CASO 3 INTEGRADOR

“ESPACIO SALON”
INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADVANCE

17 DE JULIO DE 2018
PROFESOR CRISTIAN PAZ
INTEGRANTES: Yasna Villalon, Luis Pacheco, Blas Hernández, Edgardo Correa
Tabla de contenido
1. OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 2
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 2
A) INVESTIGACIÓN DE MERCADO.................................................................................................................... 3
B) MERCADO .................................................................................................................................................. 3
C) MERCADO OBJETIVO ................................................................................................................................. 4
D) MARCO LEGAL ........................................................................................................................................... 4
E) SERVICIO ................................................................................................................................................... 4
F) COMPETITIVIDAD........................................................................................................................................ 5
G) ADMINISTRACIÓN....................................................................................................................................... 5
H) ENTORNO .................................................................................................................................................. 5
I) COMPETIDORES .......................................................................................................................................... 5
J) RENTABILIDAD ................................................................................................................................................. 6
K) RENTABILIDAD ECONÓMICA ............................................................................................................................... 6
H) RENTABILIDAD FINANCIERA ............................................................................................................................... 7
I) UTILIDAD ........................................................................................................................................................ 7
J) VAN – TIR ..................................................................................................................................................... 8
K) CAPM .......................................................................................................................................................... 9
L) BETA .......................................................................................................................................................... 10
M) MATRIZ FODA ............................................................................................................................................ 11

3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ................................................................................................ 12

4. VIABILIDAD ........................................................................................................................................ 17
5.- SOLUCIONES Y SUGERENCIAS ................................................................................................... 21
PROBLEMAS DE ACCESIBILIDAD.................................................................................................................. 21
6. CONCLUSIONES................................................................................................................................ 27
6.- BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 28

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1. OBJETIVOS

El objetivo principal, es comprobar la viabilidad: operacional, comercial,

económica y financiera, de implementar un centro de belleza femenino,
Espacio Salón, el que además prestara funciones como boutique de vestuario
femenino, bisuterías y eventualmente calzado. Ubicado en el sector de
Apumanque.

2. MARCO TEÓRICO

La mítica belleza de las reinas del antiguo Egipto y cómo los egipcios
embalsamaban a sus faraones, impulsaron un gran culto a la belleza y a la
cosmética, principalmente en las cortes faraónicas. El refinamiento de los cuidados
estéticos era enorme. En la actualidad en Chile y de acuerdo a lo señalado por
Sebastian Ferrer, reconocido empresario del mundo de los Salones de Belleza, en
una entrevista dada al diario El Mercurio el 23 de marzo de 2014, señala que las
Chilenas visitan entre 3 o 4 veces el salón de belleza y gastan entre 20 y 40 mil
pesos por sesión. Esta situación no es muy distinta a lo que ocurre en la zona donde
se enmarca el caso y específicamente en los alrededores del Cosmocentro
Apumanque.

Del enunciado del caso, se desprende que es necesario establecer formalmente

una sociedad y definir los alcances de esta, los aportes y responsabilidades. De
acuerdo a esto, las sociedades están largamente tratadas en el ordenamiento
jurídico nacional, siendo sus principales fuentes el Código Civil y el Código de
Comercio, de las leyes especiales dictadas al efecto.

En cuanto al Código Civil, éste contiene normas generales sobre dicho contrato o
institución, siendo aplicables a las sociedades civiles y supletoriamente a las
comerciales.

Por su parte, el Código de Comercio establece el grueso de la normativa en relación

con los diferentes tipos de sociedades. Las sociedades colectivas, en comandita,
asociaciones o cuentas en participación se encuentran reglamentadas en este
cuerpo normativo.

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Las principales fuentes son el Código Civil y el de Comercio, regulando el primero
a la sociedad en general, señalando sus elementos, clasificación y, en particular, a
la sociedad colectiva, y, el segundo, en tanto, regula de forma detallada las
sociedades colectivas, en comandita y anónimas.
Para desarrollar este caso, además, se nos hace necesario aclarar que hemos
detectado ciertas falencias en la propuesta de Omar y Andrea que serán analizadas
más adelante, pero que se relacionan con los siguientes tópicos y definiciones que
se señalan a continuación:

a) Investigación de mercado

KOTLER, Philip y Armstrong Gary (2008) manifiestan: “La investigación de mercado

comprende un proceso sistemático de diseño, obtención, análisis, y presentación
de los datos pertinente una situación de marketing especifica que enfrenta una
organización. Ayuda a evaluar la satisfacción y el comportamiento de la compra de
los clientes; estimar el potencial de mercado y la participación de mercado; o medir
la eficacia de la fijación de precios, de los productos, de la distribución, y de las
actividades de promoción.”
La definición expuesta por los autores, se refiere que para determinar la factibilidad
de un negocio a emprender es fundamental realizar investigación de mercado para
así determinar la acogida o rechazo del proyecto a implantar en determinado
entorno, a través de este proceso se analiza la información, respecto a los temas
relacionados, como: clientes, competidores y el mercado.

b) Mercado

KOTLER, Philip y Armstrong Gary (2008) expresan: “Un mercado es el conjunto de

todos los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores
comparten una necesidad o deseo determinados que se pueden satisfacer
mediante relaciones de intercambio.”, Kotler y Armstrong expresan que el mercado
está conformado por oferentes (productores) demandantes (consumidores) quienes
tienen exigencias, necesidades y estatus económico diferentes, a su vez acuden a
lugares determinados (mercados) con el fin de adquirir bienes o servicios que suplan
cada una de sus necesidades. Analizando estas dos definiciones el mercado es un
sitio donde se exponen variedad de productos o servicios y a cambio de un valor .

