefinirlas, en su caso. La diferencia de planteamientos recae, en definitiva,
sobre el objetivo final: en el caso más restrictivo de control apunta al cumplimiento
estricto de las cifras presupuestadas y, en un sentido más amplio, prevalece el alcance
de los objetivos finales por cualquiera de los caminos posibles en la multiplicidad de
posibilidades que ofrece el planteamiento económico, como son la selección y
combinación más eficiente de los factores para obtener el producto o servicio que el
mercado demanda en cada momento. En el contexto actual de continua incertidumbre,
destacan como prioritarias la flexibilidad y la capacidad de adaptación de la oferta a la
demanda, o bien, la propuesta de ofertas para redirigir la demanda.

c. Una visión integrada de los componentes del presupuesto

El presupuesto se expresa finalmente en unidades monetarias pero, hasta

llegar al importe final, la realidad que palpa y el razonamiento que lo sostiene se
encuentra en el área productiva-económica.

Se inicia el planteamiento presupuestario en la zona comercial, estableciendo

los objetivos de venta y de ingresos de los productos y servicios que la empresa ofrece
o puede ofrecer a los mercados, teniendo en cuenta sus posibilidades actuales y
futuras, fruto de la investigación y desarrollo de los años anteriores y que ya podrían

6
pasar a explotación. En segundo lugar, el presupuesto plantea la actividad productiva
en los procesos reales y en los costes asociados a los negocios planteados. A
continuación, se definen las inversiones relativas a los productos futuros y que
constituyen la innovación y el desarrollo de nuevas prestaciones, así como las de
infraestructura general de la compañía. Asimismo, el presupuesto de personal plantea
las necesidades humanas para abordar tales proyectos de negocio identificados, así
como las funciones estables de soporte indirectas o generales. Todo este
planteamiento se puede realizar con una mentalidad restrictiva, volcada en los
recursos tangibles y con una visión de corto plazo o bien una de mayor amplitud que
enseguida se acometerá.

El reflejo financiero y de tesorería de todo lo anterior se plantea con

posterioridad no solo en el tiempo sino conceptualmente: lo financiero sigue a lo real, a
lo económico, a los procesos productivos que son los que verdaderamente existen.
Así, cuando se exige reducir un x % a los costes o aumentar un y % los ingresos, se
está inmerso en una vista ficticia, separada de la realidad, de las posibilidades reales
de los recursos y de su relación con el output final.

Es necesaria, además, la visión integrada de todos los procesos que se dan en

la empresa. En este sentido, el presupuesto no debería plantearse como una simple
suma cuantitativa de elementos (comercial + producción + inversiones + personas)
sino como unos sistemas de objetivos con los que se comprometen unos equipos de
trabajo que ven en ellos la posibilidad de un desarrollo profesional e incluso personal
y ante los cuales aplican su potencial. En este segundo planteamiento, donde las
personas y los procesos permanecen concatenados, emergen unas sinergias reales
aunque de difícil cuantificación.

d. Roles del presupuesto en la empresa

El presupuesto se presenta como un instrumento de gran potencial en la

empresa. De carácter transversal, actúa de soporte interno vertebrador de funciones,
equipos, personas y, por tanto, es canal de la cultura empresarial. El presupuesto, con
su proceso establecido y sus responsables definidos, evita el caos y el
anquilosamiento antes comentado. Se entiende el presupuesto como la definición
inicial de objetivos, su planificación y cuantificación, así como el seguimiento pautado
a lo largo del ejercicio. Esta referencia exigente pero realista; externa -proviene de la
dirección- pero que ha de ser internalizada; plasmada en números y datos pero con un
trasfondo cualitativo y focalizado en las personas que lo han de llevar a cabo; es, en
definitiva, una referencia, una fuente de inspiración, una guía que exige y garantiza
unos mínimos y que informa sobre potenciales. Por tanto, el presupuesto puede
decirse que es una defensa frente a esos dos extremos de la burocratización y el caos
porque, en ambos casos, prevé vías de trabajo, decisiones y actuaciones que
defienden contra actuaciones demasiado lentas o excesivamente altruistas.

El presupuesto es coordinador de objetivos, esfuerzos y resultados. Si una

máxima de la economía, en sentido amplio, es reducir los costes de coordinación, el
presupuesto actúa como reductor natural de todas aquellas ineficiencias si busca, con
visión de conjunto, la mejor combinación de los factores. El presupuesto, como
herramienta de la dirección general, es capaz de detectar las mejores posibilidades del
conjunto y, por tanto, ha de capacitar para cubrir –con el mínimo esfuerzo global– los
objetivos propuestos. El presupuesto es integrador y, por ello, totaliza los resultados
de todas las áreas, precisamente porque homogeneiza criterios y prácticas; objetivos e
indicadores; plazos y actitudes basado en la estrategia común, bien definida, que es
punto de partida para su concreción presupuestaria.

