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MÉTODOS E TÉCNICAS PARA COACHING

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UNIDADE 1 – Introdução

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UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando

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2.1 Os elementos consciência e responsabilidade

2.2 A função das perguntas

2.3 Preste atenção: às respostas, ao tom de voz, à linguagem corporal

2.4 Perguntas úteis UNIDADE 3 – O Questionamento e o Estabelecimento de Metas

3.1 Informal, formal, individual

3.2 Metas para quê?

3.3 Objetivos de quem?

UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência - Finalizando

4.1 Imparcialidade, discrição, sentidos

4.2 As escolhas e a classificação das opções

4.3 Finalizando

UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de Coaching

5.1 AutoCoaching

5.2 Coaching de comunicação

5.3 Coaching multifocal

5.4 O modelo cíclico DADE e o método Ciclo Team Power ®

5.5 O modelo CHA para seleção de pessoal

5.6 Coaching transcultural

5.7 Dessensibilização e Reprocessamento por Movimentos Oculares (EMDR)

5.8 O Balanced Score Card (BSC) na avaliação de resultados do Coaching

REFERÊNCIAS

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UNIDADE 1 – Introdução

Método, segundo Ferreira (2004), pode ser o caminho pelo qual se atinge um obje- tivo ou programa que regula previamente uma série de operações que se devem re- alizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado determinado.

Técnica é o procedimento ou o conjunto de procedimentos que tem como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade (FERREIRA, 2004).

No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indiví- duo a aprende e a faz progredir. Só o ser humano é capaz de construir, com a ima- ginação, algo que logo pode concretizar na realidade. Em termos de Tecnologia, a técnica responde ao interesse e à vonta- de do homem de transformar seu ambien- te, buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos.

Paladini (2012) nos lembra que as fer-

ramentas, por si só, não geram melhorias

e nem implantam alterações. O que elas

fazem, na verdade, é orientar a ação do usuário. Elas geram dispositivos simples de avaliação de ações desenvolvidas, pos- sibilitando ao usuário conhecer, passo a passo, como ocorrem as mudanças nas operações de processo.

Nos interessa nesse módulo refletir

e estudar métodos e técnicas para Coa- ching!

O Coaching, atividade que se desenvol- ve ao longo de um tempo desejável, tem

como foco de ação: informações, ferra- mentas, desenvolvimento de habilidades, orientação e avaliação. Ele começa com uma fase de sensibilização, seguida de ca- pacitação, consolidação e conclusão. De- senvolve-se a partir da elaboração de um plano de ação que contempla as principais metas de crescimento do participante para atingir seus objetivos profissionais e pessoais.

Seminários com grupo, sessões de atendimento individual, leituras e exercí- cios, canal aberto, reuniões de feedback e acompanhamento fazem parte da meto- dologia do Coaching.

Um modelo de Coaching é um processo que permite ao Coach estruturar a inte- ração com o seu Coachee, para este man- ter o foco nos seus objetivos e decisões. A criação de uma agenda de tarefas fa- cilita o cumprimento de todos os pontos necessários para conseguir chegar aos resultados pretendidos. Existem mais de 20 modelos/processos diferentes para estruturar uma sessão de Coaching.

Para usar um determinado modelo com uma pessoa, é necessário perceber quais os resultados que essa pessoa pretende e qual o modelo que mais se adequa.

Segundo estudos de Ferreira (2013), para um resultado eficaz, por vezes temos de aplicar vários modelos de Coaching. Durante o processo de resolução de um problema ou situação podem existir abor- dagens diferentes e para isso podemos ter de mudar de processo para chegarmos eficazmente aos resultados pretendidos

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pelo Coachee.

Ferreira (2013) encontrou pelo menos 50 ferramentas que podem ser aplica- das no Coaching: Autoavaliação do Coach

- Contrato de Coaching - Criar Confiança,

Rapport e Empatia - Escuta Ativa - Escuta Estruturada – Feedback – Reformulação

- Coaching Apreciativo - Perguntas Pode-

rosas - Feedback 360º - Janela de Johari - Assessment Individual - Enunciar a Missão

- Tomada de Consciência - Estabelecimen-

to de Objetivos - Reconhecimento de Com-

petências - T.P.O. - Transformar Problemas

em Objetivos - State of Flow - A Linha da Vida - Roda da Vida - I.D.C.O.R. - G.R.O.W.

- C.R.A. - Método IESEC - Changing Belie-

fs - Análise Uau - C.L.E.A.R. – CreativeUp - Anatomia do Sucesso - Eleição - ABC - Fast

- Feedforward - O.S.K.A.R. - PCM - PNL -

Mapa Mental - Posições Perceptivas - Yin & Yang POWER - QuesUp - 1234 - Filtros de Sócrates - Inteligência Emocional - Me- táforas e Frases Inspiradoras - Team Coa- ching - Risodinâmica© - Ficha de Registo da Sessão de Coaching – ROI - Supervisão de Coaching.

Pois bem, neste módulo partiremos das perguntas eficazes, o questionamento, o estabelecimento de metas até a finaliza- ção do processo e apresentaremos alguns dos métodos citados acima.

Ressaltamos em primeiro lugar que em-

bora a escrita acadêmica tenha como pre- missa ser científica, baseada em normas

e padrões da academia, fugiremos um

pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores,

incluindo aqueles que consideramos clás- sicos, não se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o cará- ter didático da obra, não serão expressas opiniões pessoais.

Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se ou- tras que foram ora utilizadas, ora somen- te consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos es- tudos.

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UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando

Nosso objetivo nessa unidade é mos- trar a importância das perguntas no pro- cesso de Coaching, mas não qualquer tipo de pergunta e sim perguntas que sejam eficazes, que nos levem a um resultado que nos satisfaça. Esse raciocínio passa necessariamente por entendermos o lu- gar e importância dos elementos consci- ência e responsabilidade.

2.1 Os elementos consciên- cia e responsabilidade

O primeiro elemento ou elemento-cha- ve do Coaching é a consciência, produto de atenção direcionada, concentração e clareza.

Consciência inclui ver e ouvir no am- biente de trabalho e muito mais. Trata-se de reunir e perceber claramente fatos e informações relevantes e a capacidade de determinar o que é relevante. Tal ca- pacidade inclui uma compreensão de sis- temas, dinâmicas, relações entre coisas e pessoas, e inevitavelmente algum enten- dimento de psicologia. Consciência tam- bém engloba a autoconsciência, em par- ticular o fato de se reconhecer quando e como as emoções ou desejos distorcem a própria percepção (WHITMORE, 2010).

O Coaching fornece a alternativa de uma crescente consciência dos atributos únicos do corpo e da mente de cada indi- víduo, enquanto desenvolve a capacidade e a segurança para melhorar sem a pres- crição de terceiros. Isso desenvolve a au- toconfiança, a segurança e a responsabili- dade próprias.

Consciência é saber o que está acon- tecendo à sua volta.

Autoconsciência é saber o que você está sentindo.é saber o que está acon- tecendo à sua volta. Consciência é feedback do meio am-

Consciência é feedback do meio am- biente, do seu corpo, de suas ações, do equipamento que você está usando, em oposição ao feedback de outras pessoas.

Responsabilidade demanda poder de escolha, implica liberdade.

Quando a consciência da responsabili- dade é verdadeira, a culpa dá lugar à esco- lha e a performance é melhorada. Em ou- tras palavras, se sentir responsável não faz temer o fracasso, nem lançar a culpa deste nos ombros de outra pessoa, faz sim ter autoestima e autoconsciência nos níveis desejados para melhorar a perfor- mance.

nos níveis desejados para melhorar a perfor- mance. 2.2 A função das perguntas Segundo Whitmore (2010),
nos níveis desejados para melhorar a perfor- mance. 2.2 A função das perguntas Segundo Whitmore (2010),
nos níveis desejados para melhorar a perfor- mance. 2.2 A função das perguntas Segundo Whitmore (2010),

2.2 A função das perguntas

Segundo Whitmore (2010), geralmente as perguntas são mais comumente feitas para se solicitar informações. Eu posso re- querer informação para resolver um pro- blema meu, para dar um conselho ou su- gerir uma solução para outra pessoa. Se eu sou um Coach, contudo, as respostas têm uma importância secundária. A infor- mação não é para meu uso próprio e pode não ser completa. Ao contrário, a informa- ção é justamente para orientar o outro, o Coachee.

Eu só preciso saber que a pessoa orien- tada tem a informação necessária. As respostas dadas pelo Coachee frequente- mente indicam para o Coach a linha a se-

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guir com perguntas consecutivas, ao mes- mo tempo em que o permite monitorar se

o orientando está seguindo um caminho

que seja produtivo ou que esteja alinhado

com o propósito ou objetivos da empresa.

As perguntas abertas exigem respos- tas descritivas, elas promovem a cons- ciência, enquanto perguntas fechadas

são absolutas demais para apresentarem precisão, e respostas do tipo sim e não fecham a porta para um exame mais de- talhado. Elas nem mesmo forçam alguém

a engajar seu cérebro. Perguntas abertas

são muito mais eficazes para gerar cons- ciência e responsabilidade no processo de Coaching.

As perguntas mais eficazes para aumentar consciência e responsabi - lidade começam com palavras que procuram quantificar ou juntar fatos, palavras como:

que procuram quantificar ou juntar fatos, palavras como: O QUÊ, QUANDO, QUEM, QUANTO; POR QUE não

O QUÊ, QUANDO, QUEM, QUANTO;

POR QUE não é aconselhável, visto que muitas vezes implica crítica e provoca reação defensiva; e,juntar fatos, palavras como: O QUÊ, QUANDO, QUEM, QUANTO; PORQUE e COMO, se não qualificados, levam

PORQUE e COMO, se não qualificados, levam ao pensamento analítico, o que pode ser contraproducente.

Vamos explicar: análise (pensamento)

e consciência (observação) são módulos

mentais não semelhantes, cujo emprego simultâneo para se obter um efeito abso- luto é virtualmente impossível. Se o que se requer é o relato preciso aos fatos, a

análise de sua importância e significado é temporariamente suspensa. Se nós real- mente precisarmos fazer tais perguntas,

é melhor parafrasear as perguntas com

PORQUE para “Quais foram as razões ?”,

as perguntas com PORQUE para “Quais foram as razões ?”, e as perguntas contendo COMO, para

e as perguntas contendo COMO, para

Elas evocam res-

postas mais factuais e efetivas (WHITMO-

RE, 2010).

Outro ponto importante é que precisa- mos focar nos detalhes, ou seja:

As perguntas devem começar abran- gentes e focalizar de modo crescente o detalhe. Essa exigência de mais detalhes mantém o foco e o interesse da pessoa orientada. O argumento é bem ilustrado pelo exercício de olhar para uns centí-

metros quadrados de carpete. Depois de observar a fibra, a cor, o padrão e talvez uma marca ou mancha, o interesse do ob- servador no carpete vai-se perder quase inteiramente, e sua atenção vai começar

a se voltar para coisas mais interessantes.

Dê-lhe uma lente de aumento e ele vai olhar novamente, com mais profundida- de e por mais tempo, antes de se ente- diar. Um microscópio poderia transformar aquele pequeno pedaço de carpete em um universo fascinante de formas, textu- ras, cores, micróbios e até insetos vivos o bastante para manter a mente e os olhos do observador fascinados por muitos mi- nutos.

O mesmo ocorre no Coaching para ne-

gócios. O Coach precisa examinar minucio- samente, ou procurar mais detalhes, para manter o Coachee envolvido e para trazer

à consciência dele os fatores frequente e

parcialmente obscuros que podem ser im- portantes (WHITMORE, 2010).

Além do foco nos detalhes, um princípio básico é de que o Coach tem que acompa- nhar as áreas de interesse, o interesse próprio e o pensamento do Coachee, pri- meiro porque o interessado no processo é

“Quais são os passos

?”

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este e não o Coach e segundo porque se

o Coach conduz a direção das perguntas,

ele vai enfraquecer a responsabilidade do orientando.

Se não é permitido aos orientandos explorar caminhos nos quais têm interes-

se, é provável que a fascinação persista e cause distorções ou diferenças no próprio trabalho, em vez de apenas na sessão de Coaching. Uma vez tendo explorado seus interesses, eles estarão bem mais pre- sentes e concentrados no que quer que surja como o melhor caminho. Paradoxal- mente, isso também pode ser válido para

o Coach focalizar em algum aspecto que o orientando parece evitar.

Então, a fim de não prejudicar a con- fiança e a responsabilidade da pessoa

orientada, a dica é a seguinte: o caminho de exploração é mais bem introduzido por uma afirmação seguida de uma pergunta:

“Eu reparei que você não mencionou alguma razão especial para isso”?

Os pontos cegos! Esses não podem ser esquecidos de modo algum!

Um exemplo grotesco de ponto cego é aquela parte do veículo, a barra vertical entre o para-brisa e o motorista no qual este não consegue ver o que acontece. Até mesmo uma pessoa que esteja pas- sando na rua some neste ponto do veícu- lo, devendo o motorista ser extremamen- te habilidoso para se esgueirar e procurar visão para não causar um acidente.

Whitmore (2010) cita como exemplo

o processo para jogadores de golfe e tê-

nis que podem se interessar pelo parale- lo físico desse princípio. Um Coach pode perguntar a um discípulo que parte de seu giro ou tacada ele acha mais difícil de

sentir ou de ter uma consciência precisa a respeito. É mais provável que nesse “pon-

to cego” esteja um desconforto velado ou

erro no movimento. À medida que o Coach busca mais e mais consciência nessa área,

a sensação é restaurada e a correção

ocorre naturalmente sem recorrer a ensi- namentos técnicos por parte do Coach. As propriedades curativas da consciência são enormes!

Por fim, temos as perguntas conduto- ras, recurso de muitos Coaches fracos, indicam que o Coach não acredita no que está tentando fazer. Isso será rapidamen- te reconhecido pelo orientando, e a con- fiança e o valor da sessão de Coaching se- rão reduzidos. É melhor para o Coach dizer a quem orienta que ele tem uma sugestão do que tentar manipulá-lo nessa direção. As perguntas que implicam crítica tam- bém devem ser evitadas, como em “Por que ‘diabos’ você fez isso”?

Assim como as perguntas são impor- tantes igualmente são as respostas! Ve- jamos:

2.3 Preste atenção: às res- postas, ao tom de voz, à lin- guagem corporal

O Coach precisa estar integralmente atento às respostas de seus orientan-

dos. A confiança irá se perder se ele não estiver, e ele também não saberá qual a melhor pergunta a fazer na sequência. Esse processo tem que ser espontâneo. As perguntas preparadas mentalmen-

te antes de realizadas quebram o fluxo e

não acompanham o interesse da pessoa orientada. Se o Coach está pensando na próxima pergunta enquanto o orientan-

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do está falando, este vai se dar conta de que aquele não está ouvindo realmente. É muito melhor ouvir a pessoa e fazer uma pausa, se for necessário, enquanto a per- gunta seguinte vem à mente.

A maioria das pessoas não é boa em es- cutar os outros. Na escola nos dizem para escutar, mas não nos treinam ou orientam para isso.

Essa é uma habilidade que requer con- centração e prática. Ainda que pareça estranho, umas poucas pessoas têm di-

ficuldade em escutar o noticiário ou uma boa estação de rádio. O interesse prende

a atenção; talvez precisemos aprender a nos interessarmos pelos outros. Quan- do nós realmente escutamos alguém, ou quando alguém realmente nos escuta, é muito bom. Quando escutamos, estamos realmente ouvindo? Quando olhamos, estamos realmente vendo? Enganamos

a nós mesmos e àqueles a quem orienta-

mos se não os ouvimos e vemos verdadei- ramente, e com isso quero dizer manter contato visual com eles. A obsessão por

nossos próprios pensamentos e opiniões

e a compulsão por falar, particularmente se estamos desempenhando um papel de aconselhamento, são fortes. Diz-se

que já que nos foram dados dois ouvidos

e uma boca, deveríamos escutar duas ve-

zes mais do que falar. Talvez a coisa mais difícil que um Coach precisa aprender seja

a calar a boca!

