Las Grandes Revoluciones del Management

Capitulo I. Procesos
GESTION CIENTIFICA
Análisis y clasificación de Taylor para los puestos de trabajo.
Estudios de tiempo.
Estandarización de herramientas y métodos de trabajo, uso de reglas de cálculo y dispositivos similares para ahorrar
tiempo.

La idea de Taylor en Watertown redujo el costo de moldes en un 36,82% pasando de 1,17 dólares a 54 centavos
Cadena de montaje móvil
Henry Ford lanzó la moderna línea de montaje para su fábrica de Highland Park, en las afueras de Detroit, con la que
consiguió reducir los costes de la producción usando partes estandarizadas y un montaje más eficiente.

uno de los hitos más importantes fue el de haber reducido el tiempo necesario para montar un modelo Ford T de 12 horas
a solo 93 minutos.
Con la implantación de la línea de montaje, Ford ya podía contratar trabajadores poco cualificados. Sin embargo, como el
trabajo era muy monótono tuvo que realizar una rotación de empleados y duplicar el salario mínimo con el fin de mantener
su línea operativa.
Producción ajustada – lean manufacturing
Desarrollado por la Toyota Motors Company para proporcionar mejor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega
más cortos mediante la eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor).
No tiene nada que ver con reducir personal. Tiene que ver con explotar al máximo la capacidad de reducir costes
La producción ajustada apunta a… Satisfacer los requerimientos del cliente y reducir costes eliminando de forma
sistemática los despilfarros a través de los principios del JUST-IN-TIME Fabricar y distribuir lo que se necesita, cuando se
necesita y en la cantidad que se necesita, a través de una reducción sistemática del tiempo
Gestión de la calidad total
El concepto de “Control Total de Calidad (TQC)”. Fue introducido en Japón vía a los Estados Unidos, pero en Japón no fue
aceptado como un aprendizaje para la investigación por parte de especialistas
La función principal es: Establecer un plan para verificar el proceso contra resultados, con la idea de mejorarlo, para lo
que se debe cumplir con: Despliegue de la política de calidad, Construir un Sistema de Aseguramiento de Calidad (ISO
9000), Lograr la estandarización, Capacitación y entrenamiento, Administración de costos y Círculos de calidad
Fabricación celular
Las células están formadas por puestos de trabajo y recursos agrupados alrededor de fases concretas del proceso de
fabricación. Esta organización reduce el tiempo durante el cual los materiales se desplazan por la fábrica, lo que, a su vez,
también reduce los costes.
En 1973 volvo invierte 23 millones de dólares en la construcción de una planta, la cual fue muy silenciosa, donde los
empleados transportaban las piezas fabricadas JIT
Personalización en serie
La personalización en serie utiliza procesos flexibles y nuevas tecnologías para producir grandes volúmenes de artículos
personalizados a costos relativamente bajos
La estrategia utilizada por NBIC es una estrategia de personalización masiva a través de la diferenciación y bajo costo para
la producción de 250 modelos de bicicletas, ya que el cliente está inmerso en el diseño del producto a través de sus
preferencias, gustos y características físicas para la fabricación de una bicicleta a su medida, el costo adicional del producto
para el cliente es bajo, comparado con el valor agregado que obtiene el consumidor.
Gestión de la cadena de suministros
La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el flujo y la transformación de productos desde la
etapa de materias primas (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información asociados.
La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la integración de estas actividades mediante mejores relaciones en la
cadena de suministro, para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Seis sigmas 6
Motorola fue la primera compañía que implantó Six Sigma en la década de los 80; luego fue ganando más prestigio a fines
de esos años y a principios de los 90.
Es una medida estadística para determinar la capacidad del proceso (Seis Sigma es igual a 3.4 defectos por millón de
oportunidades).
Seis sigma se aplicó en la instalación de producción de Schaumburg Illinois donde la productividad aumento 12% anual,
los costes generados por la mala calidad bajaron en un 80 % y los defectos en procesos cayeron al 90 %, los ahorros
llegaron hasta los 11

