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estrategia
OBJETIVOS
• Visualizar el peso de las estrategias en el diseno de las
estructura s organizacionales.
III INTRODUCCION
La tarea de crear, desarroJl ar y hacer crecer un a organi zaci6n no s610 depende de que se la dote de
estructura, niveles jenirquicos, forma de delegaci6n de la autoridad y responsabilidad y del manejo
de la comunicaci6n, sino de la vi ncul aci6n que se logre con estrategias de acci6n con dife rentes
enfoques y mecani smos de apoyo mutuo entre sus areas y unidades de trabajo.
Construir una organizac i6n capaz de capitali zar sus estrategias requi ere de una base de infor-
maci6n que asoc ie los elementos de decisi6n correctos en el momenta y el lugar oportunos, es
decir, va mas aJl a de una visi6n si mpli sta. Es necesario trazar un marco estrategico que relacione la
infraestructura con la estrategia para crear valor y mejorar la pos ici6n competitiva 0, dicho en otras
palabras, lograr los resultados propuestos (fi nes), a traves de las mejores estrategias (medi o).
Para mantener la cohes i6n del enfoque estrategico en sus dife rentes vertientes, se deben utili zar
controles organizacionales y aplicar un anali sis organi zac ional multiple que interrelacione el con-
texto, los nive les y ambitos, los supuestos y las variables estrategicas (aspectos crfticos e indicado-
res) con los enfoques (escenarios y tendencias) para desarro Jl ar capacidades valiosas y alcanzar un
desempefi o superior.
• CONCEPTO
EI termino organizaci6n tiene diferentes acepciones. Cada una de eli as se utiliza en funci6n del
signi ficado, contexto 0 sentido que se Ie qui ere dar. A partir de esta prem isa, revisaremos de manera
secuencial y 16gica la forma en que se utiliza.
Desde un punto de vista literal, organi zaci6n es la acci6n 0 efecto de organizar u organizarse,
esto es, di sposici6n, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que
se define la estructura organizacional, la fo rma de delegar fac ultades, el enfoque para manejar los
recursos humanos, la cultura y el cambio organi zac ional; como unidad productiva, una organizaci6n
es una entidad social orientada hac ia la consecuci6n de metas con base en un sistema coordinado y
estructurado vinculado con el entorno.
De modo que, cuando habl amos de organi zac i6n de empresas, nos referimos a la manera de
lograr que una entidad pueda:
• Reunir recursos para alcanzar res ultados.
• Generar bienes y servicios de cali dad.
• Util izar efi cazmente la tecnologfa de la info rmaci6n y de manufactura.
• DesarroJl ar capacidad para aprender de la experiencia.
• Con stituir un lugar que desarroJle el senti do de pertenencia y respeto.
• Crear valor para sus grupos de interes.
• DIMENSIONES
Las dimensiones de la organi zaci6n perm iten entender la fi sonomfa que una de elias adopta y la
dinamica con la que actua. De acuerdo con este criteri o, las dimensiones pueden c1asificarse en
estructurales y contextuales. Las dimensiones estructurales describen las caracterfsticas internas,
Organizacion y estrategia
en tanto que las dimensiones contextuales exponen sus caracterfsticas como parte de su contexto,
tamano, tecnologfa, prop6sitos y alcance.
Para visualizar con claridad los dos tipos de dimensiones, a continuaci6n se mencionan los
componentes especfficos.
• Dimensiones estructurales
Para crear una base de medici6n y comparaci6n integran:
Formalizacion. Documentaci6n escrita de objetivos, metas, polfticas, procedimientos, progra-
mas, estrategias y toda clase de recursos orientados hacia la gesti6n de sus acciones.
Especializacion. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida que sea alta, el
personal se concentrara en tareas especfficas; cuando es baja, los integrantes de la organizaci6n
desempenaran mas tareas.
Jerarqu[a de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y responsabilidad,
condici6n que se refteja en el tramo de control (numero de personas que reportan a un superior).
Centralizacion. Se refiere a la concentraci6n de autoridad en una unidad. Cuando la autoridad
se mantiene en unidades deterrninadas, se centraliza; cuando se delega en varias unidades, de des-
centraliza.
Profesionalismo. Nivel de educaci6n y preparaci6n formal que tiene el personal de una organi-
zaci6n, el cual depende de los anos de educaci6n y experiencia adquirida.
Indicadores de recursos humanos. Indicadores que relacionan el desarrollo de las personas con
las tare as que realizan, asf como su distribuci6n en areas sustantivas (responsables de la raz6n de ser
de la organizaci6n) y en areas adjetivas (responsables de brindar apoyo).
• Dimensiones contextuales
Para interrelacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo se consideran las dimensiones
que se exponen a continuaci6n:
Tamafi.o. Magnitud de una organizaci6n con base en el numero de personas, recursos financie-
ros, instalaciones, ambito de actuaci6n y volumen de productos 0 servicios que genera.
Tecnolog[a organizacional. Herramientas de tecnologfa de la informaci6n y tecnicas de amilisis
y evaluaci6n que la organizaci6n emplea para transformar los insumos en resultados. Este factor se
relaciona estrechamente con el nivel de desempeno que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad
de respuesta que desarrolle.
Entorno. Elementos que estan fuera de las fronteras de la organizaci6n. Los mas representativos
son el gobiemo, la industria, los bancos, las empresas competidoras e incluso aquellas con las que
no compite, proveedores, clientes y comunidad en general.
Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer frente al entomo
y mantener una posici6n competitiva sostenible. La estrategia tarnbien sirve para definir la forma y
ambito de operaci6n.
Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, habitos, costumbres y for-
mas de hacer las cosas que comparten los miembros de una sociedad en funci6n de su contexto
social y valores que la sustentan.
CAPITULO 1
--" ,,_ M
_ A_R_C_O_ E
_S_T_RA
_ T_E_GICO
Para estar en pos ibilidad de visuali zar la fo rma en que una organizac ion establece un conjunto
de compro mi sos, dec isiones y acciones de manera coordinada para visuali zar como explotar sus
competencias centrales y lograr un a ventaj a competitiva que la habilite para obtener rendimi entos
superiores al pro med io, es conveni ente que establezca un marco para evaluar sus estrateg ias, sus
competencias y capac idades competiti vas, su posici on competiti va y los proble mas estrategicos que
enfrenta.
De confo rmidad con 10 anotado, los componentes pueden analizarse desde la perspectiva de
infraestructura y de estrategia.
• Perspectiva de infraestructura
Se enfoca en el recuento del juego de variab les que Ie dan contex to a la organi zacion. Los mas
representativos son:
Optica fundamental
Considera el obj eto, capital, numero de empleados, naturaleza, sector de acti vidad, giro industri al,
tipo de productos y servicios, gestion del conocimi ento, nivel de desarroll o tecnologico, relac ion
con grupos de interes y e l grado y fo rma de delegacion de auto ridad.
Capacidades distintivas
Toma en cuenta la fo rma de generar habilidades di stintivas, e l uso de rec ursos tang ibles e intangi-
bles, la creacion de valor y la re ntabilidad.
Organizacion yestrate gia _
Cu ltura organizacional
Conside ra las culturas que coexisten cn la empresa de acuerdo con los siguicntes aspectos:
Contexto social
• Cu lilim de ullo conlex lo . en la c ual la comuni cac ion se usa para mej orar las re laciones per-
sonalcs
CIIIILII'({ de hojo colllexio. en la cuall a comu ni cacion se usa para intercambiar hechos e infor-
macion.
Dimension cultural
• DiS/(Incio del poder. Posicion ante la autoridad.
• EI'Osi(ln de la in certidulllbre. Deseo de tener estabilidad.
• fndil 'ic/l/olislIlo J coleclil'islIJo. Inclinacio n de los individuos a concentrarse en sf mismos 0
en torno a las personas co mo parte de grupos soc iales.
• Musclilillidud 0 feminidad . Sentido materialista masculino 0 los valores femeninos de preo-
c upaci on por los demas y por la calidad de vida.
• Unil'er.\olidac/ a parriculoridod. Supremacfa de 10 universal 0 particular: tendenc ia a la fun-
damentacion en una normatividad aplicable en cualqui er lugar 0 a las relaciones que depen-
den de las circunstancias.
• Neulmlidod 0 afectil'idad. Orientacion emocional reservada 0 abierta.
Relacione.l' e.l'pecfjicas 0 difil.l'a.l'. Forma de inte rvenir en las relaciones de manera directa y
ab ierta 0 de forma indirec ta y cerrada.
• Reali ~a('i(ln personal 0 (lfribucilill. Legitimacion del poder y estatus basados en las compe-
tenc ia s y e l desempeiio de la persona.
CAPiTULO 1
Liderazgo
Modelos de liderazgo que la empresa puede adoptar en funci6n de su contexto, estrategias, giro
industrial, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de la informaci6n y recursos de soporte.
Dimensiones de cobertura
• Micronivel, que se enfoca en tareas especffic as, personas, conductas y procesos.
• Macronivel, que se orienta a comunidades, organizaciones, estrategias y cultura.
Tipos
• Formal , proveniente de un Fuente de poder formal.
• Informal , otorgado por empatfa, conoci miento y ex periencia.
Enfoques
• Carismatico (formac i6n de un sistema de valores corporativo bas ado en la confianza y la
motivaci6n).
• Estrategico (Iogro de la visi6n, mi si6n , obj eti vos , estrategias, competi ti vidad estrategica).
• Eficacia de lUder (dimensiones : poder otorgado por el puesto, estructura de tareas, relaci6n
Ifder-miembro).
• Camino-meta (factores: caracterfsticas de los subordinados, condi ciones de trabajo).
• Situacional (relac iona el estilo de comportamiento dellfder con la di spos ici6n de sus subor-
dinados al trabajo).
• Continuo delliderazgo (asoc ia el comportamiento del Ifder y de sus subordi nados en dife-
rentes situac iones).
• Transaccional (mejoramiento de las funciones administrativas, e levaci6n de la productivi-
dad, sentido de compromi so con la organizaci6n).
• Transformacional (compartir una visi6n, articular un sistema de valores, inspirar y motivar
al personal , prom over el cambio e innovaci6n).
• Posheroico (considerac i6n de que los Ifderes son heroes).
• Cu ltu ral (comprens i6n de va lores abso lutos, fu ndamentales, ax iales, vitales).
• De nivel 5 (nivel superior en la jerarq ufa de las capac idades para admini strar).
• Interactivo (inclusi6n, colaboraci6n, formaci6n de relaciones, responsabilidad).
