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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................3
DEFINIÇÃO DO TPM ..............................................................................................3
ESTRUTURA PARA IMPLEMETAÇÃO DO TPM ...................................................5
VANTAGENS DO TPM ...........................................................................................6
TIPO DE MANUTENÇÃO .......................................................................................7
AS SEIS GRANDES PERDAS ...............................................................................8
A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES PERDAS ............10
EXEMPLOS DO EFEITO DO TPM .......................................................................10
MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS ..............................................................11
PERDAS ESPORÁDICAS E PERDAS CRÔNICA ...............................................12
OS PILARES DO TPM ..........................................................................................15
OS SETE PASSOS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ........................................16
TIPOS DE QUEBRA/FALHA .................................................................................25
ANALISE DE QUEBRA/FALHA ............................................................................29
RACIOCÍNIO PARA A DETECÇÃO DE FALHAS .................................................30
RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM ............................................................................34
MANUTENÇÃO PLANEJADA ...............................................................................36
RELAÇÃO ENTRE A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA E A MANUTENÇÃO
PLANEJADA .........................................................................................................39
CONCEITO DE MELHORIA INDIVIDUAL (KOBETSU-KAIZEN) E O SEU
DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................40
PROJETO MP (MAINTENANCE PREVENTION) – PREVENÇÃO DA
MANUTRENÇÃO .................................................................................................42
CARTÕES TPM.....................................................................................................42
O TPM NO ESCRITORIO .....................................................................................44
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DA OPERAÇÃOP E DA MANUTENÇÃO .........46
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE ......................................................................50
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................51
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................52
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INTRODUÇÃO
1- DEFINIÇÃO DO TPM
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empresarial que visa a máxima eficiência do sistema de produção, criando no
próprio local de trabalho mecanismos para prevenir as diversas perdas, atingindo
zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha. Conta com a participação de
todos, desde a alta administração até os operários de primeira linha, envolvendo
todos os departamentos, começando pelo departamento de produção e se
estendendo aos setores de desenvolvimento, vendas, administração, etc.
1951 Manutenção
A figura Preventiva
abaixo mostra, ( PM )
esquematicamente, como tem sido a evolução 1986
da
Início
manutenção. Na seqüência, observa-se a evolução da manutenção foi subdividida TPM no
1957 Manutenção por Melhoria
em uma era da manutenção baseado no tempo,
( Facilitação das Manutenções )
até a década de setenta, quando
Brasil
a realização da manutenção fundamenta-se
1960 Prevenção da Manutenção no planejamento e programação para
antecipar qualquer eventual falha da maquia. Nas ultimas duas décadas, surge o
( Projetado para não Quebrar )
conceito da era da manutenção baseada nas condições, isto é, a partir da
manutenção preditiva, acompanha-seManutenção o estado 1971 Início
das TPM - Nippon Denso
maquinas, o que permite
prever com antecedência a provável Japão
Baseada noocorrência de falha.
Tempo
Manutenção
Baseada em
Condições
4
difundidas, consolidando-se a idéia de que cada um executa e controla o seu
trabalho. Levando essa mentalidade adiante, definiu-se que cada um cuida do seu
próprio equipamento. Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por
meio de um sistema compreensivo, em 1971 a empresa Nippon Denso
implementou o TPM pela primeira vez no Japão, conseguindo resultados
espetaculares e recebendo o Prêmio de Excelência Empresarial, este foi o inicio
do TPM no Japão.
5
Secretaria Administrativa de promoção do TPM e designar uma pessoa dedicada,
que será responsável pela promoção do programa dentro da empresa.
Segue exemplo de uma estrutura montada para a implantação do TPM.
Grupo
Executivo
Gerente Geral
Melhoria Específica
Grupo
Gerencial
Supervisores Manutenção Planejada
Manutenção da
Qualidade
Líderes Grupo
Operacion
4- POR QUE TPM? al
Controle Inicial
Educação e Treinamento
Monitores
Segurança, Higiene e
Grupo Meio Ambiente
Operadores Autônomo
Áreas Administrativas
5 - VANTAGENS DO TPM
6
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma
melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da capacidade
produtiva, com a manutenção do ativo, ou em alguns casos específicos, a
manutenção da capacidade produtiva com menor utilização do ativo. Estes
resultados não são atingidos logo no início da implantação, somente com o
desenvolvimento das pessoas no processo produtivo, pode-se alcançar
resultados positivos. Este processo de desenvolvimento é lento, mas já a partir da
terceira etapa da manutenção autônoma pode-se colher frutos do TPM. O
primeiro indicador fortemente afetado é o número de quebras, mas vários outros
fatores são melhorados gradativamente como, por exemplo:
♦ Aumento da produtividade;
♦ Melhoria da qualidade
♦ Desenvolver a reestruturação comportamental da
organização;
♦ O TPM faz parte do próprio trabalho;
♦ Maior integração do homem com a maquina
♦ Melhorias das condições de trabalhos
♦ Redução de custos
♦ Redução dos índices de acidentes (freqüência/gravidade)
6 - TIPO DE MANUTENÇÃO
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6.3 - Manutenção Autônoma é a prática de algumas atividades de
manutenção pelo pessoal da operação, ou seja, a realização de pequenos
reparos pelo próprio operador da máquina.