Essa fala de Whitmore (2010) parece grosseira, mas é verdade. A escuta em grande parte das situações é tão ou mais importante do que a fala, tanto que o tom de voz da pessoa orientada vai indicar qualquer emoção e deve ser escutado. Um tom monocórdio pode indicar repetição

de uma antiga linha de pensamento, uma voz mais animada vai indicar o surgimento de novas ideias. A escolha lexical do orien- tando pode ser bastante reveladora: uma predominância de termos negativos, uma mudança para uma linguagem formal ou infantil, tudo isso tem significados vela- dos que podem ajudar ao Coach a enten- der e, consequentemente, facilitar.

A linguagem corporal também deve ser observada para além da escuta com o ob- jetivo de escolher a próxima pergunta. Já sabemos que a postura indica uma condi- ção do Coachee e precisamos agora inter- pretar essa postura, por exemplo:

incerteza ou ansiedade nas respos- tas podem ser reveladas pela sua mão co- brindo parcialmente a boca enquanto fala;

braços cruzados na altura do peito frequentemente indicam resistência ou insubordinação; e,pela sua mão co- brindo parcialmente a boca enquanto fala; uma postura corporal aberta sugere receptividade

uma postura corporal aberta sugere receptividade e flexibilidade.

Mais uma vez vale a preciosa dica de Whitmore (2010): se as palavras dizem uma coisa e o corpo parece estar dizendo outra, o corpo está mais propenso a indi- car os sentimentos verdadeiros.

2.4 Perguntas úteis

Existem perguntas que são mais úteis ao Coaching do que imaginamos. Elas de- vem ser sempre autênticas. Vejamos al- guns exemplos:

“O que mais?”, usada no final da maio- ria das respostas fará surgir algo mais. Silêncio total, enquanto se permite que o Coach pense, frequentemente também evoca algo mais.

fará surgir algo mais. Silêncio total, enquanto se permite que o Coach pense, frequentemente também evoca
fará surgir algo mais. Silêncio total, enquanto se permite que o Coach pense, frequentemente também evoca
fará surgir algo mais. Silêncio total, enquanto se permite que o Coach pense, frequentemente também evoca

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“Se você soubesse a resposta, qual seria?” - não é uma idiotice como pode pa- recer, uma vez que permite ao orientando olhar além do obstáculo.

“Quais seriam as consequências disso para você ou para outras pessoas?”uma vez que permite ao orientando olhar além do obstáculo. “Que critérios você está usando?” “Qual

consequências disso para você ou para outras pessoas?” “Que critérios você está usando?” “Qual é a
consequências disso para você ou para outras pessoas?” “Que critérios você está usando?” “Qual é a

“Que critérios você está usando?”

“Qual é a parte mais difícil/desafiado- ra disso para você?”

“Que conselho você daria a um amigo na sua situação?”

“Imagine-se tendo um diálogo com a pessoa mais inteligente que você conhe- ce ou de que se lembra. O que ele ou ela lhe diria para fazer?”

“Eu não sei o que fazer com isso ago- ra. O que você faria?”

“O que você ganharia ou perderia fa- zendo ou dizendo isso?”

“Se alguém lhe dissesse ou fizesse isso, o que você sentiria, pensaria ou fa- ria?”

As perguntas do Coaching implicam atenção para a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE, 2010, p. 51).

a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
a resposta, concentram atenção na precisão e criam um feedback. Instruir não faz nada disso (WHITMORE,

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UNIDADE 3 – O Questionamento e o Estabelecimento de Metas

Conhecidas as perguntas “úteis”, é pre- ciso estabelecer sobre o que perguntar, e em que ordem, lembrando que o Coaching de maneira geral pode ser formal, infor- mal ou individual. Quais metas, quais ob- jetivos, de quem? Estes são os passos da vez.

3.1 Informal, formal, indivi- dual

O Coaching pode ser livre e informal, a

ponto de as pessoas envolvidas no pro- cesso não saberem que estão sendo orientadas. Para a função diária de geren- ciamento de instrução e questionamento da equipe, nada é melhor do que o Coa- ching, mas ele não deve ser reconhecido como tal; seria apenas gerenciamento.

Para Whitmore (2010), no caso acima, o Coaching deixa de ser uma ferramenta de gerenciamento e se torna simplesmente uma forma de gerenciar pessoas, e a mais efetiva.

Na outra extremidade do espectro, uma sessão de Coaching pode ser agendada e estruturada de tal modo que o propósito e os papéis fiquem bem definidos. É o que chamamos de Coaching formal, método pago, existindo um contrato, com sessões ou reuniões agendadas (MARQUES, 2014).

Se pensarmos em um executivo, o pro- cesso de Coaching individual possibilita reconhecer seus potenciais e entender seu papel na organização, passando a en- carar desafios com maior segurança.

O objetivo final deve ser conciliar e atin-

gir os objetivos pessoais e da empresa, em

equilíbrio com os demais aspectos de sua vida. Esse Coaching pode se dar através de reuniões com um Coach externo den- tro ou fora das instalações da empresa, com frequência e duração definidas a par- tir dos objetivos a serem atingidos, esta- belecidos na contratação do serviço, sen- do então um Coaching individual e formal.

O Coaching individual pode ocorrer en-

tre colegas, entre um gerente e um subor- dinado, entre um antigo professor e um aluno, entre um Coach e um atleta, ou en- tre um consultor e alguém buscando seu auxílio. O Coaching individual pode até ser aplicado em direção a um nível mais elevado, embora quase sempre de forma velada, por um funcionário em seu chefe. Afinal, como ninguém chega muito longe dizendo ao chefe o que fazer, o Coaching num nível crescente tem uma taxa de su- cesso muito mais alta! (WHITMORE, 2010).

A sequência de passos mais conhecida

para o Coach foi proposta por Whitmore, conhecido como método GROW, chamado assim por dois motivos: primeiramente pelo nome que em inglês significa cresce e por ser as iniciais das 4 etapas do méto- do.

GOAL (META) - defini-la não só para a sessão, mas também no curto e longo pra- zos.

REALlTY (REALIDADE) - explorar a situ- ação atual.

OPTlONS (OPÇÕES) - explorar – estraté- gias alternativas ou cursos de ação.

WHAT/ WHEN/ WHOM/ WILL - o QUE

deve ser feito, QUANDO, por QUEM.

Essa sequência pressupõe que é de- sejável se passar pelos quatro estágios, o que geralmente acontece ao se tentar lidar com um novo e difícil assunto pela primeira vez. Todavia, o Coaching será fre- quentemente usado para se avançar em uma tarefa ou processo que já tenha sido discutido ou que já esteja acontecendo. Nestes casos, o Coaching pode começar e terminar em qualquer estágio.

3.2 Metas para quê?

Invariavelmente iniciamos uma reunião de Coaching determinando uma meta para ela. Se o orientando buscou uma reunião, claramente é ele que precisa definir o que quer obter dela. Mesmo que tenha sido o Coach ou o gerente que tenha solicitado a reunião para resolver uma questão espe- cífica que ele nomeia, o orientando ainda pode ser perguntado se há algo que ele queira da reunião.

GOAL (metas): o primeiro passo do trabalho é estabelecer uma meta, um objetivo a ser alcançado. Consiste essen- cialmente em responder à questão: “o que você quer?” Pode parecer algo muito simples, mas é muito comum que o clien- te tenha metas muito genéricas, do tipo “quero ser feliz” ou “quero resolver meus problemas”, e que encontre grande difi- culdade quando tentamos detalhar seus objetivos. Para isso são empregadas algu- mas ferramentas como a “Roda da Vida”.

Meta pode ser entendida como a uni- dade básica de um projeto de vida, um ob- jetivo a ser atingido. Uma meta pode ser representada por cinco variáveis: especi- ficidade, mensurabilidade, exequibilida- de, relevância e tempo:

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1º.

Especificidade significa exatamen-

te ser bem definida.

2º.

Mensurabilidade é tornar sua meta

quantificável, palpável.

3º.

Exequibilidade nada mais é do que

ter uma meta alcançável, possível, viável.

4º.

Relevância é tornar a meta signifi-

cativa, desafiadora.

5º. O tempo, talvez a variável mais im-

é preciso estipular o tempo

portante

para realizar algo.

Perguntas como:

O que você espera obter dessa reu- nião?

Eu tenho meia hora para isso, onde você espera ter chegado até lá?Perguntas como: O que você espera obter dessa reu- nião? Qual seria o ponto mais útil

Qual seria o ponto mais útil para você obter nessa reunião?

seria o ponto mais útil para você obter nessa reunião? Iriam evocar respostas do tipo: Um
seria o ponto mais útil para você obter nessa reunião? Iriam evocar respostas do tipo: Um

Iriam evocar respostas do tipo:

Um resumo do que eu posso desen- volver no mês.

Uma ideia clara e um comprometi- mento com os próximos passos de minha ação.

comprometi- mento com os próximos passos de minha ação. Uma decisão sobre que lado seguir. Uma
comprometi- mento com os próximos passos de minha ação. Uma decisão sobre que lado seguir. Uma
comprometi- mento com os próximos passos de minha ação. Uma decisão sobre que lado seguir. Uma

Uma decisão sobre que lado seguir.

Uma compreensão de quais são as principais questões.

Um orçamento de acordo para o tra- balho.

Existem metas finais e metas de per- formance, as quais precisamos saber dis- tinguir.

Uma meta final: tornar-se o líder do mercado, ser nomeado diretor de vendas,

as quais precisamos saber dis- tinguir. Uma meta final: tornar-se o líder do mercado, ser nomeado
as quais precisamos saber dis- tinguir. Uma meta final: tornar-se o líder do mercado, ser nomeado

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conseguir uma determinada conta, ga- nhar a medalha de ouro – raramente está como um todo sob seu controle. Você não pode saber ou controlar o que seus con- correntes irão fazer.

Uma meta de performance: identifique

o nível de performance que você acredita

que irá lhe proporcionar uma boa chan- ce de alcançar o objetivo final. Está em grande parte sob seu controle e isso ge- ralmente cria meios de medir progresso. Exemplos de metas de performance po- dem ser para 95% da produção passarem no controle de qualidade da primeira vez, venderem 100 coisas no mês que vem ou correrem 1.500m em 4 minutos e 10 se- gundos até o fim de setembro.

O importante é que é mais fácil se com-

prometer e assumir responsabilidade de uma meta de performance que esteja sob seu controle do que de uma meta final que não esteja. Uma meta final deve, sempre que possível, ser apoiada por uma meta de performance.

A meta final pode dar a inspiração, mas

a de performance define a especificação.

REALITY (Realidade): nessa etapa o

cliente se dá conta de como está agora, o ponto de partida de seu trabalho. A per- gunta básica seria “o que você quer que aconteça que não está acontecendo ago- ra?” Em outras palavras, dar-se conta da situação atual, dos recursos (internos e externos) que tem disponíveis e dos obs- táculos para o sucesso. Aqui muitas vezes ele vai entrar em contato com “crenças li- mitantes” que aumentam a real dimensão de seus problemas ou escondem sua real capacidade de resolvê-los, e que precisa- rão ser trabalhadas a partir de ferramen-

tas específicas.

OPTIONS (Opções): o passo seguinte

é fazer um levantamento do caminho a

ser percorrido (o que você pode fazer?). Imagine alguém que vai viajar: ele identi- fica seu destino num mapa e estuda qual

o melhor caminho a percorrer, preferindo

uma estrada que seja mais curta ou mais segura, por exemplo. Ao estudar opções, podemos considerar relações de custo x benefício ou de graus de dificuldade.

WHAT (O que): o passo final é estabe- lecer o plano de ações, passo a passo, de- talhadamente (o que você vai fazer?). Um plano de ações é o coração de todo pro- cesso; o cliente se compromete com um conjunto de ações que vai implantar até

a sessão seguinte (normalmente as ses-

sões são semanais), e a primeira ativida-

de da próxima sessão vai ser o exame de como o plano de ações foi aplicado.

Em cada uma dessas etapas podem ser utilizadas diversas ferramentas de Coa- ching específicas. Ao longo das sessões, o cliente vai experimentar um intenso pro- cesso de autoconhecimento e revisão de valores, então é muito comum que a meta inicial seja substituída por um outro obje- tivo mais relevante ou imediato. O êxito do método depende basicamente de dois elementos indispensáveis:

Comprometimento – a motivação do cliente para atingir seus objetivos é fun- damental, e será constantemente esti- a motivação do cliente para atingir seus objetivos é fun- damental, e será constantemente esti- mulada pelo Coach ao longo do trabalho;

Confiança Mútua – a atuação profis- sional e ética do Coach deve ser capaz de produzir uma intensa a atuação profis- sional e ética do Coach deve ser capaz de produzir uma intensa relação de confian- ça com o cliente; apenas assim ele poderá ser um auxiliar eficiente no intenso pro-

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cesso de imersão dentro de si que o clien- te vai realizar durante as sessões (CAM- POS, 2014).

3.3 Objetivos de quem?

O valor da escolha e da responsabilida- de em termos de automotivação nunca deve ser subestimado. Por exemplo, se uma equipe de vendas surge com um obje- tivo que é inferior ao que o patrão almeja, ele deveria analisar as consequências com muito cuidado antes de passar por cima do deles e impor seu objetivo. Ele pode fazer melhor engolindo seu orgulho e aceitando o que a equipe estipulou. Insistir na sua vi- são pode causar a queda da performance da equipe, mesmo que seu objetivo tenha

sido aumentá-la. Eles podem considerar ou não a sua posição irreal e desencora- jante, mas certamente estarão motivados por sua falta de escolha. É claro, o patrão tem mais uma opção se ele estiver certo do que quer, e isso é começar com objetivo da equipe e orientá-los adiante, exploran- do e ajudando-os a romper suas barreiras para alcançar mais. Eles então assumem a responsabilidade para o objetivo final acordado (WHITMORE, 2010).

Para dar suporte a uma meta final, que não está sob o seu controle, fazendo uso de uma meta de performance que está, as metas precisam ser mais que inteligente, precisam ser puras e claras, conforme o quadro a seguir:

METAS INTELIGENTES

METAS PURAS

METAS CLARAS

SPEClFlC (específicas). MEASURABLE (mensurá- veis). AGREED (acordadas). REAUSTlC (realistas). TIME PHASED (planejadas por tempo).

POSITIVELY (estabelecidas positivamente). UNDERSTOOD (compreen- didas). RELEVANT (relevantes). ETHICAL (éticas)

CHALLENGING (desafiado- ras). LEGAL (legais). ENVIRONMENTALLY SOUND (sintonizadas com o am- biente). APPROPRIATE (apropria- das). RECORDED (escritas).