7
 El presupuesto constituye una base de diálogo en el interior de la empresa. Se
requiere para ello una serie de interlocutores válidos que sean capaces de dominar
técnicamente su área y, de modo irrenunciable, el dominio económico de su ámbito
propio. Así, en una organización descentralizada, se producen las conversaciones
presupuestarias donde todos reflexionan y, al final, se obtienen compromisos por
ambas partes, fruto del consenso desde el punto de mira técnico-económico. El
presupuesto ayuda, pues, a la definición de cuestiones vitales en la empresa: centros
de responsabilidad, personas responsables, sistemas de objetivos y sistemas de
indicadores, evaluaciones, etc. Impone asimismo la transmisión de la visión global de
empresa a todas las unidades organizativas para que sean capaces de evaluar su
aportación al conjunto.

Esta definición implica, en la práctica, la ayuda en la planificación y

organización de los recursos en la empresa. Es decir: la definición de
responsabilidades presupuestarias lleva consigo la definición o redefinición de
procesos con el fin de poder identificar los esfuerzos y los resultados a sus ejecutores.
En su acepción pasiva el presupuesto refleja aquellos valores que poseen los
directivos y responsables que lo manejan: coherencia, transparencia y exactitud, por
ejemplo, de las bases y el seguimiento presupuestario, que harán honor a las
cualidades de quienes lo manejen. En un sentido más activo, el presupuesto –a través
principalmente del controller– podría influir en la cultura empresarial mediante la
difusión de modos de concebir, hacer, exigir o establecer un sistema de objetivos e
indicadores más completos por abarcar realidades no solo tangibles.

Todo ello conduce a la consideración del presupuesto como potente

herramienta en manos de la dirección general pero, también, de todos los niveles
organizativos. En los puntos siguientes se consideran la visión restrictiva y la ampliada
de la realidad presupuestaria.

2. EL PRESUPUESTO RESTRICTIVO ORIENTADO HACIA LOS RECURSOS

El presupuesto, como medio, depende de la mentalidad y el uso que realicen

quienes lo utilizan. Aunque es una herramienta indiscutida, históricamente su
aplicación ha resultado limitada dadas las enormes posibilidades aún sin explotar que
más adelante se exponen.

a. Características del presupuesto restrictivo

Antes de adentrarnos en hacia dónde puede orientarse el presupuesto para

constituirse en una herramienta más eficaz en la toma de decisiones, se revisa el
concepto y la práctica habitual de este instrumento en la empresa. Si bien es verdad
que en los últimos años se precisa una frecuente revisión a origen de cualquier
información –dado el contexto continuo de alta incertidumbre–, sigue siendo necesaria
la referencia que muestre el objetivo final que se planteó inicialmente.

Para quienes pertenecen al departamento económico-financiero, el

presupuesto se presenta como una realidad cercana imprescindible. Pueden variar las
formas de llevarlo a cabo, lo que no se cuestiona es su viabilidad, su utilidad en su
versatilidad. Podríamos decir que, así como la contabilidad es el lenguaje, la tesorería
es la sangre que fluye y el presupuesto es el esqueleto que sostiene el armazón
económico-financiero de toda la actividad empresarial. El presupuesto es una

8
referencia, una primera reflexión a donde se vuelve, un tema de conversación entre los
técnicos y el departamento económico-financiero, un modo de plantear no sólo los
objetivos a cumplir sino el modo, el cuándo, el quién y el dónde. El cuadre en esta
primera previsión –en el sentido más amplio entre necesidades y recursos–, constituye
el punto de partida.

Tradicionalmente el presupuesto se ha concebido de modo restrictivo, obviando

gran parte del potencial que entraña. En este sentido, su proyección natural anual le
ha enmarcado en el corto plazo, con la pérdida de visión que esto lleva consigo. El
intento de encuadre en un marco temporal mayor es loable y se ha puesto en práctica
en muchas empresas. Del mismo modo, el presupuesto con el que hemos convivido
en las últimas décadas, aún con los sistemas estadísticos e informáticos más
sofisticados, reivindica lo tangible como propio y casi único. Solo unas tímidas
referencias a las cuentas intangibles de patentes y similares abren puertas a un
mundo difícilmente cuantificable pero no por ello menos real. Lo propiamente humano
es esencialmente no tangible y no hay que olvidar que el presupuesto está hecho y
dirigido siempre a personas que son quienes lo generan, manejan y utilizan. Por ello
cabe una apertura hacia lo más propiamente humano de la realidad tangible y medible
que es representada, solo en un aspecto, por la contabilidad. Aquí los matices, aunque
sean difíciles de expresar, al igual que en la cuantificación mediante decimales son, en
muchas ocasiones, imprescindibles para entender el mensaje en toda su plenitud,
también cualitativa.