• De servicio (apelar a la fuerza de su espfritu y potencial , ganar y mantener la confianza de los
demas, servir por encima del interes personal , saber escuchar, afi rmar el sentido dellogro).
• De apoyo (marcada orientaci6n hacia eI trabajo en equipo, toma de decisiones y poder des-
centralizados, igualdad entre el Ifder y sus seguidores, recompensa al esfuerzo).
• Virtual (poseer una mente abierta y flexible, mostrar una actitud positiva, centrar la atenci6n
en las soluciones en lugar de hacerl o en los problemas, emplear excelentes habilidades de
comunicaci6n, tener presente que el trabajo se logra a traves de las personas y no a traves de
la tecnologfa).
• Basado en valores (respaldo de las acciones con un comportamiento etico y un razonamiento
moral).
• Espiritual (conoc imi ento personal , autenti cidad y congruenci a, respeto de las creencias y
opiniones de las personas, confi anza, practica espiritual).
Organizaci on y estrategia
• Perspectiva de estrategia
Para apoyar el rumbo establecido es necesario establecer estrategias que ay uden a la organi zac i6n a
lograr ventajas competitivas para posicionarse en el mercado que atienden.
En este senti do, la estrategia , entendida como la forma de interactuar con e l entorno competiti-
vo para crear valor, puede enfocarse desde diferentes perspectivas.
Enfoque estrategico
Preci sa las diferentes vertientes de estrateg ia de conformidad con su nivel de aplicaci6n, ambiente,
modo de ingreso , alternativa de acc i6n, de integrac i6n de personal, de manej o de l conoc imi ento,
economfas , independencia y cooperaci6n.
Nivel de aplicacion
Estrategias destinadas a lograr un desempefio superior, mejorar las capac idades di stintivas y de
innovac i6n.
• Corporativo. Estrategias para establecer el marco de actuaci6n.
• Funcional. Estrategias relacionadas con las funciones de las unidades admini strati vas.
• De negocio. Estrategias para determinar las Ifneas de negocio.
• Global. Estrategias para participar en el mercado global.
Ambiente
Las siguientes estrategias son empleadas por las organi zaciones con el prop6sito de ingresar y com-
petir en el ambiente exterior.
Estrategia internacional. Cuando aplican este enfoque, las organizaciones establecen subsi-
diarias en cada pais en el que hace negocios, pero el control final 10 ejerce la matriz. Para explotar
sus competencias centrales de expansi6n, transfieren capacidades y productos valiosos a mercados
ex tranj eros donde los competidores locales carecen de ellos. La mayorfa de este tipo de organiza-
ciones crea valor a traves de la oferta de productos diferenciados que han desarrollado en su lugar de
origen. En funci6n de ello, tienden a tras ladar las funciones de manufactura y de comercializaci6n a
las subsidi arias, pero mantienen el control sobre la comerci alizaci6n y la estrategia de productos.
Estrategia multinacional. En este caso, las organizaciones instalan subsidiarias en cada uno
de los paises en los que realizan negoc ios, a las cuales se brinda un gran margen de libertad para
desarrollar un modelo de negoc ios que les permita lograr la max ima respuesta a nivel local, para
10 cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercializaci6n para igualar las
condi ciones de los paises con los que tienen negoc ios. Cada subsidi aria local es una unidad comple-
ta en sf mi sma, por 10 que establece un grupo completo de actividades para crear valor, que inc lu ye
producci6n, comercializaci6n e investi gac i6n y desarrollo y funciones de recursos humanos.
Estrategia global. Cuando se deciden por esta variante, las organizaciones se di sefian para
comerciali zar un producto estandari zado en el mercado global y fabric arlo en los lugares donde la
combinaci6n de costos y habilidades sea mas conveniente . Las funciones de producci6n , comer-
ciali zac i6n e investi gaci6n y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables , 10
que les permite aprovechar los beneficios de las economfas de esc ala derivadas de la curva de la
experiencia.
CAPITULO 1
Estrategia trasnacional. Cuando adoptan esta estrateg ia, las organi zac iones tratan de reducir
costos en paralelo para dar respuesta a nivell ocal y de trasladar capac idades distintivas para alcanzar
un aprendizaje global. De esta manera, determinadas funciones, en particul ar la de investigac i6n y
desarrollo, se centrali za en la casa matriz. Otras func iones tambien se central izan, pero no necesaria-
mente en el pais de origen . Para lograr ventajas de costos bajos, de diferenciaci6n y de satisfacci6n
de necesidades a ni ve l local al mismo tiempo , pueden estab lecer plantas de producci6n a esca la
global y ensamb lar y adaptar el producto final en plantas locales.
La interrelaci6n de estrategias en el ambito internacional, multinacional , global y transnac iona l
puede verse en el cuadro 1.1.
CUADRO 1.1
Funciones Centralizan investiga- Establecen un con - Con cent ran sus activi- Transfieren capaci-
ci6n y desarrollo. junto completo de dades en ubicaciones dades de la empresa
Crean producci6n y actividades 6ptimas local a las subsidiarias
comercializaci6n en el extranjero y
viceversa
Productos Adaptan parcial mente Adaptan ampliamente No adaptan sus pro- Capacidad para adap-
sus productos a las la oferta de sus pro- ductos tar productos diferen-
condiciones locales ductos y su estrategia ciados
de marketing
Capacidad Transfieren productos Crean valor en cada Fijaci6n agresiva de Capacidad de res-
valiosa diferenciados a mer- mercado nacional con precios puesta a nivellocal y
cados extranjeros el cual hacen nego- logro de aprendizaje
cios global
Costos Altos Altos Bajos Bajos
Modo de ingreso
Modalidad de entrada que la organizaci6n adopta para ex pandir sus negoc ios.