A questão de uma meta ter a maior parte dessas qualidades é evidente e não precisa de mais elaboração, mas sim de algumas observações:

se uma meta não for REALISTA, não há esperança, e, se não for DESAFIADO- RA, não há motivação. Portanto, existe um invólucro aqui dentro do qual todas as metas devem caber;

invólucro aqui dentro do qual todas as metas devem caber; é muito importante estabelecer me- tas

é muito importante estabelecer me- tas POSITIVAS;invólucro aqui dentro do qual todas as metas devem caber; as metas devem ser ACORDADAS en-

as metas devem ser ACORDADAS en- tre todas as partes envolvidas: o patrão que pensa que deve estipulá-las, o ge- rente de vendas e a equipe que precisa realizar o trabalho. Sem acordo, o domínio vital e a responsabilidade das vendas da equipe são perdidos, e sua performance irá sofrer de acordo com isso;existe um invólucro aqui dentro do qual todas as metas devem caber; é muito importante estabelecer

1414

as metas devem ser LEGAIS, ÉTICAS

e SINTONIZADAS COM O AMBIENTE, mas

cada indivíduo tem o seu próprio código pessoal sobre essas coisas e a única ma- neira de garantir o alinhamento completo dos funcionários hoje é ter padrões éticos

mais altos do que os dos antigos gerentes, que muitas vezes são pegos de surpresa e cuja desculpa é a já gasta “nós sempre fi- zemos desse jeito”. Além do mais, a nova ênfase dada à contabilidade nos negócios

e na sociedade, e as consequências da ex- posição por um soprador de apito ou um

cão de guarda do consumidor, certamente

é mais importante do que qualquer ganho

no curto prazo que possa seduzir os ines- crupulosos! (WHITMORE, 2010).

é mais importante do que qualquer ganho no curto prazo que possa seduzir os ines- crupulosos!

1515

UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência - Finalizando

Claro que uma meta é importante! Mas investigar a realidade em detalhes tam- bém é.

Há quem argumente que metas não po- dem ser estabelecidas até que a situação corrente (a realidade) seja conhecida e compreendida.

Whitmore (2010) rejeita esse argu- mento tomando como base que um pro- pósito é essencial para dar valor e direção a qualquer discussão. Mesmo que metas possam ser apenas vagamente definidas antes que a situação seja observada em detalhes, isso precisa ser feito primeiro. Então, quando a realidade estiver clara, as metas podem ser levadas a um foco mais aguçado ou até alteradas se a situação acabar sendo um pouco diferente do que se pensava anteriormente.

Sua sugestão passa por listar as op- ções, verificando se cada uma delas real- mente levaria à meta final pretendida, ou seja, pode-se retroceder e redefinir me- tas até que a realidade e a meta encon- trem-se equilibradas.

O critério mais importante para exami-

nar a realidade é a objetividade. A objeti- vidade está sujeita às maiores distorções causadas por opiniões, julgamentos, ex- pectativas, preconceitos, preocupações, esperanças e medos do observador. A

consciência está observando as coisas como elas são; a autoconsciência está re- conhecendo esses fatores internos que distorcem a percepção que a pessoa tem da realidade.

A maioria das pessoas pensa que é ob-

jetiva, mas a objetividade absoluta não existe. O melhor que temos é um grau dela, mas quanto mais perto conseguimos chegar disso melhor.

4.1

ção, sentidos

Para abordar a realidade, então, é preci- so que ignoremos as possíveis distorções tanto do Coach quanto do Coachee. Isso exige um alto grau de imparcialidade da parte do Coach, e a habilidade de formular perguntas de maneira que respostas reais se façam necessárias por parte do orien- tando. “Quais foram os fatores que deter- minaram a sua decisão?” - esta pergunta irá evocar uma resposta mais precisa do que: “Por que você fez isso?”, que tende a produzir o que o Coachee acredita que o Coach quer ouvir ou uma justificativa de- fensiva.

discri-

Imparcialidade,

O Coach deve usar, e sempre que pos- sível encorajar o orientando a usar, termi- nologia descritiva em vez de terminologia avaliativa. Isso ajuda a manter a imparcia- lidade e a objetividade e reduz a autocrí- tica contra produtiva que distorce a per- cepção.

Quanto mais específicas e descritivas as nossas palavras e frases se tornarem, menos crítica elas tenderão a carregar, e mais produtivo será o Coaching, ou seja, a descrição agrega valor, a crítica geralmen- te retira.

Se um Coach apenas fizer perguntas e receber respostas no nível de consciên- cia normal, ele pode estar ajudando os

16

orientandos a estruturarem seus pensa- mentos, mas não está sondando níveis de consciência mais novos e profundos. Quando o orientando tem de parar para pensar antes de responder, talvez levan- tando os olhos para fazer isso, a consci- ência está sendo elevada, pois está tendo de examinar novas profundidades de sua consciência para reaver a informação. É como se ele estivesse investigando seus arquivos interiores mais secretos para buscar a resposta. Uma vez encontrada, essa nova consciência se torna atenta e o orientando torna-se mais capacitado com ela.

Nós temos uma medida de escolha e controle sobre o que temos consciência, porém somos controlados pelo que não temos consciência.

O bom Coach tenderá a seguir o interes- se ou a cadeia de pensamento do orien- tando, enquanto ao mesmo tempo ele irá monitorar como isso se relaciona com o assunto como um todo. Apenas quando o orientando estiver pronto para deixar cada aspecto da questão é que o Coach deve levantar qualquer coisa que ele con- sidere que tenha sido omitida. Se o orien- tando parecer ter saído muito do caminho, uma pergunta como “De que maneira isso se relaciona com o problema?” pode tra- zê-lo de volta ou revelar uma razão válida. De qualquer maneira, isso irá permitir com que ele continue direcionando o processo.

Ao seguir a linha de pensamento do orientando, em vez de impor a sua, o Co- ach ganha a confiança dele, porque o in- teresse e a necessidade do orientando estarão sendo respeitados.

Na maioria dos cenários de Coaching em

negócios, a realidade irá tratar-se de fatos e imagens, os incidentes que ocorreram, as ações assumidas, os obstáculos a se- rem superados, os recursos e as pessoas disponíveis, etc. - coisas chamadas pela e para a mente. No entanto, se o orientando estiver aprendendo uma nova habilidade física, de uma ferramenta de sua função, de uma engrenagem de ferrovia a uma ra- quete de tênis, o Coaching também estará concentrado nos sentidos: tato, audição e visão. A consciência do corpo traz com ela a autocorreção automática.

Tal qual os sentidos são um aspecto da autoconsciência, as emoções têm re- levância específica com problemas inter- pessoais no trabalho ou em outro local. Perguntas assim deverão ser feitas:

O que você sente quando é chamado repentinamente à sala do chefe?

após

uma sequência recente de redundâncias?

do chefe? após uma sequência recente de redundâncias? Que emoções restam a você Do que você

do chefe? após uma sequência recente de redundâncias? Que emoções restam a você Do que você

Que

emoções

restam

a

você

recente de redundâncias? Que emoções restam a você Do que você acha que tem medo? Em

Do que você acha que tem medo?

Em que parte do seu corpo você sen- te a tensão?

De que maneiras você inibe seu po- tencial?

Qual é o sentimento predominante que você tem quando sabe que fez um bom trabalho?

Você pode me dar um número na es- cala de 1 a 10 para o seu nível de confian- ça na sua habilidade para fazer uma boa apresentação esta tarde?

A autoconsciência também precisa ser trazida à tona em nossos pensamentos e atitudes do momento presente, e em ou- tros em que normalmente temos menos

ser trazida à tona em nossos pensamentos e atitudes do momento presente, e em ou- tros
ser trazida à tona em nossos pensamentos e atitudes do momento presente, e em ou- tros
ser trazida à tona em nossos pensamentos e atitudes do momento presente, e em ou- tros
ser trazida à tona em nossos pensamentos e atitudes do momento presente, e em ou- tros

17

acesso consciente. Cada um de nós traz consigo, algumas vezes desde a infância, crenças e opiniões existentes há muito tempo que irão colorir nossa percepção

e nossos relacionamentos com os outros.

Se falharmos em reconhecer a sua exis- tência e não compensarmos seus efeitos, nossa percepção de realidade será distor- cida para eles.

A maioria dos pensamentos carrega uma emoção consigo; todas as emoções são refletidas no corpo; sensações corpo- rais frequentemente despertam pensa- mentos.

O que se segue, portanto, é que pre-

ocupações, bloqueios e inibições podem ser abordados pela mente, pelo corpo ou pelas emoções, e o esclarecimento de um tende a libertar os outros, embora isso não aconteça sempre. O estresse persistente, por exemplo, pode ser reduzido identifi- cando as tensões do corpo; evocando a consciência dos sentimentos que abas- tecem o trabalho excessivo; descobrindo atitudes mentais como perfeccionismo. Pode ser necessário trabalhar em todos os três separadamente e nesse ponto talvez seja importante limitar a profundidade!

É hora de uma palavra de cautela. Um

Coach pode ficar ciente ao investigar mais

a fundo do que o previsto os impulsos e

motivos ocultos de um orientando. Essa é a natureza do Coaching: ele trata da causa, não meramente do sintoma. O Co- aching pode exigir mais do que esconder as falhas interpessoais no escritório com diretivas, mas ele também pode ser mais recompensador em termos de resultados.

Vale a recomendação de Whitmore (2010, p. 73): se você não for adequada-

mente treinado em Coaching ou for co-

varde, é melhor ficar fora disso! Se você suspeitar que um problema de relaciona- mento na equipe tem origem profunda, então é melhor trazer um profissional com as habilidades necessárias. Uma distinção entre Coaching e aconselhamento é que

o primeiro é basicamente proativo e o se-

gundo é geralmente reativo. Outra distin- ção é que o Coaching muitas vezes aborda questões diretamente relacionadas ao local de trabalho, porém as habilidades do aconselhamento são necessárias, caso a questão ainda ocorra ou tenha origem na infância.

É nessa fase da realidade do Coaching que as perguntas devem ser iniciadas na

maioria das vezes por palavras interroga- tivas como O QUÊ, QUANDO, ONDE, QUEM

e QUANTO. COMO e POR QUE devem ser

usadas apenas algumas vezes ou quando nenhuma outra for suficiente.

Essas duas palavras requerem análise

e opinião, bem como aptidão, visto que as

interrogativas buscam fatos. Na fase da realidade do Coaching, os fatos são im- portantes e, assim como na investigação policial, a análise diante de todos os fatos pode, em teoria, levar a uma formação de teoria e coleta de dados parciais mais tarde. Os Coaches precisarão estar espe- cialmente alertas, de ouvidos atentos e observando para pescarem todas as dicas

que indiquem a direção que as perguntas devem tomar. Deve ser ressaltado aqui que é a consciência do Coachee que está sendo elevada. O Coach muitas vezes não precisa saber toda a história de uma situ- ação, mas precisa estar meramente certo de que o orientando sabe. Isso, portanto, não consome tanto tempo quanto consu-

18

miria se o Coach precisasse ter todos os fatos em ordem para fornecer a melhor resposta.

Uma pergunta de realidade que várias vezes fracassa na tentativa de contribuir com valor é: “Que atitudes você tomou em relação a isso até agora?”, seguida por:

“Quais foram os resultados dessa ação?” Isso serve para enfatizar o valor da ação e a diferença entre agir e pensar sobre os problemas. Muitas vezes as pessoas pensam nos problemas muito tempo, mas apenas quando são perguntadas o que fi- zeram em relação a eles é que percebem que nunca tomaram nenhuma atitude.

4.2 As escolhas e a classifi- cação das opções

O propósito do estágio das opções não

é encontrar a resposta “certa”, mas criar e listar o maior número possível de cursos de ação. A quantidade de opções é mais importante nesse estágio do que a quali- dade e a adequação de cada um. O proces-

so estimulador do cérebro de reunir todas as opções é tão válido quanto a própria lista de opções, porque mantém a essên- cia criativa fluindo. É dessa ampla base de possibilidades criativas que passos de uma ação específica serão selecionados. Se preferências, censura, sarcasmo, obs- táculos ou a necessidade de completude são expressos durante o processo de co- leta, potencialmente, contribuições de valor serão perdidas e as escolhas serão limitadas.

O Coach fará tudo que puder para ar-

rancar essas opções do orientando ou da equipe que ele esteja orientando/geren- ciando. Para isso, ele precisa criar uma atmosfera em que os participantes se

sintam seguros o bastante para expres- sarem seus pensamentos e ideias sem ini- bição ou medo de julgamento do Coach ou

de outros. Todas as contribuições, ainda que aparentemente bobas, precisam ser anotadas, geralmente pelo Coach, para

o caso de elas conterem um embrião de

ideia que possa se encher de significação à luz de sugestões posteriores.

Um dos fatores que mais restringem

a geração de soluções criativas para os

negócios e outras áreas são as assun- ções implícitas que carregamos, das quais

muitas vezes mal temos consciência. Por

exemplo:

 
  isso não pode ser feito;

isso não pode ser feito;

isso não pode ser feito dessa manei-

isso não pode ser feito dessa manei-

ra;

 
  eles nunca concordariam com isso;

eles nunca concordariam com isso;

é limitado para custar tanto;

é

limitado para custar tanto;

não podemos gastar tempo;

não podemos gastar tempo;

os concorrentes devem ter pensado nisso.limitado para custar tanto; não podemos gastar tempo; Há muitas outras. Observe que to - das

Há muitas outras. Observe que to - das contêm uma negativa ou recusa.

Um bom Coach convidaria seus orien-

”. Por

tandos a se perguntarem “E se exemplo:

se você tivesse um orçamento sufi- cientemente grande?

se você tivesse um orçamento sufi- cientemente grande? E se você tivesse uma equipe maior? E

E

se você tivesse uma equipe maior?se você tivesse um orçamento sufi- cientemente grande? E E se você soubesse a resposta? Qual

E

se você soubesse a resposta? Qualcientemente grande? E se você tivesse uma equipe maior? E seria? se o obstáculo não existisse?

seria?

se o obstáculo não existisse? O que você faria?

E

uma equipe maior? E se você soubesse a resposta? Qual seria? se o obstáculo não existisse?

E

19

Através desse processo, que tempora- riamente acompanha a censura da mente

racional, mais ideias criativas são libera- das e talvez se descubra que o obstáculo

é menos intransponível do que sempre parecera.

Talvez outro membro da equipe conhe- ça um desvio para esse obstáculo em par- ticular, de modo que o impossível torna-se possível pela combinação das contribui- ções de mais de uma pessoa.

Devemos classificar as opções que po- dem ser em função do custo-benefício, dos ensinamentos do Coach, do mapea- mento de opções.

Uma vez gerada uma lista abrangen- te, a fase vai do Coaching pode ser uma simples questão de selecionar o melhor do grupo. Entretanto, em assuntos mais complexos, como há tantos no ramo dos

negócios, pode ser necessário reexaminar

a lista observando os custos e benefícios

de cada um dos cursos de ação. Isso deve mais uma vez ser feito pelo Coaching, e

é aí que alguma combinação de duas ou

mais ideias podem surgir como o melhor.

Em relação às opções de ensina- mentos do Coach, pensem nos se- guintes questionamentos:

O que faz o Coach se ele tem um deter- minado conhecimento, habilidade ou ex-

periência quanto ao assunto em questão

e o orientando não diz ao Coach qual é a solução óbvia?

Em que estágio o Coach deve oferecer sua sabedoria? Certamente quando ele reconhece que o orientando esgotou suas possibilidades.

Mas como ele pode passar seus ensina-

mentos sem diminuir o senso de respon- sabilidade do orientando? Simplesmente dizendo: “Eu tenho algumas opções pos- síveis. Você gostaria de conhecê-las”? Poucos orientandos dirão não, mas eles podem pedir ao Coach que espere até que eles concluam uma corrente de pensa- mento. A quaisquer sugestões dadas pelo Coach deve ser atribuída a mesma impor- tância conferida a todas as outras opções.

4.3 Finalizando

Chega um momento em que precisamos converter uma discussão em decisão, não é verdade? Para isso acontecer construí- mos um plano de ação que satisfaça pelo menos um requisito, no entanto, usando a gama mais abrangente de elementos pos- sível.

O conjunto, a seguir, de perguntas do tipo VAI é aplicável à maioria das situações de Coaching. É claro que o Coach irá acres- centar subconjuntos de perguntas para esclarecer cada um desses pontos, mas as perguntas principais formam um esquele- to eficaz para essa fase.