Capítulo 2: El Dinero

Los principales aspectos que resaltar en el capítulo objeto de estudio, están relacionados con el entendimiento del cómo,
porque, cuando y donde, toman las mejores decisiones las empresas en cuanto a la asignación de capital a las
oportunidades más prometedoras, control de la rentabilidad, evaluación de las oportunidades con diferentes perfiles de
riesgo, entre otros aspectos.
EVOLUCION DE LAS FINANZAS Y LA CONTABILIDAD

SIGLO XV Contabilidad por partida Doble

SIGLO XIX Costo beneficios

Contabilidad de Costos

Rendimiento de la inversión
Flujo de efectivo descontado
SIGLO XX Presupuesto - Planeación Estratégica
Costos ABC
Cuadro de mando integral
Valor Económico Agregado

De lo anterior, se evidencia a través del ejercicio cronológico-histórico realizado por los autores de las diferentes iniciativas
en el ámbito corporativo, que la permanente innovación en términos de contabilidad, finanzas y economía para medir con
precisión las oportunidades emergentes, el riesgo y los activos intangibles, son los aspectos más necesarios y relevantes
en materia de toma de decisiones por parte de la alta gerencia para la sostenibilidad en el tiempo y éxito de las empresas.
Contabilidad de costos

Con los movimientos políticos y económicos de la historia se realizan avances importantes a partir de la revolución
industrial (1760), los costos empiezan a tener una gran preponderancia en la toma de decisiones lo que conlleva a realizar
rigurosos seguimientos, la mirada se fue ampliando cada vez más, primero hubo una fijación hacia los costos variables,
pero en la medida en que la industria se consolidaba los costos fijos se hacían cada vez más importantes, finalmente se
definió una medida estándar como referencia (Costos estándar).

Países como Estados Unidos, Gran Bretaña y Alemania hicieron grandes aportes al desarrollo de la teoría de costos
permitiendo incluso que a través de ellos se pudiera medir la rentabilidad y eficacia (Albert Fink 1870). Por su parte, los
japoneses en 1980 propusieron el método de costo basado en Actividades ABC partiendo de tres variables a saber:
Ingresos - Gastos de Operación- Inversión

Si bien este tipo de costeo permite ser más competitivos, el costeo estándar (tradicional) es el que más se practica en las
organizaciones.

Rendimiento de la inversión

Conocer cuánto rinden las inversiones que se realizan, empieza a tomar gran importancia. Dupont empleo un método
muy sencillo para hacerlo el ROI (Return on Investment) R= TxP. Este método permite medir si un proyecto genera valor,
de igual manera permite comparar el resultado con otros proyectos. Es decir, que mide la productividad del capital
financiero necesarios para crear y desarrollar recursos, por tanto, a los inversionistas le sirve como indicador para medir
la eficacia de las diversas actividades en la que se invierte, contribuyendo a desarrollar la teoría moderna de la cartera.

El ROI genera varios derivados como el ROA (rendimiento de los activos) y el ROE (rendimiento de las acciones). El ROI
lleva a las empresas a concentrarse en el éxito financiero a corto plazo desviando a las empresas de otros indicadores
como la cuota de mercado o las satisfacciones de los clientes y empleados.

Flujo de efectivo descontado

El concepto de Flujo de Dinero Descontado (DCF Discounted Cash Flow) se creó con el fin de determinar el valor del dinero
en el futuro. Es una herramienta en materia de decisión de inversión en proyectos de largo plazo. La tasa de descuento es
un tipo de interés debe reflejar de alguna manera la rapidez con la que el dinero pierde su valor. Esta rapidez depende de
la disponibilidad de opciones para invertir el dinero y evidenciando posibles riesgos asociados.

Mas allá del sistema presupuestario

La planificación estrategia junto con la elaboración de presupuestos fueron sistemas desarrollados para mantener el
control detallado de sus operaciones en las compañías, lo que generó información a los accionistas en relación con el
rendimiento futuro para tomar decisiones sobre inversiones futuras y recompensar a los directivos en función de su
rendimiento. Este método llevo a los ejecutivos a concentrarse en el interior de la empresa y descuidar las necesidades
de los clientes además de asumir una actitud cautelosa ante el riesgo, para no afectar sus comisiones.