A Manutenção Autônoma é uma atividade eficaz para derrubar algumas
barreiras entre as áreas de manutenção e produção, contribuindo assim para o
aumento na eficiência dos equipamentos, porém se aplicada de forma incorreta,
acaba por construir novas “barreiras” entre essas áreas.
O aspecto fundamental da manutenção autônoma é evitar, no dia a dia, a
deterioração dos equipamentos, detectando e tratando as anomalias em um
estágio inicial.
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se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto
significa que a eficiência do equipamento vai se levar.
Existem seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento
designado como as Seis grandes perdas, a saber:
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8- A RELAÇÃO ENTREA A EFICIÊNCIA E AS SEIS GRANDES
PERDAS
TEMPO DISPONÍVEL O
P
TEMPO DE CARGA PERDA O
PROGRAMADA R
T
TEMPO DE OPERAÇÃO PERDA NÃO U
PROGRAMADA N
TEMPO LIQUIDO DE PERDA DE I
OPERAÇÃO PERFORMANCE D
PERDA POR A
OEE DEFEITOS D
E
10
repentina: 1/10 a 1/250; aumento do índice operacional de equipamento; 1,5 a 2
vezes;
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100minutos, significa que o tempo de operação é de 360 minutos, assim neste
caso o índice de tempo operacional fica:
Índice
Índice de desempenho
operacional = índice
= volume de velocidade
de produção x tempoíndice operacional
de ciclo efetivo x 100
Operacional
Efetivo operacional efetivo
tempo de carga – tempo de parada
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Dentre as seis grandes perdas que representam os principais fatores
prejudiciais à eficiência do equipamento, vamos apresentar os conceitos referente
a melhoria das perdas crônicas (perda crônica por quebra/falha e por peça
defeituosa), cujas medidas são consideradas as mais difíceis.
Nas perdas esporádicas as causas são relativamente fáceis de serem
detectadas e como a relação causa-efeito é nítida as medias de combate também
são fáceis de serem adotadas. Desta forma, executando-se as medidas de
restauração nas perdas esporádicas, ou seja, fazendo com que as condições e os
fatores voltem às condições normais de origem, na maioria dos casos, o problema
esta solucionado.
Entretanto, no caso de perdas crônicas, mesmo executando-se as diversas
medidas de combate estas não são facilmente solucionadas. Para as perdas
crônicas tornam-se necessárias medidas inovadoras, ou seja, medidas novas
diferentes das adotadas usualmente, isto porque no caso destas perdas são
poucos os casos em que a causa é apenas uma e na maioria das vezes, essas
causas não são detectadas claramente, sendo que a relação causa-efeito não é
nítida, por esta razão, torna-se difícil a adoção de medias de combate.
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♦ D): não se tem conhecimento da ocorrência, este é o caso do
não conhecimento ou da não percepção da ocorrência da própria perda crônica;
é o caso em que não se realiza uma avaliação satisfatória das causas da
ocorrência e das condições atuais da perda crônica, considerando-se até um
certo ponto como algo inevitável ou como algo natural, ignorando e achando que
as condições atuais são ótimas, estas perdas são verificadas nas pequenas
paradas, na queda de velocidade bem como no trabalho, etc.