Exportacion. Uso de plantas nacionales como base de producci6n para ex portar bi enes a mer-
cados extranj eros, enfoque que reduce ciertos riesgos, como de neces idades de capital, por 10 que
representa una manera prudente de acercamiento al terreno internacional.
Licencia. Este tipo de acuerdo permite que una empresa extranjera compre el derecho de fa bri -
car y/o vender los productos de otra compafiia en un pais anfitri6n 0 en una serie de palses .
Subsidiaria propia. Establecimien to de una empresa independiente propiedad de la empresa
matri z en un mercado extranj ero, a traves de la construcc i6n de in stal aciones propi as en ese pais.
Franqu icia. Este tipo de ac uerdo permite que una empresa utilice el nombre de una marca
ajena a cambio de l pago de derechos y una participaci6n 0 regalfas de las utilidades a la empresa
propietaria.
Alianza estrategica. Acuerdo de cooperac i6n en tre empresas que tambien pueden ser competi-
doras, que les permite compartir ri esgos y recursos con el fin de lograr objetivos estrateg icos, como
Organizacion y estrategia
Integraci6n de personal
Criterios que la organizacion emplea para armar los cuadros de mando en diferentes ubicaciones.
Etnocentrico. Se contratan expatriados para ocupar puestos en el extranjero.
Policentrico . Se usan mas nacionales del pafs anfitrion.
Regiocentrico. Enfoque similar al policentrico, pero los grupos regionales trabajan como una
unidad con mayor grado de libertad.
Geocentrico. Mayor enfoque a nivel global, por 10 que se emplean personas de cualquier pafs.
Conocimiento social. Implica involucrar y contratar personas que tienen diversos orfgenes y
experiencias.
Conocimiento empresarial. Se hace hincapie en la organizaci6n y su funcionamiento .
Conocimiento cuLtural. Es necesario en tender las diferencias culturales y saber aprovecharlas.
Economias
Formas de capitalizar los benefic ios para una organi zac i6n que surgen de la creac i6n de va lor
mediante el juego de economfas.
Economfas de escala. Son las ventajas asociadas con grandes volumenes de producci6n que
reducen la estructura de costos de la organizaci6n.
Econom[as de uhicacion. Son los beneficios econ6mi cos de crear valor en una ubicaci6n 6ptima.
Econom[as de alcance. Se logran reducir los costos debido a que se comparten diversos recur-
sos en tre negoc ios.
Estrategias independientes
Inici ati vas que la organizaci6n adopta para competir en condiciones mas favorable s.
Ofens iva competitiva. Explotac i6n de una capacidad di stintiva 0 mejoramiento de la eficac ia
interna para lograr una ventaja competitiva .
Pacificacion competitiva. Acci6n independiente para mejorar la relaci6n con los competidores.
Relaciones puhlicas. Creaci6n y mantenimiento de una imagen favorable en la mente de quie-
nes operan en el ambiente.
Accion voluntaria. Compromiso voluntario con grupos de interes y causas soc iales.
Accion legal. Participaci6n en una lucha legal privada con competidores sobre antimonopolios,
publicidad engafiosa y practicas simil ares.
Accion pof[tica . Esfuerzo por inftuir en representantes populares para crear una ambiente de
negoc ios mas favorable.
Estrategias cooperativas
Altern ativas que sigue la organi zac i6n para interactuar con otras entidades e inftuir en el ambiente.
Con tratacion. Negociaci6n entre la organizaci6n y otras entidades 0 grupos para intercambiar
bienes, servicios 0 informaci6n.
Coop tacion. Absorci6n de nuevos elementos en la estructura de liderazgo para preven ir cual-
qu ier amenaza a la estabilidad 0 ex istencia de la organi zaci6n .
Coalicion. Uni 6n temporal de dos 0 mas organizac iones para reso lver problemas de manera
conjunta.
.. CONTROLES ORGANIZACIONALES
Los control es organi zacionales gufan la forma en que se apli cara la estrategia, revelan los resulta-
dos que se obtienen al comparar los resultados presentes con los esperados y sugieren las medidas
Organizacion y estrategia
correctivas en caso de que la diferencia sea inadmi sible. Cuando los con troles organizacion ales
estan bi en di sefiado s apalancan la gestion para elevar el desempefio. Este tipo de controles por 10
general se dividen en controles estrategicos y financieros.
Los controles estrategicos son los criterios que la organizacion utiliza para saber si sus estra-
tegias son las adecuadas para afro ntar las condiciones que ex isten en su entomo y para capitali zar
sus ventajas competitivas. Por 10 tanto, su objetivo principal es estudi ar si aquello que la empresa
podda hacer (oportunidades que ex isten en su contexto extemo) corresponde con 10 que hace (ven-
tajas competitivas). Los controles estrategicos efi caces ayudan a una organi zacion a entender que
necesita para tener ex ito y evaluar la medida en que se concentra en los aspectos necesarios para
implementar sus estrategias.