El presupuesto tradicional ha sido dirigido casi en exclusividad al accionariado

de la empresa. La mentalidad shareholder value que ha dominado desde 1995 como
García Echevarría ha recordado en numerosas ocasiones5 ha focalizado también el
presupuesto hacia las ganancias financieras finales en Bolsa más que en la
generación de valor económico en todos los estamentos de la función productiva, que
redunda en los diversos stakeholders internos y externos a la empresa.

b. Consecuencias en la empresa

Con este planteamiento miope no solo del presupuesto sino de la propia

existencia de la empresa, se sitúa en una zona de riesgo, ya que capta parte de la
realidad pero no toda; es más, lo que capta no es lo más importante. A la persona le
mueve en primer lugar y de modo fundamental su espíritu, lo inmaterial, siempre que
tenga cubierto lo mínimo tangible. La empresa que se centra en lo básico, en lo
material y externo, presenta desventajas respecto a otras que penetran en la realidad
humana de la organización.

Así, el presupuesto clásico entiende de recursos materiales en exclusiva. Las

personas, cuando aparecen en escena, son unos recursos más –mano de obra directa
o indirecta–, pero sin diferenciación práctica ni teórica con los otros recursos –
materiales, equipos o sistemas– que se aplican al proceso productivo. De esta forma,
el alma del presupuesto –y, por extensión, la de la empresa– es de madera, inerte y
queda, por tanto, paralizada como si de un muñeco de trapo se tratase. El alma,
principio vital por definición, permite la movilidad y la adaptación por propio impulso.
Esta comparación metafórica da idea de la posibilidad de concebir el presupuesto
como un instrumento rígido inanimado o bien en su posibilidad de captar la rica y
cambiante realidad.

5
García Echevarría, S. (2007b).

9
 Un presupuesto restringido conduce a considerarlo en su faceta de control
externo que solo pretende la cuantificación descalificadora de las desviaciones, sin
importar las razones ni las consecuencias de tales diferencias y sin cuestionarse la
bondad y la permanencia de la hipótesis iniciales. La expectativa del castigo induce a
comportamientos en exceso conservadores que pretenden, en primera y única
instancia, el menor riesgo ante posibles sanciones amenazantes. El interés particular
prevalece aquí sobre el interés común; y esta actitud clava el aguijón mortal al trabajo
en equipo y a los objetivos compartidos, que requieren la visión global de empresa.

Este tipo de presupuesto entiende de bolsas presupuestarias, entendiendo por

tales partidas exclusivamente cuantitativas pero sin actividad productiva detrás.
Aunque es frecuente y puede entenderse su objetivo, en un planteamiento teórico en
el plano del deber ser, no tendrían sentido. Está situado en la línea de lo financiero
desligado de lo económico, de lo real: es el apoyo sin la realidad a la que apoya. Lo
financiero no genera valor, según el profesor García Echevarría6, es el contrapunto
pero sin contenido verdadero.

Por tanto, parece que el presupuesto de corte restringido es limitado y ha sido

el habitual en la historia antigua y reciente de las empresas. La propuesta que aquí se
incoa es que esta visión queda superada y asumida por esa otra que trasciende a las
personas y a lo más profundo que hay en ellas; y parece de mayor utilidad para
quienes dirigen la empresa, a cualquier nivel de la organización.

3. EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Cabe otra concepción del presupuesto. El ser humano, si ejerce como tal y en
plenitud, no se conforma con lo dado, y menos con lo histórico. Es posible pedir más al
presupuesto en su rol de herramienta, ya que depende de la mentalidad de quien la
utilice. Es por ello no solo importante sino urgente el desarrollo teórico y la formación
adecuada para que se vaya impregnando una mentalidad ampliada del presupuesto y,
en general, del área del control de gestión.

a. Características del presupuesto ampliado

Además de sus funciones estrictamente técnicas, el presupuesto refleja y

transmite la cultura empresarial7, entendiendo por ésta el sistema de valores que
impregna no solo la teoría sino también la práctica estratégica y diaria de cada
empresa. Una organización ha de entenderse en toda su amplitud, complejidad e
intangibilidad. Y en este concepto omniabarcante de empresa como equipo de
personas que comparten objetivos comunes, el presupuesto desempeña un papel
importante que será más completo en la medida en que el enfoque de las personas
que lo definen y manejen sea más amplio.