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atentamente, além de não executar de modo suficiente a estratificação do
fenômeno, por isso, na maioria faz vezes não se consegue perceber a forma de
ocorrência do fenômeno os pontos e os períodos de ocorrência. A tendência é de
adotar medidas de combate sem raciocinar teoricamente sobre o fenômeno e o
mecanismo da ocorrência, sou seja, sem buscar as causas da ocorrência, deste
modo , mesmo executando diversas medidas não se consegue obter a redução
da perda crônica;
12 - OS PILARES DO TPM
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♦ 1) Melhoria individual dos equipamentos para elevar a
eficiência (OEE);
♦ 2) Estruturação da manutenção autônoma do operador;
♦ 3) Estruturação da manutenção planejada do departamento
de manutenção;
♦ 4) Treinamento para melhoria das habilidades do operador e
do técnico de manutenção;
♦ 5) Elaboração de uma estrutura de controle inicial de
equipamento;
♦ 6) Manutenção da qualidade dos processos e produtos;
♦ 7) Aumento da eficiência das áreas administrativas e
indiretas;
♦ 8) Segurança, higiene e meio-ambiente.
Para um efetivo processo de mudança cultural preconizado por TPM é
preciso que todos os setores produtivos se integrem nos pilares do TPM com a
participação de representantes dos setores mais afins, assim todos os esforços
da empresa em busca da excelência são canalizados em torno dos pilares, cujos
objetivos são os de otimizar o uso dos ativos da empresa, e os resultados devem
ser medidos através de indicadores PQCDSM.
P – produtividade;
Q – qualidade / ambiente;
C – custo / participação;
D – prazo/entrega;
S – segurança, higiene e meio;
M – moral, motivação integração.
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♦ Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e
lubrificação): a elaboração de planos para que as atividades de inspeção,
limpeza. Lubrificação e organização sejam executadas de forma rápida e segura
♦ Na quarta etapa (inspeção geral): faz-se o treinamento nas
técnicas especificas de inspeção (por exemplo, os ajustes de parafusos e porcas),
executando-se a inspeção geral pequenos defeitos nos equipamentos são
detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter;
♦ Na quinta etapa (inspeção autônoma): efetua-se a
elaboração de check-list e planos de manutenção com a finalidade de manter as
condições de performance originalmente concebidas para o equipamento;
♦ Na sexta etapa (organização e ordem): padroniza-se as
ações de controle das atividades, organização e otimização dos fluxos produtivos
♦ Na sétima etapa (manutenção autônoma plena): a
capacitação e aperfeiçoamento técnico para as atividades de manutenção básica,
melhoria contínua através da análise de dados (quebras e falhas), as habilidades
adquiridas nas etapas anteriores serão utilizadas para dar continuidade à
manutenção autônoma e as atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas de um a quatro referem-se à parte fundamental do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e
perseverança certamente serão alcançados os resultados esperados, deve-se
evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixos, vazamento de óleo e outros.
A metodologia do TPM busca rigor na sua aplicação tendo sempre em
vista os resultados na relação ótima de retorno sobre o ativo utilizado(saída /
entrada = produtividade).
A figura abaixo apresenta os sete passos da manutenção autônoma, que
são fundamentais para o sucesso do TPM, cada uma das partes é extremamente
simples de se entender e de praticar, porque está dividido em etapas(degraus)
que vão crescendo à medida em que evolui o aprendizado das pessoas. Por isso
e divido a sua abrangência é necessário um rigor na aplicação e utilização da
metodologia para que seus efeitos não se percam por aplicação errônea ou
tentativas de se executar por atalhos supostamente tentadores.
Sétimo passo:
3º estagio Manutenção autônoma plena
+/- 1 ano Sexto passo:
Organização e ordem
Quinto passo:
Inspeção autônoma
2º estagio
+/- 2 anos Quarto passo:
Inspeção geral
Terceiro passo:
Normas preliminares de limpeza, inspeção e
1º estagio lubrificação
+/- 1 ano Segundo passo: 17
Primeiro passo:
Medidas
Limpezacontra
inicialfontes de sujeira
com inspeção
13.1- LIMPEZA INICIAL COM INSPEÇÃO
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Apesar dos esforços na realização dos passos anteriores, em muitos casos
não é possível combater a sujeira em sua origem, assim, como alguns pontos
apresentam uma certa deficiência em relação a realização da limpeza e inspeção.
Portanto se nada for feito, as áreas de trabalho retornarão à situação anterior.
Assim, este terceiro passo é uma manutenção dos anteriores, ou seja, ele tem
como objetivo principal manter as máquinas e áreas de trabalhos limpos,
organizados e em condições ideais de uso.
Para a elaboração desta terceira etapa, deve ser levado em conta as
experiências dos passos anteriores e traçar um “perfil ideal”, ou seja, para manter
a área em ordem será necessário inspecionar a utilização de um Plano de
Limpeza e Inspeção e um Plano de Lubrificação.
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correta, ampliar e incorporar novas idéias sobre controle visual, tais como de
líquidos de tubulações e direções de fluxo, de modo a aperfeiçoar a precisão da
inspeção de processo.