No obstante, con Jan Wallander, se presentó un cambio significativo llevándolo a innovar en un nuevo sistema de
administración, centrándose en los clientes y en los servicios de estos, con la siguiente directriz la compañía dejaría de
realizar presupuestos y procesos formales de planificación, colocó a los directores de las sucursales a preparar planes
operativos con pocos indicadores relación costos – ingresos, rendimiento por acción y beneficio por empleado, evaluando
a sus sucursales en función de su rendimiento real. Aunque fue un proceso exitoso encontró barreras de aplicación por
lo arriesgado de su posición, no obstante, se necesita de líderes con actitud abierta para los cambios transcendentales.
Costes basados en actividades

Contabilidad de Costos: (ABC - Costos basado en Actividades) Consiste en tomar todos los costos generales del libro mayor
y asignándolos a actividades concretas, permitiendo dar con mayor precisión los precios a los productos. Los ABC
supusieron una integración holística de los diferentes perfiles en las empresas, toda vez que, para una correcta
formulación y aplicación de esta herramienta, se requería un conocimiento profundo de la misma, además de la
participación de las diversas habilidades y competencias de los empleados de todos los niveles, a saber, expertos contables
y expertos en cambios organizativos.

Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral como una herramienta de la alta gerencia, resulta ser, una de las innovaciones más
importantes en el ámbito corporativo empresarial moderno, este instrumento de planificación es un sistema de gestión
estratégica y de medición, que permite realizar el control de inversiones, recursos, metas e indicadores para la oportuna
toma de decisiones en función de la sostenibilidad financiera y económica de la empresa. Por tanto, la empresa debía
tener una visión del conjunto más equilibrada integrando tanto las mediciones financieras como las no financieras.

El libro The Balanced Scorecard, basado en la experiencia de la empresa Analog Devices en el desarrollo del Cuadro de
Mando Corporativo basado en cuatro dimensiones: Perspectiva del cliente, Perspectiva Interna, Perspectiva de la
innovación y el aprendizaje y Perspectiva financiera. Un buen cuadro de mando integral debe explicar la historia de la
estrategia.

Valor económico Agregado

Finalmente, podemos resaltar como un último aspecto importante el método de desempeño financiero para calcular el
verdadero beneficio económico de una empresa, Valor Económico Agregado (EVA), el cual es una medida absoluta de
desempeño organizacional que propicia la creación de valor y también permite medir la calidad de las decisiones
gerenciales. Se define como la diferencia entre el rendimiento del capital después de impuestos de una compañía y su
coste de capital. El EVA se calcula tomando el beneficio operativo y descontado del coste de capital

APRECIACIÓN CRÍTICA

El capítulo 2, Dinero, del libro objeto de estudio, “Las grandes revoluciones del Management”, nos brinda una reseña
detallada y precisa de las innovaciones-evolución de las herramientas, instrumentos creados y puestos a disposición para
mejorar el desempeño de las corporaciones en función de la creación de dinero. Al respecto es preciso señalar que, si bien
los adelantos en materia de tecnología y administración de los negocios son importantes y relevantes para el desarrollo
de la sociedad, estos mismos han carecido de un enfoque integral en cuanto a lo finito de los recursos naturales utilizados
por el hombre, el equilibrio ecológico de los diferentes ecosistemas de donde se obtienen los insumos- materia prima han
pasado por desapercibidos en esta evolución y generación de cambios.

Al respecto podemos señalar, que si bien es cierto el tema no es abordado de manera amplia y precisa, si existen
expresiones espontáneas y organizadas, sobre la nueva concepción y propósito de las empresas en cuanto a su
responsabilidad social, ambiental, económica con su entorno, natural y de la comunidad que lo rodea.

