UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
MODALIDAD DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE LICENCIADA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TEMA:

“Organización Financiera y Contable de las

Cooperativas de Ahorro y Crédito: 29 de
Octubre, COOPAD y CASAG, que funcionan en
el Distrito Metropolitano de Quito”

AUTOR
NANCY MARINA VITERI FALCÓN
DIRECTOR DE TESIS
MSc. PABLO CUESTA.
QUITO-ECUADOR
ABRIL DEL 2008
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

"ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE LAS COOPERATIVAS

DE AHORRO Y CRÉDITO: 29 DE OCTUBRE, COOPAD Y CASAG, QUE
FUNCIONAN EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO"

PROPUESTA DE ESTRUCTURA PARA LA PRESENTACIÓN DE TESIS DE

GRADO, PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA.

AUTOR
NANCY MARINA VITERI FALCÓN

DIRECTOR DE TESIS: LCDO. PABLO CUESTA

QUITO, 2008
 DEDICATORIA

Al cumplir con una más de las metas importantes en mi vida,

este trabajo lo dedico a Dios, a mi padre Jaime Viteri, a la
Memoria de mi madre Mélida Falcón, a mis hermanos: Omar,
Myriam, Marco, Ana Laura; a mis amigos: Angel Flores, José
Erazo, Giovanni Segovia, Betty Llumi, Iván Arias, Oswaldo
Flores, Jorge Zanafria; a mis tíos: Edison y Milton, a mis
sobrinos: Nicolás y Natasha, quienes con el don de la vida,
su ejemplo en valores, su apoyo incondicional y su paciencia,
han logrado que pueda culminar con lo que me propuse hace
cinco años.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la salud para alcanzar una meta

más en la vida, a mi familia, a mis amigos, a mis compañeros de la
Universidad y de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, a mi Coordinador
MSc. Pablo Cuesta, quienes me han guiado para concluir de la mejor
manera este trabajo de investigación.

Nancy Viteri Falcón.

 RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis está basada en un proyecto de la Universidad Tecnológica Equinoccial

en la modalidad del Sistema de Educación a Distancia, el cual fue iniciado por la
Escuela de Contabilidad y Auditoría, en el año 2007; esta investigación fue propuesta
con el fin de estudiar la organización Financiera y Contable de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito en el Distrito Metropolitano de Quito, en un inicio, y con proyección
a ser aplicado a nivel nacional, posteriormente; partiendo de un diagnóstico inicial de la
realidad de las cooperativas, en ese entonces.

Resultado de este importante proyecto, la Universidad Tecnológica Equinoccial estaría

en condiciones de brindar su aporte a la sociedad, específicamente, al sector
cooperativista, mediante la propuesta y recomendaciones que se realizan en el Capítulo
IV y V, del presente documento, que sin duda contribuirán a mejorar los procesos
financieros y contables de las empresas del sector.

De acuerdo al número de alumnos egresados de la Escuela de Contabilidad y Auditoría,

que se encontraban aptos para presentar y defender la tesis, se procedió a la
correspondiente inscripción de los respectivos estudiantes, en los temas de
Organización Financiera y Contable en las Cooperativas de Ahorro y Crédito.

El objetivo de esta tesis es determinar la organización financiera y contable de las

Cooperativas de ahorro y crédito ya señaladas, que operan en el Distrito Metropolitano
de Quito, mediante una investigación descriptiva para conocer la situación actual de los
procedimientos y políticas aplicados en su funcionamiento.

Para el cumplimiento del objetivo de este estudio, se elaboró un cuestionario que

permitió recabar la información en los diferentes organismos financieros, con lo cual se
logró identificar la estructura del área financiera y contable de cada una de las
cooperativas, se determinaron las diferentes funciones que desempeñan el personal que
labora en dichas áreas, así como su nivel de estudios, profesionalización y
conocimientos requeridos para el perfil de sus puestos y adicionalmente, los manuales
administrativos y operativos, que utilizan para su desempeño.
 ÍNDICE
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….. 1
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA……….…………………………………………… 2
1.2.1 ANTECEDENTES…………………………………………………………………… 2
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..……………………………………………. 3
1.3.1 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA….………………………………………. 3
1.4 OBJETIVOS………………………………………………………………………….. 4
1.4.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………….. 4
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………………………………………. 4
1.5 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………….. 4
CAPÍTULO II
MARCO LEGAL
2.1 MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………… 5
2.2 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….. 5
2.3 MARCO LEGAL…………………………………………………………………….. 12
2.3.1 LEY GENERAL DE INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO 12
2.3.2 LEY DE COOPERATIVAS…………….………………….……………………….. 18
2.3.3 LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO……………………………………. 22
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO 28
3.1 INFORMACIÓN GENERAL………………………………………………………….. 28
3.1.1 EL COOPERATIVISMO ……………………………..…………………………….. 28
3.2 ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO BAJO 33
EL RÉGIMEN DEL MINISTERIO DE INCLUSIÓN Y ECONÓMICA Y SOCIAL…….
3.3 ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO 34
CONTROLADAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS …….
3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………. 43
3.6 RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO CASAG…………………………………. 47
3.6 RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO 29 DE OCTUBRE………….. 61
3.7 RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO COOPAD…….………………………….. 75

CAPÍTULO IV
ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 89
DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
4.1 ANTECEDENTES…………………………………………………………………….. 89
4.2 ANÁLISIS FODA……………………………………………………………………… 91
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y CONTABLE……………………………… 98
4.4 PROPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE LA 103
COOPERATIVA CASAG.
4.5 DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y SU IMPORTANCIA……………………………… 110
4.6 PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE CALIDAD………..... 113
4.7 PROPUESTA DE POLÍTICA DE ORGANIZACIÓN CONTABLE 115
4.8 PROPUESTA POLÍTICA DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS … 123
4.9 PROPUESTA DE POLÍTICA PARA DEFINIR EL PROCEDIMIENTO DE 127
SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………………………………………
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LAS COACs 147
BIBLIOGRAFÍA 154
ANEXOS
GLOSARIO
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Las tendencias actuales llevan a crear entidades en el sector financiero que cada día son más
necesarias para quienes los demanden. En el mundo hay personas que reconocen lo difícil que
es hacer negocios en nuestro país y es un reto, porque las cooperativas deben ir superando los
obstáculos estructurales, para así poder ir generando un cambio positivo en la economía del que
todos se puedan beneficiar.

A nivel nacional y particularmente en la ciudad de Quito, se puede apreciar un número

representativo de cooperativas, que operan para incrementar su utilidad y obtener ventajas
competitivas, acudiendo en algunos de los casos a adquisiciones, y asociaciones estratégicas,
promoviendo fuentes de empleos y capacitación.

En el Marco Legal, Referencial y Teórico del estudio, se entregan conceptos de cooperativismo

y sus operaciones esenciales, se recalcará la importancia que conlleva para una asociación la
correcta y apropiada utilización de las herramientas y recursos financieros, para finalmente
realizar un análisis de la organización financiera y contable de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito: 29 de Octubre, COOPAD y CASAG que funcionan en el Distrito Metropolitano de
Quito.

En la actualidad, la economía está dando un respiro, pero con mucha seguridad en el futuro
vendrán tiempos difíciles. Es preferible irse preparando ahora, con todos los problemas y
carencias, antes que esperar con los brazos cruzados una nueva crisis. El sistema financiero del
Ecuador en lo que tiene que ver con las cooperativas, tienen el deber y la obligación de ir
mejorando, desde ya, sus procesos de organización y de calidad. Después de todo, la base del
crecimiento y el desarrollo que todos anhelamos está justamente allí en esas pequeñas empresas
financieras que se ponen la camiseta de nuestro País.

La Metodología de la Investigación, de este trabajo se enmarca en un tipo Descriptivo, que

permite detallar aquellos aspectos más característicos y particulares de personas, situaciones o
cosas basándose en fuentes primarias, tales como: Directivos de las cooperativas de ahorro y
crédito; y, fuentes secundarias, como: textos, libros, manuales, revistas, periódicos, entre otros.

1
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 ANTECEDENTES

La historia del cooperativismo se remonta a la práctica de diferentes modalidades de

asociación tradicional, especialmente en el ámbito rural y en actividades de carácter
agropecuario, como fue por ejemplo en Latinoamérica, los Ayllus de la cultura Inca que
lo conformaron lo que ahora es Perú, Bolivia, Ecuador, parte de Chile y el norte
Argentino, así como también del norte de América como México y Costa Rica. Este
sistema de cooperativismo en épocas pasadas que se identificaba por la autoayuda,
solidaridad y cooperación entre sus integrantes en las diferentes actividades fueron
determinantes para iniciar lo que hoy se conoce como los principios del sistema
cooperativo que aún están vigentes en muchos países de América Latina y el mundo.

En el año de 1843 la industria textil se encontraba en auge, por lo que la idea de formar
una cooperativa se constituyó legalmente el 24 de octubre de 1844, la entidad fue
registrada bajo el nombre de "Rochdalle Society of Equitables Pioneers". Por su
sencillez y como alternativa de solución para el establecimiento de una nueva forma de
vida, rápidamente ganó adeptos, además de que las conclusiones formuladas por ellos,
revisadas y ampliadas constituyen los fundamentos del cooperativismo.

Las cooperativas más antiguas son las de consumo y su objetivo central es suministrar a
los miembros de la misma, a precios módicos, los artículos que requieren para la
satisfacción de sus necesidades. Por tal motivo en la actualidad se ha desarrollado clases
de asociaciones de acuerdo a las necesidades del hombre.

La iglesia católica tuvo su importancia en el desarrollo del sistema cooperativo así como
también el Estado Latinoamericano que se inició con medidas legislativas y de impacto
inicial muy significativas, que creaban un marco legal para el funcionamiento de las
mismas. A partir de los años de 1950 y 1960 se brindó a través del Programa Alianza
para el Progreso, un fuerte impulso al cooperativismo como inductor de progreso
económico social.
En el Ecuador la Legislación Cooperativa tiene sus inicios en el año de 1937, pero fue
en la década de los años cincuenta al sesenta que cobró verdadera presencia en el

2
ámbito nacional cuando se da la creación de las cooperativas de primer y segundo
grado. La acción de las instituciones religiosas fue dirigida a crear y fomentar la
organización de cooperativas de ahorro y crédito. El 7 de septiembre de 1966 en la
presidencia interina de Clemente Yerovi Indaburu, se promulgó la Ley de Cooperativas,
y el 17 de enero de 1968 se dicta el Reglamento respectivo.

Existen cooperativas de servicio y de consumo, pero cabe destacar la organización que

han sabido desarrollar por iniciativa propia, las cooperativas de Ahorro y Crédito, la
expansión de este sistema se sustenta en federaciones verticales y en centrales, en los
últimos tiempos como respuesta a la actual crisis del país se han visto fortalecidas estas
organizaciones en especial las de Ahorro y Crédito.

Actualmente el sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito ha demostrado una evolución

continua y sostenida, a través de las organizaciones a nivel nacional que es la
Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo deben organizarse financiera y contablemente las Cooperativas de Ahorro y

Crédito: 29 de Octubre, COOPAD Y CASAG que funcionan en el Distrito
Metropolitano de Quito?

1.3.1 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son los profesionales que laboran en este tipo de instituciones?

¿Cómo se dan los niveles de mando y jerarquía dentro de una cooperativa de Ahorro y
Crédito?
¿Qué potencialidades se encuentran en las cooperativas de ahorro y crédito?
¿Qué falencias se encuentran en las en las cooperativas de ahorro y crédito?
¿Se toman decisiones a tiempo?
¿Se necesita fortalecer y orientar la actividad financiera hacia actividades que generen
valor agregado y una cadena de valor a través de una asociación legítimamente
constituida?
¿Cómo medir el desempeño organizacional?

3
¿Existe un verdadero trabajo en equipo?
¿Existe un adecuado trato al cliente externo e interno tanto de empleados como de
directivos?

1.4 OBJETIVOS:

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer la organización financiera contable de las cooperativas de ahorro y crédito:
29 de Octubre, COOPAD y CASAG que funcionan en el Distrito Metropolitano de
Quito, mediante un estudio descriptivo, a fin de optimizar los recursos.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar la organización administrativa de las cooperativas de ahorro y crédito.
• Identificar los procedimientos que utilizan las cooperativas de ahorro y crédito
para el control interno.
• Conocer las políticas de gestión de las cooperativas de ahorro y crédito.

1.5 JUSTIFICACIÓN
La investigación busca examinar la incidencia de la estructura financiera y contable que
mantienen las cooperativas de ahorro y crédito: 29 de Octubre, COOPAD y CASAG en
el Distrito Metropolitano de Quito, así como también ampliar la comprensión de este
tema en base a la Ley de Cooperativas y conocimientos en organización financiera, se
pretende además, saber el marco legal en el cual deben estas instituciones desarrollar
sus actividades para el bienestar de sus socios.

Delimitación de la investigación
El presente estudio se lo realizó en el período comprendido entre el 01 de mayo de 2007
al 31 de diciembre de 2007 en el sector financiero en las Cooperativas de ahorro y
crédito: 29 de Octubre, COOPAD y CASAG, que funcionan en el Distrito
Metropolitano de Quito.

4
 CAPÍTULO II

MARCO LEGAL

2.1 MARCO REFERENCIAL

En su investigación Carlos Andrés Acosta, indica que en "el cooperativismo de ahorro y

crédito se habla de finanzas con sentido social de los recursos de los pobres al servicio
de los pobres, de la cara social del dinero, de un capitalismo de los pobres, para
desarrollar una economía local, encaminada a encontrar soluciones prácticas a fin de
mejorar las condiciones de vida de la mayoría de la población de escasos recursos
económicos".

Para Abelardo Pachano, “la Estabilidad” es el mejor ambiente para que exista
crecimiento y desarrollo, para lograr la permanencia es necesario unas finanzas públicas
equilibradas, auto sustentadas, predecibles y sólidamente eficientes. Una política
monetaria austera y un sistema financiero sólido, transparente y competitivo
contribuyen a eliminar la inestabilidad.

Según la investigación de Adriana Castillo indica que “se deben eliminar en las
organizaciones las estructuras piramidales, ya que estas producen lentitud,
centralización, inflexibilidad y protección a los trabajadores ineficientes e ineficaces”,
claro está debemos estructurar en forma vertical, descentralizando las decisiones y
facilitando la comunicación.

2.2 MARCO TEÓRICO

La organización es “un complejo de canales a través de los cuáles, los servicios,

recursos financieros, materiales, humanos y flujo de información circulan de un punto a
otro, dentro de la organización, así como entre ésta y su entorno”. 1

Organizar es orientar y coordinar los recursos disponibles: materiales, humanos y

financieros. Se crea mediante normas o tablas que han sido dispuestas para estos
propósitos. Es preciso, que la entidad como sistema social primero establezca sus leyes

1 ATTIG C., Marco; Organización y sistemas para mejorar la administración financiera contable, pag. 10

5
o al menos principios teóricos y así seguir trabajando sobre ello, un camino sería
clasificar y mostrar diferentes formas de ordenaciones. Se puden señalar las empresas
tradicionales y las innovadoras, de donde surge el sector financiero que es un potencial
que crece día a día.

Es importante señalar que la organización financiera y contable debe constituir una tarea
esencial en la institución, la misma que debe ayudar a crear una ventaja competitiva que
permitirá que la cooperativa siga creciendo.

"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados"
Agustín Reyes Ponce.

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran

una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia
empresa persigue" Issac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos Objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz
0'Donnell.

“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna
las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes" Joseph L. Massie.

2.3 LA ORGANIZACIÓN
“Es un proceso mediante el cual partiendo de la especialización y división del trabajo,
agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de

6
mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un
grupo de personas”. 2

Conjunto de personas que están unidos bajo una misma estructura y que persiguen
alcanzar el mismo fin. Calidad de correcto uso de los recursos. 3

“Es un proceso encaminado a lograr un objetivo, fin que fue previamente establecido
por la planeación. De este trabajo se derivan las diversas actividades y recursos
necesarios para alcanzar los esfuerzos de la empresa y los planes tienen un significado
particular para cada uno de los miembros del grupo “La organización reúne los recursos
en forma ordenada y da un arreglo a los recursos humanos. Asimismo, es un modelo
aceptable para que las actividades requeridas se puedan llevar a cabo. 4

La organización ayuda a suministrar los medios para hacer que el personal trabaje
unido, en forma efectiva, hacia el logro de los objetivos específicos. El hecho de
organizar trae como consecuencia una estructura que debe considerarse como un marco
que encierra e integra las diversas funciones, de acuerdo con el modelo determinado por
la administración superior, el cual sugiere orden, arreglo y relación armónica.