3
c) Mercado objetivo

KOTLER, Philip y Armstrong Gary (2008) dicen: “Conjunto de compradores que

tienen necesidades o características comunes, y a los cuales la compañía decide
servir.” Pág. 178 La definición que aportan Kloter y Armstrong es muy clara, el
mercado meta es un grupo de clientes con características comunes al que se
captará, servirá y se dirigirá los esfuerzos de mercadeo, para ello se debe identificar
edad, sexo, estado civil e ingresos, entre otros; representa un segmento de mercado
particular en donde se encuentran compradores con características similares y que
están dispuestos a adquirir dichos bienes o servicios.

d) Marco Legal

Los servicios de estética como los salones de belleza, peluquerías y Spa se

encuadran dentro de los servicios terciarios y su regulación
En Chile, la legislación permite que los locales administren sus impuestos de
manera bastante particular. Conviven peluqueros que administran sus propios
locales con profesionales independientes que pagan un arriendo de sillón al local
donde prestan sus servicios.
Es fácil confundirse con la gestión contable y el pago de impuestos. En ese sentido,
la Ley N°825 de Impuesto a las Ventas y Servicios diferencia el pago de impuestos
de quienes prestan servicio como peluqueros independientes, respecto de quienes
tienen peluquerías o salones de belleza de distinto tamaño.

e) Servicio

El artículo 2 N° 2 de la Ley 830 define como 2°) “la acción o prestación que una
persona realiza para otra y por la cual percibe un interés, prima, comisión o
cualquiera otra forma de remuneración, siempre que provenga del ejercicio de las
actividades comprendidas en los N°s. 3 y 4, del artículo 20, de la Ley sobre Impuesto
a la Renta”.

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f) Competitividad

Una empresa logra una competitividad estratégica cuando tiene éxito en la

implementación de una estrategia capaz de crear valor. La estrategia que elige una
empresa da indicios de lo que pretende hacer y también de lo que no desea hacer.
Una empresa logra una ventaja competitiva cuando implemente una estrategia que
sus competidores no pueden copiar o que en caso de imitar les saldría muy costoso
(Hitt, Michael., Ireland, R. Duane y Hoskisson, Robert. Administración estratégica).

g) Administración

El proceso de administración estratégica está formado por un conjunto de

compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una
competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. Para ello
se debe realizar como primer paso el análisis del entorno externo e interno de modo
de determinar cuáles son los recursos, capacidades y competencias centrales.
Luego de tener esta información, se define a visión, la misión se formula la
estrategia (Hitt, Michael., Ireland, R. Duane y Hoskisson, Robert. Administración
estratégica).

h) Entorno

Entorno general. Está formado por las dimensiones de la sociedad que influyen en
la industria y en las empresas que la conforman. Estas dimensiones se agrupan en
seis segmentos del entorno: demográfico, económico, político/legal, sociocultural,
tecnológico y global. Dado que las empresas no tienen un control directo sobre los
elementos y segmentos del entorno general, el éxito que puedan alcanzar
dependerá de la información que logren recopilar para comprender y conocer los
segmentos de mercado, lo que servirá para escoger e implementar las estrategias
adecuadas (Hitt, Michael., Ireland, R. Duane y Hoskisson, Robert. Administración
estratégica).

i) Competidores

Entorno de la competencia. Se realiza un análisis de la competencia con el fin de

tener información de ellos y poder interpretarla. Cuando se analiza a los
competidores se desea saber ¿qué mueve al competidor?, ¿qué está haciendo y
puede hacer el competidor?, ¿qué piensa el competidor acerca de la industria?,

5
¿cuáles son las capacidades del competidor?. Una vez que se conoce la
competencia, se complementa con la información que se tiene sobre el entorno
general y sobre el entorno de la industria.
Para que las elecciones estratégicas que realiza una empresa se traduzcan en
hechos, se deben tener programas de acciones vigorosas. Sin estas acciones los
objetivos de penetrar el mercado tienen pocas posibilidades de ser alcanzados. No
sólo se debe ofrecer un producto o servicio a un precio atractivo, sino que también
es necesario dar a conocer la oferta, las cualidades distintivas del producto o
servicio al segmento objetivo al cual está dirigido y estimular la demanda a través
de acciones publicitarias adecuadas. Para que una estrategia de marketing sea
eficaz, se debe desarrollar un programa de comunicación que se apoye en distintos
medios de comunicación, donde lo más importante son la fuerza de ventas y la
publicidad de los medios de comunicación (Kotler, Philip. y Keller, Kevin. Dirección
de Marketing. 12a edición).

j) Rentabilidad

Gitman (1997) dice que rentabilidad es la relación entre ingresos y costos generados
por el uso de los activos de la empresa en actividades productivas. La rentabilidad
de una empresa puede ser evaluada en referencia a las ventas, a los activos, al
capital o al valor accionario.

k) Rentabilidad económica

Hace referencia a un beneficio promedio de la empresa por la totalidad de las

inversiones realizadas. Se representa en porcentaje y se traduce de la siguiente
manera, si la rentabilidad de una empresa en un año es del 10% significa que ha
ganado $10 por cada 100 invertidos.

La rentabilidad económica compara el resultado que hemos obtenido con el

desarrollo de la actividad de la empresa con las inversiones que hemos realizado
para obtener dicho resultado. Obtenemos un resultado al que todavía no hemos
restado los intereses, gastos ni impuestos. Se conoce comúnmente como EBITDA.

Para calcular la rentabilidad económica de una empresa y conocer el rendimiento

conseguido por cada unidad monetaria invertida se utiliza el ratio rentabilidad de los
activos (ROA, Return-On-Assets en inglés). Es el resultado de multiplicar el margen

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de beneficios por la rotación del activo, es decir, el margen que obtenemos de la
venta de un producto o servicio por las veces que lo vendemos.

Como cada actividad, para aumentar la rentabilidad económica, cada empresa

tendrá que adoptar la mejor estrategia para su negocio. Una manera de aumentar
la rentabilidad económica es aumentando los precios de venta y reduciendo los
costes, aunque como hemos dicho, esto no lo podemos aplicar a todas las
actividades económicas.