Los controles fin anci eros son criteri os objetivos que se utili zan para medir el desempefio de la
organi zacion. Se fundamentan en unidades de medida de rentabilidad, como el rendimiento sobre la
inversion; de liquidez, como el capital de trabajo; de fin anciamiento, como el grado de obligacion 0
como el valor economico agregado, entre otros.
Las organi zaciones utilizan los controles financieros para evaluar su desempefio presente com-
parandolo tanto con sus resultados anteriores como con el de sus competidores y con promedios de
la industri a. La correcta combinacion de con troles estrategicos y fin ancieros determina la efi cac ia
con la que opera la estructura organizac ional.
• Analisis multietapa
Esta herramienta analftica se utili za para determinar la vfa para que el proceso admini strativo ar-
ticule el marco de actuacion de la organizac ion con su infraes tructura y forma de gestion y medicion
de sus acciones.
Etapa 1. Planeacion. La pl aneacion es el proceso sistematico y estructurado para utili zar la inteli-
gencia de la organizacion en la busqueda de respuestas a preguntas vitales para su di seno, estructura,
direccion y control, que considera la dinamica del cambio social tanto en el entorno actual como en
un escenario futu ro.
Vision. Declaracion fundamental de valores , logro de as piraciones comunes, nivel de com pro-
mi so y espfritu de equipo.
Mision. Enunci ado que se constituye en gufa de actuacion que enl aza 10 deseado con 10 posible.
Objetivos. Proposito 0 fi n que ori enta las acciones para traducir el obj eto de una organizacion
en res ultados.
Metas. Unidades de medida que relaci onan recursos y acciones con objetivos.
Estrategias. Conjunto de compromisos y acciones integrados y coordinados di senados para
expl otar las competencias centrales y lograr una ventaja competiti va.
Procesos. Conjunto ordenado de etapas que sistemati zan e imprimen cohes ion a las acciones de
la organizacion para transformar insumos en productos y servicios de calidad.
Poi£ticas. Gufas basicas de caracter general que orientan las acciones para normar la gesti on de
una organizacion.
Procedimientos. Tecnica que incorpora info rmacion sobre la sucesion cronologica y secuencial
de operaciones concatenadas entre sf para cumplir con una funcion, actividad 0 tarea.
Programas. Agrupacion de diversas actividades a las que se asigna ti empo y recursos para su
reali zacion.
Enfoques. Forma de visualizar areas de influencia que relaciona procesos con fun ciones.
Niveles. Defi nicion del area de responsabilidad en funcion de la cadena escalar de autoridad.
Horizonte. Recurso para definir la espac ialidad y temporalidad de las acciones de una organi -
zacion.
Etapa 2. Organizacion. La organizacion se refiere al proceso que parte de la espec ializac ion y
division del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades especfficas e interrelac ionadas por
lfneas de mando, comuni cacion y jerarqufa con el fin de contribuir al logro de objetivos de comuni-
caciones a un grupo de personas.
Estructura organizacional. Composicion organica de una entidad.
Division y distribucion de funciones. Delegacion de autoridad y responsabilidad en un indivi-
duo, grupo 0 unidad admini strativa.
Cultura organizacional. Conjunto de valores, acti tudes, habitos y supuestos que definen a una
organizacion.
Recursos humanos. El emento mas valioso de una organizacion.
Cambio organizacional. Capacidad de emprender acciones con otra optica para innovar valor.
Estudios administrativos. Iniciativas para mejorar la dinamica organi zac ional.
lnstrumentos {(!cnicos de apoyo . Recursos que coadyuvan a la correcta rea li zacion de las accio-
nes y al aprovechamiento racional de los recursos.
Etapa 3. Direccion. La di reccion es el proceso de gui ar y proveer de soporte necesario a las perso-
nas para que contribuyan con efecti vidad al logro de las metas de la organi zac ion.
Organizacion y estrategia
Liderazgo. Poder de influir sobre las personas para lograr que las acciones se implementen de
la mejor manera posible.
Comunicaci6n. Medio para transmitir informaci6n con un significado comprensible.
Motivaci6n. Recurso para generar conductas y hechos positivos para las personas y la organi-
zaci6n.
Grupos y equipos de trabajo. Nlic!eos de trabajo productivos que integran habilidades y cono-
cimientos que atienden un fin comlin.
Manejo del estnis, el confiicto y la crisis. Atenci6n que ofrece la organizaci6n a las actitudes
y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempeno del personal de la organiza-
ci6n.
Tecnologfa de la informaci6n. Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la organizaci6n.
Toma de decisiones. Proceso estrateg ico para minimizar errores y maximizar resultados.
Creatividad e innovaci6n. Capacidad de encontrar formas de hacer las cosas de una manera
diferente a la tradicional para crear un valor agregado.
Etapa 4. Control. EI control es el proceso que utiliza una persona, un grupo 0 una organizac i6n para
regular sus acciones y hacerlas congruentes con las expectativas definidas en los planes, en las metas
y en los estandares de desempefio.
Naturale za. Tecnica para regular las acciones de una organizaci6n de acuerdo con las normas
de desempefio establecidas.
Sistemas. Termino de ejecuci6n de los controles de acuerdo con los sistemas de trabajo.
Niveles. Manejo de controles en los distintos estratos jenirquicos.
Proceso . Aplicaci6n de las normas de actuaci6n para medir el desempeno.
Areas de aplicaci6n. Nivel de delegaci6n de controles en funci6n de su area de influenci a.