As demandas de uma autocracia ge- rencial são frequentemente conseguidas com resignação silenciosa, resistência ou ressentimento, não importa o quanto estes últimos são expressados com diplo- macia (WHITMORE, 2010, p. 87).

Um Coach, por outro lado, pode trazer um surpreendente grau de firmeza para essa fase de questionamento sem causar quaisquer sentimentos ruins, visto que não está impondo sua própria vontade, mas ativando a da pessoa a quem orienta. Esta sempre mantém seu poder de esco- lha e responsabilidade, mesmo que sua decisão seja a de não agir; consequente-

20

mente, não se sentirá oprimida pelas per- guntas duras.

Os Coachees podem até se divertir com

o reconhecimento de sua própria ambiva-

lência. O fato de eles se sentirem força- dos sugere que o Coach esteja revelando inconscientemente que ele acha que o orientando deve agir de um modo especí- fico.

Veja a diferença de valor do modo como se faz a pergunta:

O que você vai fazer? Essa pergun- Essa pergun-

ta é bem diferente de “O que você poderia fazer?” ou “O que você está pensando em fazer?” ou ainda “Qual destas você prefe- re?”. Nenhuma dessas implica uma deci- são firme. Uma vez tendo feito a primeira pergunta com uma voz firme, clara, indi- cando que é chegada a hora da decisão, ele pode completá-la com uma pergun- ta como “Sobre qual dessas alternativas você vai agir?”. Na maioria das questões relativas ao Coaching, o plano de ação vai incorporar mais de uma opção ou parte das possibilidades combinadas.

As opções têm sido definidas de forma mais solta. Agora é hora de o Coach fazer perguntas para esclarecer detalhes das opções escolhidas.

De longe, as mais importantes são:

Quando você vai fazer isso? Esta Esta

é a pergunta mais difícil. Todos temos

grandes ideias do que gostaríamos de fa- zer ou vamos fazer, mas somente quando estipulamos um tempo para realizá-las

é que elas atingem uma dimensão real. E

em algum momento do próximo ano tam- bém não é suficiente. Se alguma coisa vai acontecer, o prazo precisa ser bem deter-

minado.

Se uma simples ação é exigida, a res- posta desejada poderia ser “às dez da manhã da próxima terça, dia 12”. Com fre- quência, tanto a hora e a data de início

quanto a data de término serão requisita- das. Se a ação que se segue é repetitiva, então os intervalos precisam ser especi- ficados: “Vamos nos encontrar às nove da manhã da primeira quarta-feira de cada mês”. É responsabilidade do Coach limitar

o orientando aos prazos determinados.

Este pode tentar esquivar-se, mas um bom Coach não deixará que ele se livre da obrigação.

Esta ação vai atingir seu objetivo?um bom Coach não deixará que ele se livre da obrigação. Agora que temos uma ação

Agora que temos uma ação e um limite de tempo para realizá-la, é importante que antes de prosseguirmos verifiquemos se esses levam na direção tanto do objeti- vo da sessão quanto do objetivo no lon-

go prazo. Sem examinar o que já ocorreu,

o orientando pode achar que se afastou bastante da trilha.

Se isso aconteceu, é importante correr para mudar a ação, mas verificar se, de fato, é esse objetivo que precisa ser modi- ficado à luz do que surgiu desde que fora definido.

Que obstáculos você poderia en- contrar no caminho? É importante se É importante se

preparar para isso e prevenir quaisquer circunstâncias que possam surgir e que impeçam a finalização da ação. Os cená- rios externos destruídos podem ser ilu- sórios, mas os internos também podem ocorrer, como a falta de coragem do orien- tando. Algumas pessoas se comprometem de forma rasa e mal podem esperar para que um obstáculo apareça e Ihes dê uma

21

desculpa para não completar a ação. Isso pode ser prevenido através do processo de Coaching.

Muito fre-

quentemente, no ramo dos negócios, muda-se de planos e as pessoas que de- veriam saber imediatamente só tomam conhecimento disso depois e por via indi- reta, o que é muito ruim para o relaciona- mento da equipe. O Coach precisa cumprir as expectativas de que todas as pessoas apropriadas sejam informadas e de que um plano é feito por elas para ser trans- mitido.

De que apoio você precisa? Isso Isso

possivelmente está relacionado à per- gunta anterior, mas o apoio pode vir de diversas formas. Pode significar um acor- do para agregar pessoas, habilidades ou recursos externos, ou pode ser simples, como comunicar sua intenção a colegas

ou pode ser simples, como comunicar sua intenção a colegas Quem precisa saber? e pedir a

Quem

precisa

saber?

e

pedir a eles que o lembrem desta ou

o

mantenham no foco. Com frequência,

apenas compartilhar com outras pessoas sua ação pretendida tem o efeito de ga- rantir a sua realização.

pretendida tem o efeito de ga- rantir a sua realização. Como e quando você vai conse-

Como e quando você vai conse-

guir esse apoio? Não é nada bom querer apoio, mas não seguir os passos necessá- rios para consegui-lo. Aqui o Coach preci- sa insistir até que as ações do orientando sejam claras e certas.

até que as ações do orientando sejam claras e certas. Que outros pontos você está consi-

Que outros pontos você está consi-

derando? Esta é uma pergunta multiuso, de modo que o orientando não pode re- clamar que o Coach omitiu alguma coisa. É responsabilidade do Coachee garantir que nada fique de fora.

Em uma escala de 1 a 10, qual é o grau de certeza que você tem de que

de 1 a 10, qual é o grau de certeza que você tem de que levará

levará adiante as ações combinadas?

Isso não é uma classificação da certeza do resultado verdadeiro. É uma classificação da intenção do orientando em realizar sua parte do trabalho. A finalização da tarefa pode depender da concordância ou das ações de outros, e isso não pode ser clas- sificado.

O que impede a obtenção do grau

pode ser clas- sificado. O que impede a obtenção do grau 1 0 ? Se você

10? Se você se classificou abaixo de 8, como pode reduzir o tamanho da tarefa ou alongar o cronograma de tal modo que lhe permita elevar a classificação para 8 ou um grau acima disso? Se a sua classifi- cação ainda está abaixo de 8, risque esse passo da ação, porque você provavelmen- te não irá realizá-lo.

Segundo Whitmore (2010), isso não é

o mesmo que sabotar a finalização, como

pode parecer, mas sua experiência diz que aqueles que atingem uma classificação menor do que 8 raramente seguem adian- te. Contudo, uma vez tendo que admitir o insucesso, o orientando pode de repente encontrar a motivação necessária.

A maioria de nós está familiarizada com os itens recorrentes em nossas listas de

serviço, seja no trabalho, seja no que diz respeito aos serviços domésticos pecu- liares. Nossa lista se torna tão amassada

e rabiscada que, no final, acabamos re-

escrevendo-a, e aqueles mesmos itens seguem sendo copiados repetidamente. Com o tempo, começamos a nos sentir apropriadamente culpados, mas ainda as- sim nada acontece. “Como é que eu nunca

acabo isso?”, resmungamos para nós mes- mos. Nossa lista de serviços incompletos é

a prova de nosso insucesso. Bem, por que

se sentir mal por isso? Se você não vai fa- zer uma coisa, tire-a de sua lista. E se você

2222

quer ser um sucesso contínuo, não ponha nada em sua lista que não pretende fazer! (WHITMORE, 2010).

Lembre-se de que o Coaching tem por objetivo construir e manter a autoconfian- ça do orientando, o que significa orientar as pessoas para o sucesso em seu próprio benefício e no de sua empresa.

Até aqui o ciclo de Coaching está com- pleto, no entanto, fica a cargo do Coach entregar ao orientando um registro escri- to, claro e preciso, dos passos combinados da ação e das respostas dos orientandos para todas as perguntas do tipo vai. Ele

deveria fazer o orientando ler tal registro

e confirmar que é verdadeiro, que aquele

é seu plano, que ele compreende inteira- mente, e que pretende realizá-lo.

Nesse momento você, enquanto Coach, pode se colocar à disposição do orientan- do, caso ele precise, se oferece para ini- ciar o contato após um intervalo propício, só para ver como as coisas estão andando. Tudo isso serve para ajudar o orientando a perceber que ele é importante.

É gratificante e consensual que o Coa- chee deixe a sessão se sentindo bem em relação a si próprio e às suas chances de

finalizar o trabalho. Se ele se sentir assim,

o trabalho será realizado.

2323

UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de Coaching

Na introdução listamos algo em torno de 50 dinâmicas que fazem parte do mix de Coaching. Aqui discorremos em deta- lhes sobre algumas delas, mas deixamos nas referências sugestões variadas para aqueles que queiram se aprofundar e co- nhecer outras dinâmicas em seus deta- lhes.

5.1 AutoCoaching

O autoconhecimento nos aproxima de

nós mesmos quando ensina que o nosso estilo, preferências e talentos não são melhores ou piores que os de ninguém, que todos temos importância e evita tam- bém a possibilidade de cairmos naquela armadilha da soberba.

O autoconhecimento encurta o cami-

nho para chegarmos à nossa alma, nossa essência e o verdadeiro sentido para a existência.

Terapias, cursos, leituras, práticas de

meditação, e claro, o Coaching, estimulam

a reflexão e promovem a interiorização

necessária ao crescimento pessoal. Quan- to maior o autoconhecimento, mais fácil aceitar o que precisa melhorar.

Lovissaro (2011) conta que certa vez, Gandhi foi procurado por uma senhora para saber o que fazer com o filho que só queria se alimentar através de doces. Ao invés de responder de imediato, ele pediu um prazo de quinze dias. Quando ela reto-

mou, após receber o conselho, não resistiu

e perguntou: “Mestre, por que me pediu

este tempo?”. E ele, humildemente, res- pondeu: “Porque eu também gosto muito de doces e precisei experimentar quinze

dias de abstinência antes de recomendar”.

A autora reconhece que nem todo

mundo está disposto a praticar o AutoCo- aching, e que muitos preferem ser con- duzidos por um profissional habilitado. Para isso existem os Coaches. Mas, de qualquer forma, fica a sugestão que você experimente ler e responder as ques- tões propostas, que funcionam como um disparador para que continue se pergun- tando e descobrindo sozinho, ou com seu Coach, quais são as verdadeiras expecta- tivas que, uma vez alcançadas, farão bem a você (LOVISARO, 2011).

Antes de lançar mão das perguntas, precisamos entender que AutoCoaching é a capacidade de mudar o que não está bom em sua vida, de modo consciente e planejado. O autoconhecimento é um alia- do porque facilita enxergar a realidade tal como é. Esse processo pede: força de von- tade; discernimento; responsabilidade e, principalmente, que você acredite que impedimentos são limites temporários autoimpostos, tão imperceptíveis quanto poderosos, também chamados de crenças ou voz interior, que insiste em desestimu- lar, amedrontar e gerar falta de confiança.

As crenças não são certas ou erradas.

Uma crença pode ter sido útil num deter- minado momento da vida e noutro tornar- -se um grande obstáculo.

Pra iniciar o AutoCoaching é preci - so:

visão clara do que quer conseguir. A visão de futuro funciona como um guia, e nos momentos difíceis é ela quem forne-

visão clara do que quer conseguir. A visão de futuro funciona como um guia, e nos

24

ce o combustível e estímulo necessários para continuar a jornada;

reconhecer que a mudança é inevi- tável se você quiser obter resultados di- ferentes dos atuais;

avaliar se o ganho obtido com a con- quista é maior ou igual à perda que terá quando alcançar a meta.se você quiser obter resultados di- ferentes dos atuais; Para cada sim que disser, terá que

Para cada sim que disser, terá que di- zer um não para outra coisa. Muitas pes- soas sabotam as próprias metas por não considerar as perdas e os ganhos. Por exemplo, uma promoção que implique expatriação envolve pessoas de seu re- lacionamento e, se isso não for conside- rado e negociado anteriormente, poderá ser o fim de um relacionamento versus uma promoção.

ser o fim de um relacionamento versus uma promoção. É importante: ter clareza que você é

É importante:

ter clareza que você é o responsável pelos resultados do processo e que pode- rá contar com a ajuda de outras pessoas para acompanhar seu progresso;

reconhecer e valorizar pontos fortes

e enxergar o que pode melhorar;

ter a dimensão do impacto que você causa no ambiente e nas pessoas através de suas ações;

aprimorar sua capacidade de ouvir e entender o que está sendo dito, sem pre- cipitações ou julgamentos;

aceitar que uma limitação é um impe-

dimento temporário que pode ser mudado

e superado, se souber como fazê-lo;

ser capaz de se desafiar a fazer dife- rente do habitual para provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais

provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e
provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e
provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e
provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e
provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e
provocar mudan- ças de comportamentos, hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; saber dosar o desafio e

(crenças), posturas e atitudes;

saber dosar o desafio e o acolhimento necessários aos processos de mudança;hábitos mentais (crenças), posturas e atitudes; identificar se o que você busca de fato é o

identificar se o que você busca de fato é o produto da meta ou o que ela irá lhe proporcionar quando for alcançada.e o acolhimento necessários aos processos de mudança; Enfim, quando entendemos a real mo- tivação que

Enfim, quando entendemos a real mo-

tivação que está por trás de uma meta é mais fácil perceber se o que almejamos

é a meta em si ou o que ela nos traz. O desejo por um relacionamento pode ser

menor do que a necessidade de atenção

e aceitação.

São

benefícios

do

AutoCoaching,

principalmente quando você começa

com o objetivo em mente:

1. Identificar as próprias necessidades

e

buscar como superá-las.

2.

Apropriar-se dos recursos internos

e

aprender como acessá-los.

3. Aprender a pedir ajuda.

4. Nutrir a autoestima.

5. Assumir a responsabilidade por suas

ações e consequências.

Comece com o objetivo em mente!

Todo ser humano nasceu para ser feliz

e, por isso, buscar como se sentir melhor

é praticamente uma obrigação. Ao en-

xergar as discrepâncias é mais fácil deci- dir por onde começar as mudanças. Uma técnica simples para fazer AutoCoaching, avaliar sua vida de forma profunda está descrita abaixo:

Pegue uma folha de papel A4, divida- -a em oito partes iguais e anote em cada parte o nome de uma área.

25

1.

Área pessoal - você corpo, mente espírito.

2. Área familiar - você e a família.

3.

Área profissional - você e o traba-

4. Área da carreira - você e a carreira

lho (posição que ocupa hoje).

 

escolhida.

5.

Área dos relacionamentos - você

6.

Área do romance - você e o (a)

e as outras pessoas.

companheiro (a).

7.

Área financeira - você e os recur-

8.

Área lazer/diversão - você e a

sos financeiros.

descontração.

Aqui não existe resposta certa e cada pessoa distribui a sua atenção entre as áreas de acordo com os interesses. As oito áreas são complementares, e cada uma oferece um tipo de reconhecimento, e uma não pode suprir a outra. Aprenda a diversificar sua atenção e interesses para rentabilizar os ganhos. Ao avaliar como se sente em relação a cada área será mais fá- cil perceber o que traz equilíbrio ou a falta dele (analisaremos detalhes em outra di- nâmica adiante). E a partir desta consta- tação, planeje mudanças que tragam re- sultados imediatos.

Olhar para as oito áreas nos questio- nando como estamos conduzindo nossa vida pode ser uma forma rápida de fazer uma análise profunda. A boa notícia é que pequenos ajustes podem trazer grandes benefícios. Lovisaro (2011) sugere que você escreva suas respostas e evite ela- borá-las, registre o primeiro pensamento que lhe ocorrer como resposta.

Instruções para trabalhar as oito áreas:

1º. Pergunte-se: Por qual área quero começar?