El autor G.R: Ferry dice que la organización es “el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr el objetivo, en una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas.

El autor Guzmán Valdivia, por otro lado, dice que la organización es “la coordinación
de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y
humanos en la realización de los fines que la propia empresa persigue.

2 KOONTZ, Harold. Administración, cuarta edición. México, 1993

3 MARTÍNEZ, Patricio, Diccionario Económico Básico, Ecuador 2003

4 RODRÍGUEZ, Joaquín, Introducción a la Administración, p 40

7
La organización, afirma Laris Casillas “es un agrupamiento de actividades necesarias
para llevar a cabo los planes a través de unidades administrativas, definiendo las
relaciones jerárquicas entre los jefes y sus subordinados. Esta estructuración da una idea
de orden, comunicación jerárquica, sistemas y acciones coordinadas, pero con una
característica: se desarrollan todas en forma dinámica, pues cubren trabajo humano, el
cual produce nuevas situaciones y da origen a la reorganización. Laris Casillas F.,
Administrados Integral, p. 85.

La organización consiste en la creación de una estructura o armazón que encierra las

actividades necesarias de una empresa dentro de un orden lógico.

Importancia de la organización

“Es el medio para lograr una acción colectiva eficiente debido a que el trabajo que debe
hacerse requiere de los esfuerzos de más de una persona. Por ello el gerente, trata con
los esfuerzos de muchas otras personas que, a su vez, deben reunirse y coordinarse de
manera que no sólo las acciones colectivas sean valiosas y satisfactorias, sino también la
contribución de cada persona, y así se esté de acuerdo con sus respectivos
conocimientos y habilidades. Un objetivo básico de la organización es hacer que cada
uno de los miembros del personal conozca qué actividades son las que va a realizar”. 5

Fines de la organización

• Lograr dar un orden a los esfuerzos, formulando la estructura adecuada y las

actividades necesarias para alcanzar los objetivos para los cuales fue creado una
empresa.

• Cumplir la planeación que corresponde a los objetivos, parciales trazados, así

como al acondicionamiento de las operaciones, su optimización y consecución
del ritmo adecuado.

5
G.R. Ferry. Principios de Administración. P. 30

8
 • Crear operaciones nuevas que sean útiles a la empresa y a la mejora de las
estructuras, su adaptación a los cambios y a los proyectos, la modificación de los
equipos y grupos humanos para apoyar la consecución de lo planeado.

• Proporcionar la mayor satisfacción posible al personal, conciliando los

propósitos de cada uno con los de la empresa, hasta donde sea factible.

• Reducir los costos y optimizar la calidad para competir adecuadamente con el

resto de las empresas y obtener un mercado firme y en constante ampliación.

Una organización es la asociación de personas encaminadas a lograr un objetivo común

para lo cual se debe aprovechar al máximo posible de los elementos, materiales técnicos
y humanos en la realización de los fines propios que se pretenden cumplir, es a través de
ello que se permite suministrar los medios para hacer que el personal trabaje unido, en
forma efectiva.

El hecho de organizar trae como consecuencia una estructura que debe considerarse
como un marco que encierra e integra las diversas funciones, de acuerdo con el modelo
determinado dichas organizaciones que se rigen por normas y esquemas muy bien
establecidos, las que deben ser acatadas para poder pertenecer a ellas, se convierte en
organizaciones formales como ejemplo citamos una empresa; mientras que otras donde
las normas y los esquemas que mantienen son flexibles, las convierte en organizaciones
informales, como es el caso del equipo de fútbol conformado con los amigos del barrio.

Toda organización formal debe enmarcarse en dar un orden a los esfuerzos, para lo cual
debe formular una estructura adecuada con las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos para los cuales fue creada, además debe cumplir la planificación que
corresponde a los objetivos, trazados, así como al acondicionamiento de las
operaciones, su optimización y consecución del ritmo adecuado, proporcionar la mayor
satisfacción posible al personal, conciliando los propósitos de cada uno con los de la
organización.

Factor Político y Legal

En las decisiones de estructura influyen considerablemente los acontecimientos del

entorno político y legal. Este entorno consiste en leyes, dependencias del gobierno y

9
grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos y los limitan.
“Hay ocasiones en que esas leyes también crean nuevas oportunidades de negocios”. 6

Los aspectos analizados son:

La constitución de cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación

financiera con el público, requerirán un patrimonio técnico constituido mínimo de:
USD. 788,682.00

De los demás requisitos para la constitución

Para la calificación de la responsabilidad, probidad y solvencia, de los promotores,

accionistas o socios, la Superintendencia de Bancos y Seguros exigirá el cumplimiento
de los siguientes requisitos:

Requisitos básicos para promotores, accionistas o socios:

No podrán ser promotores, accionistas o socios quienes hayan sido, en los últimos diez
años administradores, accionistas o socios controladores, directa, indirectamente o en
cualquier forma, de instituciones financieras del país o del exterior, que hayan sido
declaradas en liquidación forzosa o regularizadas con recursos públicos o a través de
sistemas de seguro de depósitos.

Se entenderá por socio o accionista controlador aquel que haya ejercido una influencia
significativa y determinante en las decisiones o administración de dichas instituciones;

Los accionistas o socios, deberán justificar su solvencia económica, para lo cual

contarán con un patrimonio neto consolidado no inferior a 1.5 veces el aporte de capital
que se comprometen a realizar para la constitución de la nueva institución financiera
privada. Adicionalmente deberán declarar bajo juramento que los recursos son propios y
provienen de actividades lícitas, para el efecto entregarán la información de su situación
financiera correspondiente a los últimos cinco años;

6 Kotler, Philip, Dirección de Marketing, edición del milenio, 2001, pag. 144

10
No encontrarse incursos en las inhabilidades señaladas en el artículo 35 de la Ley
General de Instituciones del Sistema Financiero, en lo que fuere aplicable; y,

Los accionistas o socios presentarán un estudio de factibilidad económico-financiero de

la nueva institución del sistema financiero privado por constituirse que será evaluado
por la Superintendencia de Bancos y Seguros, con datos actualizados; detallando el plan
estratégico de la nueva institución, que incluya por lo menos un estudio del mercado, de
la posición competitiva de la nueva institución, la determinación de los productos y
servicios que ofrecería; y, la estructura administrativa, orgánico-funcional, de
conformidad al instructivo que para el efecto expedirá el Superintendente de Bancos y
Seguros.

Requisitos básicos para los administradores.- La Superintendencia de Bancos y

Seguros en forma previa a la entrega del certificado de autorización, calificará a los
administradores analizando:

Su calidad profesional;

Su experiencia en el manejo de instituciones del sistema financiero y en la

administración de riesgos; y,

Que no se encuentren incursos en las inhabilidades contempladas en artículo 35 de la

Ley General de Instituciones del Sistema Financiero.

La Superintendencia de Bancos y Seguros negará la calificación a las personas que

vayan a ejercer la administración de una institución financiera, si éstas se encuentran
incursos en las prohibiciones señaladas en el artículo precedente.

Los administradores calificados presentarán para revisión y aprobación de la

Superintendencia de Bancos y Seguros los manuales de organización y de políticas y
procedimientos de control interno.

La Junta Bancaria de conformidad con la letra a) del artículo 175 de la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero, tomando en cuenta los intereses públicos, la
situación y perspectivas económicas y financieras del país, se pronunciará sobre las
solicitudes para la constitución de instituciones financieras y de seguros.

11
Disposiciones generales

Los bancos y sociedades financieras en funcionamiento, que se hubieren acogido a la

disposición transitoria primera de la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero, no podrán abrir oficinas en el exterior, ni realizar las inversiones, salvo que
previamente cumplan la meta de patrimonio técnico constituido mínimo señalado.

Para los casos de conversión de las instituciones financieras, se observarán, en cuanto a

los requerimientos patrimoniales, las disposiciones contenidas en el artículo 1 de este
capítulo.

Los casos de duda en la aplicación del presente capítulo, serán resueltos por la Junta
Bancaria o el Superintendente de Bancos y Seguros, según el caso.

Las cooperativas de ahorro y crédito, dan sus movimientos con pasos conservadores y
de acuerdo al desarrollo de la economía en general. Muestra de ello es que la morosidad
de la cartera de este sector, en términos relativos y absolutos, ha crecido en una mínima
cantidad.

Las políticas gubernamentales no han aportado al crecimiento del nivel de vida social,
cultural, educativo y de salud del país, siendo imprescindible el fortalecimiento de
entidades solidarias, que permitan apoyar la autogestión, guiadas al desarrollo de la
economía nacional; y, especialmente orientada a aquellos sectores de escasos recursos
que se encuentran por debajo de la línea de pobreza y que justamente por sus
condiciones económicas no son atendidos por la banca formal.

2.3 MARCO LEGAL

2.3.1 LEY GENERAL DE INSTITUCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO

Normas para la calificación de las cooperativas de ahorro y crédito que realizan

intermediación financiera con el público, que se someterán al control de la
Superintendencia de Bancos y Seguros.

Requisitos para la Calificación

Para que una cooperativa de ahorro y crédito, controlada por la Dirección Nacional de
Cooperativas del Ministerio de Inclusión Económica y Social, se someta y pase al
12
control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, deberá tener un monto mínimo en
activos de diez (10) millones de dólares de los Estados Unidos de América; en
consecuencia, las cooperativas que registren dicho monto pasarán automáticamente al
control de la Superintendencia de Bancos y Seguros. (reformado con resolución No JB-
2002-421 de 10 de enero del 2002, resolución No JB-2003-584 de 8 de octubre del 2003
y resolución No JB-2003-613 de 23 de diciembre del 2003; sustituido con resolución
No JB-2006-905 de 27 de julio del 2006; y, reformado con resolución No. JB-2007-
1031 de 22 de noviembre del 2007) Se exceptúan del control de la Superintendencia de
Bancos y Seguros a las cooperativas institucionales, entendiéndose como tales a
aquellas cuyos socios sean personas naturales, funcionarios o empleados, activos o
jubilados, de una misma institución pública, privada o mixta, o de un mismo grupo
empresarial o económico, que recibe ahorros y otorga préstamos a sus socios y su cobro
se lo realiza a través de los roles de pago de la institución, esto es, quienes tengan una
relación laboral de dependencia con un patrono común. (incluido con resolución No.
JB-2007-1030 de 22 de noviembre del 2007)

En forma previa a la emisión de la resolución de calificación por parte de la

Superintendencia de Bancos y Seguros, la cooperativa de ahorro y crédito deberá remitir
los siguientes documentos: (sustituido con resolución No JB-2006-905 de 27 de julio
del 2006)

Nómina completa de los miembros del consejo de administración, su identificación y

los periodos para los cuales fueron elegidos; (reformado con resolución No JB-2003-
576 de 9 de septiembre del 2003 y sustituido con resolución No JB-2006-905 de 27 de
julio del 2006)

Nombre completo e identificación del gerente general;

Estados financieros del último ejercicio económico, con sus respectivos anexos,
suscritos por el representante legal y el contador general; (sustituido con resolución No
JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

Copia certificada del documento por el cual el organismo competente autorizó la

creación de la cooperativa;

Dirección domiciliaria de la matriz, sucursales y agencias de la cooperativa;

Número de socios con el que cuenta; y,

13
Proyecto de reforma de estatuto de la cooperativa, el que contendrá por lo menos las
siguientes especificaciones:

Nombre o razón social y domicilio principal de la cooperativa;

Objeto social exclusivamente concretado a las actividades de intermediación financiera

con el público, conforme a lo dispuesto en la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero y en el “Reglamento de constitución, organización, funcionamiento y
liquidación de las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación
financiera con el público, sujetas al control de la Superintendencia de Bancos y
Seguros”; (reformado con resolución No JB-2002-421 de 10 de enero del 2002)

La determinación del valor de los certificados de aportación, que será de un dólar de los
Estados Unidos de América cada uno o múltiplos de ese valor; (reformado con
resolución No JB-2002-421 de 10 de enero del 2002)

Los derechos y obligaciones de los socios, así como las causales y procedimientos para
sancionarlos; (reformado con resolución No JB-2003- 576 de 9 de septiembre del 2003)

La forma en que se organizará la administración de la cooperativa; (reformado con

resolución No JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

La forma de pagar el incremento del capital social; (sustituido con resolución No JB-
2003-576 de 9 de septiembre del 2003)

La forma para la constitución de las reservas y distribución de excedentes;

La forma de deliberar y tomar decisiones en la asamblea general, su convocatoria e

instalación;

Las causas de disolución y liquidación voluntarias de la cooperativa. Las causas de

liquidación forzosa serán las determinadas en la Ley General de Instituciones del
Sistema Financiero y en el capítulo I “Normas para la disolución voluntaria de las
instituciones del sistema financiero”, del título XVIII; (reformado con resolución No
JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

Los procedimientos para reformar el estatuto social;

Las causas de inhabilidad y remoción de los miembros del consejo de administración; y,

(reformado con resolución No JB-2006-905 de 27 de julio del 2006).
14
Las demás disposiciones que considere la cooperativa en cuanto no se opongan a la Ley
General de Instituciones del Sistema Financiero y al Reglamento expedido mediante
Decreto Ejecutivo No. 354 de 28 de julio del 2005. (reformado con resolución No JB-
2002-421 de 10 de enero del 2002).

CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVIDAD QUE RIGEN A LAS

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO (incluida con resolución No JB-

2003-576 de 9 de septiembre del 2003)

Las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el

público y que han sido calificadas por la Superintendencia de Bancos y Seguros,
deberán:

Cumplir con las normas de solvencia y prudencia financiera, de conformidad con las
disposiciones de la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero y esta
Codificación; y, remitir la información relativa a dichas normas;

Llevar la contabilidad de acuerdo con las normas contables dictadas por la

Superintendencia de Bancos y Seguros;

Remitir a la Superintendencia de Bancos y Seguros la información estadística que

requiera a través de circular;

Elaborar los reglamentos y manuales de control interno y presentarlos a la

Superintendencia de Bancos y Seguros, cuando los requiera;

Cumplir estrictamente con las normas e instrucciones que se hallen vigentes y con las
que se expidan, especialmente referidas a los controles que se deben implementar para
evitar el lavado de dinero proveniente de actividades ilícitas;

Imprimir su estatuto, remitirlo a la Superintendencia de Bancos y Seguros y distribuirlo

entre sus socios y tenerlo a disposición del público;

Contratar los servicios del auditor interno, auditor externo y calificadoras de riesgos, de
conformidad con las normas establecidas por la Ley y por la Superintendencia de
Bancos y Seguros; y,

15
Cumplir con las disposiciones previstas en la Ley General de Instituciones del Sistema
Financiero y el Decreto Ejecutivo No 354. (reformado con resolución No JB- 2006-905
de 27 de julio del 2006)

Las cooperativas de ahorro y crédito calificadas por la Superintendencia de Bancos y

Seguros no podrán excluirse del control y vigilancia de la misma, sino previo trámite de
liquidación voluntaria, para lo cual se observará las normas contenidas en la Ley
General de Instituciones del Sistema Financiero y en el capítulo I “Normas para la
disolución voluntaria de las instituciones del sistema financiero”, del título XVIII.
(reformado con resolución No JB-2002-421 de 10 de enero del 2002 y resolución No
JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

No se calificará a las cooperativas de ahorro y crédito que se hallen intervenidas por la

Dirección Nacional de Cooperativas o que estén en proceso de liquidación dispuesto por
el Ministerio de Inclusión Económica y Social. (reformado con resoluciones No JB-
2003-584 de 8 de octubre del 2003, No JB-2003-613 de 23 de diciembre del 2003 y No.
JB-2007-1031 de 22 de noviembre del 2007).

Las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el

público que no fueren calificadas por la Superintendencia de Bancos y Seguros
permanecerán bajo el control de la Dirección Nacional de Cooperativas del Ministerio
de Inclusión Económica y Social.