Complementario al enfoque de presupuesto someramente expuesto en el punto

anterior, existe otro posible y deseable8, que tiene en cuenta la globalidad de la
empresa, está orientado a las personas y a sus potenciales, contextualizado en el
largo plazo, flexible y adaptativo a las exigencias del cambio continuo, que interactúa

6
García Echevarría, S. (2007a).
7
Pumpin, C. y García Echevarría, S. (1993).
8
Quesada, S. (2012).

10
con todos los stakeholders de esa organización -no sólo con los accionistas- y que, en
definitiva, está impregnado y, a su vez, transmite el sistema de valores de la empresa.
Es, precisamente, esta perspectiva menos conocida la que aquí se pretende subrayar.

Se habla de sistema de valores y no de valores independientes porque se trata

de un entramado de principios que generan conductas coherentes y que aportan un
significado que da sentido y vida a la normativa que, por descontado, ha de existir en
toda organización. Estos valores, tomados en su conjunto, no han de ser tanto
proclamados, escritos o difundidos por la alta dirección de la empresa sino
experimentados por todos -empezando por las cumbres del organigrama-, captados
desde los pasillos físicos y cibernéticos de las unidades organizativas, penetrados
todos los instrumentos técnico-económicos y, entre ellos, y de manera eminente por su
perfil transversal, el presupuesto.

La visión por valores9 apunta a un plazo largo, ya que se adentra en el campo

de las vivencias, de las creencias, de los hábitos que, al ser humanos, no son
estrictamente programables sino que tienen su propio ritmo, una asimilación diferente
en cada persona, una exteriorización personalizada, una proyección que trasciende lo
breve y finito. El enfoque humano despliega el corto plazo hacia el largo plazo, lo
enmarca y le da sentido.

Estas características posibilitan un presupuesto orientado hacia las personas y,

en concreto, al desarrollo de su potencial. La eficiencia requerida por la economía de
la empresa centra la atención en que el presupuesto sirva de instrumento para
descubrir y generar las condiciones adecuadas para que las personas utilicen su
potencial –libre y generosamente– aplicado a su tarea laboral. La aplicación libre del
potencial pertenece al ámbito intangible y sacro de la persona y, por tanto, se mueve
desde su interioridad, que nunca podrá ser exigida por un contrato; la generosidad en
la generación de riqueza económica con base real se origina en el estímulo personal
que se consigue por la visión global y el sentido de la contribución al conjunto. Estos
dos aspectos, visión y contribución, situados en el ámbito de lo intangible, constituye
la razón más interna para la aportación del propio potencial. La visión global es
aportada siempre por alguien situado más arriba en la escala jerárquica; tanta más
visión otorgará cuanto más arriba se encuentre. Esta visión consiste en conocer, en
primer lugar y, después, en hacer partícipes a los demás de los grandes retos que la
empresa como tal tiene planteados. Hacerse cargo de las oportunidades que ofrece el
mercado y las capacidades de la propia empresa para aprovecharlas, con las
consecuencias de estabilidad y crecimiento unido a la continuidad, hacen afrontar el
futuro con optimismo y prudencia pero, siempre, desde una perspectiva realista que
llega a tiempo de poner los medios. Entre ellos se encuentra, en primera línea, el
esfuerzo generoso en una campaña común que solo con la aportación de todos se
puede ganar. La visión de conjunto aporta al empleado la posibilidad de conocer,
aunque sea de modo aproximado, la propia contribución, de tal manera que ya no es
un proyecto individual sino un proyecto total en el que cada persona aporta un valor
insustituible. Como resultado, las personas con esa visión y conocimiento contributivo,
utilizan de modo espontáneo y permanente su potencial en el ámbito laboral. El
empleado capta que para la empresa él es importante, insustituible, y la empresa, a
través de sus directivos, colocan a las personas en primer lugar para alcanzar, de esta
manera, sus objetivos como empresa.

9
AECA (2001).

11
 b. Consecuencias en la empresa

Son múltiples las consecuencias que un presupuesto de concepción amplia

produce en la empresa y en los empleados. Algunas son:

- Las personas, al tener visión global de empresa, pueden tomar mejor

las decisiones a su nivel. Existen razones de estímulo y de
conocimiento del contexto donde se mueven.