Por ejemplo, si nos encontramos ante un negocio que se enfrenta a mucha

competencia en precios, no podrá subir los precios sino que tendrá que aumentar
las ventas. Recordemos que la rentabilidad económica la obtenemos de dos
variables el margen de beneficio y el número de ventas. Si no podemos subir el
margen, tendremos que subir el número de ventas.

h) Rentabilidad financiera

Por otro lado, la rentabilidad financiera hace referencia al beneficio que se lleva
cada uno de los socios de una empresa, es decir, el beneficio de haber hecho el
esfuerzo de invertir en esa empresa. Mide la capacidad que posee la empresa de
generar ingresos a partir de sus fondos. Por ello, es una medida más cercana a los
accionistas y propietarios que la rentabilidad económica.
El ratio para calcularla es el ratio sobre capital, conocido comúnmente como ROE
(return on equity). En términos de cálculo es la relación que existe entre el beneficio
neto y el patrimonio neto de la empresa.

Existen tres maneras de mejorar la rentabilidad financiera: aumentando el margen,

aumentando las ventas o disminuyendo el activo, o aumentar la deuda para que así
la división entre el activo y los fondos propios sea mayor.

i) Utilidad

La utilidad es el importe residual que queda tras haber deducido de los ingresos los
gastos (incluyendo, en su caso, los correspondientes ajustes para mantenimiento
del capital). Si los gastos superan a los ingresos, el importe residual es una pérdida.

Para maximizar la utilidad hay varias alternativas y todas ellas incluyentes:

1. Incrementar las ventas lo cual se puede alcanzar de dos formas:

Incrementando el precio o incrementando las unidades vendidas.

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 2. Bajar costos variables o costo de ventas. Esto se puede lograr bajando el
costo variable unitario, tratando de optimizar las materias primas y
reduciendo los desperdicios, automatizando procesos para disminuir costos
en mano de obra o bien negociando descuentos con los proveedores. Estos
descuentos pueden ser más fáciles si se incrementa el volumen de los
pedidos, lo que implica vender más. Es necesario tener cuidado en no afectar
la calidad de los productos en el proceso de reducción de costos, ya que
rebajas en costos podrían conllevar a una reducción de calidad del producto.

3. Bajar los costos fijos o costos operativos. Esto también se puede lograr
eliminando actividades que no generan valor a la estrategia del negocio. En
este punto hay que tener cuidado ya que se puede sacrificar la capacidad
productiva, calidad en los productos o calidad en el servicio que acompaña
el producto.

j) VAN – TIR

El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas

financieras que nos permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión,
entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo
negocio, sino también, como inversiones que podemos hacer en un negocio en
marcha, tales como el desarrollo de un nuevo producto, la adquisición de nueva
maquinaria, el ingreso en un nuevo rubro de negocio, etc.

1. Valor actual neto (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos
y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el
proyecto es viable. Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para
saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN también nos permite
determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de
inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este
indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por
debajo de lo que ganaríamos de no venderlo. La fórmula del VAN es: VAN =
BNA ± Inversión, donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual
del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a
través de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se
descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento
o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversión
resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no se ha

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 satisfecho dicha tasa. Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a
0) es porque se ha cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que
la inversión es porque se ha cumplido con dicha tasa y además, se ha
generado una ganancia o beneficio adicional.

VAN > 0 entonces el proyecto es rentable.

VAN = 0, nos indica que el proyecto es rentable también, porque ya está
incorporado ganancia de la Tasa de descuento.
VAN < 0, el proyecto no es rentable.

En resumen, entonces para hallar el VAN se necesitan:

 tamaño de la inversión.
 flujo de caja neto proyectado.
 tasa de descuento.

2. Tasa interna de retorno (TIR)

La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite

que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD
que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa
ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que
0).Entonces para hallar la TIR se necesitan:
 tamaño de inversión.
 flujo de caja neto proyectado

k) CAPM

El CAPM (Capital Asset Pricing Model) es un modelo de valoración de

activos financieros que nos permite conocer cuál es la rentabilidad esperada de una
inversión simplemente conociendo cuál es su afectación al riesgo sistemático. Para
poder entender el modelo CAPM primero hay que conocer las características de la
competencia perfecta que se le atribuyen al mercado. Esto nos lleva a comprender
que debido a los costes de oportunidad existe una relación directa entre
la rentabilidad obtenida en una inversión y el riesgo asumido en la misma. 'e manera
que si conocemos cual es el nivel de riesgo de una inversión podremos predecir
cuál será su rentabilidad potencial o exigida. El modelo CAPM se basa
en considerar que la tasa de rendimiento requerida por el mercado para las
acciones es igual a la tasa de rendimiento sin riesgo más una prima de riesgo
que será mayor o menor en función de su BETA.

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Para la construcción del Modelo CAPM se asumen los siguientes supuestos:

 Los inversionistas son personas que se ven afectadas por el riesgo al

momento de tomar decisiones.
 Los inversionistas cuidan el equilibrio entre el retorno esperado y la
variabilidad asociada para conformar sus portafolios de proyectos.
 No existen fricciones o fallas en el mercado.
 Existe una tasa libre de riesgo a las cuales los inversionistas pueden
endeudarse o colocar fondos.
 No existe asimetría de la información y los inversionistas son racionales, lo
cual no implica que todos los inversionistas tienen las mismas conclusiones
acerca de los retornos esperados y de las desviaciones estándar de los
portafolios factibles.