La elaboración de los reglamentos y manuales de control interno, se sujetarán a los

siguientes plazos, desde que la entidad obtuvo el certificado de autorización de la
Superintendencia de Bancos y Seguros: (renumerada con resolución No JB-2006-905 de
27 de julio del 2006)

El reglamento de elecciones, en 60 días;

El reglamento de crédito, en 180 días; (reformado con resolución No JB-2006-905 de

27 de julio del 2006)

El manual operativo de captaciones, en 180 días; (reformado con resolución No JB-

2006-905 de 27 de julio del 2006)

El manual de lavado de dinero, en 180 días; y, (reformado con resolución No JB-2006-

905 de 27 de julio del 2006)

16
Los manuales relacionados con la contabilidad, sistemas, tesorería e inversiones, en 240
días; el de recursos humanos, en 270 días; el manual del comité de auditoría en 180
días; y, los de riesgo integral, de riesgo de crédito, de liquidez y mercado, en 360 días.
(sustituido con resolución No JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

La contratación de los auditores interno y externo se efectuará en los 60 días posteriores

a la entrega del certificado de autorización; y, el informe de la calificadora de riesgos, se
presentará a partir del primer balance auditado. (renumerada con resolución No JB-
2006-905 de 27 de julio del 2006)

Las cooperativas de ahorro y crédito que hubieren realizado la valoración de sus activos
fijos, comunicarán a la Superintendencia de Bancos y Seguros el ajuste del valor de
dichos activos, hasta 30 días después de haber obtenido el certificado de autorización,
acompañando la documentación de respaldo. Si este organismo de control encontrare
que los bienes han sido sobrevaluados, dispondrá la reversión del valor contabilizado en
exceso, la que deberá efectuarse en forma inmediata, remitiendo las pruebas de así
haberlo hecho en el plazo de ocho (8) días, posteriores a la recepción de la
comunicación respectiva. (renumerada con resolución No JB-2006-905 de 27 de julio
del 2006)

Para el caso de las cooperativas de ahorro y crédito que ya cuenten con la calificación
de la Superintendencia de Bancos y Seguros y con el certificado de autorización de este
organismo de control, los plazos para la aplicación de las normas de solvencia y
prudencia financiera, implementación del Catálogo Único de Cuentas, remisión de
información, elaboración de manuales de control interno y reglamentos; así como la
contratación de auditores interno, externo y calificadoras de riesgo, establecidos en esta
sección, se contarán a partir de la vigencia de esta norma. (renumerada con resolución
No JB-2006-905 de 27 de julio del 2006)

Las cooperativas de ahorro y crédito, que no obstante ser consideradas como

cooperativas institucionales, decidan en forma voluntaria seguir bajo el control de la
Superintendencia de Bancos y Seguros, deberán cumplir todas las normas de solvencia
y prudencia financiera y los requerimientos que exija este organismo de control. Esta
decisión la deberán adoptar hasta el 30 de abril del 2008, caso contrario pasarán al
control de la Dirección Nacional de Cooperativas del Ministerio de Inclusión

17
Económica y Social y se procederá a retirar el certificado de autorización. (incluida con
resolución No. JB-2007-1030 de 22 de noviembre del 2007)

El sistema financiero nacional está conformado por:

Bancos

Financieras

Cooperativas de Ahorro y Crédito Registradas

Cooperativas de Ahorro y Crédito No Registradas

Mutualistas

2.3.2 LEY DE COOPERATIVAS

Estructura Interna y Administración

De conformidad con las atribuciones señaladas en esta Ley, en el Reglamento General y

en el estatuto para cada uno de dichos organismos, el gobierno, administración,
contraloría y fiscalización de una cooperativa se hará a través de la Asamblea General
de Socios, del Consejo de Administración, del Consejo de Vigilancia, de la Gerencia y
de las Comisiones Especiales.

Asamblea General

La máxima autoridad de la cooperativa, es la Asamblea General, y sus decisiones son

obligatorias para todos los socios. Estas decisiones se tomarán por mayoría de votos.
En caso de empate, quien presida la Asamblea tendrá voto dirimente.

Las Asambleas Generales serán convocadas por el Presidente de la Cooperativa y

pueden ser ordinarias o extraordinarias. Las primeras se reunirán por lo menos dos
veces al año, en el mes posterior a la realización del balance semestral. Y las segundas
se llevarán a efecto a pedido del Consejo de Administración, del Consejo de Vigilancia,
del Gerente o de por lo menos la tercera parte de los socios.

De conformidad con las disposiciones constantes en el Reglamento General y en el

estatuto, en las Asambleas Generales el voto no podrá delegarse, excepto en el caso de

18
cooperativas numerosas o de socios que vivan en lugares distantes del domicilio de la
cooperativa.

La Asamblea General podrá sesionar con la concurrencia de la mayoría de los socios

efectivos de la cooperativa. En tratándose de la segunda convocatoria, podrá hacerlo
con el número de socios asistentes.

Consejo de Administración

El Consejo de Administración, estará compuesto por un mínimo de tres miembros y un

máximo de nueve, elegidos por la Asamblea General el mismo que es el organismo
directivo de la cooperativa.

Presidente del Consejo de Administración

El Presidente del Consejo de Administración lo será también de la cooperativa y de la

Asamblea General.

Lo reemplazarán en sus funciones los Vocales del Consejo de Administración, en el

orden en que hayan sido elegidos, en caso de faltar el Presidente.

La Asamblea General, de creerlo conveniente, designará a un socio para que la presida,

el cual ejercerá sus funciones sin intervención del titular, cuando haya conflictos entre
los socios y el Presidente de la Cooperativa.

El organismo fiscalizador y controlador de las actividades del Consejo de

Administración, de la Gerencia, de los administradores, de los jefes y demás empleados
de la cooperativa es el Consejo de Vigilancia.

El número de miembros que deban tener los Consejos de Administración y de

Vigilancia estará determinado por la cantidad de socios con que cuente la cooperativa,
de conformidad con las disposiciones del Reglamento General.

De entre sus miembros, tanto el Presidente del Consejo de Administración como el de

Vigilancia serán designados por los respectivos directivos.

El Consejo de Administración resolverá las dificultades y controversias surgidas entre el

de Vigilancia y cualquiera de los socios o entre los socios. Si los conflictos surgieren
entre los socios y el Consejo de Administración, serán resueltos por el de Vigilancia.

19
Tanto los fallos del Consejo de Administración como los de Vigilancia serán
susceptibles de apelación ante la Asamblea General.

El Gerente

El Gerente es el representante legal de la cooperativa y su administrador responsable, y

estará sujeto a las disposiciones de esta Ley, del Reglamento General y del estatuto.

El Gerente será designado por el Consejo de Administración, salvo las excepciones que
establece el Reglamento General.

El Gerente sólo podrá garantizar las obligaciones autorizadas por el Estatuto o la

Asamblea General, en negocios propios de la cooperativa, y, por ningún concepto,
podrá comprometer a la entidad con garantías bancarias o de cualquier otra índole dadas
en favor personal de un miembro de la institución, de extraños o de sí mismo.

El Gerente, sea o no socio de la cooperativa, siempre será caucionado y remunerado, y

estará amparado por las leyes laborales y del Seguro Social.

Las Comisiones Especiales pueden ser designadas por la Asamblea General o por el
Consejo de Administración; pero en todas las cooperativas y organizaciones de
integración del movimiento habrá obligatoriamente la Comisión de Educación y la de
Asuntos Sociales.

Tanto de los organismos como de los dirigentes de las cooperativas, las atribuciones,
limitaciones y deberes específicos, se determina en el Reglamento General, además de
los que pueden constar en el estatuto de la institución, que no podrán estar en conflicto
con las disposiciones de esta Ley o del indicado Reglamento.

Régimen económico

El capital social de las cooperativas será variable, ilimitado e indivisible.

El capital social de una cooperativa se compondrá:

a) De las aportaciones de los socios;

b) De las cuotas de ingreso y multas que se impusiere;

c) Del fondo irrepartible de reserva y de los destinados a educación, previsión y

asistencia social;
20
d) De las subvenciones, donaciones, legados y herencias que ella reciba, debiendo estas
últimas aceptarse con beneficio de inventario; y,

e) En general, de todos los bienes muebles o inmuebles que, por cualquier otro
concepto, adquiera la cooperativa.

Las aportaciones de los socios estarán representadas por certificados nominativos,

indivisibles y de igual valor, los cuales previa autorización del Consejo de
Administración serán transferibles sólo entre socios o a favor de la cooperativa.

Se concederá certificados de aportación por el valor que representen dichos bienes, si

las aportaciones se hicieren en bienes muebles, inmuebles o semovientes, se los
avaluará pericialmente.

En determinadas clases de cooperativas, y siempre que la Asamblea General lo apruebe,

las aportaciones de los socios podrán hacerse en trabajo, que será valorado de acuerdo a
la importancia del mismo.

Los certificados de aportación devengarán un interés no mayor del 6 % anual, que se

pagará de los excedentes, si los hubiere.

La cooperativa deberá obtener siempre la autorización del Ministerio de Inclusión

Económica y Social para hacer la emisión de los certificados de aportación.

Ningún socio podrá enajenar, ceder, hipotecar, gravar o explotar en provecho personal,
todo o parte del capital social.

Ningún socio podrá compensar las deudas que tenga en la cooperativa con sus
certificados de aportación, salvo las excepciones señaladas en el Reglamento General.

Deberán pagar, antes de presentar a su aprobación el estatuto de la cooperativa, por lo

menos el 50% del valor de los certificados de aportación que hayan suscrito, de acuerdo
al plan inicial de financiamiento, los integrantes de una cooperativa. El saldo lo
abonarán en el lapso que señale dicho estatuto, que en ningún caso será en un plazo
mayor de un año.

21
Los beneficios económicos que obtiene una cooperativa se denominan excedentes, tales
excedentes no se considerarán utilidades para los efectos señalados en las leyes
tributarias y de comercio y son el resultado de retenciones hechas a los socios, por
previsión, o de sumas cobradas en exceso en los servicios de la institución, que les son
devueltas, en el tiempo y forma y con las deducciones que se establece en el
Reglamento General.

Las cooperativas distribuirán obligatoriamente los excedentes entre los socios, después
de efectuado el balance correspondiente al final del año económico. Dicha repartición se
realizará en proporción a las operaciones o al trabajo efectuado por los socios en la
cooperativa y con las deducciones que establece el Reglamento General.

Exceptúense de esta disposición las cooperativas de seguros, que distribuirán los

excedentes de acuerdo a una fórmula actuarial que se fijará para tal objeto, y en la cual
se tomará en cuenta varios factores, como edad, tiempo que lleva pagando el socio la
póliza, etc. Las pérdidas que sufrieren las cooperativas se prorrateará entre los socios.

2.3.3 LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO

Ley Reformatoria para la Equidad Tributaria en el Ecuador

Con esta Ley reformatoria, los ingresos exentos para las Cooperativas de Ahorro y
Crédito, incide en el artículo 9 del Capítulo III de la LRTI. 7

Los de las instituciones de carácter privado sin fines de lucro legalmente constituidas,
definidas como tales en el Reglamento; siempre que sus bienes e ingresos se destinen a
sus fines específicos y solamente en la parte que se invierta directamente en ellos.
Los excedentes que se generaren al final del ejercicio económico deberán ser invertidos
en sus fines específicos hasta el cierre del siguiente ejercicio.

7 Ley de Régimen Tributario Interno, Junio de 2007, pág. 28

22
Se elimina como exento, los ingresos percibidos por las comunas, pueblos
indígenas, cooperativas, uniones, federaciones y confederaciones de cooperativas y
demás asociaciones de campesinos y pequeños agricultores, legalmente reconocidas, en
la parte que no sean distribuidos.

Los rendimientos por depósitos a plazo fijo, de un año o más, pagados por las
instituciones financieras nacionales a personas naturales y sociedades, excepto a
instituciones del sistema financiero, así como los rendimientos obtenidos por personas
naturales o sociedades por las inversiones en títulos de valores en renta fija, de plazo de
un año o más, que se negocien a través de las bolsas de valores del país

La Ley reformatoria incide también el Art. 10, Capítulo IV, numerales 1, 2, 6, 8, 9.

No. 1. Los costos y gastos imputables al ingreso, que se encuentren debidamente

sustentados en comprobantes de venta que cumplan los requisitos establecidos en el
reglamento correspondiente.

No. 2. Los intereses de deudas contraídas con motivo del giro del negocio, así como los
gastos efectuados en la constitución, renovación o cancelación de las mismas, que se
encuentren debidamente sustentados en comprobantes de venta que cumplan los
requisitos establecidos en el reglamento correspondiente.

Tabla de impuesto a la renta para donaciones, herencias y legados, la tabla va de 0% al

35%. La fracción desgravada es USD 50.000

Mediante esta Ley, se incluye un cálculo adicional de anticipo de Impuesto a la Renta,

que se detalla a continuación.

Se introduce un cálculo adicional de anticipo de impuesto a la renta.

0,2% del Patrimonio Total.

0,2% del Total de costos y gastos deducibles.

23
 0,4% del activo total.

0,4% total de ingresos gravables a efecto del impuesto a la renta.

Total: 1.2% - retenciones del año pasado.

No. 6 .Los gastos de viaje y estadía necesarios para la generación del ingreso, que se
encuentren debidamente sustentados en comprobantes de venta que cumplan los
requisitos establecidos en el reglamento correspondiente. No podrán exceder del tres por
ciento (3%) del ingreso gravado del ejercicio; y, en el caso de sociedades nuevas, la
deducción será aplicada por la totalidad de estos gastos durante los dos primeros años
de operaciones;”

No. 8. Si la indemnización es consecuencia de falta de pago de remuneraciones o

beneficios sociales solo podrá deducirse en caso que sobre tales remuneraciones o
beneficios se haya pagado el aporte al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

No. 9. Las deducciones que correspondan a remuneraciones y beneficios sociales sobre

los que se aporte al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, por incremento neto de
empleos, debido a la contratación de trabajadores directos, se deducirán con el 100%
adicional, por el primer ejercicio económico en que se produzcan y siempre que se
hayan mantenido como tales seis meses consecutivos o más, dentro del respectivo
ejercicio.

Las deducciones que correspondan a remuneraciones y beneficios sociales sobre los que
se aporte al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, por pagos a discapacitados o a
trabajadores que tengan cónyuge o hijos con discapacidad, dependientes suyos, se
deducirán con el 150% adicional.
“El monto de las provisiones requeridas para cubrir riesgos de incobrabilidad o pérdida
del valor de los activos de riesgo de las instituciones del sistema financiero, que se
hagan con cargo al estado de pérdidas y ganancias de dichas instituciones, serán
deducibles de la base imponible correspondiente al ejercicio corriente en que se
constituyan las mencionadas provisiones. Las provisiones serán deducibles hasta por el
monto que la Junta Bancaria establezca.

24
“La totalidad de las provisiones para atender el pago de desahucio y de pensiones
jubilares patronales, actuarialmente formuladas por empresas especializadas o
profesionales en la materia, siempre que, para las segundas, se refieran a personal que
haya cumplido por lo menos diez años de trabajo en la misma empresa;”

Las sociedades que reinviertan sus utilidades en el país podrán obtener una reducción de
10 puntos porcentuales de la tarifa del Impuesto a la Renta sobre el monto reinvertido,
siempre y cuando lo destinen a la adquisición de maquinarias nuevas o equipos nuevos
que se utilicen para su actividad productiva y efectúen el correspondiente aumento de
capital, el mismo que se perfeccionará con la inscripción en el respectivo Registro
Mercantil hasta el 31 de diciembre del ejercicio impositivo posterior a aquel en que se
generaron las utilidades materia de la reinversión.

Crédito Tributario y Devolución: En el caso de que las retenciones en la fuente del

impuesto a la renta y/o la parte del anticipo que supere al anticipo mínimo sean mayores
al impuesto causado o no exista impuesto causado, conforme la declaración del
contribuyente, éste podrá solicitar el pago en exceso, presentar su reclamo de pago
indebido o utilizarlo directamente como crédito tributario sin intereses en el impuesto a
la renta que cause en los ejercicios impositivos posteriores y hasta dentro de 3 años
contados desde la fecha de la declaración; la opción así escogida por el contribuyente
respecto al uso del saldo del crédito tributario a su favor, deberá ser informada
oportunamente a la administración tributaria, en la forma que ésta establezca.