El recorrido cronológico-histórico de las invenciones en la administración de las empresas, deja entrever que la
sostenibilidad de los recursos naturales no fue una prioridad para los empresarios e innovadores, dada su concepción y
paradigmas aún vigentes de la búsqueda única y exclusiva de la rentabilidad monetaria-económica. La rentabilidad social
y ambiental claramente representa los desafíos para la sociedad civil y comunidad empresarial del siglo XXI.
Capítulo 3: Personas
INNOVACIONES EN GESTIÒN DE PERSONAS
CAMBIO DEFINIDOS EN CADA ETAPA

Acto 1 (1800-1900)
Nacimiento de las
innovaciones en bienestar
corporativo tales como:
pensiones, programas de
viviendas, salud, becas
escolares, subsidios de
alimentación. Directivos
profesionales. Formación
empresarial
Acto 2 (1920-1970)
La era de las relaciones
humanas enfocadas a la
motivación y satisfacción de
los trabajadores, salarios
vinculado al rendimiento,
creación de los grupos T y
los centros de evaluación
resumido en “calidad de
vida laboral”
Acto 3 Principios 1980
El aspecto humano es
fundamental en el desarrollo
de las empresas se crean el
mentoring, el coaching
ejecutivo y
retroalimentación 360
grados. Donde se busca el
empoderamiento se
convierte en papel
fundamental para el
crecimiento de las
organizaciones.