l) BETA

Beta es el riesgo no diversificable y que depende del riesgo de ese mercado. Los
mercados de empresas similares tienen riesgos similares, como las aerolíneas,
ferrocarriles o empresas petroleras. Este Beta se calcula con un análisis de
varianzas y covarianzas de cálculo matricial y econométrico. Si el Beta es cero,
nuestro retorno esperado será solamente lo que ofrece la Tasa Libre de Riesgo (Rf),
el valor del activo libre de riesgo, que sería su mínimo valor.: por ejemplo, el valor
de los Bonos del Tesoro de Estados Unidos. A medida que el Beta comienza a
aumentar (desplazamiento hacia la derecha por la curva horizontal), aumenta
también el retorno esperado. Cuando Beta es igual a 1, nuestro retorno esperado
será igual al retorno del mercado. Esta es la razón por la cual un Beta muy alto
tiende a amplificar la respuesta del sistema. Si el Beta es 2, el retorno del portafolio
aumentará mucho más rápidamente si el mercado sube, por ejemplo, un 10%; pero
también caerá más rápido si el mercado sufre una baja. Un Beta elevado amplifica
la tendencia, mientras que un Beta menor a 1 la amortigua. En los períodos de
bonanza económica es normal que los inversionistas operen con un Beta elevado.
En los de turbulencia buscan un Beta pequeño. Esto es así porque los Beta mayores
a 1 indican que el activo tiene un riesgo mayor al promedio de todo el mercado;
mientras que un Beta por debajo de 1 indica un riesgo menor. Además, un activo
con un Beta alto debe ser descontado a una mayor tasa, como medio para
recompensar al inversionista por asumir el riesgo que el activo acarrea. Esto se
basa en el principio que dice que los inversionistas, entre más riesgosa sea la
inversión, requieren mayores retornos.

Por último señalar que dentro del ambiente de negocios se ve potenciado cuando
se verifica la presencia de condiciones favorables a nivel de los factores (recursos
humanos, físicos, de conocimiento, de capital y de infraestructura), de la demanda

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(cantidad de compradores, su dinamismo y nivel de exigencia), de los sectores de
apoyo (proveedores de inputs especializados, de maquinaria y equipo) y de la propia
estructura del sector y la estrategia y rivalidad de las firmas.

m) Matriz FODA

La valoración de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas es conocida

como el análisis FODA, el que consiste en analizar el ambiente de marketing interno
y externo. Al realizar el análisis del entorno externo es posible detectar
oportunidades, es decir necesidades o intereses de los consumidores que se
pueden satisfacer de manera rentable, y amenazas o desafíos planteados por una
tendencia o acontecimiento que son desfavorables y que podría conducir a una
disminución de las ventas o utilidades de la empresa. Al realizar el análisis del
entorno interno es posible detectar fortalezas y debilidades (CHAVENATO, I. (2007),
Administración de los recursos humanos).

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3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Hemos visualizado distintas variantes que hacen que éste caso “Espacio Salón” no
les permita realizar una correcto análisis de una Formulación y Evaluación de éste
Proyecto. A su vez que no permita tomar alguna decisión concreta y correcta de la
viabilidad del Negocio.

A nuestro criterio, visualizamos los siguientes problemas en el caso:

1. Ausencia de un desarrollo de un Plan de Negocios y en particular de un

presupuesto maestro para tener un mejor control de los costos para la puesta
en marcha.
2. Replantear una Estructura de Financiamiento y análisis de viabilidad.
3. No figura un Tipo de Sociedad del Negocio
4. Falta Accesibilidad vial no estudiado (falta de estacionamiento)(poco transito)
5. Decisiones de productos, sólo basados en el gusto y la experiencia básica
de los socios.
6. Diversificación de distintos servicios y productos en el mismo Giro del
Negocio. (Estéticos, Calzados y Bisutería)
7. No tienen claridad de la puesta en marcha del negocio, Falta una
organización de las actividades propuestas. Carta Gantt sobre el tiempo para
cada actividad y el orden de prioridad.
8. Falta del personal idóneo especializado y de alta calidad.
9. El número de estilistas para comenzar el negocio (6 estilistas)
10. Salarios base fijo elevados.
11. Carencia de Organigrama dentro la empresa.
12. Local nuevo falta publicidad marca nueva ingreso al mercado.

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 AUSENCIA DE UN DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

No existe un plan de negocios en donde se describe y explica el Proyecto “Espacio

Salón”, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como sus
objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos objetivos, la
inversión requerida y la rentabilidad esperada y principalmente los presupuestos
correspondientes para definir cuantitativamente todos los gastos que impliquen la
puesta en marcha del negocio.

REPLANTEAR UNA ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

La Planeación Financiera busca mantener el equilibrio económico en todos los

niveles de la empresa. Por tanto se deberán re analizar las proyecciones
planteadas por todo los socios en éste proyecto que se está formulando. De tal
modo que se reevaluará si es posible que adquiriendo obligaciones con entidades
financieras se vuelva más atractivo el proyecto.

NO FIGURA UN TIPO DE SOCIEDAD DEL NEGOCIO

Se infiere que dicho Proyecto no presenta una constitución de Sociedad, por lo cual
es necesario crear dicha gestión.

Algunas razones importantes por las cuales se recomienda constituir una Sociedad:

 Protección del patrimonio personal frente al patrimonio del negocio y sus

riesgos. Al constituir una persona jurídica usted puede delimitar claramente
cuál es el patrimonio que está sujeto a riesgo.

 Mayor credibilidad y presencia en el mercado. Las personas prefieren hacer

negocios con empresas constituidas formalmente por una percepción de
permanencia en el tiempo.

 Mayor acceso a productos bancarios y créditos especiales para personas

jurídicas.

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 Existencia de ventajas tributarias.

 Evita los riesgos que pueden sobrevenir como consecuencia de cualquier

incapacidad o incluso muerte de los socios, dado que la sociedad tiene
existencia más allá de la situación de los socios.

 Mayor control sobre las decisiones que se tomen en el negocio. Al tener una
sociedad constituida se evita el riesgo que alguno de los socios tome
decisiones unilaterales que afecten el negocio.

 Al constituir una sociedad se puede transferir fácilmente toda la unidad del

negocio con una transferencia de sus participaciones en dicho negocio.