De no efectuarse la retención o de hacerla en forma parcial, el agente de retención será

sancionado con multa equivalente al valor total de las retenciones que debiendo
hacérselas no se efectuaron, más el valor que correspondería a los intereses de mora.
Esta sanción no exime la obligación solidaria del agente de retención definida en el
Código Tributario.”

“El retraso en la entrega o falta de entrega de los tributos retenidos conlleva la

obligación de entregarlos con los intereses de mora respectivos y será sancionado de
conformidad con lo previsto en el Código Tributario

25
Asimismo esta Ley Reformatoria modifica el Título III del IVA

Retenciones Del Iva

Los agentes de retención del Impuesto al Valor Agregado (IVA), retendrán el impuesto
en los porcentajes que, mediante resolución, establezca el Servicio de Rentas Internas.

Formula Factor Proporción

La proporción del IVA pagado en compras de bienes o servicios susceptibles de ser

utilizado mensualmente como crédito tributario se establecerá relacionando las ventas
gravadas con tarifa 12%, más las Exportaciones, más las ventas a las instituciones del
Estado y empresas públicas, con el total de las ventas.

FORMULA ANTERIOR FORMULA ACTUAL

FP= Vtas 12% + Expt. FP= Vtas 12% + Expt. + Vtas. S. Público

Total ventas Total ventas

CRÉDITO TRIBUTARIO

TODAS VENTAS 0% IVA: No tienen derecho a crédito tributario por el IVA

pagado, salvo en la parte en la que sean proveedores de bienes o servicios con tarifa
cero a las instituciones del Estado y empresas públicas,

REEMBOLSO DE GASTOS: En general, para tener derecho al crédito tributario el

valor del impuesto deberá constar por separado en los respectivos comprobantes de
venta por adquisiciones directas o que se hayan reembolsado, documentos de
importación y comprobantes de retención.”

26
 RECUPERACIÓN DEL CRÉDITO TRIBUTARIO “En el caso de que el sujeto
pasivo tenga crédito tributario originado por las ventas a instituciones del Estado y
empresas públicas, que no pueda ser recuperado hasta seis meses posteriores a la
declaración, podrá solicitar la devolución a la Administración Tributaria; siendo
aplicable a esta devolución lo establecido en esta ley para la devolución del IVA a
exportadores.”

DECLARACIÓN DEL IVA

Los sujetos pasivos del IVA declararán el impuesto de las operaciones que realicen
mensualmente dentro del mes siguiente de realizadas, salvo de aquellas por las que
hayan concedido plazo de un mes o más para el pago en cuyo caso podrán presentar
la declaración en el mes subsiguiente de realizadas, en la forma y plazos que se
establezcan en el reglamento.

Los sujetos pasivos que exclusivamente transfieran bienes o presten servicios

27
 CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO

3.1 INFORMACIÓN GENERAL

3.1.1 EL COOPERATIVISMO

Reseña Histórica.-

El ser humano, con el propósito de cimentar días mejores para su presente y en su

futuro, acertó en el hecho de que el Cooperativismo es la mejor manera de conformar
una estructura organizada que permita lograr el bien comunitario implicando para ello
su propia participación y la de los demás; En las Sociedades de Ahorro y Crédito dentro
del campo económico, persiguen la obtención de recursos para satisfacer las
necesidades comunes que no se pueden lograr si el individuo actúa solo.

Las cooperativas, según su actividad a realizar, pertenecen a uno solo de los siguientes
grupos: producción, consumo, crédito o servicios y para este caso es de interés el
estudio de las de ahorro y crédito, en donde el cooperativismo es una gestión que va
mas allá de una sola prestación de recursos financieros, es más, debe ser considerado
como un mecanismo de autoayuda que procura velar por el mejoramiento de las
condiciones de vida de cada uno de los socios, donde estos deben tener una
participación activa, para que de esa manera esta actividad se encause dentro de una
verdadera democracia económica que es lo que propugna la doctrina cooperativista.

El desarrollo del Cooperativismo en el Ecuador8

8
Resumen de autores como:
- Cevallos A. Humberto, 1973 Coop. De Ah. Y Crédito del Ecuador.
- Almeida Vinueza José, 1981 Cooperativismo y Comunidades.
- Albornoz Peralta Oswaldo, 1983 Hist. Del Mov. Obrero Ecuatoriano.
28
La cooperación en el Ecuador tiene una larga tradición histórica que se remonta a las
épocas pre-coloniales, en donde ya existían formas de cooperación voluntaria.

En los orígenes y consolidación del movimiento cooperativo ecuatoriano se pueden

distinguir por lo menos tres etapas fundamentales:

• La primera se inicia aproximadamente en la última década del siglo XIX, cuando se

crean -especialmente en Quito y Guayaquil- una serie de organizaciones artesanales
y de ayuda mutua.

• La segunda empieza a partir de 1937, año en el cual se dicta la primera Ley de

Cooperativas con el propósito de dar mayor alcance organizativo a los movimientos
campesinos, modernizando su estructura productiva y administrativa, mediante la
utilización del modelo cooperativista.

• La tercera etapa comienza a mediados de los años sesenta con la expedición de la

Ley de Reforma Agraria (en 1964) y de la nueva Ley de Cooperativas (en 1966),
aún vigente.

De ahí que entre la fundación de la organización Asistencia Social "Sociedad Protectora

del Obrero" (Guayaquil 1919), considerada la primera cooperativa del país, y la
aparición de la segunda (la Caja de Ahorro y Cooperativa de Préstamos de la Federación
Obrera de Chimborazo) pasaron alrededor de ocho años.

El Estado Ecuatoriano intervino directamente para incentivar el desarrollo de empresas

cooperativas solamente a partir de 1937, año en el cual se dictó la primera Ley de
Cooperativas (Decreto Supremo n. 10 del 30 de noviembre de 1937, publicado en el
Registro Oficial n. 8131 del 1ro. de diciembre de 1937); el respectivo Reglamento se
expidió un año más tarde.

En 1966, el gobierno ecuatoriano, siguiendo una recomendación de la 49ª. Conferencia

de la Organización Internacional del Trabajo (1965), y en vista de la importancia que
empezaba a tener el movimiento cooperativo en el país, actualizó la normativa
promulgada en 1937, relativa a la creación, estructura y funcionamiento de las
organizaciones cooperativas. En efecto, dicha Ley dispuso que diferentes instancias del

29
Estado participen activamente en la promoción del cooperativismo y en la concesión de
préstamos en condiciones favorables. 9

El marco legal específico que rige para el cooperativismo en el Ecuador se ampara en

las disposiciones constitucionales que lo reconocen como un sector integrante del
sistema económico, distinto del público y privado.

En la Carta Magna que estuvo vigente desde 1979 hasta mediados de 1998 (adoptada
con el regreso al régimen democrático después de varias dictaduras militares), al
referirse a los cuatro sectores de la economía, se reconocía como básico (Art.61,
numeral 3) al "... sector comunitario de autogestión, integrado por empresas
cooperativas, comunales o similares, cuya propiedad y gestión pertenezcan a la
comunidad de personas que trabajen permanentemente en ellas". 10

En efecto, en la Ley de Cooperativas de 1966 se definen, según la actividad a

desarrollar, los siguientes grupos de cooperativas: crédito, producción, consumo y
servicios.

La primera caja de ahorro que se fundó en el país fue en la ciudad de Guayaquil, por
obra de la Sociedad de Artesanos Amantes del Progreso, organización gremial
constituida en 1879. Otras organizaciones mutualistas se constituyeron en años
posteriores por obra de varios gremios como: la Asociación de Empleados del Comercio
(1903), la Sociedad de Sastres "Luz y Progreso Católico de Obreros ( 1912), la
Asociación de Jornaleros (1913), la Sociedad de Beneficiencia "Hijos de Guano"
(1913), la Unión Ecuatoriana de Obreros (1917). La creación y destino de dichas
entidades debe enmarcarse en los acontecimientos de la etapa mutualista, delineados
previamente.

Hoy la Banca en general ha cambiado su ideología y en este tiempo consideran a las

cooperativas de ahorro y crédito como competencia que merece las consideraciones
necesarias, el criterio de las cooperativas es opuesto pues no consideran a la Banca
como una competencia, pues son usuarios de los productos y servicios ofertados por la

9
Resumen de autores como: Cevallos A. Humberto, 1973, Coop. De Ah. Y Crédito del Ecuador
- Alianza Cooperativa Internacional, 1996 haciendo negocios con las Coop. Del Ecuador. Costa Rica.
10
Extracto de la Ley de Cooperativas, 1.966.
30
banca, y en el caso de ser una competencia esta no es directa pues los segmentos y
nichos de mercados a los que atacan tanto la banca como las cooperativas es diferente.

Luego de trece años de iniciado el control a las cooperativas grandes por parte de la
Superintendencia de Bancos, en el Gobierno Interino del Dr. Fabián Alarcón Rivera se
expide el Decreto Ejecutivo 1227 del 24 de Marzo de 1998, sobre el Reglamento de
Constitución, Organización, Funcionamiento y Liquidación de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito que realizan intermediación financiera con el público, sujetas al
control de la Superintendencia de Bancos, reglamento mediante el cual se separa a las
Cooperativas de Ahorro Crédito en dos grupos, el primero, al que pertenecen las
entidades más grandes y fuertes del país y que, son controladas y autorizadas por la
Superintendencia de Bancos y Seguros, con todo lo que obviamente, ello implica; y el
segundo, que aglutina aquellas entidades medianas y pequeñas que no son controladas
por la Superintendencia de Bancos sino que se encuentran supeditadas, al igual que
antes, por el Ministerio de Inclusión Económica y Social .

Posteriormente en el gobierno del Dr. Gustavo Noboa Bejarano Presidente

Constitucional de la República, con fecha 04 de Diciembre del 2001, se promulga el
Decreto Ejecutivo 2132, en el cual da un mayor ámbito de injerencia y control directo a
la Superintendencia de Bancos, finalmente en el gobierno del Dr. Alfredo Palacio
González, se emite el Decreto Ejecutivo No. 354, mediante un reglamento en el cual se
rige la constitución, organización, funcionamiento y liquidación de las cooperativas de
ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público, sujetas al control
de la Superintendencia de Bancos y Seguros, este reglamento se encuentra en vigencia
hasta la actualidad.

Principios cooperativos

Los principios cooperativos son normas o guías mediante las cuales las cooperativas
ponen en práctica sus valores.

31
Adhesión voluntaria y abierta
Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces
de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin
discriminación social, política, religiosa, racial o de sexo.

Gestión democrática por parte de los socios

Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios,
quienes participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones.
Los hombres y mujeres seleccionados para representar y administrar las indicadas
organizaciones son responsables ante los socios. En las instituciones financieras de
primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto y las organizaciones de otros
grados también están organizadas de forma democrática.

Participación económica de los socios

Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y administran
dicho capital en forma democrática. Una parte de dicho capital, por lo general, es
propiedad común de la entidad. Normalmente los socios reciben una retribución, si la
hay, limitada sobre el capital aportado. Los socios asignan los excedentes para todos o
alguno de los siguientes fines: el beneficio de los socios en proporción a sus
operaciones con la institución; el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios; y
el desarrollo de su organización, posiblemente mediante la creación de reservas, las
cuales podrían ser, en todo o en parte, indivisibles.

Autonomía e independencia
Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus
socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si
consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguran el control
democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía cooperativa.

Educación, formación e información

Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes
elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz
32
al desarrollo de sus organizaciones. Informan al gran público, especialmente a los
jóvenes y a los líderes de opinión, de la naturaleza y beneficios de la cooperación.

Cooperación entre cooperativas

Las instituciones de Ahorro y Crédito sirven a sus socios lo más eficazmente posible y
fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras
locales, nacionales, regionales e internacionales.

Interés por la comunidad

Las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades
mediante políticas aprobadas por sus socios.

3.2 ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO

BAJO EL RÉGIMEN DEL MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y
SOCIAL.

Cooperativa de Ahorro y Crédito CASAG Ltda.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Confianza, Administración, Servicio y Ahorro

Garantizado, se constituye mediante Acuerdo Ministerial No. 308 el 08 de marzo de
1993, su domicilio principal es en el Distrito Metropolitano del Cantón Quito, Provincia
de Pichincha, en su gran mayoría los socios son personal de las Fuerzas Armadas.

De conformidad con las atribuciones señaladas en la Ley de Cooperativas expedida en

el año de 1966, en el Reglamento General y en el estatuto para cada uno de dichos
organismos, el gobierno, administración, contraloría y fiscalización de una cooperativa
se hará a través de la Asamblea General de Socios, del Consejo de Administración, del
de Vigilancia, de la Gerencia y de las Comisiones Especiales y podrán ser socios de las
Cooperativas todas las personas que deseen ingresar a la misma siempre y cuando
cumplan con el porcentaje de certificados de aportación establecidos por la Asamblea
General de Representantes.

33
3.3 ORGANIZACIÓN DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
CONTROLADAS POR LA SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS.

Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre Ltda.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre Ltda. se constituyó legalmente el 15

de mayo de 1972, a pesar de que inició sus actividades el 20 de Octubre de 1967, y con
el pasar del tiempo se ha constituido en un importante núcleo que ha contribuido al
crecimiento económico de sus asociados y por ende de la colectividad.

Es un referente del sistema cooperativo, pues fueron los paracaidistas quienes llevaron a
cabo un objetivo admirable de Fundación de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de
Octubre Ltda., con la finalidad de estimular y fomentar el ahorro a fin de mejorar la
calidad de vida y la prestación oportuna del crédito para sus socios. El desarrollo que ha
alcanzado la Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre Ltda. se refleja como una
Institución de honestidad, solidaridad y disciplina; con cobertura nacional que plasma
su progreso con características inconfundibles manteniendo su alta categoría de líder en
el sistema cooperativo.

Cooperativa de Ahorro y Crédito COOPAD

La Cooperativa de Previsión Ahorro y Desarrollo “COOPAD” nace con la intención de

formar un grupo social que contribuya al bienestar de los de las FF.AA, con el paso del
tiempo, de acuerdo al desarrollo financiero adquirido y a las exigencias del mercado se
convierte en Cooperativa de Ahorro y Crédito bajo el control del Ministerio de
Inclusión Económica y Social. Su servicio crea expectativas, demandando apertura al
público en general, de tal manera que a partir del año 2000, la COOPAD en el ánimo de
involucrar su gestión en una competencia sana, ingresa al control de la Superintendencia
de Bancos y Seguros del Ecuador, basada en los valores de ahorro, apoyo mutuo,
compromiso, honestidad, participación, profesionalización, respeto, responsabilidad,
servicio transparencia y solidaridad, la institución. Los esfuerzos están dirigidos a
potenciar las capacidades del cliente interno con capacitación constante que garantice,
una mejor atención, el compromiso de esta cooperativa es, el progreso, innovación y
calidad de productos que aporten a generar actividades económicas, las mismas que
34
mejoren el nivel de vida y sean parte de un mejor desarrollo financiero, económico y
social que necesita el Ecuador.

De acuerdo al Decreto Ejecutivo No. 354, que rige la constitución, organización,

funcionamiento y liquidación de las Cooperativas de Ahorro y Crédito que realizan
intermediación financiera con el público, sujetas al control de la Superintendencia de
Bancos y Seguros, autorizará la constitución y concederá personería jurídica y
funcionamiento únicamente a las cooperativas de ahorro y crédito que realizan
intermediación financiera con el público en general, que cumplan con un monto mínimo
de certificados de aportación y los demás requisitos que establezca el reglamento y las
normas de la Junta Bancaria.

Junto a su denominación dichas cooperativas harán constar obligatoriamente la frase

“Cooperativa Financiera controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros”, las
cooperativas deberán estar integradas en todo tiempo, por al menos cincuenta personas
naturales mayores de edad o personas jurídicas de derecho privado.