Capítulo 4: Estructuras Internas

A lo largo de la historia ha existido el término de estructuras internas en las organizaciones; las estructuras ayudan al
desarrollo y crecimiento de las empresas ya que permiten mejorar los flujos de comunicación generando sinergia entre
todas las partes de la empresa. A través del tiempo las estructuras en las organizaciones han tenido cambios progresivos
que conllevan de alguna manera a que haya un impacto social, cultural y económico para el contexto empresarial.
Al pasar el tiempo, muchas empresas han crecido y han aumentado considerablemente sus empleados, para lo cual se
han desarrollado diferentes prácticas que permitan optimizar la capacidad de producción y la rentabilidad, es por ello por
lo que son mayores las ventajas de tener una adecuada estructura organizacional tales como factores de costos y el
adecuado flujo de la información entre las partes, es lo que permiten el buen funcionamiento y eficacia del sistema.
Empresas como GE y GM, son pioneras en desarrollar la estrategia divisional, la cual se constituye a partir de las unidades
estratégicas de negocio. Para estas empresas con variedad de productos finales, se desarrollaron pequeñas unidades
alrededor de cada producto, donde se empoderaba a un directivo principal para tomar decisiones sobre la misma,
adicionalmente, se generan otras unidades estructuradas conformadas por directivos que se enfocaban en visionar mucho
más allá de las operaciones diarias, cabe aclarar que esta estructura puede generar falta de comunicación y duplicación
de esfuerzos ya que se crean departamentos de productos independientes (autonomía estratégica).
También surgió una estructura matricial, la cual apareció por que el gobierno realizaba proyectos con contratistas
aeroespaciales y les exigían que el desarrollo de los proyectos fueran por medio de un sistema de gestión, el cual consistía
en definir como los altos cargos iban a supervisar los proyectos, es por eso con esta estructura apareció que los
colaboradores podían tener 2 jefes(el jefe funcional y el jefe del proyecto) con el fin de llevar a cabalidad el proyecto; este
tipo de estructura permitía una mejor comunicación y toma de decisiones muy eficaces.
Se desplegaron, otras estrategias informales como lo es la descarga de trabajo, la cual es efectiva dado que es la forma en
que los trabajadores intercambian sus opiniones, ideas e inconformidades sobre los diferentes procesos, eliminando de
esta forma los cuellos de botella y ser eficientes al interior de una organización.
Alrededor de las diferentes evoluciones en las estructuras organizacionales podemos evidenciar en nuestros contextos
empresariales las vigencias y pertinencias de nuestras estructuras, el modo de trabajar y de coordinar la información; a
continuación describimos como opera cada una de las organizaciones según sus estructura: La huerta Jugos naturales y
snacks, es un modelo de emprendimiento que está en etapa de desarrollo, sin embargo según lo expuesto en el texto se
ve centralizada las funciones puesto que sólo es dirigido por un directivo, el cual se encarga de realizar las diversas tareas,
funciones y preparación de productos dentro de la misma, a pesar de que es una Microempresa está en una fase de
equilibrio y reconocimiento en el mercado, por ello se puede justificar que en un primer inicio esté en la calidad de
funciones centralizadas, sin embargo la proyección es distribuir las diferentes tareas en áreas encargadas de cada línea:
preparación de productos, servicio, manejo de redes, y administración del punto.
En Ingenio Providencia, se puede observar que, a pesar de ser una empresa con diferentes productos, no existen unidades
de negocio, por el contrario, hay un poder centralizado para la toma de decisiones, y adicionalmente el manejo
administrativo es compartido entre los diferentes productos y empresas de la organización a la que pertenece. Por otro
lado, es una empresa que si aplica el tema de las comunidades de practica (descarga de trabajo), a través de diferentes
programas formales desarrollados por el departamento de bienestar social y grupos primarios informales que realizan
mes a mes de cada área.
Para Newell Brands de Colombia, multinacional de consumo masivo manejamos estructuras divisionales por línea de
negocio, por ser una organización mundial existe un CEO con una junta directiva Global que toman decisiones que afecta
a todas las líneas de negocio que la componen y que a su vez el VP de cada negocio crea las estrategia con sus directores
para garantizar el objetivo global establecido y cumplir con las metas asignadas, estrategias que bajan al equipo gerencial
y administrativo, en algunas oportunidades este tipo de estructuras puede generar falta de comunicación entre las líneas