 Si se requiere salir del negocio, al tener constituida una Sociedad e dará

mayor facilidad para liquidar la sociedad.

FALTA DE ESTUDIO GEOGRAFICO POR EL ACCESO DEL NEGOCIO,

POCO TRANSITO, Y NO MENCIONA ESTACIONAMIENTO.

Antes de Formular el Proyecto, es imprescindible realizar un Estudio de la

Zona donde estará situado el Negocio, y en éste caso, no es un local que sea
un lugar visible y transitado, por tal motivo, enfrentamos un problema de
falta de estudio detallado de los factores del sector geográfico donde está
ubicado el Negocio. Ya que cuanto más transitada sea la calle donde se
encuentre el Local, más probabilidades de visitas tendrá el negocio.

No hubo una decisión estratégica en la localización geográfica del local y ésta

determinación es un factor altamente importante para el éxito del Negocio y
maximiza la capacidad para atraer clientes.

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 DECISIONES DE PRODUCTOS, SÓLO BASADOS EN EL GUSTO Y LA
EXPERIENCIA BÁSICA DE LOS SOCIOS.
DIVERSIFICACIÓN DE DISTINTOS SERVICIOS Y PRODUCTOS EN EL MISMO
GIRO DEL NEGOCIO. (ESTÉTICOS, CALZADOS Y BISUTERÍA)

Se debe tener en cuenta que a la hora de elegir los productos y servicios que el
Proyecto ofrecería debiesen ser basados en el objetivo Principal de éste Negocio,
que es “Salón de Belleza”.
La variedad de servicios de los salones de belleza, son atractivos para los clientes,
pero dentro de su misma gama, como son por ejemplo: Manicure, embellecimiento
de pies, Masajes de Relajación, tratamientos faciales, Depilaciones, etc.

Por lo tanto, los productos extras que ofrecerá el salón de belleza, cómo son la
bisutería y el calzado, son sólo productos de baja demanda, ya que el público
objetivo su principal necesidad de satisfacción será los “Servicios propios del Salón
de Belleza”

NO TIENEN CLARIDAD DEL INICIO DE LA PUESTA EN MARCHA DEL

NEGOCIO,
FALTA UNA ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS.
CARTA GANTT SOBRE EL TIEMPO PARA CADA ACTIVIDAD Y EL
ORDEN DE PRIORIDAD.

Dado que no tienen claridad de la fecha del inicio de la apertura del Negocio, es
necesario que puedan incorporar un orden en las etapas de la formulación y
evaluación de éste proyecto. Considerando que no está definido si el local estará
remodelado y terminado en el mes de Abril. De tal modo teniendo una
programación de las actividades calendarizadas, tendrían una visión más certera de
las duraciones de cada tarea.

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 FALTA DEL PERSONAL IDÓNEO ESPECIALIZADO Y DE ALTA CALIDAD

Requerir en un Salón de Belleza el personal altamente calificado y con experiencia,

es la clave principal para poner en marcha dicho Proyecto.

En esta tipo de negocios, es primordial dicha selección de estilistas, pues en ellos

es la venta de los servicios ofrecidos, y en ellos recaerá la satisfacción de los
clientes.

Los estilistas profesionales, son la garantía principal.

EL NÚMERO DE ESTILISTAS PARA COMENZAR EL NEGOCIO (6

ESTILISTAS)

Analizando ésta como una problemática, pensamos que para comenzar a operar
éste negocio, contratar a 6 estilistas es una dotación muy numerosa para comenzar
éste emprendimiento. Si bien es cierto que no hay un número óptimo para
comenzar una apertura de un salón de belleza, pero para la atención pensamos que
6 personas es elevado.

SALARIOS BASE FIJO ELEVADOS

Replantearemos la estructura salarial aplicada en los sueldos base de los estilistas.

CARENCIA DE ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

La importancia de tener una estructura organizacional en éste tipo de Negocios,

hace que la Administración pueda planificar la comunicación interna y hacer fluir el
proceso. Y en éste caso tiene como objetivo principal presentar en forma clara y
objetiva la estructura jerárquica de la empresa.

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4. VIABILIDAD

Viabilidad operacional

Puede que sea el análisis menos técnico, pero no menos importante. Debemos
plantearnos interrogantes como;

¿Lo podemos hacer, cuento con los insumos necesarios, están los
promovedores?

Si, a respuesta a esta interrogante es afirmativa, puesto que de partida el

proyecto ya paso su fase inicial, y la parte física del mismo no es un
impedimento. Por otro lado, al realizarse con recursos propios (sea o no la
mejor opción) no hay un impedimento para su instauración. Respecto al tema
de la logística y proveedores, va más por un tema de costos que de necesidad
de oferta. Oferta de estos productos hay, tanto cercana al emplazamiento
elegido, como en zonas más alejadas y especializadas. Se debe hacer un buen
estudio de costos y alternativas, más que esto no sería necesario.

El recurso humano, está disponible, sobre todo con la llegada de muchos

especialistas en el área proveniente de otros países. No obstante, convendrá
reevaluar la forma de contratación de la misma; este tema se tocara más
adelante.

Viabilidad comercial.

Este es un apartado que requiere un análisis más exhaustivo del maco entorno
como de la zona estratégica de donde se va a emplazar. Definiendo y
analizando el mercado meta objetivo.
En primera instancia vamos a analizar la economíaía para el año 2015; el
Banco Central y analistas prevén crecimiento en torno a 3,0 por ciento,
mejorando lo ocurrido en 2014. Sobretodo impulsado por el sector minero y de
la construcción. No se aprecia un alza muy importante en el sector de
servicios.

Eso nos lleva a preguntarnos, ¿hay demanda?

De acuerdo a la descripción, el salón de belleza, estará emplazado en el sector

de Las Condes. Cercano al centro comercial Apumanque. Lo primero es
verificar si el mercado meta definido por los socios fundadores, presenta una

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demanda significativa en la zona. Para esto es importante separar distintos
aspectos.