Dentro de este ámbito, estas entidades consideran como socios a las personas naturales
o jurídicas que abran sus cuentas en la institución y paguen el número de certificados de
aportación que determina el Consejo de Administración y se entiende por clientes a las
personas naturales, personas jurídicas, asociaciones de personas naturales sin personería
jurídica, quienes sin ser socios realicen negocios financieros con la Cooperativa, para
ser considerado como cliente debe cumplir con los mismos requisitos de los socios, con
excepción del pago de los certificados de aportación

Del Gobierno y la Administración

El Gobierno, la Administración y el Control de la Cooperativa son ejercidos por medio

de los siguientes organismos:

La Asamblea General de Representantes elegidos por los socios

35
El Consejo de Administración

La Gerencia General

La Asamblea General de Representantes

La Asamblea General de Representantes es la máxima autoridad interna de la

cooperativa y sus resoluciones tienen el carácter de obligatorias para todos sus órganos
internos y socios, en tanto sean concordantes con la Ley, y el reglamento, las normas
que expida la Superintendencia de Bancos y Seguros, el estatuto social y la normativa
interna. Está constituida por socios o representantes pero una vez superados los
doscientos socios obligatoriamente será de representantes, en un número no menor de
treinta ni mayor de cincuenta. Su elección será por votación personal, directa y secreta
de cada uno de los socios y serán elegidos para períodos de tres años, pudiendo ser
reelegidos por una sola vez para el período siguiente. Luego de transcurrido un período,
podrán ser reelegidos nuevamente, de conformidad con estas disposiciones;

Los candidatos de mayor votación serán elegidos como principales y los que les siguen
en forma inmediata quedarán elegidos como suplentes, vigilando que tanto la matriz
como sus oficinas operativas se encuentren representadas en función del número de
socios con el que cuenten. Para ser electo representante de la asamblea es necesario
acreditar la calidad de socio con el número de certificados de aportación obligatorios
exigidos en el estatuto; tener al menos dos años de antigüedad; no haber incurrido en
morosidad por obligaciones directas e indirectas por más de sesenta días a la fecha de
convocatoria a elecciones y no registrar cartera C, D, o E en el sistema financiero.

Las asambleas generales son de carácter ordinario o extraordinario y se reunirán

únicamente en el domicilio principal de la cooperativa. Las asambleas generales
ordinarias serán convocadas por el presidente y se reunirán una vez al año dentro de los
noventa días posteriores al cierre de cada ejercicio económico anual, para realizar el
análisis administrativo y financiero de la institución, Las asambleas generales
extraordinarias se reunirán cuando fueren convocadas por el presidente de la
cooperativa, o por pedido de tres vocales del consejo de administración, o del gerente

36
general, o por lo menos la tercera parte de los socios o representantes. Las decisiones
que adopte la asamblea general serán tomadas por mayoría absoluta, es decir, con más
de la mitad de los socios o representantes asistentes y del resultado de las votaciones se
dejará constancia en un acta suscrita por el presidente y el secretario de la asamblea.
Son atribuciones de la asamblea general de socios o representantes de las cooperativas:

a) Conocer y resolver las reformas del estatuto social, las que entrarán en
vigencia una vez aprobadas por la Superintendencia;

b) Acordar la disolución y liquidación voluntaria, o fusión de la cooperativa, en

los términos previstos en este reglamento; y con el voto conforme de al
menos las dos terceras partes del número de socios o representantes
establecido en el estatuto social;

c) Conocer el plan estratégico, el plan operativo y presupuesto de la

cooperativa;

d) Conocer y resolver sobre la distribución de los excedentes;

e) Nombrar y remover a los vocales del consejo de administración;

f) Resolver en última instancia los casos de expulsión de los socios, de acuerdo

a lo que establece el estatuto, una vez que el consejo de administración se
haya pronunciado;

g) Designar al auditor interno y al auditor externo, de las listas de personas

calificadas por la Superintendencia, que le presente el consejo de
administración de la propuesta realizada por el comité de auditoria, así como
a removerlos de conformidad con la Ley;

h) Aprobar el reglamento de elecciones de la cooperativa y someterlo a

aprobación de la Superintendencia;

i) Acordar el monto de aporte obligatorio en certificados de aportación;

j) Remover a los miembros de la asamblea general, observando el debido

proceso previamente previsto en el estatuto;

k) Pedir cuentas al consejo de administración y al gerente general cuando lo

considere necesario;

37
 l) Autorizar la adquisición de bienes inmuebles o la enajenación o gravamen
total o parcial de ellos, así como los contratos para la adquisición de
servicios cuyo monto supere el 25% del patrimonio técnico de la institución;

m) Reglamentar el pago de dietas y viáticos para los miembros del consejo de

administración de acuerdo con lo establecido en este reglamento y siempre
que conste en el presupuesto aprobado de la cooperativa; y,

n) Las demás establecidas en la Ley y en el presente reglamento, así como en

las normas aprobadas por la Junta Bancaria.

Consejo de Administración
El consejo de administración es el órgano directivo y administrativo de la cooperativa y
deberá estar integrado por cinco vocales principales y cinco vocales suplentes, durarán
tres años en funciones y podrán ser reelegidos por una sola vez para el período
siguiente, al menos dos de los vocales del consejo de administración deberán tener título
profesional y académico de tercer nivel o cuarto nivel, otorgado en el país o en el
extranjero en administración, economía, finanzas, contabilidad, auditoria o derecho,
registrado en el CONESUP, o haber aprobado un programa de al menos dos años en
capacitación especializada en gestión financiera cooperativa, certificado por un centro
de Educación Superior reconocido en el país. El gerente general asistirá a las reuniones
del consejo de administración con voz, pero sin derecho a voto.

El consejo de administración se instalará dentro de los ocho días posteriores a su

elección para nombrar a su presidente, vicepresidente y secretario, quienes lo serán de la
cooperativa y de la asamblea general, sólo podrán posesionarse cuando la
Superintendencia califique favorablemente dichas designaciones, hasta tanto continuará
en sus funciones el consejo anterior; sesionará ordinariamente una vez al mes y
extraordinariamente cuando lo convoque el presidente o por ausencia o negativa de éste,
cuando lo convoquen al menos tres de sus vocales principales. El quórum reglamentario
para las sesiones del consejo de administración se constituirá con la presencia de por lo
menos tres de sus miembros, y sus resoluciones se adoptarán con el voto conforme del
mismo número, caso contrario se tendrá por rechazado el asunto sometido a su
conocimiento y resolución y entre sus principales atribuciones tenemos;

38
a) Dictar los reglamentos interno, orgánico funcional, de crédito y las demás
normas internas, con sujeción a las disposiciones contenidas en la Ley, en
este reglamento, las normas expedidas por la Junta Bancaria, los cuales
podrán ser revisados por el organismo de control;
b) Aprobar el plan estratégico, el plan operativo y el presupuesto y llevarlos a
conocimiento de la asamblea general. De haber modificaciones, éstas no
superarán el 10% del presupuesto conocido por la asamblea. En lo que
corresponde al plan operativo y el presupuesto estos deberán ser aprobados
antes del 15 de diciembre del año anterior a planificar;
c) Presentar para conocimiento y resolución de la asamblea general los estados
financieros y el informe de labores del consejo;
d) Nombrar y remover al gerente general y determinar su remuneración;
e) Nombrar a los miembros de los comités cuya creación disponga la
Superintendencia; y, verificar que se integren conforme con la normatividad
vigente;
f) Designar a la firma calificadora de riesgos;
g) Fijar el monto de la protección que debe adquirir la cooperativa ante sus
riesgos de operación, sin perjuicio de exigir caución a los funcionarios que
defina y por el monto que determine;
h) Conocer los informes que presente el gerente general sobre la situación
financiera de la cooperativa, el diagnóstico de riesgos y su impacto en el
patrimonio, el cumplimiento del plan estratégico, así como el informe anual
correspondiente y tomar las decisiones que estime apropiadas;
i) Conocer el informe que presente el comité de administración integral de
riesgos;
j) Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias
o estatutarias previo el ejercicio del derecho de defensa y de acuerdo con las
causales y procedimiento previstos en el estatuto social;
k) Autorizar al gerente general otorgar poderes especiales; y,
l) Las demás previstas en la Ley, en este reglamento, en las normas expedidas
por la Junta Bancaria y en el estatuto.

39
El Presidente

El Presidente será elegido por el Consejo de Administración de entre sus miembros,

durará en sus funciones por un año pudiendo ser reelegido por un período, entre sus
principales atribuciones citamos:

a) Convocar y presidir las asambleas generales y las reuniones del Consejo de

Administración.
b) Convocar a pedido del organismo electoral o de la Superintendencia en el
caso previsto en este reglamento, a elecciones de representantes de la
cooperativa.
c) Presidir todos los actos oficiales de la Cooperativa
d) Conocer las comunicaciones que la Superintendencia remita e informar de
inmediato del contenido de las mismas al consejo de administración, y
cuando estime, a la asamblea general
e) Las demás establecidas en la Ley, este reglamento, las resoluciones de la
Junta Bancaria, el estatuto social y la normativa interna.

El vicepresidente del consejo de administración reemplazará al presidente en todos los

casos de ausencia. A falta de vicepresidente, lo reemplazará el vocal del consejo que le
siga en orden de designación.

El Gerente General

El gerente general, sea o no socio de la cooperativa, es el representante legal de la

misma y será nombrado sin sujeción a plazo. En caso de ausencia temporal o definitiva
lo subrogará quien designe el consejo de administración de conformidad con el estatuto
social; si la ausencia es definitiva, la subrogación durará hasta que sea legalmente
remplazado.

40
El gerente general solicitará autorización al consejo de administración por ausencia
mayor a tres días, para ser nombrado gerente general se requiere tener título profesional
y académico de tercer nivel o cuarto nivel, de Educación Superior, en administración,
economía y finanzas, y acreditar experiencia mínima de cuatro años sea como
administrador, director o responsable de áreas de negocios de cooperativas u otras
instituciones financieras, y no encontrarse incurso en ninguna de las prohibiciones
establecidas en la Ley y las normas emitidas por la Junta Bancaria.

El representante legal estará sujeto a las normas del mandato de acuerdo con el Código
Civil y no podrá posesionarse para desempeñar sus funciones hasta contar con la
calificación de la Superintendencia. La separación de sus funciones en los casos de
remoción o retiro voluntario no dará lugar al pago de ninguna indemnización a cargo de
la entidad y entre sus principales atribuciones y deberes se detallan las siguientes:

a) Representar judicial y extrajudicialmente a la cooperativa;

b) Presentar para aprobación del consejo de administración el plan estratégico, el
plan operativo y el presupuesto de la cooperativa, estos dos últimos hasta
máximo el 30 de noviembre del año inmediato anterior a planificar;
c) Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la cooperativa
e informar, al menos trimestralmente, al consejo de administración de los
resultados;
d) Cumplir y hacer cumplir a los socios las disposiciones emanadas de la asamblea
general y del consejo de administración;
e) Actualizar y mantener bajo su custodia los inventarios de bienes y valores de la
entidad;
f) Contratar, remover y sancionar, de acuerdo a las políticas que fije el consejo de
administración a los empleados de la cooperativa, cuyo nombramiento o
remoción no sea de competencia de otro órgano de la entidad, y fijar sus
remuneraciones que deberán constar en el presupuesto de la entidad;
g) Suministrar la información que le soliciten los socios, representantes, órganos
internos de la cooperativa, la Superintendencia y otras instituciones, de acuerdo
con la Ley;

41
 h) Informar al consejo de administración sobre la situación financiera de la entidad,
de riesgos y su impacto en el patrimonio, cumplimiento del plan estratégico, y
sobre otros que sean solicitados, así como presentar el informe anual de gestión;
i) Mantener los controles y procedimientos adecuados para asegurar el control
interno;
j) Delegar o revocar delegaciones conferidas a otros funcionarios de la
cooperativa, para lo que informará previamente al consejo de administración, sin
que ello implique exonerarse de la responsabilidad legal;
k) Presidir el comité de crédito de la cooperativa y los que determinen las normas
de la Junta Bancaria;
l) Mantener y actualizar el registro de certificados de aportación;
m) Ejecutar las políticas de tasas de interés y de servicios de acuerdo a los
lineamientos fijados por el consejo de administración; y,
n) Las demás establecidas en la Ley, el presente reglamento, las normas de la Junta
Bancaria, las disposiciones de la Superintendencia y el estatuto social.

3.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dependiendo del tamaño de la institución, del número de personal, del volumen de

tareas y del monto de los recursos económicos y materiales, se definirá la estructura de
organización que mejor satisfaga las necesidades.

Las organizaciones informales también comparten características propias de una

organización formal, así pues, todas ellas tienen metas u objetivos, los cuales
lógicamente son los que guían su accionar y son las razones por las que la organización
tiene su razón de ser, a pesar de que estas no se encuentren establecidas en reglamentos,
se mantienen presentes en cada uno de los miembros que la conforman.

El contexto del presente trabajo de investigación es el estudio la organización de tipo

formal, pues las Cooperativas de Ahorro y Crédito “29 de Octubre”, COOPAD y
CASAG, presentan un tipo de organización en donde se puede aplicar los
conocimientos, que en el transcurso de la carrera estudiantil han sido adquiridos.

42
La función de una estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual
los administradores puedan coordinar las actividades de los diversos departamentos o
divisiones existentes al interior de su organización, para explotar en forma completa sus
capacidades y habilidades, pero para que ello se cumpla a cabalidad es necesario que se
cree el tipo de estructura organizacional adecuado, tomando en cuenta sus bloques de
formación básicos como son la diferenciación y la integración, donde la diferenciación
es la forma como una organización asigna el personal y los recursos a las tareas
organizacionales con el fin de crear valor, y la integración es el medio por el cual una
organización busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las
tareas organizacionales, en otras palabras mientras la primera divide a la organización
en departamentos, funciones y divisiones, la segunda las integra, todo dentro de un
marco de correcta correlación, que será lo que determine el éxito o no de la misma; Con
el afán de mejorar cada vez más el tipo de estructura que una organización mantiene y
que por sobre todas las cosas se adapte al tipo de actividad que realiza, propendiéndole
una mayor flexibilidad en sus operaciones, se han dado hasta ahora distintos tipos de
estructura, que con el pasar del tiempo y los adelantos tanto de la administración como
de la ciencia y la tecnología han ido evolucionando, y es que es completamente
necesario que para implementar cualquier tipo de estrategia se lo haga a través de la
estructura organizacional, ya que en base a un diseño adecuado de dicha estructura
podremos asignar de forma óptima las funciones y tareas que cada empleado debe
desarrollar con niveles altos de eficiencia y eficacia para de esta forma poder aplicar
cualquier tipo de estrategia que se implemente.

De la diferenciación vertical podemos decir simplemente que es la que se encarga de

definir los niveles jerárquicos y de control, en otras palabras de la división de la
autoridad dentro de la organización; mientras que la diferenciación horizontal es la que
determina como se deben agrupar y dividir las distintas funciones y tareas que deberán
ser realizados por cada uno de los empleados y departamentos que la componen, en base
a las metas y objetivos que se han establecido para el efecto, teniendo entre estas, las
siguientes:

• Estructura formal
• Estructura lineal
• Estructura funcional
• Estructura matricial

43
Cada una de las estructuras nombradas anteriormente tienen sus ventajas y desventajas
en relación a sí mismas y en relación a las demás, de allí que es importante el definir la
más adecuada para el tipo de organización, objeto de estudio.

Estructura formal:

La organización formal es la determinación de los estándares, de interrelación entre los

órganos o cargos definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización,
para lograr los objetivos.

Las características básicas de este tipo de estructura son:

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.

Es racional, es una de las principales características de la teoría clásica de organización,

se basa en la división del trabajo y en la especialización del obrero.

Estructura lineal.

Es la estructura más simple y antigua, se caracteriza porque la toma de decisiones, se

concentra en una sola persona, quien tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe
superior, asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez, reportan a
un solo superior.

Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos

entre sí, a través de las líneas presentes del organigrama, posee configuración piramidal,
ya que a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos, las
ventajas, que nos otorga este tipo de estructura son: estructura sencilla y de fácil
comprensión, delimitación nítida y clara, de las responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados, facilidad de implantación, no hay conflictos de autoridad ni flujos
de responsabilidad apropiado para empresas pequeñas, como desventajas se pueden
encontrar:

La estabilidad de la constancia de las relaciones formales, pueden conducir a la rigidez

y a la inflexibilidad de la organización.