y manejo de diferencial en los procesos internos, que pueden generar malestar entre los empleados que la componen.
Bancoomeva, es una empresa de banca comercial perteneciente al grupo empresarial Coomeva (cooperativa médica del
valle y de profesionales de Colombia). Dentro de esta misma existe una relación de subordinación a merced del principal
grupo empresarial el cual ejerce el control, aspecto que es conocido por la Superintendencia Financiera de Colombia.
Adicionalmente, entre las entidades que conforman el Grupo Empresarial existe unidad de propósito y de dirección.
Se basa en el concepto de Gerenciamiento Estratégico, bajo el liderazgo del presidente, con el respaldo, acompañamiento
y supervisión de la Junta Directiva. El Presidente, con el apoyo de su grupo gerencial, diseña y propone para la aprobación
de la Junta Directiva, el Direccionamiento Estratégico del Banco, en el cual desde las perspectivas (i) Financiera, (ii)
Mercado, (iii) Procesos Internos, (iv) Capital Estratégico y (v) Responsabilidad Social Empresarial, se define el futuro que
se desea para la empresa de intermediación financiera (pensamiento estratégico), la forma general como se ha de lograr
(planeación estratégica o de largo plazo) y la definición de actividades, responsables y recursos requeridos para el logro
de dicha visión (planeación táctica o de corto plazo). Este modelo no sólo cuenta con los mecanismos para definir y
formular los planes, sino que incluye la forma como se controlará la gestión a través del seguimiento de los resultados
empleando los Cuadros de Gestión con Indicadores y las reuniones de seguimiento, pero a su vez es una estructura que
tiene un poder centralizado ya que sin su aprobación y supervisión no se puede tomar de decisión final.
En Christus Sinergia Salud, actualmente se maneja una estructura divisional ya que son 4 unidades de negocio (Sinergia
Salud, Hospital en Casa, Clínica Palma Real y Clínica Farallones) cada unidad de negocio tiene un gerente el cual es el
responsable de liderar su unidad, pero los gerentes deben responder al gerente corporativo el cual es de donde emiten
los objetivos y directrices a nivel general para la empresa Christus Sinergia Salud. Es importante mencionar que hoy en día
hay colaboradores que son transversales para las 4 unidades de negocio como hay otros colaboradores que son propios
del negocio.
Para Colombina S.A, multinacional productora y distribuidora de alimentos, actualmente cuenta con una estructura
definida por UEN en la cuales se concentran en el desarrollo e innovación de la categoría a cargo, esto ha logrado mantener
el posicionamiento en el mercado al focalizar los recursos en estrategias de trade. En cuanto al área comercial se ha
especializado por canales de distribución en los cuales esta moderno, tradicional e institucional, compuesta por un gerente
nacional, gerente regional, jefe de marca o de venta, supervisores o estrategas de trade, analista y por último fuerza de
ventas, generando una estructura proactiva y ganadora.
En el capítulo de estructuras internas se logra entender la raíz e importancia de una estructura organizacional definida, la
creación de unidades estratégicas de negocio que promueve el desarrollo organizacional y el cumplimiento de los
objetivos trazados por una organización, generando un continuo proceso de innovación y perfeccionamiento en todos los
procesos de la compañía.
Capítulo 5: INTERFASES CON CLIENTES Y SOCIOS
Las innovaciones en gestión en dos áreas relacionadas
Que las empresas adoptan medidas para entender mejor los clientes, de modo que estos tienen diferentes necesidades y
así poderles brindarles un mejor servicio
Identificar las grandes innovaciones que pueden tener las empresas las cuales pueden ampliar o reducir sus límites, de
acuerdo con las estrategias y logística de suministro relacionadas con la tecnología y así satisfacer a sus clientes
INOVACION EN LA GESTION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
1800- 1930 Se produjo a lo largo de tres líneas
1 línea: “Maneras novedosas de conseguir acceder a un grupo muy diverso de potenciales clientes”
2 línea: “Maneras creativas de dividir a los clientes en segmentos para así satisfacer eficazmente sus necesidades
concretas”
3 línea: “Innovaciones en marketing basadas en una comprensión más profunda de los clientes”
Primera Línea
1.886 John S. Pemberto
Franquicia: Relación comercial entre dos partes en la que una de ellas paga cierta cantidad de dinero para tener la licencia
para comenzar un negocio utilizando una marca ya consolidada en el mercado
Coca-Cola: embotellar y vender una nueva bebida.
Henry Ford: apertura de concesionarios para venta de vehículos.
1.963 The American Way- Marketing multinivel: incentivar a los socios independientes a distribuir productos entre amigos
y familiares a cambio de una parte de los ingresos.
Amway.