El principal tipo de cliente serán mujeres trabajadoras del sector.

El nivel de gasto esperado es de $30.000.- Por persona
Otros

Ante los requerimientos, podemos usar la información extraída principalmente

del Celso de Población y Vivienda del año 2002 del INE con proyecciones para
el año 2015.

Tras esto, es importante desglosar aún más el mercado, y determinar cuántas

de esas 156.464, mujeres representan realmente parte de nuestro mercado
meta.

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Fuente: Población INE Proyección 2013-2020.

De este dato, se puede finalmente extraer, que el mercado potencial definido por
los dueños, abarca un universo de 80.834 mujeres, entre los 25 y 60 años de
edad. No obstante, al tratarse de un centro de belleza, que espera un gasto
promedio de $30.000 por persona, se debe considerar el nivel de ingresos de
dicha población.

Según el índice de pobreza por Ingresos CASEN 2011 y 2013, Metodología

SAE CASEN 2011-2013. En la comuna esta llega a 1,33%. Por otro lado, la
industria de peluquerías y salones de belleza en general, hoy está viviendo un
proceso de auge. En Chile existen 17.400 centros, salones de belleza, spas u
otros lugares destinados al cuidado de la imagen y estética. Un número
bastante importante para un país pequeño como el nuestro", sostiene
Sebastián Ferrer es el director de la Escuela de Estética Integral de AIEP, por
lo que tenemos que existe deseo y a su vez existe capacidad de compra.

https://www.nuevamujer.com/belleza/2016/03/22/estudiar-belleza-6-consejos-
te-quieres-dedicar-estetica.html

Por lo que puede extrapolar a que si existe un mercado potencial, para satisfacer
la demanda necesaria para a viabilidad del proyecto. Entendiendo siempre esto
como un estudio preliminar, y sin realizar un correcto análisis de mercado para
determinar la accesibilidad a dicho mercado potencial. Por dar solo un botón de
aquello, en el centro Apumanque y sus alrededores, existen 14 peluquerías
visualizadas desde google, por lo que puede existir un número mayor, si se incluyen
pequeños locales.

Viabilidad Financiera

Al tratarse un proyecto que busca ser encarado un 100% con recursos propios, y al
contar el socio con los recursos, se puede asumir que la viabilidad financiera para
la primera etapa, está asegurada. No obstante, se pueden hacer recomendaciones
sobre la forma de distribuir el capital, sobre todo al tratarse de una empresa
“familiar”, en la que solo una de las partes afronta el riesgo financiero de la misma.

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Viabilidad Económica

En muchas ocasiones, los recursos de los que se dispone para evaluar la viabilidad
económica vienen determinados por los que produce el propio proyecto idea que se
está evaluando, por lo que en realidad se lleva a cabo un análisis de rendimiento o
rentabilidad interna.
Además de la inversión en “activos fijos”, la puesta en marcha de un proyecto
empresarial puede precisar de otros gastos como la compra inicial de existencias y
materias primas, o de una cantidad de dinero para caja en el comienzo de la
actividad.
El análisis de la viabilidad económica de la propuesta de los inversores, con los
datos existentes y los siguientes supuestos:
Ítem de Monto Detalle Costo Fijo Costo Variable
Costos en $ Anual
Arriendo y servicios Mensual 1.000.000 Mensuales 12.000.000
Sueldo peluqueros (6) 250.000 Mensuales 18.000.000
Sueldo vendedor boutique 250.000 Mensuales 3.000.000
Sueldo Administrador 350.000 4.200.000
Costo variable por persona 8.000 8.000
Comisión Peluquero Por pesona que atienda

Costo tarjetas de crédito 1.500 5% de la venta (gasto promedio)

TOTAL 37.200.000 8.000

C.F. Costos Fijos $ 37.200.000

C.V. Costo Variable Unitario $ 8.000
p Precio Unitario $ 30.000
mc Margen de Contribución $ 22.000

De lo anterior, se desprende que para poder financiar solo los costos de la empresa,
se deben realizar durante el primer año 1690 atenciones por año, lo que generarían
por mes un ingreso promedio de $ 4.227.273.
La estimación de la cuota de mercado que se estima abordar durante el primer año
es de un 3% del total del mercado, el cual corresponde al 80% de la población total
de mujeres de Las Condes en un rango de edad entre 25 y 60 años, 80.834 mujeres,
es decir 65.742 mujeres.
Equilibrio del Negocio:
35 Clientes/semana
1.690,91 Clientes/año 141 Clientes/mes

De acuerdo a lo que se puede observar que el mercado objetivo es superior a la cantidad de

equilibrio

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5.- SOLUCIONES Y SUGERENCIAS

No figura un Tipo de Sociedad del Negocio

Al analizar el caso podemos ver que se va a realizar una inversión cuantiosa y un

planteamiento de negocio de varios años, por lo que se hace necesario cumplir con
la solemnidad de constitución de una sociedad que le permita a las partes poder
asumir responsabilidades y a su vez declarar aquel propósito que los convoca, así
como poder tributar correctamente y a su vez acceder también a beneficios
Para el presente caso, es recomendable utilizar la Sociedad de Responsabilidad
Limitada ya que se plantea una empresa de crecimiento lento que no busca
incorporar nuevos inversores al corto ni mediano plazo, así como menor cantidad
de documentación requerida.