44
Alta dependencia de hombres claves que pueden ocasionar crisis por la ausencia de los
mismos. Los ejecutivos están saturados de trabajo operativo, que les impide realizar
eficientemente sus labores de dirección.

No fomenta la especialización, a medida que la empresa crece, la organización lineal

conduce inevitablemente a la congestión en especial en los niveles altos de la
organización.

Estructura Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio, funcional o principio de

especialización de las funciones para cada tarea, sus características son:

Autoridad funcional o dividida, ya que es una autoridad sustentada en el conocimiento,

ningún superior tiene autoridad total sobre sus subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.

Línea directa de comunicación y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en

las comunicaciones entre los diferentes niveles.

La centralización de las decisiones

Puesto que esta se delegan a los órganos o cargos especializados.

Énfasis en la especialización de todos los niveles a cargos

Las ventajas

Se obtiene la más alta eficiencia de la persona, comunicación directa más rápida.

La división del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del

intelectual, disminuye la presión sobre un solo jefe por miedo de especialistas con que
cuenta la organización.

Las desventajas de la estructura funcional son:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta seriamente la disciplina y

la moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

45
Al no seguir completamente el principio de la unidad de mando se originan confusiones
y conflictos, tendencia a la competencia entre los especialistas puesto que los diversos
órganos o cargos que son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer
a la organización su punto de vista y su enfoque, este tipo de estructura es ideal cuando
la organización por ser pequeña tiene un equipo de especialistas bien compenetrados
que reporta a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.

Estructura matricial.

Ocasionalmente llamada, sistema de mando múltiple, es una estructura que crea líneas
duales de autoridad, combina la departamentalización funcional y la de producto.

Una organización con una estructura matricial, cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo, los empleados tienen, de hecho dos jefes, es decir, trabajan con dos
cadenas de mando, una cadena de mando es la de funciones o divisiones y la segunda es
una disposición horizontal, que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado
por un gerente de proyecto que es experto en el campo de especialización asignado al
equipo, frecuentemente la estructura matricial es un medio eficiente, para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial, es que concede a la organización una
gran flexibilidad para ahorrar costos como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad
de personas que se necesita, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial, los
miembros del equipo para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Delegación de autoridad y responsabilidad, es el proceso por el cual una persona que

posee una autoridad superior otorga a otra persona por autoridad específica que al
aceptarla se responsabiliza frente al superior.

46
3.5 RESULTADOS OBTENIDOS A LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO CASAG

Pregunta 1

¿Se tiene definida la estructura organizativa de la entidad por medio de un

organigrama debidamente actualizado?

Opciones Puntaje
Si 60
No 40
En proceso 0
Total 100

Pregunta 1

0%

40% si
no
60% en proceso

El 60% de los encuestados indican que si tienen definida la estructura organizativa de la

entidad por medio de un organigrama debidamente actualizado y el 40% dicen que no.

Pregunta 2

¿Tiene la entidad implementado un sistema de gestión de calidad?

Opciones Puntaje
Si 20
No 20
En proceso 60
Total 100

47
 Pregunta 2

20%
si
no
60% 20% en proceso

El 20% asegura que si, el 20% piensa que no existe y el 60% indica que está en proceso.
Con este resultado se puede inferir que el personal no está correctamente informado, por
lo tanto se ve la necesidad de diseñarlo.

Pregunta 3

¿Se realizan revisiones periódicas de la estructura organizativa, económica y

financiera de la entidad por auditorias externas?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 20
A veces 40
Nunca 40
Total 100

Pregunta 3

0% 20%
siempre
40%
casi siempre
a veces
nunca
40%

El 20% dicen que siempre realizan revisiones periódicas de la estructura organizativa,

económica y financiera de la cooperativa por auditorias externas, el 40% indica que a
veces y el 40% informa que nunca.

48
Pregunta 4

¿A qué organismo de Control reporta sus actividades?

Opciones Puntaje
Súper de Bancos 0
Súper de Compañías 0
Federación de Cooperativas 0
Otros (Dirección Nacional 100
Total 100

Pregunta 4
0%

0% Súper de Bancos

0%
Súper de Cías

Federación de
Cooeprativas
100% Otro s DNC

El 100% comunica que el control de sus actividades las reporta a la Dirección Nacional
de Cooperativas, del Ministerio de Inclusión Económica y Social.

Pregunta 5

¿Cumple la entidad con la Ley de Cooperativas?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 20
A veces 80
Nunca 0
Total 100

49
 Pregunta
0%
5
0%

20%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 20 % consideran que casi siempre cumple con la Ley de Cooperativas y el 80%

informa que a veces cumplen. Esto demuestra falta de compromiso con la entidad.

Pregunta 6

¿Se mantiene un manual de procedimientos que defina los sistemas financieros y

contables a seguir?

Opciones Puntaje
Si 0
No 40
En proceso 60
Total 100

Pregunta 6

0%
40% si
no
60% en proceso

El 40% dicen que no se mantiene un manual de procedimientos que defina los sistemas
financieros y contables a seguir y el 60% indica que está en proceso.

50
Pregunta 7

¿Se actualiza este manual periódicamente en base a nuevos criterios y políticas?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 100
Total 100

Pregunta 7
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100 % de los encuestados informa que nunca se actualizan los manuales porque no
existen.

Pregunta 8

¿Tiene un sistema contable adecuado a las necesidades institucionales?

Opciones Puntaje
Si 0
No 100
En proceso 0
Total 100

51
 Pregunta 8
0%

0%

0% si
no
en proceso

100%

El 100% de los encuestados indican que no tienen un sistema adecuado a las

necesidades institucionales. Es decir, que si cuentan con un sistema informático pero no
es acorde a las necesidades, lo que no les permite obtener saldos oportunos.

Pregunta 9

¿Qué informes financieros preparan?

Opciones Puntaje

Balance General y Resultados 100

Estado de cambios en el Patrimonio 0

Estado de Flujos de Efectivo 0

Otros 0

Total 100

Pregunta 9
0%

0% Balance General y
Resultados
0% Estado de Cambios
en el Patrimonio
Estado de Flujos de
Ef ectivo
100% Ot ros

El 100% de los encuestados indican que se preparan los Balances General y el Estado
de Resultados.
52
Pregunta 10

¿Con que periodicidad realizan estos informes?

Opciones Puntaje
Mensual 0
Trimestral 0
Semestral 0
Anual 100
Total 100

Pregunta 10
0%

0%

0% M ensual
Trimestral
Semestral
Anual
100%

El 100% indica que los realizan anualmente para presentarlos a la Dirección Nacional
de Cooperativas. Es decir, es necesario esperar un año para saber los problemas que se
presenta y otro año para corregirlos. Se recomienda que lo realicen mensualmente.

Pregunta 11

¿Se realizan revisiones por parte del responsable financiero de los procesos
contables que se ejecutan en la entidad?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 0
A veces 80
Nunca 20
Total 100

53
 Pregunta 11

0%
20%
0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 80% dice que a veces se realizan revisiones por parte del responsable financiero de
los procesos contables que se ejecutan en la entidad y el 20% indican que nunca.

Pregunta 12

¿El área financiera contable cuenta con soporte tecnológico por parte de la
institución?

Opciones Puntaje
Si 0
No 60
En proceso 40
Total 100

Pregunta 12

0%
40% si
no
60% en proceso

El 60% dicen que no existe soporte tecnológico y el 40% indica que está en proceso.

54
Pregunta 13

¿Cumple la entidad con las Obligaciones Tributarias oportunamente?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 20
A veces 80
Nunca 0
Total 100

Pregunta
0%
13
0%

20%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 20% indican que casi siempre cumplen con las obligaciones tributarias y el 80%
dicen que a veces. Como cooperativa de ahorro y crédito con fin social no le impide
realizar sus declaraciones y las debe cumplir en forma oportuna para no pagar multas,
valores que corren a cargo de los socios que depositan sus ahorros con confianza.

Pregunta 14

¿La selección del personal del área financiera-contable se realiza por?

Opciones Puntaje
Merecimientos 0
Concurso 80
Recomendación 20
Otros 0
Total 100

55
 Pregunta 14

0%
20%
0% M erecimient os
Concurso
Recomendación
Ot ros
80%

El 80% indican que la selección de personal se lo realiza mediante concurso y el 20% se

lo realiza mediante recomendación.

Pregunta 15

¿Se ha definido el perfil de ingreso a la entidad, que debe reunir el personal del
área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Si 20
No 80
En proceso 0
Total 100

Pregunta 15

0% 20%
si
no
en proceso
80%

El 20% afirma que si está definido y el 80% indica que no. Es decir, que en la
actualidad, la especialización de las funciones requiere de un perfil de ingreso que debe
reunir el personal del área financiera contable, el cual es vital para el desarrollo de las
cooperativas.
56
Pregunta 16

¿Las competencias del personal del área financiera-contable están fijadas de

acuerdo al cargo que desempeñan?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 80
A veces 20
Nunca 0
Total 100

Pregunta 16

0%
20% 0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 80% responde que casi siempre se encuentran por escrito las competencias y el 20%
indica que a veces.

Pregunta 17

¿Las funciones están establecidas por escrito para el área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 20
Casi siempre 80
A veces 0
Nunca 0
Total 100

57
 Pregunta 17
0%

0%

20%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 20% indican que siempre están establecidas y el 80% dice que casi siempre.

Pregunta 18

¿La entidad cuenta con un programa de capacitación continua para el personal del
área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 40
A veces 60
Nunca 0
Total 100

Pregunta 18

0%

0%
siempre
40%
casi siempre
a veces
60%
nunca

El 40% indica que casi siempre existe un programa de capacitación y el 60% indica que
a veces.

58
Pregunta 19

¿Se realiza una evaluación periódica del desempeño del personal?

Opciones Puntaje
Siempre 0
Casi siempre 40
A veces 60
Nunca 0
Total 100

Pregunta 19

0%

0%
siempre
40%
casi siempre
a veces
60%
nunca

El 40% indica que casi siempre y el 60% indica que a veces. Razón por la cual los
funcionarios de la cooperativa no tienen ninguna motivación para esforzarse o no en su
labores cotidianas.

Pregunta 20

¿La entidad cumple adecuadamente con la legislación laboral vigente?

Opciones Puntaje
Siempre 20
Casi siempre 80
A veces 0
Nunca 0
Total 100

59
 Pregunta 20
0%

0%

20%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 20% responde que siempre y el 80% responde que casi siempre. Ante lo cual se
puede establecer que no hay mayor interés en cumplir con las obligaciones laborales
tanto del personal como del patrono.

60
3.7 RESULTADOS OBTENIDOS A LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO 29 DE OCTUBRE.

Pregunta 1

¿Se tiene definida la estructura organizativa de la entidad por medio de un

organigrama debidamente actualizado?

Opciones Puntaje

Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 1

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% de los encuestados indican que si tienen definida la estructura organizativa de

la entidad por medio de un organigrama debidamente actualizado ya que al ser
controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros es una exigencia.

61
Pregunta 2

¿Tiene la entidad implementado un sistema de gestión de calidad?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 2

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% de los encuestados asegura que si existe un sistema de gestión de calidad, por
eso garantizan la confianza de los socios.

Pregunta 3

¿Se realizan revisiones periódicas de la estructura organizativa, económica y

financiera de la entidad por personas externas?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

62
 Pregunta 3
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% dicen que siempre realizan revisiones por personas externas, tales como:
Auditoria Externa, Auditoria de la Superintendencia de Bancos, Calificadora de riesgo,
ya que al ser una Entidad controlada por la Superintendencia de Bancos y Seguros
existen muchos controles.

Pregunta 4

¿A qué organismo de Control reporta sus actividades?

Opciones Puntaje

Súper de Bancos 100

Súper de Compañías 0

Federación de Cooperativas 0

Otros (Dirección Nacional 0

de Cooperativas
Total 100

Pregunta 4
0%

0% Súper de Bancos

0%
Súper de Cías

Federación de
Cooeprativas
100% Otros

63
El 100% comunica que el control de sus actividades las reporta a la Superintendencia de
Bancos. Por ende tiene que realizar todos los balances que la Ley del Sistema
Financiero establece.

Pregunta 5

¿Cumple la entidad con la Ley de Cooperativas?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 3
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100 % considera que siempre cumple con la Ley de Cooperativas a más de la Ley del
Sistema Financiero.

64
Pregunta 6

¿Se mantiene un manual de procedimientos que defina los sistemas financieros y

contables a seguir?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 6

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% dicen que si se mantiene un manual de procedimientos que defina los sistemas
financieros y contables a seguir.

Pregunta 7

¿Se actualiza este manual periódicamente en base a nuevos criterios y políticas?

Opciones Puntaje
Siempre 80
Casi siempre 20
A veces 0
Nunca 0
Total 100

65
 Pregunta 7

0%
20%
0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 80 % informa que siempre se actualizan los manuales y el 20% indica que casi
siempre, es decir, que si se revisan continuamente los manuales para realizar los
respectivos cambios conforme transcurre el tiempo y requiere de cambios constantes.

Pregunta 8

¿Tiene un sistema contable adecuado a las necesidades institucionales?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 8
0%

0%

0% si
no
en proceso

100%

El 100% indican que si tienen un sistema adecuado a las necesidades institucionales. Lo

que sin duda alguna indica que tiene una óptima administración.

66
Pregunta 9

¿Qué informes financieros preparan?

Opciones Puntaje

Balance General y 100

Resultados
Estado de cambios en el 0
Patrimonio
Estado de Flujos de 100
Efectivo
Otros ( Balance de 100
Procesos)

Pregunta 9

Balance General y
Resultados
33% 34% Estado de Cambios
en el Patrimonio
Estado de Flujos de
0% Ef ectivo
33% Ot ros

El 100% indican que si se preparan los informes financieros.

Pregunta 10

¿Con qué periodicidad realizan estos informes?

Opciones Puntaje
Mensual 100
Trimestral
Semestral
Anual
Total 100

67
 Pregunta 10
0%

0%

0% M ensual
Trimestral
Semestral
Anual
100%

Los realizan mensualmente según el 100% de encuestados. Lo que quiere decir que los
errores en la mayoría de los casos se los corrigen inmediatamente y no se espera un año
o más para saber en que situación económica se encuentran.

Pregunta 11

¿Se realizan revisiones por parte del responsable financiero de los procesos
contables que se ejecutan en la entidad?

Opciones Puntaje
Siempre 80
Casi siempre 20
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 11

0%
20%
0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

Según el 80% dicen que se realizan siempre revisiones a los procesos contables por
parte del responsable financiero y el 20% indican que casi siempre.
68
Pregunta 12

¿El área financiera contable cuenta con soporte tecnológico por parte de la
institución?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 12

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% dicen que si existe soporte tecnológico, herramienta fundamental a través de la

cual su funcionamiento y organización logran la eficiencia económica y la real
satisfacción de los socios.

Pregunta 13

¿Cumple la entidad con las Obligaciones Tributarias oportunamente?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

69
 Pregunta 13
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indican que siempre cumplen con las obligaciones tributarias.

Pregunta 14

¿La selección del personal del área financiera-contable se realiza por?

Opciones Puntaje
Merecimientos 10
Concurso 90
Recomendación 0
Otros 0
Total 100

Pregunta 14
0%

0%

10%
M erecimient os
Concurso
Recomendación
Ot ros
90%

El 90% indican que se lo realiza mediante concurso y el 10% mediante merecimientos.

Es correcto que se seleccione al personal mediante concurso, para un desarrollo efectivo
en la organización.

70
Pregunta 15

¿Se ha definido el perfil de entrada que debe reunir el personal del área
financiera-contable?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 15

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% de los encuestados afirma que sí está definido el perfil, ya que sus funciones
tienen un grado de complejidad bastante exigente.

Pregunta 16

¿Las competencias del personal del área financiera-contable están fijadas de

acuerdo al cargo que desempeñan?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

71
 Pregunta 16
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% responde que siempre se encuentran definidas por escrito las competencias a
más de flujogramas.

Pregunta 17

¿Las funciones están establecidas por escrito para el área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 17
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indican que siempre están establecidas por escrito las funciones.