2º. Para a primeira área escolhida faça as nove perguntas a seguir:

1) Quão satisfeito me sinto em relação a esta área?

2) O que é mais importante para mim nesta área?

3) O que eu faço e quero preservar? O que eu faço e quero eliminar?

4) Qual tem sido a minha dedicação para esta área?

5) O que eu não faço e gostaria de fa- zer?

6) O que eu ganho se fizer o que desejo?

7) O que eu terei de abrir mão para fazer o que desejo?

8) O que eu posso começar a fazer para me sentir melhor em relação a esta área?

9) Quando pretendo começar?

3º. Repita as perguntas de 1 até 9 para todas as áreas.

4º. Defina uma meta para cada área.

5º. Ao final, olhe para a folha preen- chida e para as metas declaradas por

26

área e pergunte-se: Por onde eu quero começar?

Avalie o tipo de meta que você costuma declarar, principalmente porque algumas metas são inspiradoras e atraentes, en- quanto outras estão repletas de obriga- ção, e alcançá-las costuma ser pesaroso. Uma meta pode ser simples ou complexa, grande ou pequena. Para qualquer tipo, vale perceber se existe conflito interno de interesse antes de iniciar a conquista. Considere se o que você deseja ameaça o que quer preservar.

Ponderando as perdas e os ganhos, terá mais clareza para decidir o que quer. Inconscientemente, podemos sabotar o alcance de uma meta por medo de per- der algo tão importante quanto ela. Uma mulher que deseja engravidar e ser pro- movida simultaneamente pode gerar um conflito interno de interesses e sentir-se confusa.

As metas podem ser de processo ou de resultado: para alcançar uma meta de resultado pode ser necessário alcançar várias submetas (etapas) de processo. Por isso, desfrutar a cada etapa o momen- to presente deveria ser tão importante quanto o alcance da meta em si.

5.2 Coaching de comunica- ção

Segundo De Paula (2011), o medo de falar em público é, comprovadamente, um dos maiores medos do ser humano, va- riando apenas o seu grau de intensidade de pessoa para pessoa.

Existem pessoas que, literalmente, tra- vam na hora de falar ou expor suas ideias publicamente. Mesmo um palestran-

te acostumado não irá negar que sente aquele “friozinho” no estômago antes de ficar diante de uma plateia.

É inegável a sensação de desconforto quando estamos totalmente expostos, sendo o centro das atenções, ainda mais se tivermos um holofote nos iluminando em um palco. E nem precisa ser um palco para nos causar este desconforto, pode ser até numa reunião de negócios ou mes- mo numa ocasião social, quando estamos cercados de familiares ou amigos.

Quem é que já não foi exposto numa situação destas? Imagine você na sua própria festa de aniversário ou numa co- memoração por uma promoção e, de re- pente, seus amigos começam com aque- le corinho famigerado, o tal do “Discurso! Discurso! Discurso!”. Você já vai sentindo aquele frio no estômago, aquele arrepio na espinha, a boca seca, o rosto vai fican- do todo vermelho. É quase inevitável que você sinta esse desconforto pelo menos uma vez na vida.

Só existe um jeito de você enfrentar este medo, que é ter a real consciência do seu limite e a partir deste ponto, através de muita disciplina e determinação, você ir se desafiando aos poucos para vencer este medo, através do controle de suas emoções.

Esse “pavor” nada mais é do que a mes- ma sensação que você tem ao praticar um esporte radical ou quando está exposto em um momento conflitante. Nas situa- ções do dia a dia, ao qual somos desafia- dos ou expostos, temos essas sensações de medo, alegria, euforia e com o tempo até de prazer, pois nossos neurotransmis- sores, que são os responsáveis pelo nosso

27

equilíbrio mental e fisiológico, acabam li- berando certas substâncias químicas que estimulam e aceleram nosso metabolis- mo.

Quando isso acontece, sentimos nosso coração disparar, a temperatura do nosso corpo baixar, entre outras sensações físi- cas. É nesse momento que você precisa aprender a se conhecer melhor para supe- rar seus limites de forma consciente.

O medo pode ser o nosso maior aliado ou nosso pior inimigo e o que devemos fa-

zer é respeitá-lo, mas não aceitá-lo. Quan- do você tem consciência de seus medos,

o que você precisa fazer é negociar com

eles, fazendo uma avaliação muito crite- riosa de tudo o que você ganha ou perde quando sustenta seus limites.

O medo pode gerar três compor - tamentos básicos: a fuga, a inércia ou

o movimento. Ao decidir movimentar-se

para dominar o medo, é necessário que você se conheça profundamente, ou seja, você precisa obter o autoconhecimento dos seus limites e também dos seus re-

cursos e capacidades para, aos poucos, aprender a controlar e transformar suas emoções em resultados positivos.

Communication Coaching ou Coaching de Comunicação é um trabalho focado no aprimoramento das habilidades de comu- nicação e tem como objetivo fazer com que o cliente obtenha maior percepção sobre como sua comunicação impacta no ambiente pessoal ou profissional (DE PAULA, 2011).

Podemos dizer que é um processo de aceleração de resultados de um indivíduo que busca aumentar o desempenho em alguma área da vida.

Assertividade, poder de negociação, empatia, audição ativa, capacidade de im- proviso e domínio ou controle do medo de falar em público são, por exemplo, alguns dos assuntos trabalhados dentro deste processo de Coaching.

No Coaching de Comunicação, os re- sultados são significativos, pois tudo é amparado e respaldado no exato momen- to em que é identificado como um limite de comunicação, através do processo de autoconhecimento que é promovido por reflexões, feedbacks, ensaios mentais e dramatizações, ajustando positivamente

o desempenho do cliente.

Quem passa por um processo de Co- aching de Comunicação adquire maior consciência da necessidade de dominar o assunto que vai ser comunicado, além de obter uma maior percepção de sua lingua- gem corporal, controle respiratório e arte de ouvir e cativar as pessoas com o olhar, gerando a empatia necessária para obter melhores resultados em um simples di- álogo familiar, reunião de negócios e até numa apresentação pública.

A própria essência do Coaching já sus- tenta em si a ideia de Coaching de Comu- nicação.

Se tomarmos por referência que o Co-

ach, profissional que aplica o processo de Coaching, deve, acima de tudo, ser um óti- mo ouvinte para poder ouvir com precisão

o diálogo interno do seu cliente e também um observador sistêmico para perceber,

sem julgamentos, a relação deste cliente com os diversos ambientes pelos quais atua, entenderemos que a comunicação é

a pedra fundamental de todo e qualquer processo de Coaching.

28

Nas sessões de Coaching de Comunica- ção, o Coach utiliza vários recursos para promover o aprimoramento da comuni- cação do seu cliente. Um dos recursos é fazer com que o cliente tome consciência do seu espaço corporal, ou seja, o espaço que o seu corpo ocupa. Inicialmente, isso

é feito com ensaios mentais. O cliente é

influenciado, por exemplo, a se imaginar jogando tênis, surfando, se alongando ou empinando pipa, entre outros temas.

A partir deste ensaio mental, é sugerido

que o cliente se movimente de acordo

com as imagens da sua mente, projetando

o ensaio mental no seu corpo físico.

O objetivo destes exercícios práticos é

fazer o cliente adquirir uma maior cons- ciência do espaço corporal que utiliza e também flexibilizar seus movimentos cor-

porais, sentindo-se assim mais relaxado e

à vontade.

Incentivar novas possibilidades como, por exemplo, falar de forma diferente é também uma maneira de quebrar para- digmas no processo de comunicação do cliente. É importante que o Coach incen- tive-o a criar novas intenções para sua comunicação, percebendo e modelando desempenhos de outros comunicadores. Neste momento, poderão ser analisados vídeos que mostrem a performance de outros comunicadores, para que o cliente modele comportamentos.

O objetivo principal é adquirir o senso

de autenticidade na sua comunicação, uti- lizando a naturalidade do seu estilo pes- soal. O cliente que passa por um processo de Coaching de Comunicação começa a ter um contato direto com sua expressão cor- poral, verbal e vocal.

Ele faz uma autoanálise de seus ges- tos, eliminando tudo aquilo que julga ser repetitivo e desnecessário numa apre- sentação. Para o Coach de comunicação, é importante frisar que, recursos de gra- vação de som e vídeo são importantes ferramentas para este processo. O clien- te, quando vê sua performance em vídeo, tem melhores parâmetros para avaliar sua condição de comunicação.

E a partir destas gravações de perfor- mance que o cliente vai modelando novos recursos e extraindo aquilo que não ser- ve mais para sua apresentação. Também começa a perceber se está precisando ser mais criativo e onde poderá flexibilizar a comunicação pela improvisação.

Ter a capacidade de influenciar pessoas é, atualmente, uma das peças principais para o sucesso pessoal e profissional. E isso só é possível com o aprimoramento da comunicação assertiva e da autocon- fiança (DE PAULA, 2011).

O grande comunicador é aquele que consegue se autoavaliar constantemen- te e se adaptar rapidamente a qualquer ambiente, identificando qual é o melhor estilo para passar a mensagem ao seu re- ceptor e, desta forma, obter resultados superiores pela sua comunicação. Em ou- tras palavras, saber como transferir infor- mações gerando empatia no público e ca- tivando sua atenção para obter o melhor resultado de comunicação.

Para conseguir uma mudança efetiva, há a necessidade da troca de feedbacks constantes entre Coach e coachee. Tam- bém há a necessidade do cliente escolher algumas pessoas para acompanhar o pro- cesso e observar os resultados.

29

Com isso, ele irá se aperfeiçoar cada vez mais, adquirindo autoconfiança, pois o feedback é a melhor ferramenta para o processo de mudança de um comporta- mento. Isso só será possível se o cliente confiar no Coach e no processo, estando aberto para o autoconhecimento e, aci- ma de tudo, compreendendo seus pontos fortes e pontos a serem melhorados, re- conhecendo suas reações ao estresse e pressão, identificando como reage aos di- ferentes estilos de comunicação das pes- soas.

Uma das maiores dificuldades dos clien- tes de Coaching de comunicação é saber organizar seus pensamentos, transfor- mando-os em sequências de frases lógi- cas que possuam objetividade e clareza, possibilitando assim uma comunicação eficaz que gere resultados positivos.

O processo de Coaching de comunica-

ção também auxilia o cliente a reavaliar suas relações interpessoais, comunican- do-se com mais confiança e assertividade, pois todo o foco deste processo é emba- sado no ato de pensar para sentir e sentir para comunicar.

O papel do Coach é oferecer ao seu

cliente um espaço físico e mental onde ele consiga, de uma maneira segura e tran- quila, se aventurar e experimentar novas possibilidades de comunicação, sem in-

terferências negativas.

A simulação com a realidade aproxima

melhores resultados e isso poderá ser impactante nos processos que envolvam grandes negociações, mediações, geren- ciamentos de conflitos e que necessitem de uma visão mais ampla das vantagens e desvantagens das partes envolvidas.

A comunicação é, provavelmente, a única ferramenta disponível para manter as pessoas interessadas e envolvidas em seu próprio crescimento e desenvolvi- mento, mas deve ser usada com conheci- mento e compreensão. Além disso, é im- prescindível que haja coerência no que se é comunicado.

Podemos fazer aqui uma analogia com as crianças que, percebendo os padrões comportamentais dos seus pais, acabam “espalhando-os”, mesmo que sejam nega- tivos, pois não têm a devida consciência para julgar o que é certo ou errado. Os pais, como líderes naturais, devem tomar muito cuidado com as exigências que fazem aos filhos, pois muitas vezes eles mesmos não conseguem exigir de si próprios o que so- licitam aos seus.

É preciso entender que a comunicação é uma das habilidades mais fáceis que uma pessoa pode adquirir, porém, a mais difícil de ser praticada. Qualquer pessoa pode falar o que pensa, mas falar não é o mesmo que comunicar.

Tudo é possível quando se sabe comu- nicar: liderados compreendem suas fun- ções na organização, as equipes sabem como canalizar seus esforços rumo aos objetivos, os líderes integram pessoas e desenvolvem sucessores e, principalmen- te, os seres humanos se relacionam mais e melhor (DE PAULA, 2011).

5.3 Coaching multifocal

Coaching Multifocal está fundamen- tado na teoria da Inteligência Multifocal, que é uma das poucas teorias que investi- gam os quatros grandes processos da psi- que ou mente humana.

30

Como o próprio nome sugere, essa teo- ria estuda os múltiplos focos do funciona- mento da mente e do desenvolvimento da personalidade, o processamento de ideias

e pensamentos (MARQUES, 2014).

É uma teoria original, mas abrangente,

pois envolve os pontos fundamentais das principais teorias psicológicas da atuali- dade, sobretudo, a Psicologia Positiva ou Psicologia da Felicidade.

A maioria das teorias usou o pensamen-

to pronto para produzir conhecimento so- bre a personalidade humana, enquanto a teoria de Inteligência Multifocal investiga como se constroem os próprios pensa- mentos. Por isso, é uma teoria universal e pode ser usada para fundamentar pesqui- sas em diversas áreas do saber.

Segundo Vítor (2011), embora seja uma teoria estudada por vários cientistas em diversos países e inserida na grade curri- cular de cursos de Psicologia, Psiquiatria e áreas afins em universidades de todos os continentes, ela foi desenvolvida pelo psi- quiatra, cientista e pesquisador brasileiro Augusto Jorge Cury.

Após mais de vinte anos de pesquisas e exaustivos testes com resultados sig- nificativos em seus pacientes, Cury vem

popularizando o conhecimento e demo- cratizando a ciência por meios de livros. Atualmente, ele figura entre os autores que mais publicam e vendem livros sobre

o assunto, no Brasil e no exterior.

Segundo Marques (2014), ela tem como objetivo explicar como se constrói os pen- samentos, investigando quatro processos da mente humana, sendo eles: a constru- ção de pensamentos, a transformação da energia psíquica, a formação do “eu” e a

organização da história consciente e in- consciente em nossa memória.

O intuito desse estudo é conduzir o ser

humano a utilizar recursos intelectuais e

emocionais, a fim de ampliar a sabedoria, o pensar, a solidariedade, entre outras habilidades, através de um processo de análise de suas experiências e situações do dia a dia.

A teoria do funcionamento da mente

visa promover o pensamento humano, expandindo seu senso crítico e racional, através de um processo de interioriza- ção. É baseado na filosofia, na psicologia existencial e na psicanálise arquetípica, levando o homem a ser produtor de suas próprias ideias e pensamentos (MAR- QUES, 2014).

Passamos todos os dias por experiên- cias positivas e outras não. A inteligência multifocal busca resgatar a autoestima, trabalhando de forma positiva nas frus- trações e nos auxiliando a nos proteger das emoções negativas.

Segundo Vítor (2011), as pessoas são treinadas para dirigir um carro, uma em- presa, uma comunidade, uma cidade, um estado, um país, uma nação. Mas não são treinadas para governar seus próprios pensamentos. Não aprenderam as técni- cas, não desenvolveram as habilidades e não possuem as ferramentas necessárias para administrar as emoções. Por isso, a grande maioria foi e ainda está sendo pre- parada para atuar somente na plateia, e não para ser líder de seu mundo psíquico.

Os pensamentos os dominam e as emo- ções os controlam. As ciências e os sis- temas e, sobretudo, o sistema educacio- nal, preparam as pessoas para explorar o

31

mundo externo, mas não o território de seu próprio ser.

Há pessoas que sofrem muito com ideias obsessivas. São escravas de ideias fixas. Quem produz os pensamentos que detestamos? Claro que são os fenômenos inconscientes! Eles comandam o palco de nossa mente.