- Las personas valoran su contribución al conjunto y, por tanto, son

capaces de saber quiénes son en el marco de su empresa.

- El sistema de valores hace previsible las reacciones ante situaciones

determinadas y esto impulsa la iniciativa y la confianza en las
propuestas desde abajo que son necesarias para la innovación.

- Existirá un mejor ambiente de trabajo si las políticas sociales de la

empresa (formación, salarial, evaluación, etc.) están alineadas con el
sistema de valores.

- La alta valoración de trabajar en esa empresa, junto con la

apreciación del potencial y las oportunidades de utilizarlo en el puesto
de trabajo, ayudan a la utilización voluntaria de intangibles no
exigibles por la vía contractual.

Una de las consecuencias más importantes radica en el concepto de

productividad. Entendida ahora como cociente entre los resultados y los recursos
aplicados, cabe la interpretación histórica de incrementos del cociente por la vía de la
reducción del denominador (en la práctica, la disminución de plantilla); pero cabe otra,
el aumento del cociente a través de los ingresos, que puede hacerse realidad por la
diversificación de productos, de mercados, por la utilización de mayor potencial de los
recursos actuales, por el aumento de la rotación de los factores, por la mejor
combinación de los factores, por su mejor organización, por la reducción de los costes
de coordinación y un largo etcétera que apela a la imaginación, a la valoración de las
personas al no considerarlas solo como un recurso prescindible. Se trata de otro
concepto no solo de productividad sino de presupuesto, de empresa, de orden socio-
económico; en definitiva, otra concepción –más completo, sin duda– de persona.

Así pues, el afán de permanencia en la empresa de un trabajador satisfecho no

se reduce a permanecer en esa organización un año tras otro, cobrando una nómica
tras otra –si es posible, cada vez más alta–, sino que ese deseo de permanecer en su
puesto está en relación directa a su desarrollo técnico y humano.

Puede concluirse que lo humano no prescinde de lo técnico porque este

aspecto técnico es parte de lo humano. Limitarse a lo meramente técnico no es
plenamente técnico, al no haber captado el lado humano de lo técnico. El presupuesto,
tratado de modo restringido a lo exclusivo técnico resulta inhumano, y acaba por
deshumanizar a quienes lo definen, lo ejecutan y lo utilizan en la toma de decisiones.

Todo esto sonaría a teoría quimérica si no fuera porque existen empresas que
así lo han vivido y cuyos resultados pueden ser contrastados. Aunque no es el objetivo

12
del presente trabajo descender a mayor detalle, empresas como Volkswagen, Sony y
Siemens han puesto en práctica la línea expuesta y pueden comprobarse sus
resultados no solo en la satisfacción de sus empleados sino, también, en sus
balances.
4. DIÁLOGO ENTRE EL CONTROLLER Y EL CEO BASADO EN EL
PRESUPUESTO

Una vez expuestos con brevedad la tipología en la orientación del presupuesto

de la empresa y la conveniencia de concebir y poner en práctica visiones más globales
que permitan a la herramienta presupuestaria desplegar todo su alcance, el último
apartado centra la atención en la relación del controller con quienes toman las
decisiones teniendo como referencia el presupuesto. La figura del controller,
evidentemente, es en este punto crucial para el entendimiento profundo de la
herramienta en el nivel más alto pero también, y no menos importante, en todas las
unidades organizativas donde se genera la información de base.

a. Roles del controller

El controller no es un directivo más. Es el interlocutor del CEO que reúne una

información muy útil y única para quienes tengan que tomar la última decisión en la
empresa. Así, el controller no es un mero integrador de presupuestos, el encargado
de generar unas hipótesis de negocio que se plasmarán en unos importes de difícil
consecución para quienes les sea adjudicado. Tampoco es quien descubre, de modo
solitario e imprevisible, los fallos en los departamentos, manifestados en desviaciones
presupuestarias. Nada de eso es el controller aunque, en la historia de algunas
décadas, pueda aparecer así. “Son cuestiones contables, de los financieros” increpan
en tono despectivo los responsables de otros departamentos. Y desde la dirección
general puede escucharse frases del tipo: “No me expliques ningún número sino sólo
dime si vamos bien o mal y –pueden añadir– y si por fin es necesario despedir”.Triste
realidad, pero se trata de una experiencia conocida y cotidiana.