Problemas de accesibilidad

Del caso se desprende que “Espacio Salón” estará ubicado a unas pocas cuadras
del Apumanque en una calle paralela de poco tránsito peatonal, pero mucho tránsito
vehicular. Por tanto una de las temáticas que es necesario abordar, es “¿Cómo
garantizamos un acceso fácil a las instalaciones del negocio?”, debido a que
debemos resolver las siguientes preguntas:
¿Dónde estaciono si voy en auto?
En los alrededores del Apumanque existen 3 Empresas dedicadas al servicio de
estacionamiento, con un costo promedio por hora de $2.000. Cada uno de ellos se
encuentra en promedio a 300 metros del punto en donde se instalará nuestro salón,
por lo que es necesario gestionar convenios con éstos, para que nuestros clientes
accedan a tarifas preferenciales mediante un cupón de descuento o bien incorporar
dentro del cobro total del servicio de peluquería un porcentaje de descuento en
donde se explicite que es para cubrir los costos de estacionamiento.

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 Fuente: Google maps. “Servicios de estacionamiento sector Apumanque”

Este ítem debe ser publicitado en todos los medios de difusión que se establezcan
para promover el negocio (página web, publicidad en medios de comunicación,
emails, flyers y redes sociales).

¿Es posible acceder por metro?

Es posible acceder por metro, dado que la estación Manquehue se encuentra a
menos de 250 metros aproximadamente del local. Para este caso, también
podemos aplicar algún tipo de promoción que nos permita durante los primeros
meses de funcionamiento, captar nuevos clientes.

Diversificación de distintos servicios y productos en el mismo Giro del

Negocio. (Estéticos, Calzados y Bisutería)

La variedad de servicios de los salones de belleza, son atractivos para los clientes,
pero dentro de su misma gama, como son por ejemplo: Manicure, embellecimiento
de pies, Masajes de Relajación, tratamientos faciales, Depilaciones, etc.

Por lo tanto, los productos extras que ofrecerá el salón de belleza, cómo son la
bisutería y el calzado, son sólo productos de baja demanda, ya que el público
objetivo su principal necesidad de satisfacción será los “Servicios propios del Salón
de Belleza”

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Decisiones de productos, sólo basados en el gusto y la experiencia básica de
los socios.
Existe una regla sencilla y básica que se aplica a cualquier tipo de negocio que
quiera ser sostenible en el tiempo: “Se debe satisfacer las necesidades del cliente”.
Si una empresa no es capaz de dar respuesta a los requerimientos que tenga la
clientela objetivo a la que apunta, difícilmente podrá sobrevivir a la competencia que
existe en cualquier tipo de mercado, por lo que la decisión de productos y servicios
a ofrecer tiene que ser inequívocamente enfocada en lo que quiere el cliente.
Espacio Salón pretende oferta tratamientos de belleza capilar, bisutería y ropa
femenina en base a que eso es lo que estiman sus inversionistas que puede
venderse mejor, basados únicamente en su experiencia y no en estudios de
mercado, análisis de competencia, encuestas, estadísticas o algún otro tipo de
estudio relevante que pudiera aportarles información fidedigna y objetiva respecto
de que quieren los clientes.
Lo anterior es un punto crítico que debe corregirse, ya que las empresas exitosas
son aquellas que ofrecen una experiencia al cliente que supera sus expectativas,
los deja alegres y a su vez con ganas de más; solo así se puede lograr verdadero
éxito ya que es ese valor el que decanta en un flujo constante y creciente de nuevos
clientes.
“The Customer Rules”, Lee Cockerel, 2013

Se propone establecer un calendario de Programación, realizado mediante

una Carta Gantt
El objetivo principal es establecer un calendario de trabajo que asigne a cada
actividad una fecha de comienzo y termino de cada una de las actividades.
Se propondrá desarrollar una CARTA GANTT, para lograr disminuir la probabilidad
de la aparición de problemas durante la etapa de implementación y ejecución.
El mejor procedimiento consiste en definir en primer término las actividades iniciales
y finales
Se deben incluir también las “actividades condicionadas”, que son las que solo
pueden cumplirse con base a la existencia de determinadas condiciones, o bien en
determinadas fechas concretas

23
Falta del personal idóneo especializado y de alta calidad.
Espacio Salón plantea iniciar sus actividades considerando a 6 peluqueros jóvenes
y de poca experiencia, con el objetivo de minimizar los costos de salarios ya que
ellos exigirían una remuneración menor que alguien más capacitado o más
experimentado, sin embargo esto puede ser una espada de doble filo para el éxito
y la supervivencia en el mercado de Espacio Salón.
Los clientes de éste giro comercial en general son personas que cuidan su
presentación personal y les preocupa verse bien, por lo mismo un corte de pelo o
un tratamiento capilar que no dé resultados satisfactorios a las exigencias de éstos
clientes, aunque sea a un costo menor que empresas competidoras cercanas, va a
provocar la ira y el desencanto de su clientela rápidamente, ya que al menos los
cortes de cabello son irreversibles una vez realizados, lo que hace que cualquier
error pueda resultar fatal.
Es posible partir con personal con competencias más modestas, pero considerando
que se hará necesario capacitarles a la brevedad en las tareas más críticas que le
sean exigidas por parte de la clientela, ya que de otro modo se perderá al cliente y
se provocará un desprestigio del incipiente negocio.

https://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/recursos-
humanos.pdf
”Iniciación a la Administración de Personal” I. Chiavenato, MCGRAW-HILL, 1993

El número de estilistas para comenzar el negocio (6 estilistas)

Respecto a este punto, se debe tomar en consideración, que el local debe pasar sí
o sí, por una marcha blanca. Por otro lado, hay que entender que la movilidad del
mercado no es instantánea, por lo que se debe asumir que durante los primeros
meses y posiblemente el primer año, es posible que exista un sobre stock de horas
disponible, por lo que comenzar directamente con seis estilistas, estaría generando
una pérdida considerable.
Un grupo de seis estilistas, requieren un capital de trabajo fijo de $18.000.000- Esto
solo por concepto de estar allí. Esto obliga a tener un mínimo de 1690 clientes para

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el primer año, 141 clientes al mes o 35 clientes a la semana. No es un número muy
elevado, pero sí muy difícil de lograr durante los primeros meses desde la puesta
en marcha.