Não há meio termo, ou você governa seus pensamentos ou eles o dominam, en-

tão a sugestão é praticar as técnicas abai- xo sugeridas, as quais alimentam nossa capacidade de gerenciar os pensamentos

e emoções para sermos líderes no palco

de nossa mente. Vamos expor duas delas que alicerçam e englobam as demais.

1ª) Reeditar a memória

Reeditar a memória é um dos processos de transformação da personalidade estu- dados pela teoria da Inteligência Multifo- cal. Segundo essa teoria, a memória hu- mana é indelével, só podemos reeditá-la ou reescrevê-la. Reeditar ou reescrever

a memória não é apagar os pensamentos

doentios, mas inserir novas experiências.

É construir segurança onde existe o medo, lucidez onde existe estupidez, tranquilidade onde existe excesso de ansiedade. É possível reeditá-la usando

a técnica do DCD (duvidar, criticar, deter-

minar). A prática dessa técnica estimula o “eu” a gerenciar os pensamentos e a ree- ditar a memória.

Não seja prisioneiro de seus pensa- mentos doentios. Duvide de tudo que eles produzem e que faz você ficar deprimido, ansioso, sem motivação, com a autoes- tima em baixa. Critique seriamente cada pensamento negativo, cada ideia tola que

o perturba, cada angústia, humor triste, medos, insegurança, etc. E, por fim, não peça compaixão para os pensamentos ne- fastos.

Esse sentimento pode gerar o “coitadis- mo” (estado ou condição de ter compaixão de si mesmo) ou a “vitimização” (estado de se considerar vítima das circunstâncias). Vítimas vivem uma vida baseada no medo, antecipando problemas e preocupações que possivelmente não ocorrerão e que servem apenas para deixá-la na “inércia”, longe de atingir suas metas, alcançar seus objetivos e realizar seus sonhos. Pelo con- trário, reinvente-se, exorcize os pensa- mentos ruins e com fé, força e convicção, determine ser alegre, tranquilo, sereno, a viver uma vida baseada no amor. A con- quistar tudo o que quiser ter. A amar, fazer acontecer. A ser tudo o que puder, ou seja, líder de si mesmo.

2ª) Janelas paralelas da memória

Construir janelas paralelas é criar na memória janelas saudáveis e que têm in- terconexão com as janelas doentias do in- consciente. As janelas paralelas abrem-se imediatamente quando as janelas doen- tias são abertas, fortalecendo a liderança do “eu”.

Criar janelas paralelas pode acontecer pela técnica da mesa-redonda do “eu”.

A prática dessa técnica cria janelas pa- ralelas em pessoas que desejam superar transtornos psíquicos ou que queiram de- senvolver seu potencial intelectual e ex- pandir sua qualidade de vida.

Na verdade, essa técnica é uma mescla de várias outras técnicas, tais como DCD, distração saudável por meio da ruminação

32

positiva, esvaziamento (interiorização) e relaxamento, dentre outras. Ela consiste numa reunião íntima consigo mesmo. Su- gerimos que seja praticada logo pela ma- nhã, ao despertar. Antes de fazer ou até mesmo pensar em coisa alguma. Faça uma respiração da vida. Expire, jogue fora to- dos os seus medos, fobias, pensamentos negativos. Promova um debate franco, lúcido e silencioso com seus problemas, dificuldades, crises, perdas. Duvide de cada um deles, critique-os severamente, determine neutralizá-las. Viaje para den- tro de si mesmo e faça uma faxina em sua mente. Tente com todas as suas forças es- vaziar-se. Só e somente só, quando sentir-

-se totalmente esvaziado, então, inspire o ar de um novo dia. Agradeça ao autor da vida por mais um dia. Peça forças a Ele para vivê-la intensamente. Inspire a vida

e tudo que ela pode lhe oferecer de bom.

Afinal, a vida é belíssima e brevíssima.

Portanto, cada segundo deve ser vivido como se fosse único. Não aceite nada ve- lho, brinde o novo. Discutir e traçar cami- nhos numa mesa-redonda silenciosa situ- ada no palco da mente é argumentar com

o pensamento negativo e cortar a negati-

vidade pela raiz. Aprender a argumentar sobre as formas torcidas de pensamentos negativos é o pilar de sustentação do TCC (Terapia Cognitivo Comportamental).

Para praticar essa técnica, não há ne- cessidade de muito tempo. Basta apenas dez minutos por dia. Lembre-se, o tempo gasto em “afiar” o machado não é tempo perdido. É melhor perder dez minutos na vida, do que a vida em dez minutos. Aliás, essa é uma maneira inteligente de se usar dez minutos (VÍTOR, 2011).

Pessoas com alto quociente de positivi-

dade gostam de pensar em termos de dez minutos. Saiba que muitos avanços ocor- reram em dez minutos. Muitos acordos foram selados e muitos relacionamentos foram curados em apenas dez minutos. Portanto, possua esses dez minutos de maneira eficaz.

O uso adequado dessas técnicas e fer- ramentas tem contribuído ao longo dos anos para que haja mudanças significa- tivas de comportamento, tanto pessoal quanto organizacional. Além disso, o Co- aching Multifocal contempla em sua me- todologia a análise de forças e fraquezas, para identificar oportunidades e ameaças. Essa análise é sustentada pelos pilares da sobrevivência, do crescimento, do desen- volvimento e da manutenção. Como com- plemento, é utilizado também testes e ferramentas da investigação apreciativa. Esse método possibilita ressaltar e apre- ciar o que há de melhor em cada pessoa, mensurar seu quociente de positividade e, partir daí, utilizar todo seu potencial para reivindicar as qualidades requeridas.

Como resultado disso, as empresas ga- nham colaboradores mais produtivos, mo- tivados pela melhora significativa em sua qualidade de vida e na capacidade e faci- lidade de desenvolver relacionamentos intra e interpessoais nas esferas: familiar, profissional e social.

Para aqueles que ocupam cargo de lide- rança seja nas empresas, na família, nos esportes, na escola, na comunidade ou em qualquer outra instituição, o Coaching Multifocal apresenta dicas de Liderança Situacional, que mostram quais são os ti- pos básicos de liderança e como diagnos- ticá-los para ter a flexibilidade necessária ao usar cada um deles de acordo com a si-

33

tuação. Trata-se de um enfoque prático, de fácil compreensão e aplicação (VÍTOR,

2011).

O autor frisa que as técnicas, dicas e

ferramentas descritas acima funcionam em qualquer área de sua vida. Elas contri- buem para que você seja tudo aquilo que puder ser, mesmo quando se esquecer disso.

Por tudo isso e muito mais, o Coaching Multifocal apresenta-se como um pro- cesso completo para desenvolvimento da gestão do comportamento organizacional e plena utilização do potencial humano. Um processo eficazmente flexível para ser operacionalizado tanto em pessoas fí- sicas quanto jurídicas (VÍTOR, 2011).

5.4 O modelo cíclico DADE e o método Ciclo Team Power ®

De acordo com o modelo cíclico proposto por Oliveira (2013), através do jogo de pa- lavras DADE 1 , a intenção é levar o Coachee em uma espiral cíclica de mudança mediante desenvolvimento, que tem foco na melhoria contínua, como extensão e seguindo os mol- des do PDCA 2 (agir, planejar, fazer e checar), em que um ponto de ação leva a outro, inter- ligado um complexo processo, sejam eles de competência ou comportamentais.

O DADE estabelece uma espécie de sin-

cronicidade tipo a defendida por Jung, base-

ada em acontecimentos que se relacionam não por relação causal e sim por relação de significado. Desta forma, torna-se necessá- ria a condução do indivíduo no caminho por ele estabelecido em progressão, mediante a interpretação das atitudes que o farão obter seus resultados, para as metas preestabele- cidas.

Veja abaixo palavras que em sua grafia têm letras do mesmo grupo do nosso jogo de palavras, e oportunamente, fazem parte do implemento ou mesmo dos objetivos per- seguidos pelo SER humano ao longo de sua vida:

agilidade, amizade, ansiedade, as- sertividade, beldade, bondade, ca- ridade, credibilidade, criatividade, crueldade, cumplicidade, dificuldade, dignidade, feminilidade, fertilidade, graciosidade, honestidade, humildade, idade, identidade, idoneidade, igual- dade, lealdade, legitimidade, liberda- de, magnanimidade, masculinidade, maturidade, necessidade, personali- dade, piedade, privacidade, qualidade, responsabilidade, sanidade, saudade, sensibilidade, sensitividade, sobrieda- de, sociabilidade, tranquilidade, vaida- de, variedade, verdade.

FELICIDADE

1- DIRECIONAR – Confirmar direção, sinalizar. Certificar cami- nho ou rumo. Orientar. Centralizar ou canalizar a atenção para algo ou alguém, concentrar AVANÇAR – Caminhar para frente. Adiantar-se, progredir. Inves- tir com ímpeto. Fazer sacada ou saliência. Fazer ir para frente. Prosseguir, continuar uma obra. Fazer sair do alinhamento. Praticar, executar, investir. Expor, proferir. DESENVOLVER – Fazer crescer; aumentar, expor minuciosamen- te; explanar. Economia: fazer progredir um país, uma região, etc., em todos os setores de atividades. Crescer, progredir. EXECUTAR – Realizar, levar a efeito, pôr em prática. Cumprir. 2 - Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. De- ming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal

a melhoria contínua.

Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio.

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação,

em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então

a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto (PERIARD, 2011).

34

O método ciclo Team Power®, modelo de aprendizagem e mudança desenvolvi- do por Robert Dilts, com base no trabalho de Gregory Bateson, denominado Níveis Neurológicos, é a base para realizar com eficácia comprovada processos de Coa- ching com PNL.

Com base no modelo DADE, o método Ciclo Team Power, é determinado por no- minar uma fase relacionando-a com os cinco sentidos humanos e mais a intuição. Uma fase leva para o nível ao ser alinhado com propósitos e perguntas afirmativas, diretamente à fase seguinte tornando- -se obrigatório o alinhamento, através da passagem por todas as fases (níveis), concluindo, assim, o objetivo determina- do pelo processo de Coaching, objeto do contrato entre Coach e Coachee (OLIVEI- RA, 2013).

Ciclo team power:

visão – todas as perguntas base para

o ciclo são efetivadas a partir do direciona- mento de espaço do Coachee; está vinculada

a avaliação com foco no ambiente e desem-

penho. Como você vê o mundo hoje? Como você vê o mundo perfeito? Como você vê o aqui e o agora?;

audição – deste modo, todas as afirma- tivas da fase, são ligadas ao comportamento deste modo, todas as afirma- tivas da fase, são ligadas ao comportamento

visto de fora, incluindo o pensamento sistê- mico e fronteiras de pensamento. Corres- ponde a fase de fundamentação. Você ouve

o que te dizem? Você ouve palavras positi- vas? Você ouve as intenções?;

toque – todos os questionamentos gi- ram em torno de “como fazer”, consiste na formulação de prioridades, para o ciclo em curso, baseada no trabalho de construção. Os mark’s serão mensuráveis e com um pla-

construção. Os mark’s serão mensuráveis e com um pla- no de ação, visando provocar mudanças sig-
construção. Os mark’s serão mensuráveis e com um pla- no de ação, visando provocar mudanças sig-

no de ação, visando provocar mudanças sig- nificativas durante o ciclo do Coaching. Você é capaz de perceber o mundo à sua volta?;

gustação – o porquê fazer vem através dos questionamentos, em que se trabalha na implementação do plano de ação. Signi- fica execução, com um loco especial para as estratégias e os recursos necessários para que o planejado aconteça. Você consegue sentir o gosto da vida? Você sente o gosto do amor? Você sente as pessoas?;

olfativa – o quem estará presente em todos os questionamentos representa o – o quem estará presente em todos os questionamentos representa o

faro. Trabalhe na superação de possíveis oposições e impeditivos, inclusive no senti- do de “reprogramar” crenças e suposições limitantes, comportamentos indesejáveis e estratégias não eficazes. Movimento de transformação, onde serão revisadas as ex- pectativas, diante da sua real identidade, suas crenças focando a inteligência emocio- nal, para descartar comportamentos desne-

cessários. Quem é você? Alguém os outros? Eles têm ;

intuição – através dos questionamen- tos de quem mais, trabalhe para concluir e tornar seguras as aprendizagens adquiridas, visando seguir sempre em frente, com au- tonomia. Neste ângulo do ciclo a premiação oferecida ao Coachee é a contemplação dos resultados obtidos por ele próprio. Objetiva alinhar os níveis neurológicos trabalhados durante todo o ciclo. Qual a sua intuição so- bre você? Qual sua projeção para os outros? Qual sua projeção para a vida? (OLIVEIRA, 2013, p. 151).

Quem tão

projeção para a vida? (OLIVEIRA, 2013, p. 151). Quem tão Todo Coaching é de desenvolvimento de
projeção para a vida? (OLIVEIRA, 2013, p. 151). Quem tão Todo Coaching é de desenvolvimento de

Todo Coaching é de desenvolvimento de novas competências comportamentais e pessoais. Trata da promoção do potencial das pessoas, do aumento de suas possibilidades

35

e o desfrute da liberdade de viver a vida que

elas valorizam, no pensamento clássico e, em particular, com as ideias de Aristóteles, que acreditava que alcançar a plenitude do florescimento das capacidades humanas é o sentido e fim de todo desenvolvimento. Integra aspectos como a qualidade de vida, bem-estar individual e social e felicidade.

Voltando um pouco à importância do questionamento, lembramos que o bom

questionamento é aquele que nos dá um di- recionamento para fora da caixa e nos con- duz a explorar novos caminhos, dando asas ao imaginário colidindo com respostas não convencionais. Uma pergunta soberana au-

xilia:

despertar da curiosidade;não convencionais. Uma pergunta soberana au- xilia: o estímulo da qualidade de reflexão e posteriormente

o

estímulo da qualidade de reflexão eUma pergunta soberana au- xilia: despertar da curiosidade; o posteriormente exaltação da criatividade; revelação e o

posteriormente exaltação da criatividade;

revelação e o desafio das suposições e crenças da situação vigente;

abertura de perspectivas e possibilida- des diferentes, sentimento de inovação;o desafio das suposições e crenças da situação vigente; a geração de energia, sinergia e movi-

a geração de energia, sinergia e movi-

mento;

a canalização da atenção, promovendo

a investigação;

impulsionar novas abordagens de coo- peração entre pessoas e equipes.

o

abordagens de coo- peração entre pessoas e equipes. o a a Logotipo de identidade®: Ferramenta para

a

abordagens de coo- peração entre pessoas e equipes. o a a Logotipo de identidade®: Ferramenta para
abordagens de coo- peração entre pessoas e equipes. o a a Logotipo de identidade®: Ferramenta para
abordagens de coo- peração entre pessoas e equipes. o a a Logotipo de identidade®: Ferramenta para

a

Logotipo de identidade®:

Ferramenta para explorar o poder de de- finição do Coachee através da identificação das oito inteligências de Gardner e linhas de tempo. Aqui temos:

logotipo das inteligências – o Coa- o Coa-

chee desenvolve uma “logo” própria, na qual possam ser observadas através de afirmati-

vas predeterminadas quais as inteligências dominantes, que o mesmo apropria para si;

as inteligências dominantes, que o mesmo apropria para si; logotipo da linha do tempo – o

logotipo da linha do tempo – o Coa-

chee desenvolve uma “logo” na qual serão determinadas duas fases dentro da linha do tempo: o presente e o futuro; como e o quê,

representadas mediante a inserção de cores, palavras, ícones, o que a imaginação mandar, ou seja, o que o identifica como ser humano

e profissional.