La figura controvertida del controller hoy es muy rica, poliédrica. Maneja lo

cuantitativo y lo cualitativo; piensa en conceptos reales aunque traducidos a unidades
monetarias. Se sitúa en el presente pero tiene en cuenta el pasado y, sobre todo,
columbra el futuro. Felicita a los directivos intermedios y también les espeta sus fallos.
Genera confianza e informa a la dirección de las desviaciones. Constituye un perfil
completo, desde lo técnico y lo humano, de tal manera que es quien establece el
diálogo con el CEO sobre los aspectos más variados y profundos y siempre, como
armazón de fondo para no perderse en teorías estratégicas, desde el presupuesto.

Esta conversación de alto nivel entre el controller y el CEO contiene algo de

traducción. No se trata de diferentes idiomas en su sentido inmediato, sino la
transformación que realiza el controller desde la información contable a su significado
en contenidos útiles para el conocimiento de los negocios, de la actividad productiva
orientado a la toma de decisiones. El controller lee el balance y la cuenta de resultados
y explica al CEO en términos de, por ejemplo, tipología de clientes, volúmenes brutos
y descuentos por productos, innovaciones aplicadas, grado de satisfacción y un sinfín
de interpretaciones de los importes absolutos y relativos extractados de la información
contable y de gestión. El controller no solo habla de números sino de personas. El
controller no solo se basa en datos del presente sino que incide en los potenciales de
todos los recursos y, en especial, de las personas aplicadas al proceso productivo. Al
controller no solo le interesa el departamento de operaciones sino todos, porque todos
son importantes, todos generan valor si poseen la visión de conjunto y su contribución
personal. El controller no solo traslada la suma de los parciales sino una vista
integrada y global de la empresa, con sus sinergias y sus faltas de coordinación

13
acompañada de propuestas operativas de mejora. El controller no solo enseña los
datos históricos de cierres contables sino que se aventura a las previsiones de futuro
realizadas por los responsables ante su requerimiento, dentro de un planteamiento
global y con bases homogéneas que dan seguridad e integridad. El controller no
impone sino que dialoga y convence; recaba datos e informa; respeta al CEO en su
estilo de dirección y en sus directrices pero le avisa del mal camino o de sus peligros.

Un papel insustituible del controller, siempre como filtro y homogeneizador de

los niveles directivos intermedios, es su labor como estímulo de potenciales ya que no
siempre es un asesoramiento restrictivo sino orientado hacia el desarrollo de las
personas y a la utilización de todo el potencial que la empresa posee. La información
contable constata el hecho, es historia, y esto proporciona una cierta información. Pero
no es toda la información disponible; es preciso leer entre líneas, acudir al plano real
del proceso productivo, de las personas, de lo que han hecho pero también de lo que
podrían llegar a hacer; de los procesos aplicados a la luz de las mejoras posibles. El
se” y el deber ser o, más bien, el podría ser mejor en calidad, en cantidad, en relación,
etc. La necesidad de los números es incuestionable; pero no que son la última
palabra. Detrás de ellos existen realidades ricas en posibilidades e interpretaciones.

b. Diálogo entre el controller y los responsables de unidades organizativas

Es vital para el proceso presupuestario –pero también para el proceso

productivo que está estrechamente relacionado, como ya se ha expuesto– la especial
relación simbiótica entre el controller y los diferentes responsables de las unidades
organizativas. Previamente, el controller ha de mostrarles y demostrarles la utilidad de
sus servicios, de sus preguntas, de sus requerimientos que se plasman, en definitiva,
en el presupuesto y en su seguimiento. El controller ha de hacerles ver que se
necesitan mutuamente:

- Por un lado, para dirigir técnicamente una organización es necesario

el dominio y control de los recursos asociados a esos procesos y, por
tanto, el control económico-financiero.
- Por otro, el presupuesto carecería de sentido si no estuviera
vinculado con los recursos y los procesos reales que, de forma
secundaria, se plasman en datos numéricos que se asignan a la
codificación establecida de las cuentas contables.

El controller pregunta lo técnico e informa de su traducción económica; el

responsable organizativo contesta en clave técnica y recibe la información
presupuestaria y de seguimiento en el contexto de toda la empresa y con el filtro del
experto en esos temas.