Salarios base fijo elevados

Este punto denota la impericia y la falta de experiencia de los socios a la hora de

plantear el negocio. En primer lugar el pago de sueldo fijo, no es la forma habitual
de cómo se generan las relaciones laborales entre el estilista y el dueño o
contratante; de acuerdo a Roberto Burgos, consultor internacional en el rubro,
propone lo siguiente "Los arriendos pueden ser fijos o variables. Recomiendo que
para nuestro sector sean 100% variables y dependiendo del nivel de precios,
dividirlos en 40%, 50% o 60% para el Profesional de la Belleza. Este porcentaje no
es al azar, dado que tiene directa relación con los costos que se deben asumir una
vez divididos los porcentajes. En los casos donde el profesional es recién egresado
y poca experiencia, se recomienda, asumir una base fija, para asegurar sus
primeros ingresos.

• El Profesional con su 50% debe asumir los costos de sus productos, de su salud
y del sistema previsional. El resultado para su bolsillo estará entre los 35% a 40%
aproximadamente.
• El salón de belleza con su 50% debe asumir los costos de alquiler, agua, luz, gas,
teléfono, tv cable, aire acondicionado, café, agua mineral, revistas, lavado de
toallas, arreglos, cajera recepcionista, etc. Luego de descontados todos estos
gastos el resultado de utilidades fluctuara entre el 10% al 15% aproximadamente"

En vista de la situación de ser un lugar nuevo, y por tanto desconocido; no tener un

pool de clientes asegurados, y estar contratando a estilistas con poca experiencia,
lo que posiblemente radique en que no tengan su propio stock de clientes detrás.
Lo mejor es comenzar con un modelo que asegure un sueldo base en base a
estimaciones mínimas de clientes, e ir aumentando este porcentaje en el tiempo, de
acuerdo al aumento de la demanda de sus servicios y experiencia. Así mismo,
plantear la opción de realizar un arriendo mixto (fijo y variable) para asegurar una
basé mínima de clientes para la peluquería, asegurando entregar el servicio y
calidad acorde a la visión de la empresa.

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Carencia de Organigrama dentro la empresa.
Un organigrama es una representación gráfica que nos muestra la relación de los
estamentos de una empresa, mediante el trazado de líneas de autoridad. El
organigrama es el esquema de la organización donde se simboliza con rectángulos
que indican las diferentes áreas de la empresa. Esto permite una fácil visualización
e interpretación de la posición resultante en dicha división de acuerdo a lo que
estima adecuado la jefatura que lo define.
En el caso de Espacio Salón, tenemos personas que van a desempeñar cargos de
jefatura, cargos administrativos y cargos operativos, sin embargo más allá de
algunas funciones dispersas no hay mayor claridad de una cadena de mando y de
responsabilidades.
Se hace necesario entonces la confección de un Organigrama sencillo que nos
evidencie las relaciones de autoridad de la misma, para que ellos mismos tengan
claridad de cómo será el funcionamiento del día a día, así como sus trabajadores
sepan a qué autoridad recurrir en caso que requieran algo o deseen aportar alguna
cosa a la jefatura de la empresa.
EL PRISMA. Administración de empresas. Conceptos básicos www.elprisma.com

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6. CONCLUSIONES

La manera de formular el proyecto es crítica para el éxito o fracaso de éste

Al analizar el caso Espacio Salón, estimando sus diferentes viabilidades,

descubrimos que aunque existía viabilidad operacional y comercial, la viabilidad
financiera hacía irrealizable el proyecto según se había planteado por los
interesados en llevarlo a cabo.
Tras realizar un planteamiento con números duros, y analizarlo considerando más
años y con estructuras de costos diferentes a las concebidas inicialmente, el
proyecto se vuelve sumamente provechoso y atrayente.
Se concluye entonces que la viabilidad financiera puede ajustarse usando
herramientas adecuadas para realizar un análisis fidedigno, y así decidir
informadamente.

Análisis de variables y jugar con alternativas para elegir la mejor decisión

Como administradores financieros tenemos que considerar que nos encontraremos

con una amplia gama de problemas sobre los que tendremos que decidir, y
podemos elegir hacerlo solo con los datos aportados y decir “si o no”, o bien
podemos usar las herramientas que tenemos para buscar más información y
plantearnos alternativas, ya sea en proyectos propios o de clientes a quienes
debamos asesorar.
Siempre se tiene que buscar información ad-hoc de fuentes confiables para poder
realizar estimaciones, y una vez seleccionadas las variables relevantes tenemos
que aplicar los conocimientos adquiridos para “jugar” con las alternativas que
tenemos tanto operativas, comerciales, económicas y de financiamiento para
buscar que la propuesta que se analiza finalmente tenga éxito.

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6.- BIBLIOGRAFIA

 CHAVENATO, I. (2007, Administración de los recursos humanos.

 Kotler, Philip. y Keller, Kevin. Dirección de marketing. 12a edición

 Ley 825 de Impuesto a las Ventas y Servicios

 http://www.america-retail.com/industria-y-mercado
 Ley 3918, SOCIEDADES DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
 Ley 20.190 Código de Comercio en sus artículos 424 y siguientes,
relacionados con las Sociedades de Responsabilidad Limitada.
 Euromonitor International, INFORME “Perfil de mercado sobre oportunidades
comerciales para franquicias y su posterior instalación en Chile Estudio
especializado oportunidades para franquicias en Chile”, Año 2013
 “The Customer Rules”, Lee Cockerel, 2013
 https://mba.americaeconomia.com/sites/mba.americaeconomia.com/files/re
cursos-humanos.pdf
 ”Iniciación a la Administración de Personal” I. Chiavenato, MCGRAW-HILL,
1993
 EL PRISMA. Administración de empresas. Conceptos básicos
www.elprisma.com
 “Evaluación de Proyectos”, José Manuel Sapag Puelma, Ediciones
COPIGRAPH

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