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13.6 – ORGANIZAÇÃO E ORDEM
21
tomem conhecimento. Este quadro de atividades deve ser colocado num local
onde os membros do círculo se reúnam, utilizando-o com freqüência nas
reuniões. Abaixo, temos exemplos de alguns itens a serem mencionados no
quadro de atividades:
1. Tabela de evolução: conteúdo das atuações e cronograma
(quem vai fazer o que, como, até quando;
13.7.2 - REUNIÕES
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13.7.3 – LIÇÃO PONTO A PONTO
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1. Treinamento introdutório: antes de executar as etapas da
manutenção autônoma é necessário realizar um treinamento (reunião introdutória
de explanação) rigoroso a todos os departamentos envolvidos, desde a cúpula
até a chefia de primeira linha, sobre o conteúdo do desenvolvimento do TPM e a
função da manutenção autônoma dentro deste contexto. Além disso os líderes
dos locais de trabalho devem transmitir este contudo a todos os membros do
círculo. neste momento, com relação ao detalhamento das etapas de
desenvolvimento da manutenção autônoma existe a necessidade de se
compreender suficientemente o por quê da manutenção autônoma realizando-se
o desdobramento de acordo com o grau de evolução;
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implementação TPM em cada hierarquia de pequeno grupo ou na comissão
especifica de forma a auxiliar no trabalho de implementação do TPM executado
pela estrutura hierárquica da empresa;
25
14.2 QUEBRA/FALHA DO TIPO REDUÇÃO DE FUNÇÃO
26
torna reduzida, mais que a de um equipamento com deterioração natural da
seguinte forma:
♦ Cumprimento rigoroso das condições de uso: as
máquinas e os equipamentos no estágio do projeto, possuem as condições de
uso definidas(se estas condições mão estiverem definidas não há possibilidades
de se elaborar um projeto) as máquinas e os equipamentos projetados com base
em determinada condição de uso quando utilizados respeitando-se essas
condições dificilmente quebram/falham (máxima vida útil);
♦ Restauração da deterioração: mesmo cumprindo as
condições básicas e as condições de uso, o equipamento vai se deteriorando
ocasionando quebra/falha. Desta forma torna-se uma condição necessária fazer
transparecer a deterioração, restaurá-la corretamente. Impedindo
antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto significa executar de forma a
retornar o equipamento a sua forma original;
♦ Melhoria dos pontos deficientes do projeto: a quebra/falha
dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as duas medidas de
combate descrita anteriormente. Além disso caso a execução seja restrita
somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na elevação de
custos. Este tipo de equipamento possui na maioria das vezes pontos deficientes
decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação
e operação. Desta forma se não realizar uma analise profunda de quebra/falha
melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido;
♦ Incremento da capacidade técnica: como foi exposto as três
medidas de combate são todas executadas pelo homem. Assim sendo, se não
houver a capacitação técnica do homem, a melhoria não será possível. O
principal problema é que mesmo executando-se as medidas de combate o
equipamento acaba quebrando por falhas na operação ou na manutenção. Esse
tipo de quebra/falha não pode ser evitada a não ser pelo incremento da
capacitação técnica especializada tanto dos elementos de operação como de
manutenção. Desta forma estas quatro medidas de combate devem ser
executadas com cooperação mútua entre áreas de produção e de manutenção.
Em outras palavras a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção
na estruturação das condições básicas cumprimento rigoroso das condições de
uso, restauração de deterioração e incremento da capacitação técnica. A área de
manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso, restauração da
deterioração, medidas contra pontos deficientes do projeto e incremento da
capacitação técnica. Muitas vezes é o técnico de manutenção responsável pelo
equipamento ou da linha quem executa o conserto ou a investigação das causas,
etc.., na ocorrência de uma quebra/falha. No entanto desta forma não como
colocar em prática o lema do meu equipamento cuido eu, pelas áreas de
operação. O importante é que cada operador possua o sentimento de que a
quebra/falha é um problema nosso e que a quebra/falha é uma vergonha para
nós.
A figura abaixo apresenta medidas necessárias para a recuperação das
condições de desempenho do equipamento.