1.961 Lester Wunderman – Marketing Directo: Ganar clientes y fomentar la fidelidad de estos por los diferentes métodos
como son los medios de comunicación, sistemas de información, publicidad los correos entre otros.
SEGUNDA LINEA
1.920 General Motors
Segmentación de mercados: cinco marcas distintas.
Finales de 1.920 Procter & Gamble
Gestión de marca: Es el posicionamiento de las marcas en un mercado a través de la competencia interna.
TERCERA LINEA
1.923 Arthur Nielsen– Investigación de mercados: Busca garantizar a la empresa, la adecuada orientación de sus acciones
y estrategias, para satisfacer las necesidades de los consumidores.
1.980 marketing de base de datos – CRM (Customer Relationship Management). Con el fin de dirigirse de una manera más
personalizada a los clientes.
INNOVACION DE INTEGRACION

FRUTO DEL VALLE COCA COLA ODWALLA

INTEGRACION HORIZONTAL
INTEGRACION VERTICAL

ESTERNALIZACION
Cuando la organización contrata a un especialista para realizar una labor especificas reduciendo costos no incurrir en
pagos de seguridad social.

Capítulo 6: Innovación y Estrategia Gestión de la Estrategia

Gestión de la Estrategia

Mejorar la capacidad
de la compañía para
tener éxito en un
mercado que
evoluciona