Herramientas. Tecnicas que la organizaci6n utiliza para implementar los controles.
Calidad. Sistema para gestionar ellogro de procesos, productos y servicios de calidad.
• Anillisis multinivel
Recurso analftico que sirve para identificar los niveles jerarquicos que la organizaci6n establece para
lograr una ventaja competitiva mediante la elecci6n y la administraci6n de Ifneas de negocios en
distintas dimensiones y ambitos .
Nivell. Examinar los niveles jerarquicos corporativos (en cuanto la definici6n, implementaci6n
y control de estrategias); funcional (en relaci6n con las funciones de las unidades administrativas);
de negocio (en 10 correspondiente a la conversi6n de las estrategias corporativas en estrategias de
negocio individuales) y global (en 10 tocante a la participaci6n en un mercado global).
Nivel 2. Asociar los contenidos de los niveles jerarquicos con el perfil de la respuesta de los
mandos superiores, mandos medios y base operativa.
Nivel 3. Evaluar la alternativa de emplear unidades desconcentradas como alternativa para des-
cargar el aparato administrativo de la organizaci6n mediante la asignaci6n de facultades a distintos
ambitos territoriales para asumir funciones de soporte adjetivas y funciones sustantivas sobre las que
es necesario ejercer un estricto control.
Nivel 4. Ponderar la utilizaci6n de unidades descentralizadas como instancias responsables de
consolidar la atenci6n en los productos y servicios, diversificar las Ifneas de operaci6n con un nivel
de autonomfa que respalde el manejo financiero , el cuidado de los aspectos normativos y sociopolf-
ticos, la estrategia para enfrentar a la competencia y la vfa para definir estrategias.
CAPiTULO 1
• Analisis de supuestos
Perrnite revisar los supuestos 0 reglas de juego no escritas en los que subyacen los comportamientos
que la organizacion utiliza para dar respuesta a los requerimientos del entorno en el que actua.
Supuesto I. Deterrninar como incide el manejo de supuestos en el desempefio de la organiza-
cion.
Supuesto 2. Identificar las reglas de juego no escritas:
• Motivadores (10 que resulta importante para el personal), como la remuneracion, la esencia
de los puestos, el desarrollo profesional, la posicion, las contrataciones y los despidos.
• Facilitadores (en que es importante para el personal), como las descripciones de puestos,
organigramas, procesos, Ifneas de trabajo y supervision, responsabilidades asignadas, ya
sean relativas y su cancelacion.
• Indicadores (como se mide a la gente, 0 como pueden las personas conseguir aquello que les
resulta importante), como la medicion del rendimiento, descripciones de objetivos y metas a
alcanzar, las evaluaciones, el objeto, la vision y la estrategia.
Supuesto 3. Conocer los de ton adores que pueden generar efectos colaterales:
• Intolerancia.
• Estres, conflicto y crisis.
• Trabajo en equipo deficiente.
• Tiempos de entrega prolongados.
Supuesto 4. Medir los efectos colaterales que producen estas reglas de juego no escritas:
Positivos
• Ambiente colegiado con intercambio de ideas y apoyo.
• Empleados con solida formacion y clara vision de los objetivos.
• Trabajo en equipo.
• Velocidad de respuesta.
• Capacidad para obtener buenos resultados.
Negativos
Anarqufa.
Cinismo.
Incapacidad para sacar ventajas del personal.
Ausencia de un pensamiento estrategico.
Impotencia.
Bloqueo.
Juego de poder.
Organizacion y estrategia _
(continua)
CAPiTULO 1
• Amilisis multienfoque
Hace posibl e el examen de las tecnicas que la organizaci6n emplea en la selecci6n, implementaci6n
y evaluaci6n de sus acciones para consolidar las competencias que crean valor.
IRESUMEN
Una organizacion toma la decision de disenar, desarro- con el proposito de integrar todos los elementos de
liar, implementar y evaluar estrategias de diferente tipo operacion y las acciones estrategicas que coinciden en
y calibre para facilitar ellogro de resultados acordes con la forma y nivel de desempeno que puede lograr una
su objeto y raz6n de ser. organizaci6n.
EI proceso se inicia a partir de definir un concepto y Con el fin de identificar y decidir como utilizar los
ubicarlo en su dimensi6n estructural y conceptual para recursos, las capacidades y las competencias centrales,
darle un contexto. Asimismo, relacionando la estrategia se desarrolla un anal isis organizacional multiple que
con la estructura como camino para explicar c6mo la agrupa las vertientes del proceso administrativo, niveles
estructura organizacional, la delegaci6n de facultades y de decision, supuestos, red de indicadores y enfoques
la jerarquizacion de prioridades se constituyen en una como herramientas de estrategia para entender mejor el
base para la elecci6n de estrategias. manejo de sus areas de competencia.
De manera consecuente revisa la gesti6n estrategi-
ca desde su perspectiva de infraestructura y estrategia,
IPREGUNTAS DE REPASO
1. LQue importancia reviste para una organizaci6n el 3 . LSon los controles organizacionales una alternativa
diseno de un marco estrategico para orientar sus viable para lograr la competitividad estrategica?
acciones? 4. LEs el analisis organizacional multiple un factor de
2. LC6mo contribuyen las estrategias a crear valor para cambio estrateg ico?
una organizacion?
