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2.Diagnóstico: Una vez que los accionistas plantean su sueño empresarial, se proceda a
diagnosticar la empresa o institución, en tres fases : pasado, presente y con la
información recopilada en estas dos fases se realiza una prognosis o proyección de cómo
estará la empresa en un periodo de tiempo determinado.
Tiene por objeto visualizar o futurizar los resultados de la empresa y el insumo básico
para cumplir con esta etapa del proceso es precisamente el Cuadro de Mando Integra.
2.1.Análisis F.O.D.A.
El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas
y debilidades de la organización.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
Oportunidades: Es un componente externo que corresponde a elementos que podría
aprovechar y explotar la empresa. Un ejemplo sería: que uno de nuestros competidores
decida abandonar el mercado en el cual competimos, lo cual nos daría una oportunidad
de ampliar nuestra participación en el mercado.
Una vez que se ha realizado este análisis, los resultados de los cuatro componentes se
comparan y se determina la posición competitiva en que se encuentra nuestra empresa.
Posteriormente se conforma una matriz respecto a lo que plantean los accionistas como
su sueño empresarial, los indicadores claves de desempeño y el Análisis FODA.
Con estos aspectos claros, se puede determinar claramente qué se puede hacer y que
no, por tanto, se procede a diseñar el Plan que enfocará la empresa durante los próximos
años.
Algunos expertos en planificación recomiendan planes hasta veinte años; sin embargo
hoy día eso es totalmente utópico e irreal, y ha sido superado, ya que los cambios
tecnológicos han generado un aumento sin precedentes en la velocidad del cambio, es
decir, todos los días las condiciones económicas, demográficas, sociales, ambientales,
empresariales, tecnológicas cambian, por tanto los procesos de planificación estratégica
deben ser sumamente proactivos y c asi del día a día.
Se debe aclarar, que el hecho de que el horizonte de planificación sea como máximo a
cinco años, no se puedan incluir ideas de proyectos con amplitudes temporal a 10 o 20
años, por ejemplo, en un proceso de planificación nacional se podría determinar a través
de los indicadores que la infraestructura vial colapsará en los próximos 15 años, por tanto
se puede manejar que dentro de 10 años iniciará la construcción de un metro; o bien, la
construcción de una represa que puede tardar más de cinco años, simplemente lo
incluimos.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
3.Definición de la Visión, la Misión y el Credo Empresarial;
3.1.Visión: Se define como una proyección respecto a cómo nos gustaría que estuviera
la empresa en un futuro; es decir, como nos vemos dentro de cinco, diez o veinte años.
Algunos ejemplos podrían ser:
La misión debe ser concreta, realista, viable, mesurable, integral y es recomendable que
no sea muy extensa y por el contrario, entre más corta mejor. También, debe quedar
totalmente claro que en una empresa, sólo puede existir una misión que cubre a toda la
organización, y es totalmente incorrecto definir más de una, a menos que sea una
corporación o grupo corporativo, con actividades totalmente diferenciadas.
Algunas áreas funcionales definen su propia misión y eso es incorrecto, ya que, como lo
expusimos anteriormente la misión de cada área funcional o proceso es el de la empresa
y de ahí se derivan los objetivos para cada área funcional o proceso.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
Otros dos ejemplos de un uso incorrecto de misión son los siguientes:
a.En algunas universidades, las facultades y las escuela cuentan con su propia misión, lo
cual es incorrecto, a pesar de que su productos podría interpretarse como diferente; sin
embargo, es claro que su función es educación.
b.La Caja Costarricense del Seguro Social cuenta con diversos hospitales a nivel nacional
y cada uno de éstos cuentan con su visión y misión y esto no permite que se conozcan la
visión y misión de la empresa como un todo.
3.3.Credo Empresarial:
Encontramos empresas que definen sus valores, en la mayoría de los casos entre cinco y
ocho; no obstante una empresa no puede definir sus valores, ya que los valores se
definen como un conglomerado de concepciones positivas y no puede ser de elección de
las personas o las empresas elegir los que considere oportunos a sus intereses.
Lamentablemente, no existe a nivel país un sistema nacional de valores, que incluya los
valores personales, familiares, empresariales y nacionales; por tanto todo se maneja a la
libre y a intereses particulares.
Lo que si puede hacer una empresa es administrarse por valores y cada año define entre
cinco y ocho valores que desee fortalecer o potenciar. Generalmente estos valores
surgen del diagnóstico que indica que la empresa tiende en esas concepciones al
antivalor, por tanto urge corregir el curso de acción para no caer en el antivalor.
Recordemos que lo contrario al valor es el antivalor que se interpreta como concepciones
negativas.
Una vez que la empresa demuestra y confirma su valor, este pasa a ser parte del Credo
Empresarial; es decir, en esta etapa toda la empresa comparte el valor, lo respeta y lo
potencia, de forma tal que pasa a ser parte del Credo.
Una empresa puede contar con su credo y adicionalmente definir una administración por
valores, los cuales en algún momento podrían llegar a ser un credo más, o bien, tender a
ser un antivalor.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
4.Objetivos Estratégicos:
Son enunciados generales del propósito que se desea alcanzar a nivel empresarial. Se
define como “propósito susceptible de alcanzar en un periodo de tiempo
determinado”.