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ÓTIMO
P DESEMPENHO DO CONDIÇÃO
EQUIPAMENTO ( 100% )
DETERIORAÇÃO
QUEBRA
28
Desprezar o Não considera Não toma Análise da Não há estudos
efeito as condições providencias quebra / falha quanto aos
multiplicador suficientes das diante da é incompleta aspectos
da faz falhas peças / deterioração comportamentais
ínfimas componentes do
equipamento
15 – ANALISE DE QUEBRA/FALHA
29
em diversos pontos além do lugar em que ocorreu a quebra/falha, acabam por
abandoná-las e tenta-se modificar somente o projeto do local da quebra/falha.
Mesmo que consiga elevar a resistência e a precisão, isto não deixa de ser
apenas uma solução ,momentânea. Antes de modificar a estrutura da máquina ou
o projeto da peça, é necessário pensar primeiro em restaurara deterioração
♦ Estar adotando medidas de combate com a analise
insuficiente do fenômeno de quebra/falha: antes de se buscar as causas é
primordial compreender corretamente o fenômeno e fazer uma analise profunda
quanto as seguintes questões: como estavam as condições antes e depois da
ocorrência do fenômeno?, de que forma(mecanismo) o fenômeno foi
ocasionado?. Por exemplo , em relação ao fenômeno de quebra do parafuso,
adotam-se medidas extremamente problemáticas aumentando a rigidez do
parafuso. Neste caso deve-se analisar detalhadamente sobre: qual era o aspecto
no ponto de ruptura? Para a quebra nestas condições qual foi a intensidade da
força aplicada e de que forma foi aplicada?. É preciso verificar também por que
ocorreu esta força?, sendo importante procurar de maneira correta as causas,
seguindo uma seqüência. Se conseguir analisar o fenômeno fisicamente ou sob
aspecto de engenharia, praticamente estará com meio caminho andando para a
detecção da causa.
♦ Estar esquecendo de avaliar o comportamento das
pessoas, por estar com a atenção voltada ao equipamento ou ao local da
quebra/falha: analisando-se a ocorrência de quebra/falha, verifica-se que no
fundo é resultado do comportamento das pessoas, não existindo o fato do
equipamento quebrar sozinho. Por exemplo: houve erro no método de operação,
não realizou a lubrificação, deixou abandonado o desaperto do parafuso, não
executou a inspeção, falhou no prazo de substituição, houve erro na maneira de
reparar a quebra/falha, não realizou perfeitamente a regulagem após o
recondicionamento. Se executar a modificação do projeto, sem antes pesquisar
por completo se não houve falhas como as acima mencionada, isso vai apenas
elevar o custo sem cortar o mal pela raíz, podendo a reincidência do problema
30
16.1 RACIOCÍNIO EM RELAÇÃO AS FALHAS ÍNFIMAS
31
efetivamente até um certo nível, os problemas de quebra/falha e defeitos não
aconteceriam, mas na realidade estas restaurações não são executadas com
muito rigor. Mede-se o estado da deterioração e executa-se a restauração com
rigor ao atingir um certo limite, assim não haverá ocorrência de quebra/falha e
defeitos.
32
vezes, a verdadeira causa está oculta no interior da peça. Assim, a pesquisa
através da desmontagem representa uma ação importante no processo de
busca das causas. Além disso é importante executar a pesquisa in loco da peça
logo após a ocorrência da quebra/falha. Isto porque ao passar um certo tempo,
as condições do equipamento se modificam a memória das pessoas fica fraca,
tornando difícil a compreensão correta do fato.
4- A causa deve ser aprofundada até as falhas do
comportamento humano: quando o equipamento quebra/falha busca-se
detalhadamente as falhas das partes e/ou peças. Mesmo que adotem medidas
com identificação da verdadeira causa na realidade, quem causou esta situação
foi o comportamento humano. Por exemplo a mangueira rasgou por atrito, ou
máquina de redução de velocidade danificou-se devido ao esvaziamento de óleo
etc.. , ou seja, casos em que a quebra/falha foi provocada por ter deixado passar
despercebidas deteriorações forçadas como estas. São preponderantes. Neste
caso é natural adotar-se medidas de prevenção de reincidências sob aspectos do
equipamento, mais o mais importante é adotar medidas quanto ao aspecto
comportamental humano, buscando para isso o que estava faltando sob o
aspecto comportamental e o que deve ser feito para não permitir que ocorra
novamente.
33
17- RACIOCÍNIO DA ANÁLISE PM
34
Primeira etapa: esclarecer o fenômeno: para reconhecer corretamente o
fenômeno é preciso avaliar a maneira como o mesmo surge, suas condições,
suas partes afetadas, suas diferenças entre os tipos de máquinas, etc..,
estratificando as formas (padrão) do fenômeno em camadas ou grupos. É
necessário fazer todas as possíveis estratificações baseadas em camadas ou
grupos de fenômeno In loco.