Pizza da vida®: ou Roda da Vida

Ferramenta que visa mensurar o equilí- brio do Coachee, realizada em duas instân- cias, a do estado atual e a do estado deseja- do, em que a cada fatia designam-se quais os níveis de satisfação e importância. É a visua- lização que nos ajuda, e alimenta a trabalhar com ideias positivas. Podem ser:

pizza da vida das prioridades – o Co- o Co-

achee define através de ordem cronológica suas necessidades e prioridades;

de ordem cronológica suas necessidades e prioridades; pizza da vida cromoterápica – o Coa- chee define

pizza da vida cromoterápica – o Coa-

chee define através da escolha de cores qual

a sensação que cada fatia de suas necessi- dades tem em relação a cor escolhida.

Lembram-se da sugestão de dividir uma folha A4 em oito partes? Aqui é se- melhante:

Divida um círculo em oito partes, cada uma correspondendo às áreas que você de- seja prosperar, de acordo com a cronologia, necessidades e prioridades. Preencha da se- guinte maneira: para cada área dê uma nota de 0 a 10 para seu nível de satisfação, poste- riormente de prioridade para obtenção.

Os questionamentos que surgem gi- ram em torno de:

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Há alguma desproporção forte?

Há alguma desproporção forte?

O que vai acontecer se continuar assim?

O

que vai acontecer se continuar assim?

Onde mexer para ter efeito cascata?

Onde mexer para ter efeito cascata?

O que teria que mudar nas minhas atitu-

O

que teria que mudar nas minhas atitu-

des e meus comportamentos para saber que

eu me importo com esta área da minha vida?

Qual é o passo mais fácil, mais viável, mais acessível que posso dar hoje ou esta semana em direção daquilo que quero?para saber que eu me importo com esta área da minha vida? Qual área da roda

Qual área da roda da vida de vocês que está precisando de atenção?dar hoje ou esta semana em direção daquilo que quero? Exemplo: saúde, amor, trabalho, viagens, sucesso

Exemplo: saúde, amor, trabalho, viagens, sucesso profissional, etc.

saúde, amor, trabalho, viagens, sucesso profissional, etc. Simulando a pizza preenchida: ambien- te (9), saúde (3),

Simulando a pizza preenchida: ambien- te (9), saúde (3), lazer (2), finanças (7), desenvolvimento pessoal (8), carreira (9), relacionamentos (5) e espiritualidade (4), estes seriam valores/escalas correspon- dentes à satisfação ou prioridade para sua obtenção.

5.5 O modelo CHA para se- leção de pessoal

Melo et al. (2012) apresentaram um es- tudo sobre as ferramentas de Coaching que visam maximizar a eficácia do proces- so de seleção interno, que vale muito na construção do nosso arcabouço de estu- do.

Fonte: Oliveira (2013, p. 160).

Justifica-se que o recrutamento inter- no é mais econômico e costuma ser mais rápido que o recrutamento externo, pois só depende da disponibilidade do colabo- rador para ser transferido e/ou promo- vido, apresenta também maior índice de validade e de segurança, visto que não necessita período de experiência, nem integração. Considera-se como fonte de motivação, além de estimular o autode- senvolvimento e a autoavaliação, apro- veitando assim o investimento da em- presa em treinamento. “Desenvolve uma competição ética entre os colaboradores, uma vez que as oportunidades são ofere- cidas a todos e aproveitadas por aqueles que realmente demonstrem condições de

37

merecê-las” (CARVALHO, PASSOS, SARAI- VA, 2008, p. 69).

No entanto, considerado-se que os co- laboradores estão prontos para serem promovidos e tal processo não ocorrer,

corre o risco de frustrá-los. Além disso, se administrado incorretamente, a organiza- ção pode elevar seu funcionário a um ní- vel maior que seu grau de conhecimento,

é necessário também oxigenar, renovar, a

organização, pois os mesmos problemas e situações podem dificultar a criatividade

e o surgimento de novas ideias (MELO et al., 2012).

O modelo CHA objetiva que o candidato mapeie seus conhecimentos, habilidades

e atitudes. Sendo assim, avalia-se a ca-

pacidade do mesmo desenvolver-se. Para análise de resultado, o recrutador deverá observar como o colaborador apresenta- -se diante dos requisitos interessantes

que a organização procura para preencher a vaga.

Para tornar-se mais fácil a aplicação, a ferramenta pode ser apresentada atra- vés de um questionário padrão, fornecido pela equipe responsável, buscando a mi- nimização de variações de respostas.

O modelo de mudança consiste em pe- dir ao candidato que pense em sua situ- ação atual dentro da empresa e imagine como estaria se conquistasse o cargo pre- tendido, fazendo anotações em um mate- rial pré-disposto pela equipe, analisando os pontos positivos e negativos da movi- mentação.

É interessante que esta ferramenta seja trabalhada com imagens, como exem- plificado na figura abaixo, orientando o candidato a analisar quais recursos serão necessários a ele para ocupar a vaga pre- tendida.

Material para aplicação da ferramenta modelo de mudança

Material para aplicação da ferramenta modelo de mudança Fonte: Adaptado de O’Connor e Seymour (1995, p.

Fonte: Adaptado de O’Connor e Seymour (1995, p. 32 apud MELO et al., 2012, p. 7).

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Uma vez selecionados através da primei- ra etapa alguns candidatos potenciais, cabe

à utilização de outras ferramentas que exi-

jam mais tempo de aplicação e de análise de

resultado. São citadas assim as perguntas poderosas e pressupostos da programação Neurolinguística (PNL).

Essas questões são chamadas de pode- rosas por serem compostas de palavras es- pecíficas que orientam o pensamento e as emoções do entrevistado. Perguntas for- muladas com método e técnica que direcio- nam o pensar à forma construtiva e otimis-

ta. Em conjunto, as perguntas rotineiras de uma entrevista comum, auxiliarão de forma

a maximizar o aproveitamento das respos- tas, tornando-a assim mais eficaz.

Os pressupostos da PNL são utilizados para tratar de uma situação limitante, que

pode ser neste caso uma situação relacio- nada a rotina de trabalho do cargo preten- dido, ao serem aplicados conscientemente,

a resposta.

Este exercício tem por objetivo ampliar a percepção do candidato utilizando os pressupostos – formas de pensar e agir – e

a distribuição espacial para separar as dife- rentes questões envolvidas e trazer mais opções para o cliente (LAGES e O’CONNOR,

2010).

Na tabela abaixo serão exemplificadas as perguntas necessárias para desenvolver a ferramenta.

SITUAÇÃO LIMITANTE

SITUAÇÃO ATUAL DO CANDIDATO

Quebra de estado

1. O mapa não é o território.

2. O que você foca, aumenta.

3. Você faz parte do sistema.

4. Há intenção positiva por trás do compor- tamento.

5. Flexibilidade.

6. Os recursos existem no sistema.

7. Não existe fracasso, tudo é feedback.

Ponto neutro, serve apenas para quebrar o estado. O que está vivendo é apenas um mapa e não a realidade. Que outros mapas poderia usar? Onde está seu foco? Onde pode levar o foco? Qual é a sua contribuição para a manuten- ção da situação? Qual é o propósito por trás das ações de todos os presentes? Está funcionando o que está fazendo? Identifique três respostas alternativas. Está se lembrando de confiar que o sis- tema tem os recursos necessários para mudanças desejadas? Você está mantendo uma mentalidade de feedback? O que aprende aqui?

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Segundo os autores da pesquisa, do leque de ferramentas e técnicas que um profissional Coaching pode utilizar, esco- lheu-se quatro: modelo CHA, modelo de mudança, perguntas poderosas e pressu- postos da PNL, para adaptá-las ao proces- so rotineiro de uma seleção interna.

Analisando o mercado atual como um todo, nota-se a importância de ferramen- tas competitivas necessárias ao fortale- cimento da gestão, onde o Coaching se apresenta como diferencial.

Quando for mais utilizado pelas empre- sas como um processo, auxiliando na ges- tão de pessoas, trará resultados mais efe- tivos tanto nos ciclos de aprendizagem quanto no compartilhamento do conheci- mento, principalmente pela obtenção de metas através do foco e do direcionamen- to, características principais desta técni- ca.

Tal instrumento foca não só na organi- zação, mas torna seus membros mais hu- manizados, focados e alinhados com suas metas pessoais e objetivos empresariais. Eles concluíram também que a possibili- dade e a necessidade de unir o Coaching ao processo de R&S interno, reter e apro- veitar mais assertivamente os talentos já inseridos na empresa, traz a possibilida- de de maior competitividade no mercado (MELO et al., 2012).

5.6 Coaching transcultural

Como o título já diz, esse modelo de Co- aching objetiva interações harmoniosas de um executivo com duas culturas distin- tas ou em culturas diversificadas.

Castro (2013) explica que executivos e organizações estão expostos a frequen-

tes mudanças decorrentes dos processos de aquisição de controle societário, in- corporações societárias, fusões e até de parcerias técnicas e comerciais, fatos que afetam de forma planejada ou imprevista, as ideias, valores, crenças, conceitos, co- nhecimentos, costumes, expressões, re- lações e práticas.

Seja qual for o fato que exija interações entre os executivos de empresas que até

então vinham funcionando de forma indi- vidual, estaremos frente ao risco potencial para que conflitos se instalem. E, o pior, apesar de existir um grande inúmeros de exemplos onde as associações precisaram ser canceladas por problemas de choques culturais entre os executivos, novas ope- rações continuam sendo realizadas sem a devida atenção para se programar no iní- cio do processo uma ação corporativa que incentive as lideranças e suas respectivas equipes operacionais a se relacionarem com padrões de pensamento, comporta- mento e atitude afirmativos. Observa- -se, que já nas primeiras experiências de interação, surgem iniciativas de algum dos lados, que desconsideram ou desres- peitam determinados valores individuais

e coletivos com prejuízos significativos.

Egos inflados e preconceitos arraigados se instalam com agilidade para marcar os “territórios” bem no início das interações.

Lombardo (2012) também justifica que

os efeitos da globalização, impulsionada pelo desenvolvimento da tecnologia, da informação e dos meios de comunicação, as mudanças culturais tornaram-se mais rápidas e influentes, principalmente nos setores da economia e dos negócios. Se por um lado está em constante aumento

o número de executivos estrangeiros de

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empresas multinacionais que trabalham no Brasil, liderando equipes brasileiras, por outro, muitos executivos brasileiros mudam para outros países com a missão de abrir ou comandar filiais de empresas nacionais, principalmente na Ásia e na África. Em ambos os casos, a adaptação do executivo ao novo contexto exige dele uma grande capacidade de compreensão da cultura com a qual pretende se relacio- nar, negociar e desenvolver como pessoa e profissional.

Mudanças culturais de maior impacto podem induzir transformações na aparên- cia, forma, natureza ou caráter de deter- minados elementos típicos das culturas envolvidas ou alterar as relações previa- mente estabelecidas entre essas. Rela- cionar-se com outras culturas demanda disposição para lidar com outros padrões de pensamento, comportamento e atitu- de. Quanto maior for essa interação, em termos de espaço e tempo, maior será o potencial de mudança individual ou cole- tiva.

Entretanto, incorporar passivamente elementos de outras culturas que des- considerem ou desrespeitem determina- dos valores individuais e coletivos pode gerar prejuízos significativos. Por isso, para conseguir enfrentar e gerenciar da melhor maneira uma mudança cultural, é preciso analisá-la, entendê-la e, de prefe- rência, saber antecipá-la.

Assim, profissionais e empresas que conseguem prever, planejar e antecipar mudanças culturais obtêm uma vanta- gem competitiva que permite atingir me- tas importantes antes de qualquer outro concorrente ou adquirir conhecimentos que favoreçam comportamentos mais

adequados e propícios diante de um novo contexto. Sob essa perspectiva, estudar e levar em consideração as características culturais de outro país antes de se esta- belecer uma relação concreta diminui a probabilidade de geração de conflitos e minimiza insucessos (LOMBARDO, 2012).

Nesse contexto, para se conseguir en-

frentar e gerenciar da melhor maneira

o choque cultural que a interação entre

grupos diferentes gera, é preciso analisar, entender, e, de preferência, saber como antecipar as prováveis possibilidades de conflitos. Precisa-se de uma postura cor- porativa forte e afirmativa, que leve em conta as características culturais de cada uma das equipes envolvidas com um dis- curso claro, objetivo e transparente, que diminua a probabilidade de geração de conflitos, e, que minimize insucessos. Por trás destas operações sempre existe

a intenção expressa de que a integração

empresarial trará mais benefícios opera- cionais e mercadológicos. Precisam acon- tecer economias de escala, desova de estoques improdutivos, segmentação de mercados-alvo, facilidades do processo logístico, e, principalmente, incorporação do aprendizado organizacional pelo uso das melhores práticas entre os players. (CASTRO, 2013).

As melhores metodologias, ferramen- tas e abordagens devem ser estendidas para todos de forma positiva. Isto deve ser um processo saudável e muito bem vindo por todos, e, jamais uma intenção de ex- por culturas ou profissionais ultrapassa- dos ou inadequados. A soma do todo tem que necessariamente ser maior do que as partes. As interações precisam ser harmo- niosas e produtivas entre todos os execu-

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tivos, mesmo que as culturas sejam total- mente distintas. A administração superior precisa usar as ferramentas do Coaching Transcultural para criar um movimento que favoreça a integração alinhada de to- das as partes deste todo (CASTRO, 2013).

Uma iniciativa de Coaching Transcul- tural, com certeza, apoiará o processo de mudança organizacional necessário, ex- pandido a visão executiva que favoreça o desenvolvimento e o aprimoramento das competências individuais, facilitando a instalação da maturidade necessária para lidar com a diversidade, superar polariza- ções emocionais e ampliar as capacitações transculturais, contribuindo para a cons- trução de “pontes de aprendizado”, que irão aproximar todas as culturas organiza- cionais envolvidas. Por isso, devemos ter um item na agenda de planejamento de integração dos negócios, promover ações que busquem alinhar todos em direção ao norte único desejado.

O Coaching oferece para indivíduos e organizações metodologias, ferramentas e abordagens que promovem o desenvol- vimento de planos e estratégias volta- das para o alcance de metas previamente identificadas. O Coach, profissional que estuda e aplica o Coaching, auxilia pro- cessos de mudança por meio de técnicas e conversas transformadoras que esti- mulam o desenvolvimento individual ou organizacional. A crescente populariza- ção do Coaching abriu novos campos e ho- rizontes para sua aplicação, entretanto, até poucos anos atrás, ainda não existiam metodologias e programas de Coaching especificamente focados em contextos multiculturais.

Por isso, a partir de estudos de cultura

e Coaching ao longo da própria vivência na Indonésia (país caracterizado por gran- de multiculturalidade), de 2000 a 2003, Lombardo (2012) desenvolveu uma nova metodologia: o Coaching Transcultural, que facilita interações harmoniosas e pro- dutivas entre indivíduos, grupos, comuni- dades ou organizações de duas ou mais culturas distintas.

Os encontros de Coaching Transcultural devem favorecer um processo constru- tivo para o desenvolvimento das compe- tências necessárias ao Coachee, visando prepará-lo para vivenciar o novo em sua vida.

Cada conversa e interação com o Coa- ch ajudará o Coachee a prevenir as poten- ciais adversidades, a liberar seu pensa- mento criativo, a gerar aprendizado e se corresponsabilizar na construção de uma interação produtiva com pessoas de outra cultura.

Além disso, o Coach auxilia no “apren- dizado inconsciente”, pois desperta nos indivíduos ou grupos atendidos algumas indagações e questionamentos espon- tâneos que os levam a buscar uma maior abertura e predisposição às novidades apresentadas por indivíduos e grupos representantes de outras culturas. Mu- dando percepções equivocadas e desen- volvendo a própria tolerância, o Coachee passará pelas etapas sucessivas de ad- missão, respeito e valorização de diferen- ças culturais.