72
Pregunta 18

¿La entidad cuenta con un programa de capacitación continua para el personal del
área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 18
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indica que siempre cumple con un cronograma durante el año.

Pregunta 19

¿Se realiza una evaluación periódica del desempeño del personal?

Opciones Puntaje
Siempre 50
Casi siempre 50
A veces 0
Nunca 0
Total 100

73
 Pregunta 19

0%

0%
siempre
casi siempre
50% 50% a veces
nunca

El 50% indica que si se realiza una evaluación periódica del desempeño del personal y
el 50% indica que casi siempre.

Pregunta 20

¿La entidad cumple adecuadamente con la legislación laboral vigente?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 20
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% responde que siempre.

74
3.8 RESULTADOS OBTENIDOS A LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO COOPAD.

Pregunta 1

¿Se tiene definida la estructura organizativa de la entidad por medio de un

organigrama debidamente actualizado?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 1

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% de los encuestados indican que si tienen definida la estructura organizativa de

la entidad por medio de un organigrama debidamente actualizado ya que una de las
funciones del Jefe de Recursos Humanos es precisamente revisar periódicamente el
organigrama.

75
Pregunta 2

¿Tiene la entidad implementado un sistema de gestión de calidad?

Opciones Puntaje
Si 40
No 60
En proceso 0
Total 100

Pregunta 2

0%
40% si
no
60% en proceso

El 40% de los encuestados asegura que si existe un sistema de gestión de calidad y el

60% indican que no.

Pregunta 3

¿Se realizan revisiones periódicas de la estructura organizativa, económica y

financiera de la entidad por personas externas?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

76
 Pregunta 3
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% dicen que siempre realizan revisiones periódicas de la estructura organizativa,

económica y financiera de la cooperativa por personas externas, es decir, por el Comité
de Auditoria, Auditoria Interna, Auditoria Externa, Auditoria de la Superintendencia de
Bancos, Calificadora de riesgo.

Pregunta 4

¿A qué organismo de Control reporta sus actividades?

Opciones Puntaje

Súper de Bancos 100

Súper de Compañías 0

Federación de Cooperativas 0

Otros (Dirección Nacional de Cooperativas 0

Total 100

Pregunta 4
0%

0% Súper de Bancos

0%
Súper de Cías

Federación de
Cooeprativas
100% Otros

El 100% comunica que el control de sus actividades las reporta a la Superintendencia de

Bancos.

77
Pregunta 5

¿Cumple la entidad con la Ley de Cooperativas?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 3
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100 % considera que casi siempre cumple con la Ley de Cooperativas a más de la
Ley del Sistema Financiero.

Pregunta 6

¿Se mantiene un manual de procedimientos que defina los sistemas financieros y

contables a seguir?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

78
 Pregunta 6

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% ha respondido que se mantiene un manual de procedimientos que defina los

sistemas financieros y contables a seguir.

Pregunta 7

¿Se actualiza este manual periódicamente en base a nuevos criterios y políticas?

Opciones Puntaje
Siempre 80
Casi siempre 20
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 7

0%
20%
0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
80%

El 80 % informa que siempre se actualizan y el 20% indica que casi siempre, es decir,
que si se revisa constantemente los manuales para realizar los respectivos cambios
conforme pasa el tiempo y requiere de cambios constantes.

79
Pregunta 8

¿Tiene un sistema contable adecuado a las necesidades institucionales?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

Pregunta 8
0%

0%

0% si
no
en proceso

100%

El 100% que si tiene un sistema adecuado a las necesidades institucionales. Lo que sin
duda alguna indica que tiene una óptima administración.

Pregunta 9

¿Qué informes financieros preparan?

Opciones Puntaje

Balance General y 100

Resultados
Estado de cambios en el 0
Patrimonio
Estado de Flujos de 100
Efectivo
Otros ( Balance de 100
Procesos)

80
 Pregunta 9

Balance General y
Resultados
33% 34% Estado de Cambios
en el Patrimonio
Estado de Flujos de
0% Ef ectivo
33% Ot ros

El 100% dicen que se preparan los informes financieros como son: Balances General y
de Resultados Estados de Flujos de Efectivo y Balance de procesos.

Pregunta 10

¿Con qué periodicidad realizan estos informes?

Opciones Puntaje
Mensual 100
Trimestral
Semestral
Anual
Total 100

Pregunta 10
0%

0%

0% M ensual
Trimestral
Semestral
Anual
100%

El 100% manifiestan que se los realizan mensualmente.

81
Pregunta 11

¿Se realizan revisiones por parte del responsable financiero de los procesos
contables que se ejecutan en la entidad?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 11
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% responde que si se realizan revisiones de los procesos contables.

Pregunta 12

¿El área financiera contable cuenta con soporte tecnológico por parte de la
institución?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

82
 Pregunta 12

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% dicen que si existe soporte tecnológico herramienta fundamental a través de la

cual su funcionamiento y organización logran la eficiencia económica y la real
satisfacción de los socios.

Pregunta 13

¿Cumple la entidad con las Obligaciones Tributarias oportunamente?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 13
0%

0%

0% siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indican que siempre cumplen con las obligaciones tributarias.

83
Pregunta 14

¿La selección del personal del área financiera-contable se realiza por?

Opciones Puntaje
Merecimientos 10
Concurso 90
Recomendación 0
Otros 0
Total 100

Pregunta 14
0%

0%

10%
M erecimient os
Concurso
Recomendación
Ot ros
90%

El 90% indican que se lo realiza mediante concurso y el 10% por merecimientos. Es

correcto que se seleccione al personal mediante concurso, para un desarrollo efectivo en
la organización.

Pregunta 15

¿Se ha definido el perfil de entrada que debe reunir el personal del área
financiera-contable?

Opciones Puntaje
Si 100
No 0
En proceso 0
Total 100

84
 Pregunta 15

0%

0%
si
no
en proceso
100%

El 100% afirma que sí está definido el perfil, ya que sus funciones tienen un grado de
complejidad bastante exigente.

Pregunta 16

¿Las competencias del personal del área financiera-contable están fijadas de

acuerdo al cargo que desempeñan?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 16
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% responde que siempre están fijadas de acuerdo al cargo que desempeñan.

85
Pregunta 17

¿Las funciones están establecidas por escrito para el área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 17
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indican que siempre están establecidas por escrito las funciones.

Pregunta 18

¿La entidad cuenta con un programa de capacitación continua para el personal del
área financiera-contable?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

86
 Pregunta 18
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indica que siempre existe un programa de capacitación y un cronograma que se

cumple durante el año.

Pregunta 19

¿Se realiza una evaluación periódica del desempeño del personal?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 19
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% indican que siempre se realiza una evaluación periódica del desempeño del
personal.

87
Pregunta 20

¿La entidad cumple adecuadamente con la legislación laboral vigente?

Opciones Puntaje
Siempre 100
Casi siempre 0
A veces 0
Nunca 0
Total 100

Pregunta 20
0%

0%

0%
siempre
casi siempre
a veces
nunca
100%

El 100% responde que siempre.

88
 CAPÍTULO IV

MARCO PROPOSITIVO

ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE LAS COOPERATIVAS DE

AHORRO Y CRÉDITO

4.1 ANTECEDENTES:

Las actividades financieras regulan todo negocio: grande o pequeño. La empresa

individual y las compañías gigantes, tienen cada una de ellas ciertos problemas ya sean
de organización, quizá de dinero, puede ser de personal o cualquier tipo de problemas y
el que se propone mediante esta investigación es la organización financiera y contable
de las Cooperativas de Ahorro y Crédito 29 de Octubre, COOPAD y CASAG que
funcionan en el Distrito Metropolitano de Quito, las mismas que, a través del diseño de
la estructura organizacional, pueden responder mejor a las necesidades del cliente, si se
identifican los procesos clave y se dirigen los esfuerzos de la organización hacia una
integración interfuncional. El resultado, es el "aplanamiento" de la estructura. Esto
incrementa la capacidad de coordinación y reduce los niveles jerárquicos.

La organización debe operar bajo un enfoque de procesos obteniendo muchas ventajas:

• Mayor calidad en menor tiempo y al menor costo.

• Más capacidad de respuesta al cambio de las necesidades y expectativas del

cliente.

• Mejor posicionamiento ante el constante cambio en las oportunidades y

amenazas del mercado.

• Despliegue del conocimiento existente en la organización para resolver

problemas y añadir valor.

89
Por otra parte, la estructura organizacional ayuda a definir la misión, visión, como su
estructura organizacional y organigrama.

A continuación se describe la Visión y Misión de cada una de las Cooperativas de

Ahorro y crédito, objeto de estudio.

Cooperativa de Ahorro y Crédito CASAG

Misión.- Es una empresa orientada a prestar sus servicios a los socios a través de un
trabajo en equipo eficiente y oportuno para cumplir las expectativas de sus clientes.
Visión.- Pretende ser la entidad líder en el mercado, satisfaciendo de mejor manera las
necesidades de los socios a través de la prestación de servicios eficientes, basándose en
la excelencia de sus funciones y procesos y la calidad brindada en cada uno de sus
servicios.

Cooperativa de Ahorro y Crédito COOPAD

Misión.- Ser una institución financiera cooperativista, orientada a mejorar el nivel de

vida de nuestros socios, a través de productos y servicios oportunos y personalizados,
contando con talento humano calificado, tecnología adecuada, cumpliendo procesos
definidos, para el crecimiento sostenido de la institución.
Visión.- Ser una organización líder en prestación de servicios y productos financieros,
dentro del sector cooperativo ecuatoriano, con estándares internacionales de calidad

Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre

Misión.- “Somos una institución financiera referente de calidad, equidad y solidaridad

del sistema de cooperativas de ahorro y crédito, con un recurso humano comprometido
en una cultura de servicio a todos sus socios y clientes de la Sociedad Civil y FFAA,
cubriendo el territorio nacional.”

Visión.- “Afianzar el liderazgo de la institución dentro del ámbito nacional de

cooperativas de ahorro y crédito, con la eficiencia como nuestro referente de trabajo y la
satisfacción de socios y clientes como nuestra finalidad de servicio.”

90
Estructura Organizacional

El diseño organizacional, es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para

elegir, la estructura adecuada para la estrategia de la alineación y el entorno en el cual
sus miembros pondrán en práctica sus destrezas, para esto los directivos tendrán que
observar y analizar el ambiente interno y externo, en el que se desenvuelven las
cooperativas.

Por su parte Henry Mintzberg, define a la estructura organizacional como “El conjunto
de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”, de esta manera puede realizar el
esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y
aspectos más o menos estables de la organización.

En una estructura las partes están integradas, es decir, se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos o componentes, afecte generando cambios en los
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización en
general.

4.2 ANÁLISIS FODA11

Esta es una técnica utilizada para analizar las fortalezas y debilidades de las
instituciones objeto de estudio, así como las oportunidades y amenazas.
Esta práctica la utilizamos, para realizar un análisis de la situación actual en que se
encuentra la cooperativa a ser objeto de estudio, y poder compararla tanto las
controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros como las no controladas; para
lo cual se debe realizar un análisis tanto interno como externo de la misma.

La evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas se llama

análisis FODA (de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades)

11
Dirección del Marketing, edición del milenio, “Kotler, Philip”

91
Análisis del entorno interno (análisis de fortalezas y debilidades)

Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con las
aptitudes para aprovechar con éxito esas ocasiones. Cada negocio necesita evaluar sus
fortalezas y debilidades internas periódicamente. En este caso para evaluar a las
cooperativas se tomó como referencia la Calificación emitida por la Superintendencia
de Bancos y Seguros.

Una vez realizado el trabajo de investigación a las tres Cooperativas de Ahorro y

Crédito como son: 29 de Octubre, COOPAD y CASAG, en razón que indicadas
entidades son de una estructura financiera contable similares porque están controladas
por la Superintendencia de Bancos y Seguros tales como las Cooperativas 29 de
Octubre y COOPAD, exceptuando la Cooperativa CASAG, que se encuentra controlada
por el Ministerio de Inclusión Económica y Social, y una vez analizado su estructura
financiera contable se puede detallar el siguiente FODA.

Análisis del entorno Externo (análisis de oportunidades y amenazas).

En general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas claves del
macroentorno (demográfico, económico, tecnológicas, político-legales y socio-
culturales) y los actores importantes del microentorno (clientes, competidores,
distribuidores, proveedores) que afectan su capacidad de obtener utilidades.

Una oportunidad de mercado es un área de necesidad de los clientes en la que las

cooperativas pueden tener una rentabilidad considerable.

Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso
favorable y que, de no tomarse medidas correctas, causará un deterioro en las utilidades.

Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las COACs “29 de Octubre”,

COOPAD y CASAG se detallan a continuación:

92
Cooperativa 29 de Octubre Ltda.

Fortalezas

• Incremento del número de Socios, ya que brinda a cada uno, los mismos
productos o servicios, que los ofrecidos en la oficina matriz.
• La estructura financiera se basa en individuos a nivel superior.
• Está acorde a los cambios tecnológicos para brindar facilidades a sus socios, la
misma que unida a los productos y servicios, se convierte en un aliado, porque
permite servir a los socios de manera más ágil.
• El perfil de edad para laborar, es entre 25 a 40 años.
• Cuenta con 40 agencias a nivel nacional.
• El mayor número de agencias es en la región Sierra, seguida por la Costa, y con
intención de expandirse en la región del Oriente.
• Todas las sucursales a nivel nacional cuentan con personal capacitado.
• La tasa de incremento de los créditos en la región sierra es del 7%.
• En cada agencia existen varias personas preparadas para atender los
requerimientos de los socios.

Debilidades

• No tiene acceso a créditos por medio de Internet en cualquier parte del mundo y
en nuestro país las cooperativas de Ahorro y Crédito operan a nivel local, es
decir, no están en capacidad de captar ahorros de personas que están en otro
país.
• La formación de un mercado global abre puertas a los mismos beneficios,
obligaciones, limitándose en el mercado nacional.
• Un cambio socio-cultural de gran impacto en la demanda de los productos-
servicios es que las personas ya no ahorren, ni inviertan en su futuro, porque la
sociedad se ha transformado en una cultura consumista, es decir, al no existir un
ahorro constante existe el riesgo de descapitalizarse.

93
 Oportunidades

• Cada cliente distribuya mejor su dinero, invirtiéndolo, depositándolo en una

institución financiera como por ejemplo: una Cooperativa de Ahorro y Crédito,
estos recursos pueden ser dirigidos para que otros sean beneficiados por medio
de créditos.
• Confianza de los socios, después de haber superado la crisis financiera.

Amenazas

• Competencia con gran volumen de liquidez y apoyo de grandes capitales como

son los Bancos.
• Entidades con mejor capacidad de tecnología que captan la preferencia de los
socios.
• Un marco regulador no específico para las Cooperativas de Ahorro y Crédito
controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros

COOPAD

Fortalezas

∗ Existe un equipo humano calificado, comprometido con actitud positiva.

∗ La información financiera es suministrada a tiempo en Quito.
∗ Existe el conocimiento de los aspectos administrativos y jurídicos por parte del
directorio.
∗ Se cuenta con la confianza y fidelidad de los socios.
∗ Buena ubicación de la Cooperativa (Centro de Quito)

94
Debilidades

∗ Falta seguimiento y control hacia los proyectos, planificaciones, metas propuestas.

∗ Ausencia de imagen corporativa.
∗ Demanda de sucursales.
∗ La estructura organizacional es muy jerárquica lo que impide que los mandos
medios tomen decisiones acertadas y a tiempo para favorecer a los socios

Oportunidades

∗ Siendo una Cooperativa de Ahorro y Crédito, que tuvo sus inicios exclusivamente
con personal militar ha incrementado sus socios con gente del público en general.
∗ Mediante el otorgamiento de créditos de manera flexible a los estratos medios y
bajos, permite crear nuevos negocios
∗ Mayor rentabilidad de las inversiones del país.
∗ El mercado esta centrado en las ciudades principales.