Deben abarcar un espectro macro y no existe un número definido para una empresa; sin
embargo no es recomendable que superen los ocho. En algunos ejercicios que hemos
realizado a nivel empresarial, se llegan a establecer hasta veinte objetivos, no obstante es
necesario agruparlos de forma tal que planteen una generalidad que abarque toda la
empresa.
Los objetivos funcionales añaden valor a los estratégicos y los operativos a los
funcionales de forma tal que se estructuran en cascada, lo cual va a facilitar su control.
Los objetivos deben cumplir con ciertos principios, como: mesurables, realistas
Estrategias a Nivel Operativo: Los coordinadores y/o Jefes de áreas específicas asumen
la responsabilidad por definir sus estrategias. Por ejemplo el responsable de
Reclutamiento y Selección deberá definir las estrategias para captar al mejor personal.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
6.Programas y Proyectos: Una vez que están definidos los objetivos y las estrategias,
se debe tener claro de cuáles son las funciones que realiza la empresa y cuáles proyectos
desarrollará.
Por ejemplo, Talento Humano cuenta con programas que prácticamente hace a diario,
como reclutamiento, selección, salarios, capacitación, etc.
6.2.Proyectos: Se definen como aquellas actividades no habituales que tienen por objeto
generar valor y/o sostenibilidad a la empresa.
Al igual que los objetivos, los programas y proyectos van en cascada y cada área
funcional o proceso deberá contar con ellos.
7.Presupuestación:
Una vez que se definen las estrategias, se sabe conocer con exactitud los programas y
proyectos, y es fundamental expresarlos financieramente, con el objeto de determinar si la
empresa está en capacidad de hacerle frente a dicha inversión, en función de los ingresos
y los requerimientos de rentabilidad planteada por la junta directiva.
8.Comunicación:
Adicionalmente deben estar claros con qué recursos cuentan para el cumplimiento de los
objetivos.
Esta comunicación debe ser realizada en equipos de trabajo de forma tal que todos
comprendan que es lo que se desea alcanzar.
9.Ejecución:
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
10.Evaluación de los Resultados:
Todos los programas y proyectos deben contar con indicadores de desempeño que
permitan su evaluación y control, para lo cual se hace necesario que a nivel de empresa
se establezca un Cuadro de Mando Integral que al menos deberá contar con al menos 12
indicadores de desempeño ( KPI´s)
A su vez, cada área funcional o proceso deberá contar con sus indicadores específicos y
que agreguen valor a los indicadores macro o estratégicos.
Es de vital importancia aclarar que el plan es simplemente el documento que incorpora los
pasos del 2 al 7.
Los pasos 8, 9 y 10 no son parte del Plan, pero sí del proceso y son vitales si se quiere
tener éxito de todo el proceso.
Una vez que se aprueba el plan, se procede a comunicar a todos los niveles estructurales
de la empresa, para lo cual se hace sesiones de trabajo y se le indica a los colaboradores
y sus equipos, que se pretende alcanzar, con cuáles recursos cuentan y cómo van a ser
evaluados.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.
COMO DESARROLLAR EL PROCESO
Se debe tomar en cuenta que para desarrollar un Plan Estratégico, se deberá manejar
paralelamente el plan de cada área funcional, de forma tal que al final los dos estén
totalmente integrados. No se puede desarrollar un plan estratégico y referir el mismo a
las áreas funcionales o procesos para que estos a su vez realicen su plan, o a la inversa,
que las áreas funcionales desarrollen su plan y que lo refieran a la alta gerencia para que
ésta conforme el plan estratégico y peor aún que el plan estratégico sea la compilación
de los planes funcionales.
HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN
Para la década de los setenta y los ochenta, el largo plazo en un proceso de planificación
llegaba a alcanzar los 30 años; no obstante conforme los tiempos fueron cambiando y las
condiciones de mercado, específicamente las tecnologías fueron teniendo un desarrollo
vertiginoso, los tiempos correspondientes al largo plazo se fueron reduciendo y se paso
inicialmente a los 20 años, a los 15, a los 12, a los 10, a los 8 y hoy en día hablar de largo
plazo es a un máximo de cinco años, siendo lo ideal desarrollar un plan con un horizonte
de largo plazo a 3 años.
Me cuestionaban respecto a que hay proyectos que pueden tardar 10 años o más en
desarrollarlos, por lo que la posición de tres a cinco años del largo plazo no era viable. En
este sentido debe quedar totalmente claro que no hablamos de lo que puede tardar un
proyecto, sino el incorporarlo dentro del proceso y dejar claramente tipificado su costo y
tiempo para desarrollarlo.
Las necesidades que no se pueden resolver o bien las expectativas no son parte de un
proceso de planificación estratégica, ya que en esencia la planificación es una técnica de
ordenamiento de los recursos, contra la necesidades, las cuales siempre superar a éstos.
Esta nota técnica ha sido elaborada por el Profesor José Alberto Carpio Solano, miembro de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad de Costa Rica y la Escuela de Planificación de la Universidad Nacional.