Assim, as habilidades para desenhar seu futuro serão desenvolvidas e suas incertezas, paulatinamente, confronta- das, a fim de fortalecer o Coachee para que consiga vivenciar situações menos

42

ordenadas, talvez mais caóticas e impre- visíveis, mas não necessariamente nega- tivas. Com o acompanhamento paciente, não invasivo e não impositivo do Coach,

o Coachee identifica seu papel no cenário

atual e busca inserir-se no cenário deseja-

do, construído por ele mesmo; ao mesmo tempo, o Coach procura auxiliar o Coachee

a desenvolver uma estrutura de apoio

para os demais colegas ou membros da

família que vivenciam um processo seme- lhante, ora em conversas individuais com

o Coachee, ora em conversas conjuntas

com outros colegas ou familiares, tendo em vista o fato de que estão todos vincu-

lados a um projeto comum, que diz respei-

to ao presente e ao futuro de uma organi-

zação ou de uma família.

É um processo interessante de apren-

dizagem que estimula uma atitude cos- mopolita, não apenas tolerante, mas livre de qualquer julgamento onde cabe ques- tionar expectativas para prevenir con- trariedades, visualizando alternativas e soluções viáveis para que seja construída

a confiança necessária para atingir metas (LOMBARDO, 2012).

5.7 Dessensibilização e Re- processamento por Movi- mentos Oculares (EMDR)

O EMDR, originalmente Eye Movement

Desensitization and Reprocessing é uma

abordagem que ativa mecanismos de cura

e criatividade do nosso cérebro.

A técnica foi descoberta por Francine

Shapiro no final da década de 80. Inicial- mente era utilizada para pacientes que sofriam de stress pós traumático, hoje seu uso foi ampliado para outras patologias,

bem como para a otimização do desempe- nho. Cresce a cada dia o número de estu- dos científicos assegurando a eficácia do tratamento e manutenção dos resultados obtidos (TESSARO, 2008).

Com o EMDR, ativamos várias áreas ce- rebrais através da estimulação sensorial bilateral. Um processo simples que pro- move a dessensibilização daquilo que nos incomoda colocando-nos em um estado mais adaptativo e saudável no qual razão, emoção e ação estão mais alinhadas. O cérebro é acessado pela EMDR da mesma maneira que ele recebe as informações do ambiente: visão, audição, tato, olfato e paladar.

O EMDR é aplicado em etapas, sendo o básico composto de perguntas que ativam diferentes regiões cerebrais de ambos os hemisférios. Estimulações sensoriais bi- laterais que promovem o fluxo de energia entre diferentes regiões cerebrais de am- bos os hemisférios, integrando as infor- mações e transformando-as.

Em todo o processo, o paciente man- tém-se consciente. Estar acordado é fun- damental, assim o cérebro entende que está no presente e que o que está ocor- rendo lá dentro são só lembranças. É o que chamamos de atenção dual. Inicial- mente eram usados apenas os movimen- tos oculares (lembre: no sonho os olhos se movem quando dormimos) depois perce- beu-se que sons e toques bilateralizados tinham o mesmo efeito.

Dentre as vantagens do EMDR, Tes - saro (2008) cita:

rapidez – o fluxo rápido e intenso do processamento traz agilidade ao trata- mento;

do EMDR, Tes - saro (2008) cita: rapidez – o fluxo rápido e intenso do processamento

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mudança global – nossos sintomas nossos sintomas

e dificuldades têm componentes de várias

regiões do cérebro. No EMDR há interco- nexão das regiões relacionadas indepen- dente de sabermos quais elementos es- tão sendo integrados e em que proporção. Nossa certeza é que a integração caminha no sentido da cura;

rastreamento – podemos não saber exatamente qual é o trauma, mas o sis- podemos não saber exatamente qual é o trauma, mas o sis-

tema de processamento de informação e adaptação tem a capacidade de rastrear o problema. Há um verdadeiro instinto para

a cura.

Dentre as indicações, que são mui - tas e para todas as idades, têm-se:

baixa autoestima, dificuldade de apren- dizagem, de relacionamento, fobias, timi- dez, excesso de ansiedade, culpa, triste- za, vergonha, medos, etc.

Igualmente, é indicado para pessoas que buscam melhoria de desempenho profissional nos negócios, artes e espor- tes; melhoria de desempenho no aprendi- zado de idiomas; redução e administração do estresse e instalação de recursos po- sitivos.

De todo modo, frise-se que deve ser aplicado por Psicólogos e Psiquiatras de- vidamente capacitados pelo EMDR Insti- tute (TESSARO, 2008).

5.8 O Balanced Score Card (BSC) na avaliação de resul- tados do Coaching

Existem muitas metodologias e ferra- mentas de grande utilidade para a gestão estratégica como matriz SWOT e o Balan- ced Score Card (SBC). O BSC auxilia a to-

mada de decisões ao permitir obter uma visão balanceada e integrada da organi- zação, traduzindo a estratégia em mapas e gráficos de fácil entendimento.

O BSC é uma destas ferramentas que

além de ser aplicada às organizações, hoje encontra um viés na aplicação de pessoas.

Nóbrega (2011) nos explica a diferença entre coaching e terapia para justificar o uso de ferramentas e metodologias que antes eram aplicadas somente à organi- zações e hoje encontram campo fértil nas “pessoas”.

O campo de estudo da terapia está no

passado, ou seja, ela busca algo que pos- sa estar influenciando negativamente no presente. Já o Coaching tem seu estado inicial no presente e traça caminhos para atingir um ponto desejado no futuro. O Coach surge justamente para orientar o coachee a atingir um determinado obje- tivo. Pois bem, para finalizar o processo, utiliza-se o BSC para avaliar se as expec- tativas foram atingidas.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia criada por dois professores de Harvard (Kaplan e Norton) em 1990 e que veio evoluindo ao longo do tempo, à medida que é aplicada no mundo inteiro. Ela permite que a organização traduza a visão de futuro em objetivos estratégi- cos relacionados, distribuídos em quatro perspectivas de negócio. A partir de cada perspectiva, são criados indicadores e metas vinculados aos objetivos, priorizan- do projetos alinhados com a estratégia da mesma. Aqui, como no Coaching, um dos grandes desafios não é definir os objeti- vos e os caminhos, e sim colocar em prá- tica. Com a utilização do BSC, a organiza-

44

ção pode avaliar o seu modelo de gestão e verificar se todos os pontos-chave estão trabalhando de forma alinhada e integra- da. O BSC ajuda a avaliar se os caminhos tomados estão situados com os objetivos pretendidos (NÓBREGA, 2011).

a) Ambição pessoal:

O ponto inicial desse processo começa

com a sua ambição pessoal escrita. Aqui, como nos negócios, tudo começa com um desejo, ou seja, você deseja atingir um objetivo ou vários objetivos, tanto no âmbito pessoal como no profissional. Nos negócios é do mesmo modo. A declara- ção de ambição pessoal deverá conter um conjunto de princípios que irá orientá-lo sobre quem você é, e para onde está indo.

Nos negócios, as quatro perspectivas mais utilizadas no BSC são: financeira, clientes (externo), processos (interno) e conhecimento. Aqui vamos criar quatro perspectivas também: financeira, exter- na, interna e conhecimento (NÓBREGA, 2011). Após termos bem clara a nossa am- bição pessoal, temos que levantar quais são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relacionados com os objetivos estabeleci- dos para cada perspectiva.

Uma ambição pessoal, portanto, tem que ter no mínimo quatro FCSs (no mínimo um por perspectiva). Para cada FCS, você precisa ter no mínimo um objetivo. Cada um tem que ter no máximo dois indica- dores de desempenho correspondentes, cada indicador tem somente uma meta e cada meta é vinculada a uma ou mais ini- ciativas de melhoria.

b) Missão e visão:

A forma

mais

eficaz

para

a

empresa

atingir seus objetivos é criando uma es- tratégia. Essa estratégia tem que estar alinhada com a sua missão e visão de fu- turo. Na vida pessoal não é diferente. Para atingir um objetivo, deve-se primeiro es- crever uma missão e também visão.

Ela deve se concentrar naquilo que você deseja ser (caráter) e fazer (contribuições e conquistas), e nos valores/princípios nos quais o ser e o fazer estão enraizados. Essa deve ser a sua missão.

A vida profissional e pessoal, e todas suas outras dimensões são afetadas por seu conceito de missão de vida. Mapear, ou mesmo construir sua missão, é a pri- meira ação de quem deseja buscar a equi- valência entre o que se faz e o que deve- ria estar fazendo para atingir a realização plena.

Maslow, especialista em motivação humana, foi quem melhor difundiu pelo mundo a relevância de identificar sua mis- são e seus valores fundamentais como forma mais apta de conquistar o sucesso. Ele criou um modelo, nomeado Pirâmide das Necessidades, em que cada parte dela representa um conjunto de necessidades fundamentais que norteiam a vida e as motivações humanas.

em sua base colocou as necessidades primárias como: alimentação, saúde, la- zer, etc.;

nos patamares superiores encontra- -se a necessidade de segurança; reconhe- cimento e interação social;primárias como: alimentação, saúde, la- zer, etc.; no topo desta pirâmide, você irá en- contrar a

no topo desta pirâmide, você irá en- contrar a missão, visão, valores e os prin- cípios.

Os seres humanos que fazem a dife-

desta pirâmide, você irá en- contrar a missão, visão, valores e os prin- cípios. Os seres
desta pirâmide, você irá en- contrar a missão, visão, valores e os prin- cípios. Os seres

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rença na história concentram seu foco na parte mais elevada desta pirâmide, man- tendo sempre a sua motivação em alta.

Quando descobrir o âmago de sua natu- reza e saber realmente quem é (sua mis- são de vida), quando tiver um melhor en- tendimento de si mesmo, será mais fácil direcionar sua energia no sentido correto rumo a esse sonho (desejo).

Após escrever sua missão de vida, deve trabalhar na sua visão de futuro. A sua vi- são de futuro nada mais é do que pegar a sua missão e colocar prazos. Nesse mo- mento, o desejo que era sonho se trans- forma em objetivo e tem uma data para se concretizar.

Sua visão funciona como uma bússola ética, que fornece significado à sua vida. Ela deve resultar na atuação com propósi- to e a empreender esforços para concreti- zá-la. Ela provê direção aos seus esforços.

A missão e visão pessoais têm relação com suas necessidades e razões internas, bem como com seu autoconhecimento, imaginação e consciência. Elas devem ser ambiciosas e inspiradoras, refletir sobre sua vida e empreendimentos, porque mis- são e visão sem energia para atuar não fa- zem qualquer sentido (NÓBREGA, 2011).

c) Objetivos pessoais:

Os objetivos pessoais decorrem dos FCSs e resultam também de uma análise particular dos pontos fortes e fracos. Os objetivos devem ser afirmados de manei- ra clara, concisa, específica, orientada a resultados, desafiadora, porém realista, relevante e efetiva no tocante aos custos. Os indicadores e metas de desempenhos relacionados tornam o processo mensurá-

vel e vinculam-no a prazos-limite.

Uma avaliação de desempenho pessoal

é um ponto de medição através do qual é

possível ponderar sobre a sua própria per-

formance em relação aos FCSs e aos seus objetivos.

A meta pessoal é um alvo quantitati- vo de uma mensuração de desempenho pessoal. Ela é um valor que é perseguido e, em seguida, avaliado por meio de uma medição da realização pessoal. As metas pessoais devem ser definidas com um pro-

pósito específico, que possam ser mensu- ráveis, realistas, direcionada a resultados

e

com prazos definidos, sendo este último

o

de maior importância.

Uma ferramenta simples, porém muito eficaz no mundo dos negócios, é a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportu- nities e threats; ou seja, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e amea- ças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio, e pode ser usada também para desenhar o seu esta-

do inicial. Esta análise é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear

o caminho a ser seguido e o que deve ser

feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos for- tes em áreas onde se identificam oportu- nidades.

Baseado nessa proposta, podemos co- meçar a definir as iniciativas de melhoria que serão necessárias para atingir as me- tas, ou seja, vamos determinar quais se- rão as estratégias utilizadas para atender aos objetivos definidos na missão e visão pessoal.

46

d) Plano de Desempenho:

Outra ferramenta simples, nem por isso pouco utilizada nas organizações, e que

podemos aplicá-la em nosso plano pes- soal, é a PDCA (já explicamos o que seja).

O plano de desempenho é derivado do

scorecard, que foi montado quando você definiu sua ambição pessoal, objetivos, FCSs, metas, indicadores de desempe-

nho e as iniciativas de melhoria; ou seja, as competências e habilidades a serem adquiridas. Nesse momento, sua prepa- ração articulada tem efeito positivo na motivação do Coachee. O papel dele nes-

te processo é trabalhar com seu Coach a

criação do plano de desempenho pessoal e assumir responsabilidades pelo seu pró- prio desenvolvimento.

Os objetivos do Coachee devem ser for- mulados de modo a serem desafiadores, viáveis, específicos, mensuráveis, realis- tas e temporais. Ao formular o plano de desempenho, certifique-se de que o BSC tenha elementos que avalie tanto o de- sempenho no âmbito pessoal como no âmbito profissional do Coachee.

Cada competência e/ou habilidade a ser adquirida deve consistir em uma definição clara, com uma descrição dos comporta- mentos específicos que podem ser ob- servados quando alguém demonstra essa competência e/ou habilidade. Exemplos:

comunicação efetiva, inovação, tomada de iniciativas, Coaching, delegação efeti- va, reações pró ativas, persuasão, etc.

As competências e/ou habilidades sele- cionadas devem ser avaliadas em um for- mulário separado durante o processo de Coaching, e na reunião de avaliação, pelo uso de pontuações de ganho. No final do

período de avaliação, o Coach deve abor- dar os níveis de cada competência e/ ou habilidade, baseado no desempenho das tarefas observadas.

Na reunião de planejamento de resulta- dos, são feitos acordos entre o Coach e o

Coachee a respeito, de um lado, das áreas, dos objetivos, dos indicadores de desem- penho e das metas de resultados; e de outro, sobre a utilização de competências orientada ao lado pessoal e profissional para o adequado cumprimento dos resul- tados. Desse modo, certifique-se de que está conduzindo uma discussão bilateral; criando um tom e clima positivos; ouvin- do com a atenção os pontos de vista do Coachee; estimulando um diálogo aberto

e conseguindo o envolvimento dele; cap-

tando a reação e as percepções do mesmo

e se está levando em consideração as con-

dições de sua vida pessoal e profissional.

A importância do Coach neste ponto é ajudar a melhorar a qualidade do desem- penho e desenvolver os talentos do Coa- chee – tanto a longo quanto a curto pra- zo – melhorar o modo como ele trabalha e influenciando positivamente a motivação do mesmo. Nesta fase, também devem ser efetuadas revisões provisórias do Co- achee, com uma avaliação de seus pontos fortes e fracos. Algumas perguntas de- vem ser respondidas, como: O que está indo bem? O que pode ser feito melhor? Que obstáculos foram encontrados? Que treinamentos devem ser providenciados e de que forma eles serão realizados? Res- salte-se que contrariamente à reunião de Coaching, a reunião de avaliação é unila- teral.

Neste momento, o Coach dá sua opinião sobre o desempenho do Coachee, sem a

47

participação do mesmo. O Coach confere se todos os compromissos foram cumpri- dos, se os resultados acordados foram obtidos conforme as metas, e de que for- ma eles foram obtidos. Pela concessão de feedback ao Coachee, durante o tempo acordado, e em face das frequentes reu- niões de Coaching, há maior probabilidade de o Coachee aceitar a avaliação, e sur- presas são evitadas (NÓBREGA, 2011).

4848

REFERÊNCIAS

REFERÊNCIAS BÁSICAS

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