Quarta etapa listar cada faro de causa: deve-se listar tudo a respeito de
cada condição existente, raciocinando teoricamente sobre os fatores que possa
ter a relação causa e efeito como equipamento, material e pessoal, sem
considerar o grau de sua influência. Surpreendentemente por falta de
conhecimentos básicos como estrutura, principio de operação do equipamento,
precisão para manter a função da peça, modo de fazer regulagens, etc.., muitas
vezes deixa-se considerar fatores ou causas, sendo, portanto, de grande
importância o estudo sobre o assunto. Naturalmente, é necessário também ter
suficiente conhecimento a respeito das caraterísticas do material, do produto e da
precisão do processo.
35
Quinta etapa estudo do perfil ideal: ao concluir a quarta etapa deve-se
estabelecer a avaliação com base na estrutura, objeto real, desenho, diversas
padronizações et, para cada fator de causas, torna-se possível realizar uma
avaliação profunda, detectando falhas nos estudos até então realizados. Assim na
maioria das vezes, tornam-se mais fáceis as avaliações das próximas etapas.
Sexta etapa analisar o método de pesquisa: a seguir analisa-se de
forma concreta, o método de pesquisa , o método de medição, os limites, para
pesquisar as inconveniências relativas a cada fator.
18 - . MANUTENÇÃO PLANEJADA
36
definitivamente as paradas em equipamentos principais que causem dano em
outros processos, ou quedas consideradas graves que possa paralisar todo u
processo, e nesse sentido, a reestruturação da manutenção planejada dentro das
atividades da manutenção especializada torna-se uma questão fundamental.
A administração de equipamentos é realizada desde o seu nascimento até
sua inutilização, ao longo de sua vida e devido a semelhança com a vida dos
seres humanos, é demonstrada muitas vezes através da curva da banheira.
Todas as atividades de redução das quebras realizadas nas fases de
introdução, estabilização e deterioração são essenciais e devem ser
desenvolvidas como um conjunto único de ações principalmente quanto às
atividade de Manutenção Planejada que visa prolongar a vida útil do
equipamento.
Índice de
quebras
37
2º passo: Restauração das deteriorações e melhorias dos pontos deficientes
38
(4) Elaboração e organização de normas e
procedimentos(normas de materiais, normas de obras, normas de ensaios e
testes, normas de inspeção, etc)
39
A tabela abaixo, mostra a relação e as diferenças das etapas entre a
manutenção autônoma e a manutenção planejada.
40
e energia, ou seja, promovem alterações substanciais que propiciam alcançar
limites máximos de produtividade. O propósito fundamental das atividades
“Kobetsu-Kaizen” é a eliminação criteriosa das 16 perdas principais. Essas
atividades estão baseadas no aprimoramento e na demonstração das
capacidades Kaizen dos trabalhadores nelas engajados. As 16 perdas principais
através das atividades de projeto com o desafio de reduzir a zero são:
1. perda por falha
2. perda set-up e ajustes
3. perda por troca de lâminas de corte e gabaritos
4. perda por acionamento
5. perda por pequena parada e ociosidade
6. perda de velocidade
7. perda por defeitos e retrabalhos
8. perda por desligamentos
9. perda por deficiências administrativas
10. perda por deficiência na movimentação
11. perda por desorganização de linha
12. perda por logística
13. perda por medições e ajustes
14. perda por rendimento
15. perda de energia
16. perda por moldes e gabaritos
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As atividades “Kobetsu-Kaizen” são realizadas em tempo curto. Não é fácil
obter resultados através delas, especialmente diante de problemas crônicos.
Assim sendo, deve ser aplicado Kaizen, através do uso pleno de todas as
técnicas idealmente aplicáveis aos temas, tais como análise de falhas, assim
como técnicas próprias.
Em muitos casos, a análise PM, que constitui uma das técnicas de análise
de falhas, consegue resolver rapidamente os problemas crônicos.
Para manter um desafio permanente ao processo de otimização, a JIPM –
Japan Institute of Plant Maintenance estabeleceu, de acordo com a figura abaixo,
quatro níveis de certificação, de acordo com o avanço das habilidades da
organização em se fortalecer como empresa que aprende: Learning, Organization
ou de Auto Gestão.