La labor de orientación del controller es digna de mencionar, y será valorada

por los directivos en la medida en que la consideren imprescindible para la correcta
ejecución de su función técnica. Los parámetros económicos no son añadidos al
negocio, un mal necesario para los financieros. Tampoco consiste sólo esta
vinculación en el mero ser informados a posteriori de lo que ha ocurrido, sino que, para
los más avezados, debería consistir en una forma de razonar, en un sentido
económico muy cercano al sentido común, igualmente próximo al sentido de lo común.
Así, la gestión técnica se concibe inseparable de la gestión económica y, por
consiguiente, no es posible una buena decisión técnica si se encuentra desvinculada
del impacto económico, ya sea cuantitativo o cualitativo. Un ejemplo de impacto no
cuantificable es la mayor o menor aceptación de un cambio en el proceso productivo –
puede ser el orden o la velocidad– medido en el diferencial de satisfacción de los que

14
son afectados por esa nueva medida. En este caso, la unidad de medida no será un
número absoluto pero sí existirá una valoración positiva o negativa ante esa medida.

El diálogo también consiste en la fijación de tarifas de precios y costes para su

aplicación en las ventas o en los traspasos entre departamentos. Una unidad
organizativa no existe de modo aislado del resto, sino que opera en relación con otras
en el plano real de recursos que pueden ser vendidos al exterior o cedidos en el
interior. Para la labor de valoración y cuantificación, donde también el factor
comparativo es importante, el controller ejerce una labor insustituible, ya que aporta
una visión y unos datos que ningún otro puede conocer.

Por último, y por razones prácticas, el responsable organizativo proporciona la

información suficiente para que las tareas previstas puedan llegar a ejecutarse en
cuanto a los gastos e inversiones –que siempre implican pagos–, para insertarlos así
en los procesos administrativos de la empresa. Sería deseable que los técnicos
contactaran con el controller no sólo en el momento acuciante del pago urgente –
momento en el cual cumplen todos los requisitos que le son exigidos bajo amenaza de
bloquear los pagos– sino antes porque entiende la aportación que puede ofrecerles el
controller.

c. Diálogo entre el controller y el CEO

El controller no traslada al CEO la exclusiva suma de parciales; ya sería algo,

pero resulta insuficiente. La visión integrada que aporta exige una labor de síntesis
que incluye cierta dosis de genialidad. Sintetizar es difícil porque requiere extraer los
aspectos fundamentales para hacer entender el todo. Es preciso, para ello, haber
calado profundamente en todos los aspectos pero no solo cuantitativamente sino, en
especial, cualitativamente, es decir, causalmente, que supone haber entendido el
funcionamiento interno de la realidad explicada. De ahí que la síntesis de un balance
de empresa exige un conocimiento profundo no sólo contable sino del producto; no
sólo estratégico sino operativo; no exclusivo tangible sino con toda la carga de
intangibilidad propio de las personas. Y, adicionalmente, se analiza hacia abajo con
todos los detalles necesarios hasta el mínimo desglose que sea necesario. La agilidad
del controller para pensar en ascendente y en descendente es una característica
peculiar de su perfil que, ya se va demostrando, es bastante completo si se ejercita en
plenitud, en toda su potencialidad.

Retomemos su traducción desde los números a hechos reales. Desde los

números a las personas. Desde el pasado hacia el futuro. Desde lo global hacia lo
parcial. Los diálogos entre el CEO y el controller son insustituibles y requieren,
también por parte del CEO, una gran dosis de apertura. Debe tratar al controller como
interlocutor válido en la dirección de la empresa, casi al mismo nivel. Ha de facilitarle la
disponibilidad de los directivos que son, a su vez, los que proporcionan la información
al controller. En una empresa sumida en el caos, centralizada, sin responsables
identificados no es posible la labor del controller. He aquí, de nuevo, el rol del
presupuesto como elemento de apoyo a la definición de la estructura organizativa de
la empresa, lo que no se contrapone a la flexibilidad creciente exigida por el mercado.
Existe una dosis adecuada de definición de procesos que el controller debe vigilar para
poder entablar su diálogo con los distintos responsables de la empresa y con todos los
stakeholders. En estas conversaciones, el controller conduce hacia los puntos de
encuentro, hacia una zona común, que está situada en un plano siempre superior al de
sus interlocutores. El diálogo estrictamente técnico, llegados a un punto, generalmente
se llega al estancamiento donde se contraponen intereses, en una situación de suma

15
cero de la que es difícil –o imposible– salir si uno de ellos no cede, lo que implica
renunciar a parte de su objetivo; estamos en el caso de win-lose en lugar del deseado
win-win. El ascenso al nivel superior al que el controller invita es una zona donde se
encuentran objetivos comunes, en un nivel no tan técnico-cuantitativo sino más
operativo-cualitativo, donde existen mayores posibilidades de acuerdos, de unión de
esfuerzos, de reconocimientos mutuos, de trabajo en equipo. Es la senda que han de
recorrer los directivos de la mano del controller, ya que es éste quien descubre esas
potenciales sinergias por su posición privilegiada transversal.