CAPiTULO 1
implementadas por GB encuentran el eje principal de sus competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccion de
acciones en la propia declaracion de mision de la compa- nuestros clientes y consumidores. Uder internacional en la
nia, la cual senala que su raz6n de ser es "Elaborar y comer- industria de la panificacion, con visi6n a largo plazo':
cializar productos alimenticios, desarrollando el valor de Con este enfoque, la empresa ha desarrollado un con-
nuestras marcas. Comprometiendonos a ser una empresa junto de estrategias a traves de las cuales cum pie con sus
altamente productiva y plena mente humana. Innovadora, objetivos:
t
1. CAUDAD
-
Basa do en Y PRECIO
instituciones 9. ESTRATEGIA 2. SERVICIO A
yesta ndares SOCIAL CUENTES
internaciona les
S. APOYOA
6. CRECIMIENTO Y
INSUMOS
CONSOUDAClDN
ESTRATtGICOS
GB inici6 su expansi6n en 1990 con una estrategia de distribuye sus productos a traves de 3 000 rutas a 10 largo
integraci6n vertical total, cuando asumi6 todo el manejo y ancho de Estados Unidos. La expansi6n en este merca-
de sus productos con la adquisici6n de empresas para el do ha redefinido su estrategia corporativa porque ahora
suministro de insumos, producci6n y comercializaci6n. se concentra en ventas mas alia de sus mercados tradicio-
Paralelamente, puso en marcha una estrategia de inte- nales. Los cuantiosos recursos comprometidos, en compa-
graci6n horizontal a traves de la fusi6n y adquisici6n de raci6n con las inversiones y las adquisiciones en Estados
empresas para ampliar su posici6n en el mercado. De Unidos, son ejemplo de esta nueva estrategia de creci-
manera simultanea aplic6 una estrategia de concentra- miento multinacional.
ci6n para atender nichos de mercado, en particular geo- Mexico no se queda atras en este desarrollo, y de una u
graficos, por tipo de cliente y por segmento de la linea de otra forma se ha visto inmerso en el proceso de crecimien-
productos, y una de diversificaci6n relacionada, mediante to y consolidaci6n de la compania, que pretende lograr
la compra de negocios estrechamente vinculados con el una mayor participaci6n de mercado para satisfacer las
eje de sus productos, ambas sustentadas en el liderazgo necesidades de sus clientes. La capacidad de distribuci6n
en costos y en la diferenciaci6n de su oferta. del GB Ie ha permitido controlar la expansi6n de las empre-
Es destacable que uno de los factores del exito de la sas estadounidenses que han entrado a Mexico porque
estrategia del grupo en materia de "Crecimiento y con so- sus productos lIegan a una amplia base de consumidores.
lidaci6n de operaciones internacionales" ha sido, mas que Un saito importante en la capacidad de la compania para
el diseno de una estrategia comercial agresiva, una visi6n competir dentro del ambito internacional ocurri6 cuando
sobre las caracteristicas y preferencias de consumo de la gan6 el contrato de exclusividad que Ie permiti6 suminis-
poblaci6n, cuyo exito se ha cimentado en diversos facto- tra r los panes para las hamburguesas de los restaurantes
res claves, a saber: McDonald's en Mexico.
Estos exitos competitivos Ie han permitido al grupo
1. EI potencial de crecimiento en cuanto al habito de con-
consolidar su crecimiento a traves de una dina mica que
sumo de pan tradicional y pan empacado en dichos
parece no tener limites, sobre todo despues de la compra,
paises,
en julio de 2005, de las Pastelerfas "EI Globo'; antes propie-
2. La creciente participaci6n de la mujer en el mercado
dad de Grupo Sanborns, SA de c.v.
laboral en los distintos paises donde opera, 10 cual
GB cuenta con mas de 1.5 millones de puntos de venta
representa un cambio considerable en los habitos de
en el continente america no. Los clientes se clasifican de
consumo de familias enteras y,
acuerdo con su tamano y giro principal y la relaci6n de
3. La novedad que representa en estos paises la posibili-
negocios entre la empresa y ellos es muy buena. A pesar
dad de contar con pan empacado.
de que aproximadamente 78% de sus clientes se encuen-
GB se ha expandido a Estados Unidos por medio de tran concentrados en la categoria de pequenos comercios,
adquisiciones y la introducci6n de sus marcas para cap- cuenta con una base importante de clientes que comercia-
tar la creciente poblaci6n de hispanos que habitan en ese lizan sus productos en grandes volumenes.
pais. Penetr6 en los mercados estadounidenses que tienen En Mexico son cadenas de tiendas de autoservicio, hiper-
grandes poblaciones de hispanos, como Texas y California. mercados, bodegas, clubes de precios, tiendas de conve-
Pocas empresas de nuestro pais han intentado ingresar a niencia y tiendas de autoservicio gubernamentales; otros,
Estados Unidos porque carecen de los recursos necesarios como Burger King, KFC, McDonald's, Desarrollo Integral de la
para sobrevivir en un mercado que se caracteriza por una Familia (DIF) y hospitales dellSSSTE (lnstituto de Seguridad y
competencia feroz. Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado) e IMSS (lns-
En la actualidad, Bimbo Bakeries USA, empresa consti- tituto Mexicano del Seguro Social), son considerados clien-
tuida para controlar el negocio de Mrs. Baird's que el gru- tes institucionales, y la relaci6n con ellos se basa en arreglos
po adquiri6 en 1998, es Ifder en Texas y en el sudoeste de especiales. Cabe mencionar que ninguno de estos clientes
Estados Unidos, con ventas que superan los 1 200 billones representa mas de 4%, del total de las ventas consolidadas
I de d6lares. En la actualidad, el GB opera 14 panificadoras y del grupo, por 10 que no depende de ninguno de ellos.