A C
22 - CARTÕES TPM
42
O objetivo dos cartões TPM é identificar de uma maneira visual no próprio
equipamento os pontos onde serão necessário reparos ou melhorias. Existem
dois tipos de cartões, os cartões vermelhos e os cartões azuis. Os cartões
vermelhos são emitidos quando a problemas que necessitam de
especialistas/técnicos, podem ser emitidos pela produção e pela manutenção
cabendo a manutenção a responsabilidade pela execução do serviço. Abaixo
vemos um exemplo de cartão TPM vermelho preenchido pela produção para a
manutenção com a descrição do problema, e no verso do cartão consta a
resolução do problema preenchido pela manutenção.
TPM Nº
( Numero Impresso )
MANUTENÇÃO
PASSO
MANUTENÇÃO X 1 2 3 4 5 6 7
RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
25/05/01
PRIORIDADE
PROBLEMA DETECTADO
Ilha Robotizada
Equipamento_____________________________________________ 1 José Geraldo -
Reparado Por :___________________________
Willians - 1º Turno 23
Encontrado Por_______________________________DATA___/___/___ 05 01 3º Turno
________________________________________
Descrição do Reparo:
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Os cartões azuis são emitidos pela produção, são pequenos reparos como
reaperto, lubrificação, ajustes, etc.., não sendo necessário a presença de
especialistas/técnicos para a solução do problema. Abaixo vemos um exemplo de
cartão TPM azul preenchido e resolvido pela produção contendo no verso a
resolução do problema.
TPM Nº
( Numero Impresso )
PRODUÇÃO
PASSO
1 2 3 4 5 6 7
RESOLUÇÃO DO
PRODUÇÃO PRIORIDAD PROBLEMA
E
A B C
Data do Reparo :_________________________
PROBLEMA
Reparado Por :___________________________
DETECTADO
Equipamento____________________________
________________________________________
Encontrado Por_____________________________DATA___/___/___
Descrição do Reparo:
DESCRIÇÃO DO
PROBLEMA
CARTÃO TPM AZUL
43
44
orientações necessárias e apoio as atividades de produção e outros
departamentos, de forma a reduzir os custos e reforçar o poder de
concorrência , esta é a primeira regra. Segundo : a produtividade
individual deve ser aumentada e o custo deve ser reduzido a fim de
contribuir para a evolução estratégica exigida ela gerencia para
sobreviver a concorrência, ajustando-se rapidamente a mudanças nas
esferas social e econômica de hoje. Terceiro contribuir de forma a
corresponder a confiança do cliente e aprimorar a imagem da
empresa com base naquela confiança.
45
de redução dos problemas de redução de prazos e de redução dos estoques . é
preciso avaliar o rendimento global de um departamento e o graus de sucesso de
sua missão e tudo isso dentro de um certo prazo em tempo oportuno. A medição
dos resultados obtidos e o graus de cumprimento dos objetivos relacionados aos
indicadores revelam a direção para as atividades futuras e as prioridades.
46
equipamento cuido eu são necessárias além da capacidade de fabricar produto,
as quatro seguintes capacidade para se realizar a manutenção dos
equipamentos:
♦ Capacidade para descobrir anormalidades = possuir a
visão acurada para distinguir as anormalidades: Conseguir descobrir as
anormalidades do equipamento (capacidade para detectar anormalidades) não
significa simplesmente detectar anormalidades como é feito por exemplo “ o
equipamento quebrou” ou surgiram, peças defeituosas” . Pode-se considerar
como a verdadeira capacidade para descobrir anormalidades o conhecimento das
anormalidade do sistema de causas, ou seja, “parece que vi quebrar”, “parece
que vão surgir peças defeituosas”, etc.