El controller no debe ser como un auditor externo que comprueba desde fuera
lo realizado para poner orden. El controller ha de ser alguien que acompaña en la
senda de los potenciales hacia la productividad. El diálogo que mantiene con los
responsables organizativos tiene como objetivo descubrir la aplicación de los
potenciales disponibles a los procesos de la empresa. Para ello, en primer lugar es
necesario descubrirlos, después animar a las personas a descubrirlos –si es que no lo
han hecho ya– y a utilizarlos en su tarea, y además definir los parámetros necesarios
para seguir descubriendo potenciales y mantener su aplicación en el tiempo. Se
precisa, y aquí se demuestra una vez más su transversalidad, la conexión con las
políticas de la empresa, en concreto, con las de personal. No hay que olvidar que se
trata de una relación laboral y que todo esfuerzo ha de verse reflejado –de una manera
tangible o intangible– en el modo de tratar a los empleados que no sólo se plasma en
la contraprestación monetaria pero no hay que olvidar la importancia de ésta también
en su versión más intangible que es el reconocimiento expreso de la entidad para con
cada uno de las personas que allí trabajan.

Aún con todo, aunque el tándem controller - CEO funcione óptimamente, la

última decisión se encuentra en el CEO. Es su responsabilidad final pero también la de
proporcionarse la información necesaria y suficiente para que responda a la estrategia,
al bien común y al largo plazo. Sólo cerca del controller, en un diálogo continuo, la
información y la visión fluyen adecuadamente y permiten un posicionamiento seguro
en lo que se refiere a los parámetros esenciales en la toma de decisiones. Sólo esa
relación fluida, actualizada y densa en cuanto a contenido constituye la urdimbre que
salva de las precipitaciones, imprecisiones y superficialidades que, con demasiada
frecuencia, aquejan a las prácticas directivas de muchos que se autodenominan
directivos pero que no lo son porque no llegan a conocer, verdaderamente, la relación
técnica-económica y se limitan a ciertos parámetros financieros manejados desde
fuera de la empresa.

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 5. CONCLUSIONES

Es necesaria y es posible una reorientación del presupuesto. Sin dejar de ser lo

que es hasta el momento, se insta a retener lo valioso pero no limitarse a su enfoque
tradicional. Éste se ha enquistado en una visión de corto plazo, cuantitativa, enfocada
a los recursos tangibles y a la satisfacción de los accionistas de la empresa. Esta
perspectiva, unida a menudo a la falta de liderazgo de muchos directivos y controllers,
ha desembocado en unas prácticas presupuestarias un tanto convencionales, rígidas y
poco útiles para las decisiones operativas y estratégicas de las empresas. En muchas
ocasiones, por no reconocer que de forma mayoritaria, el presupuesto y su control ha
quedado relegado en los departamentos financieros, como productos de
autoconsumo, no entendibles por el resto de la organización, inasequible para los
técnicos y alejados de los intereses de los directivos y por supuesto del CEO.
Reconocer los errores es ya haber avanzado mucho en el camino de la reconstrucción
de planteamientos aunque, quede claro, que no todo es desechable.

Este enfoque clásico, que ha desembocado en la práctica de muchas

empresas en un presupuesto mortecino e ineficaz que puede y debe redirigirse hacia
un concepto ampliado, orientado al desarrollo de las personas que son el soporte y la
bisagra de los procesos productivos de la empresa, fuente de innovación y, sobre
todo, lo que implica de reconocimiento de su especial dignidad. Esto último redunda,
sin duda, en una mayor satisfacción de los empleados, seguida de una mayor
involucración, que implica la utilización de sus potenciales en su tarea laboral de una
manera voluntaria y no contractual.

De modo breve se enumeran las conclusiones principales de las reflexiones

realizadas a lo largo del presente trabajo.

i. El presupuesto es una herramienta básica y transversal que genera

conocimientos, procesos y modos de relación dentro y fuera de la empresa.

ii. Es necesaria su reorientación hacia: el largo plazo, las personas, las

relaciones con todos los stakeholders, lo intangible.

iii. Sólo si los controllers son auténticos líderes se producirá el diálogo

permanente con la dirección de la empresa y será fuente de información mutua
y base para una acertada toma de decisiones.

iv. Destaca, en esos diálogos, el tema de la productividad de todos los

recursos. El modo de aumentarla será el impulso de los ingresos y no por
reducción de los costes.

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 6. BIBLIOGRAFIA

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