Organizaci6n y estrategia
En Estados Unidosfla proporci6n de las ventas por tipo Es notable que la misi6n corporativa de GB constituye
de cliente es diferente debido a las caracteristicas de su uno de los ejes recto res del diseno, desarrollo e imp lemen-
mercado. De esta forma, 62% de los clientes son institu- taci6n de sus estrategias corporativas, las cuales se basan
cionales y cadenas de tiendas de autoservicio, 20% opera en cuatro elementos fundamentales que, en palabras de
en el pequeno comercio y el 18 % restante son cadenas Roberto Sertvitje, presidente del consejo de administraci6n
de restaurantes. Sus principales clien~es son Albertson's, del Grupo, son "Ia columna vertebral de la organizaci6n":
Dairy Queen, Food City, H.E.B., KFC; Kroger, Price Costco,
l. Personas
Safeway, Sam's, Wal-Mart y Wendy's.
En Sudamerica distribuye 50% a traves de cadenas 2. Trabajo
de autoservicios e hipermercados, 32% 10 comercializa 3. Empresa
mediante canales tradicionales, 10% en el canal de consu-
4. Sistema
mo y el resto corresponde a distribuidores. Ent re sus prin-
cipales clientes se pueden mencionar Carulla, Carrefour, Otro de sus ejes recto res es su alto nivel de responsabi-
Cativen, CBD, Cencosud, Central, Disco, D&S, E. Wong, Exito lidad social y de integraci6n con sus grupos de interes.
Coto, Olimpica, Santa Isabel, Vivero y Wal-Mart.
Colaboradores
L Competidores Clientes J
Grupo Bimbo y su relaci6n con grupos de interes
_ CAPiTULO 1
Organigrama general ,. -
.; Jii C~)~ cia " \;
, adml.,lStrad61f .
~ f.-y 'ft ''- ,t Comite de au ditoria
Comite de eva lu aci6 n y com pe nsaci6 n
Comite de finanzas y pl aneaci6n
Directo r genera l
Grupo Bimbo
Director de
Director general Director genera l Director genera l Director general Direct or general Director persona l
admi ni straci6n y
Bimbo SA BBU OlA Barcel corporativo
finanzas
y relacio nes
Bim bo Bimbo
OlA Europa Asia Barce l
SA de c.v, Bakeries USA
Bimbo Ricolino
Coronado
Organizacion y estrategia _
Organizacion geogratica
~ Grupo Bimbo]
Toluca Waco
Veracruz
Villa hermosa
CAPITULO 1
ICONCLUSION
En la actualidad, y luego de anos de esfuerzos por estrategias a nivel corporativo, funcional y de negocio
pos icionarse tanto en el mercado nacional como en el enfocadas en una estrategia transnaciona l. Ha combi-
extranjero, Grupo Bimbo representa uno de los pilares nado estrategias como la concentraci6n, diversificaci6n,
de la elite empresarial mexicana, pues con sus acciones integraci6n vertical y horizontal y, en cuanto a su fuerza
ha demostrado que no hay mercados imposibles y que de trabajo, estrategias etnocentricas y policentricas para
es factible incursionar en todo el mundo a traves de la alcanzar una rentabilidad superior al promedio y mode-
implementaci6n de estrategias de exito, certezas que 10 lar la competencia con sus rivales, 10 que Ie ha permitido
han mantenido en ascenso a 10 largo de 60 arios. obtener los beneficios de economias de escala, de alcan-
EI Grupo Bimbo ha logrado, como pocas empresas ce y de enfoque.
10 hacen, desarrollar una cadena de valor soportada por
I p~~~UNTAS
1. lC6mo relaciona el Grupo Bimbo su marco estrategi- 4. lEs el Grupo Bimbo una de las empresa s de panifica-
co con la estructura organizacional con que opera? ci6n mas importantes del mundo? (Fundamente su
2. lCual es la principal ventaja competitiva de Grupo re spuesta).
Bimbo?
3. lQue estilo de liderazgo ejerce Roberto Servitje?
r INDICADORES DE ESTRATEGIA
IBIB LIOGRAFYt.
1. David, Fred R., Conceptos de administraci6n estrategica, 11 a. ed., Pearson Educacion, Mexico, 2008.
2. Hill, Charles W.L. y Jones, Gareth R., Administraci6n estrategica, un enfoque integrado, 6a. ed., McGraw-Hili, Mexi-
co,2005.
3. Hitt, Michael A., Ireland, Duane R. y Hoskinsson, Robert E., Administraci6n estrategica, competitividad y g/oba/iza-
ci6n, conceptos y casos, 7a. ed., International Thomson, Mexico, 2008.
4. Mintzberg , Henry, The Structuring of Organizations, 1a. ed., Prentice-Hall, Estados Unidos, 1979.
5. Thompson, Arthur A., Jr., y Strickland, A.J. III, Administraci6n estrategica, 13a. ed., McGraw-Hili, Mexico, 2004.
APLICACIONES
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