♦ Capacidade de tratamento e recuperação = conseguir
executar com rapidez, as medidas corretas em relação as anormalidades:
com relação a normalidade detectada, pode-se dizer que o equipamento será
capaz de desenvolver a sua função original desde que seja colocado em suas
condições normais. Além disso, de acordo com o graus de anormalidade , é
necessário tomar medidas mediante avaliações precisas, relatando ao superior, a
manutenção ou a outros departamentos;
♦ Capacidade para estabelecer condições = saber definir
quantitativamente os critérios de julgamento de uma situação normal ou
anormal: se ficarmos na dependência de intuições e experiências individuais para
descobrir as anormalidades, provavelmente poderão surgir diferenças individuais
e mudanças de acordo com condições físicas do momento, podendo ocasionar
demora na descoberta e no tratamento destas anormalidades. Para prevenir este
tipo de situação há necessidade de se definir o critério de julgamento para saber
se o equipamento está normal ou anormal. Este critério não deve ser algo
indefinido do tipo “ não deve ocorrer aquecimento anormal” e sim do tipo “deve
estar abaixo de xx graus”, devendo ser expresso quantitativamente .neste
momento , ao invés de se atrasar a execução atendo-se a precisão, é mais
conveniente adotar critérios provisórios e ir realizando revisões quantas vezes
forem necessárias até se tornarem perfeita, tornando a ação mais realística, o que
é de extrema importância;
♦ Capacidade de controle para manutenção da situação =
cumprir rigorosamente as regras definidas: a capacidade para detectar
anormalidades, bem como a capacidade de tratamento e restauração são muito
importantes, mas a prevenção antes da ocorrência da anormalidade é que vai
permitir a utilização segura do equipamento. Para tanto é necessário cumprir
efetivamente as regras definidas regras estas como: normas básicas de limpeza e
lubrificação, normas básicas de inspeção autônoma, et.., por outro lado, quando
as regras não podem ser cumpridas, deve-se examinar as razões pelas quais elas
não são respeitadas, revisando-se os métodos de inspeção e promovendo
melhorias no equipamento de forma a facilitar o cumprimento das regras.
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Podemos considerar como verdadeiro “operador com domínio do
equipamento”, aquele que possui quatro capacidade. Entretanto, é impossível
capacitar-se de uma só vez. Assim dividimos em quanto etapas para que as
mesmas sejam absorvidas uma a uma:
♦ Nível um – capacidade para restaurar ou melhorar os
pontos inconvenientes detectados por si mesmo: através do contato com seu
equipamento , o operador deve descobrir as diversas inconveniências e, através
dos seis sentidos, melhorar ainda mais a técnica de descoberta das
inconveniências. Estas inconveniências detectadas por si mesmo deve ser
restauradas ao perfil ideal original, executando melhorias no sentido de não
permitir a reincidência, além de facilitar a inspeção;
♦ Capacidade para descobrir o sistema de causas da
anormalidade através do conhecimento das funções e estruturas do
equipamento: através da inspeção de cada elemento do equipamento, o
operador deve conhecer as suas partes vitais, executando a limpeza e a inspeção
de modo a manter a sua função. Através desta prática, deve-se compreender até
que ponto é normal e a partir de que ponto anormal;
♦ Capacidade para compreender a relação entre o
equipamento e a qualidade, bem como para prever as anormalidade de
qualidade, descobrindo o sistema de causas: compreender, através da
inspeção diária de que maneira a qualidade do produto se deteriora, quando uma
determinada parte do equipamento se deteriora até um certo nível. Enfim, deve-se
habituar a ter uma visão física do fenômeno questionando Por que? Por que? Por
que? ...a respeito do defeito
♦ Capacidade para executar consertos no equipamento:
Conhecendo a anormalidade como causa e para retornar as condições originais,
é necessário executar restaurações como: serviço na tabulação para parar o
vazamento de óleo, substituição de rolamentos, alinhamento do acoplamento,
aperto adequado dos parafusos, etc. além disso, para facilitar a limpeza e a
inspeção deve-se confeccionar, por exemplo, capa para impedir espalhamentos.
Assim, através de trabalho de melhoria como estes deve-se adquirir a
capacitação técnica para realizar a inspeção com desmontagem das partes
funcionais e pequenas manutenções. Enfim desta forma consegue-se fazer
suposições a respeito das causas da quebra/falha e compreender a vida útil de
uma peça.
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♦ Consegue aumentar a confiabilidade do equipamento e das
peças, aumentar a vida útil e suprimi a condição de anormalidades ou falhas
(MTBF – tempo médio entre falhas)
♦ Consegue aumentar a capacidade de manutenção do
equipamento através de , por exemplo, troca de unidade e consegue reduzir o
tempo de conserto e restauro (MTTR – tempo médio para conserto);
♦ Possui conhecimento tecnológico que permite diagnosticar o
equipamento e consegue utilizá-lo e padronizá-lo;
♦ Consegue atingir os objetivos econômicos dessas atividades
e aumentas sua eficácia
A sofisticação do equipamento e o maior grau de automação tem aberto
ainda mais os campos de atividades como segurança, poluição e
conservação de energia. É necessária uma abordagem sistemática e
planejada, que utilize a educação e o treinamento disponível externamente,
e que ofereça treinamento adequado a empresa de cada um, uma vez
identificadas as tecnologias e habilidades exigidas.
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♦ dificuldades de operação;
♦ áreas de risco;
♦ desconforto ambiental.
26 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
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27 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICA
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