Gestión de la Innovación
Gestión de la Innovación
Eficacia de la Información
El capítulo 7, Eficacia de la información del libro Las grandes revoluciones del Management, explica la importancia de
contar en las empresas con herramientas necesarias que nos provean la información correcta para apoyar la toma de
decisiones. Así mismo, expone cómo a lo largo de la historia ha surgido la necesidad de sofisticar más y más los sistemas
de información para un mayor acceso a datos más detallados de los procesos de las compañías. El texto presenta las
innovaciones que han permitido la gestión efectiva y eficaz de la información a lo largo de los años, específicamente la de
naturaleza cuantitativa.
Dia a día en nuestras organizaciones y quehaceres, hacemos uso de diversas herramientas de gestión de información que
permiten alcanzar los objetivos estipulados. Estos sistemas recopilan la información necesaria y agilizan los procesos,
aumentando así la productividad y la eficiencia de los negocios; no obstante, la manera de gestionar la información hoy
en día es producto de una evolución a lo largo de la historia.
El capítulo hace un breve recorrido desde la gestión científica de Taylor (quien recopiló información con base en sus
observaciones (midiendo los procesos del trabajo) y contribuyó a la reducción de costos y al aumento de la productividad
de las empresas), hasta la descripción de sistemas complejos apoyados en herramientas computacionales que permiten
la gestión de grandes volúmenes de datos y que integra toda la organización.
El capítulo inicia con una breve introducción en la que se relacionan las principales innovaciones en gestión en el
procesamiento de la información, abordando aspectos de la administración científica usada por F. Taylor, en su medición
de tiempos y movimiento, y cómo estos estudios significaron la mejora de la productividad de los trabajadores.
Para los años 30´s, en medio de las dos guerras mundiales y grandes conflictos militares, y como respuesta al problema
del despliegue de las fuerzas armadas en zonas de combate en todos los ejércitos, el auge de la investigación operativa
(luego conocida como investigación de operaciones) o ciencia de la gestión, entra a jugar un papel importante para el
mundo de los negocios, usando soluciones matemáticas, dando paso a la simulación de modelos de producción y otros
problemas de gestión, en la que se podía comprender cómo las variables decisorias en un problema planteado
interactuaban entre sí; como resultado, se garantiza una solución óptima. Posteriormente fue usado en múltiples sectores
empresariales con la condición de que la información debe ser cuantificables y sus variables bien definidas.
En la misma línea de la optimización de los bienes producidos, nace la necesidad de regular la oferta y demanda. Como
respuesta a ello, en los años 70´s el Yield Management (gestión de ingresos), busca determinar el precio óptimo para un
producto o servicio en particular. Gracias al uso de ordenadores de gran capacidad, los modelos matemáticos usados en
tiempo real ayudaron a “predecir” el comportamiento del consumidor y con ello a determinar el mejor precio, al cliente
indicado, en el momento indicado, por ejemplo, en las aerolíneas; así como también, hoy en día ayuda a grandes
industrias.
Devolviendo un poco la cronología del avance en la gestión de la información, para los años 60, de acuerdo al texto,
empresas de tecnología como IBM trabajaban en la creación de sistemas que ayudaban a la gestión de inventarios, con el
fin de apoyar la evolución y mejoras en la eficacia de los procesos fabriles, dando origen a la planificación de las
necesidades de materiales (MRP I, Materials Requirement Planning) que normalizaban la identificación de la cantidad de
material a usar en la producción.
La gestión de los recursos de las compañías manufactureras se centralizaba en un proceso denominado planificación de
los recursos de fabricación (MRP II, Manufacturing Resources Planning), que controlaba el flujo de los materiales, la
planificación de las necesidades y otros procesos de estas manufactureras, aportando así una simulación de posibles
impactos para la toma de decisiones de manera eficaz. Gracias a esto, los sistemas de gestión de información empezaron
a ofrecer herramientas más adecuadas a las necesidades.
Con el avance tecnológico y la evolución informática, aspectos como la falta de conectividad entre los sistemas MRP II
fueron resueltos. Estos quedaron rezagados por el crecimiento exponencial del procesamiento informático, con ello, el
inventario de materiales y la producción es cada vez más exacto, gracias al control y a la estandarización de las cadenas
de suministro, entre otros factores.
Estos controles hoy día son administrados y gestionados gracias a la aparición en los años 90´s de los sistemas ERP
(Enterprice Resource Planning), o sistemas de planificación de recursos empresariales, cuya funcionalidad se basa en la
integración de la información proveniente de diversas áreas de la compañía con el fin estandarizar procesos, generar una
gestión optima de la información y sobre todo operar de una manera más integrada dentro de las mismas.
La principal limitante que presentan las compañías hoy en día en la implementación de estos sistemas radica
principalmente en cómo gestionan sus procesos y la información. El éxito de las implementaciones de los ERP no solo se
centra en costo y tiempo, sino también en la manera de administrar sus recursos y permitir de este modo tomar decisiones
estratégicas.
Cada innovación de la gestión de la información sigue latente en las organizaciones actuales y son evidentes en cada uno
de sus procesos de negocio, como la investigación operativa en entidades de salud que permiten establecer metas de
ventas y la medición de los procesos con el objetivo de mejorar la prestación de servicios.
En organizaciones de seguridad o en empresas de educación superior, por ejemplo, necesitan manejar un sistema de
planificación (MRP I) que esté integrado no solo en una de las sedes sino en todo el territorio nacional, además con sus
deferentes líneas de servicio; por lo tanto, se evidencia la necesidad de un ERP que permite recolectar y organizar datos
de varios niveles de la organización, y conectar las actividades de negocios entre todos los departamentos, aumentando
la capacidad de manejar información actualizada en tiempo real.
En las instituciones educativas se debe propender estandarizar y planificar sus actividades de una manera organizada y así
mismo poder identificar con qué recursos debe contar y planificar el desarrollo de sus actividades. En el contexto privado,
la planificación de los precios y la manera cómo se va a competir en el mercado puede ser apalancado por el Yield
Management, que juega un papel importante y puede ser utilizado para tomar decisiones referentes a los precios del
servicio.
En las empresas de software emergentes y entidades de salud, por ejemplo, la información se gestiona y centraliza en el
uso del MRP II, con el fin de planificar los recursos necesarios para la creación de aplicativos y funcionalidades nuevas,
donde dichos recursos resaltan el valor del conocimiento a un costo factible con la utilidad esperada.
Desde un enfoque de servicios profesionales, por ejemplo, en una firma de auditoría y revisoría fiscal, es necesario contar
con un sistema de información integral (ERP) que permita almacenar, analizar y evaluar los procesos, así como los factores
específicos de las diferentes industrias y los requerimientos especiales aplicables a organizaciones, tales como entidades
financieras, compañías de seguros, empresas manufactureras, entidades del sector público entre otras. Este tipo de
sistema permite un adecuado procesamiento de la información y facilitan la elaboración de pruebas para la toma de
decisiones, emisión de cartas de recomendaciones gerenciales y dictámenes generales.
En la rama de la ingeniería civil, se pueden notar procesos como la investigación operativa (IO) para hallar rendimientos
de maquinaria, valores óptimos de materiales, mano de obra y procesos constructivos; también se evidencia el proceso
MRP I, debido a que en las obras civiles se trabaja con la planificación de las actividades versus materiales, lo que permite
evidenciar rendimientos, optimizando los costos de obra y el control del inventario de la misma, sin dejar a un lado el
proceso MRP II donde para identificar rendimientos se debe tener en cuenta la mano de obra y la maquinaria con la que
se trabaja. Por último, sistemas ERP son de gran importancia en empresas constructoras donde se debe tener un completo
control de la obra para facilitar y agilizar procesos.
A pesar de que existan procesos que tengan años de antigüedad, es visible la aplicación de cada enfoque en el manejo de
la información; se evidencia en el texto que las innovaciones planteadas, se aplican en función del tamaño de las
organizaciones, más aún, sobre los procesos que realizan. Las empresas que tienen un flujo de información más grande
van a requerir de estrategias o sistemas más robustos, que permitan generarle valor a la información. Por otro lado, las
empresas más pequeñas, procuraran hacer uso de estrategias y sistemas menos complejos debido al volumen de
información que procesan.