Amenazas

∗ Competencia con gran volumen de liquidez como es la Cooperativa de Ahorro y

Crédito 29 de Octubre.
∗ Competencia con mejor tecnología que redunde en servicios.
∗ Un marco regulador no específico para cooperativas de Ahorro y Crédito, ya que
está controlada por la SBS.
∗ El 35% de clientes pertenecen a las Fuerzas Armadas, y en la actualidad los pagos
por concepto de remuneraciones, se lo realizan a través de transferencias directas
realizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas, entidad que es imparcial en los
valores que corresponden a descuentos referentes a créditos de Cooperativas.

95
CASAG

Fortalezas

Ø Está ubicada en un lugar céntrico.

Ø Existe el conocimiento de los aspectos administrativos y jurídicos por parte del
directorio.
Ø Se cuenta con la confianza y fidelidad de los socios.
Ø Volumen de remesas del exterior, favorece el ahorro y dinamiza el crédito.
Ø A través de créditos que otorga la CASAG, favorece el desarrollo de la micro y pequeña
empresa.
Ø El personal tiene una actitud positiva ante los cambios en cuanto al trabajo necesario
para implementarlo.

Debilidades
Ø Existe mucho personal para el área financiera, está mal distribuido.
Ø No está bajo el control de la Superintendencia de Bancos
Ø La variación en las tasas de interés.
Ø Ingreso de nuevas Cooperativas de Ahorro y Crédito en el Cantón Quito y sin
embargo la CASAG cuenta con una agencia.
Ø Lentitud en la toma de decisiones.
Ø Inadecuada comunicación interna y coordinación entre las diferentes áreas.
Ø Insuficiente capacitación e incentivos al personal.
Ø Falta adecuar, difundir y aplicar manuales de todas las áreas.
Ø Focalizado los clientes en las Fuerzas Armadas
Ø Altos gastos respecto al bajo nivel operacional

Oportunidades

Ø Dolarización y remesas enviadas por los emigrantes incentivan el ahorro.

Ø Mediante el otorgamiento de créditos de manera flexible a los estratos medios y
bajos, permite crear nuevos negocios
Ø El mercado esta centrado en las ciudades principales.

96
Amenazas

Ø Competencia con gran volumen de liquidez.

Ø Competencia con tecnología adecuada.
Ø Las Auditorias son realizadas exclusivamente por la Dirección Nacional de
Cooperativas del Ministerio de Inclusión Económica y Social y en forma
extemporánea.
Ø No hay control de ingreso y salida de socios.
Ø Riesgo de no cumplir con los requerimientos impuestos por el Ente Regulador

97
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y CONTABLE

Objetivo General

Establecer la organización financiera contable de las cooperativas de ahorro y crédito:

29 de Octubre, COOPAD y CASAG, que funcionan en el Distrito Metropolitano de
Quito, mediante un estudio descriptivo, a fin de optimizar los recursos de las mismas.

Objetivos Específicos

• Analizar la organización administrativa de las cooperativas de ahorro y crédito

CASAG.
• Identificar los procedimientos que utilizan las cooperativas de ahorro y crédito
para el control interno CASAG.
• Conocer las políticas de gestión de las cooperativas de ahorro y crédito CASAG.
• Analizar la gestión de suministro de inventarios que tienen las cooperativas de
ahorro y crédito CASAG.

Situación Actual

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito 29 de Octubre y COOPAD de acuerdo a las

encuestas, se encuentran bien organizadas en el área financiera - contable y tienen la
siguiente calificación según la tabla presentada por la Superintendencia de Bancos y
Seguros a septiembre de 2007.

INSTITUCIÓN FIRMA CALIFICADORA Al 30

FINANCIERA DE RIESGO Sept.

2007

29 DE OCTUBRE ECUABILITY S. A. A-

COOPAD BANK WATCH RATINGS B+

Fuente: SBS

98
La COAC 29 de Octubre según la SBS al 30 de septiembre de 2007 tiene
clasificación A.- La institución es fuerte, tiene un sólido récord financiero y es bien
recibida en sus mercados naturales de dinero. Es posible que existan algunos aspectos
débiles, pero es de esperarse que cualquier desviación con respecto a los niveles
históricos de desempeño de la entidad sea limitada y que se superará rápidamente. La
probabilidad de que se presenten problemas significativos es muy baja, aunque de todos
modos ligeramente más alta que en el caso de las instituciones con mayor calificación;

La COAC COOPAD según la SBS al 30 de septiembre tiene una clasificación de

B+ Auque esta escala todavía se considera como crédito aceptable, la institución tiene
algunas deficiencias significativas. Su capacidad para manejar un mayor deterioro está
por debajo de las instituciones con mejor calificación.

Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional.

A través del diseño de la estructura de la organización se busca elaborar un adecuado

grado de eficiencia y eficacia de distribución. La estructura formal es un elemento
fundamental para propiciar un ambiente interno adecuado a una entidad, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de sus objetivos, en este
sentido una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos y es eficiente si
permite esa consecución en el mínimo de costo posible o evitando consecuencias
imprevistas para la organización.

Aspecto Formal e Informal de la estructura organizacional.

Los dos aspectos que presenta la estructura organizacional son:

Lo formal que puede identificar con los elementos visibles susceptibles de ser
representados o modelados con el uso de diversas técnicas como: organigramas,
manuales, procedimientos, documentación de sistemas y otros.

Lo informal puede ser identificado con lo que no se ve, no está escrito, no está
representado en los modelos formales, aquí entran las relaciones de poder, los intereses
grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes en el lenguaje, los símbolos, las
historias, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la
organización.

99
Elemento de la estructura organizacional

Al momento de diseñar una estructura organizacional, se debe tener presente varios

elementos claves como son:

Especialización del trabajo.

También es conocido como división del trabajo, trata sobre la separación y delimitación
de las actividades, con el fin de que cada empleado, realice una función específica con
la mayor precisión, eficiencia, eficacia y el mínimo esfuerzo posible, dando lugar a la
especialización, y perfeccionamiento en el trabajo.

Departamentalización

Consiste en la especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y

agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez
serán agrupados en unidades mayores que las contengan de acuerdo a su
especialización, similitud o vinculación de procesos o funciones.

Al dividir las operaciones en departamentos; las operaciones, actividades y funciones

constituyen los elementos principales, para lo cual es conveniente observar la siguiente
secuencia:

Operación.- Cada una de las acciones simples de ejecución cotidiana; dicha ejecución
en secuencia permite efectuar una o varias tareas.

Actividad:- Conjunto de operaciones, organizadas secuencialmente.

Función.- grupo de actividades afines ejecutadas en base en un plan o esquema general

en función de un objetivo.

Definir todas las funciones de la empresa, clasificarlas por características similares,

agruparlas según un orden jerárquico, asignar actividades a cada una de las áreas
agrupadas, especificar las relaciones autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los cargos, establecer líneas de comunicación e interrelación en los
departamentos.

100
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento

Deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las

funciones involucradas.

Jerarquización:

“Es establecer líneas de autoridad, a través de los diversos niveles y delimitar la

responsabilidad de cada empleado, ante sólo un superior inmediato. Esto permite ubicar
a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso
de la autoridad”12.

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o

importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean independientemente de la función que realicen, la jerarquización implica la
definición de la estructura de la empresa, por medio del establecimiento del centro de
autoridad que se relaciona entre sí con precisión.

Tramo de control

Consiste en determinar el número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y

eficientemente, esta será la pauta para determinar en gran parte el número de niveles y
gerentes que debe tener una organización y todas las variables que afecta el desempeño
de la entidad, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficaz será la
organización.

Coordinación

Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad, es
el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas
funciones, la coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización, la

12
Koonts, Harold. Administración, México 1993, pág 243

101
 falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad
diluida por la separación entre autoridad de competencia, y rechazo de los
compromisos.

Los dispositivos, que contribuyen a la coordinación son: La autoridad y la coordinación

entre departamentos que a su vez puede lograrse a través de los comités del sistema de
planificación, el manual de organización, los procedimientos, las comunicaciones
laterales, las reuniones, las funciones y asesoramiento.

Descentralización

Descentralizar es desconectar el poder de toma de decisiones, la descentralización no se

aprecia en el organigrama, pues en este sí podemos ver, quien depende de quién, pero
no alcanzamos a apreciar quien es la persona que toma las decisiones en la
organización, pues además en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos
informales, relaciones de parentesco o en el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.

Estructura actual organizacional del área financiera.

Luego de realizar en trabajo de investigación en las cooperativas 29 de Octubre,

COOPAD y CASAG, se puede decir que en esta última existen muchas deficiencias en
cuanto a cubrir las necesidades del área financiera como podemos observar en el
siguiente organigrama.

GERENCIA GENERAL

CONTABILIDAD Y TESORERÍA JEFE DE CRÉDITO Y

PRESUPUESTO COBRANZA

CAJERA 1 AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR

CRÉDITO CRÉDITO CRÉDITO
COBRANZAS - 1 COBRANZAS - 2 COBRANZAS - 3

102
 Organizar un departamento implica dotarlo de todos los elementos que son necesarios
para cumplir de manera adecuada sus funciones y lograr los objetivos fijados
previamente. Una vez establecidos los niveles jerárquicos y los departamentos de una
empresa, es necesario definir con toda claridad las actividades y los deberes que habrán
de desarrollarse en cada una de las unidades orgánicas.

La estructura por funciones divide a los empleados, conforme los tipos de actividades
que están siendo ejecutadas. Por otro lado, para la buena actuación de los distintos
elementos que componen una empresa, es necesario que se establezca una adecuada
división del trabajo administrativo. Al conocer las funciones que se deben realizar en el
interior de la empresa, se determinarán los elementos personales que deben ser
desarrollados, dividiendo estas tareas por secciones.

4.4 PROPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE DE

LA COOPERATIVA CASAG .

GERENCIA GENERAL

GERENCIA FINANCIERA
PRESUPUESTO

CONTABILIDAD TESORERÍA JEFE DE CRÉDITO Y

COBRANZA

SECCIÓN DE SECCIÓN CAJAS SECCIÓN DE CRÉDITO Y

CONTABILIDAD COBRANZA

103
Organización del departamento de contabilidad

De acuerdo con la magnitud de la empresa, se forman las unidades orgánicas y se

asignan los puestos, donde puede ser una sola persona quien realice todas las funciones
contables. A medida que va creciendo la empresa, se crearán nuevas unidades de
trabajo y se integrará más personal.

La organización contable genera normas sobre el planteamiento de la contabilidad en

una empresa que a través de los estudios económicos necesarios y con un mínimo de
inversiones se espera conseguir la máxima productividad.

Detalle de funciones.

Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual de
organización de cada puesto de trabajo, incluye; el objeto, la descripción del cargo con
sus funciones, responsabilidades, autoridad, información que debe generar y recibir y
con qué grado de detalle, periodicidad, y especificación del procedimiento de
actualización y revisión del referido manual. El mismo es indispensable para resolver
problemas de superposiciones de funciones, duplicidad de actividades, delimitación de
responsabilidad y autoridad y facilita el proceso de capacitación e incorporación del
personal.

De acuerdo a lo indicado, a continuación se propone las funciones correspondientes.

Gerente General

Definir las Políticas Institucionales, dirigir y supervisar la gestión empresarial, en el

marco de la misión, visión y los objetivos generales de la cooperativa CASAG,
procurando su permanente desarrollo.

104
Funciones

1. Dicta los reglamentos internos, orgánico funcional, de crédito y demás normas, con
sujeción a las disposiciones contenidas en la Ley de Cooperativas y su Reglamento.
2. Aprueba el presupuesto del ejercicio económico y sus modificaciones.
3. Sanciona a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o
estatutarias.
4. Conoce los informes periódicos que presente el Gerente, así como el informe anual
correspondiente y tomar las decisiones que estime apropiadas.
5. Elabora, conjuntamente con la Gerencia Financiera, el plan operativo para someterlo
a consideración y aprobación de la Asamblea General.
6. Presenta para aprobación de la Asamblea General los estados financieros y su
informe de labores.
7. Resuelve en última instancia las peticiones de los socios, de acuerdo a lo que
establece el estatuto.
8. Conoce y comprende los riesgos inherentes a la estrategia del negocio que asume la
institución,
9. Determina y actualiza permanentemente las estrategias, políticas, procesos y
procedimientos que permitan una eficiente administración integral de riesgos;
además de un adecuado seguimiento, así como el modo de divulgación y
concienciación de la política organizativa, que enfatice la importancia del control
del riego en todos los niveles de la institución;
10. Se asegura que la auditoria interna verifique la existencia y cumplimiento del
esquema de la administración integral de riesgo de la institución.
11. Aprueba la incursión de la institución en nuevos negocio, operaciones y actividades
de acuerdo con la estrategia del negocio, a las normas legales y estatutarias y en
cumplimiento a las políticas internas de administración integral de riesgos.
12. Se asegura de que la institución cuente con recursos humanos, materiales y equipos
que permitan la eficiente administración integral de riesgos;
13. Designa a los miembros del comité de Administración integral de riesgos ; y,
14. Las demás que determine la Asamblea General o que contemple en la Ley de
Cooperativas.
15. Las demás previstas en el estatuto social, siempre que no contravengan disposición
legal o reglamentaria alguna.
105
Gerente financiero

Planificar, administrar, supervisar y controlar los recursos financieros de la entidad,

definiendo objetivos, metas y estrategias enmarcadas en la planificación integral de la
Cooperativa.

Funciones

§ Elabora reporte de disponibilidad de fondos.

§ Controla el nivel de morosidad y riesgo crediticio, para proporcionar lineamientos
de recuperación de cartera.
§ Realiza un cronograma de actividades mensual, el cual envía a la gerencia.
§ Elabora y administra el presupuesto
§ Emite el reporte semanal sobre operaciones de crédito y realizar control de la
gestión.
§ Cumple las demás funciones dispuestas por la Gerencia General.

Contador

Planificar, organizar, ejecutar y controlar el sistema de contabilidad de la Cooperativa a

fin de garantizar el registro correcto y oportuno de las operaciones económicas de
conformidad con los principios de contabilidad de general aceptación y las de ética
profesional, así como dar cumplimiento a las disposiciones emitidas por la Ley de
Cooperativas.

Funciones

1. Prepara Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados, Estado de

Flujo de Efectivo, Estado de Evolución de Patrimonio, Notas Aclaratorias a los
Estados Financieros.
2. Aprueba los comprobantes que respaldan las transacciones que se generan en el
sistema contable y de egreso de fondos.
106
3. Autoriza y mayoriza los comprobantes.
4. Mantiene los parámetros de acceso a la información contable.
5. Control de actividades del personal a cargo.
6. Prepara reportes para la Dirección Nacional de Cooperativas.
7. Atiende requerimientos de información a auditores, externos.
8. Controla y aprueba información de rol de pagos y beneficios sociales.
9. Participa en reuniones con la Gerencia General y Consejos.
10. Prepara reportes para Gerencia General y Consejos.
11. Controla gastos de caja chica.
12. Colabora en trabajos específicos propuestos por la Auditoria Externa
13. Realiza las declaraciones mensuales de IVA y Retención en la Fuente de IVA.
14. Realiza las declaraciones mensuales de las Retenciones en la Fuente de Impuesto a
la Renta.
15. Realiza la declaración anual del Impuesto a la Renta de la Cooperativa.
16. Efectúa provisiones, amortizaciones y depreciaciones mensualmente.
17. Asigna funciones al auxiliar de contabilidad.

Auxiliar de Contabilidad

Ejecuta labores de apoyo a la gestión administrativa de Contabilidad, con el propósito

de mantener sus registros actualizados y reportar información financiera oportuna, de
acuerdo a principios, normas y políticas vigentes en la Cooperativa.

Funciones
1. Elabora reportes de depreciaciones y amortizaciones.
2. Controla y concilia las cuentas contables
3. Efectúa conciliaciones bancarias.
4. Liquida el IVA causado.
5. Elabora y liquida los valores de retención en la fuente.
6. Captaciones y Solca FORM. 108.
7. Toma de inventario de activos fijos.
8. Liquida rol de dietas de directivos.
9. Realiza anexos de: Cuentas del Balance General y de Resultados.
107
10. Revisa diariamente cuentas de ahorros, plazo fijo y cajas.
11. Liquida viáticos a los empleados y directivos.
12. Participa en reuniones de trabajo.
13. Maneja y custodia de archivo de contabilidad.
14. Presenta a su superior inmediato los informes sobre el desarrollo de los asuntos
propios del desempeño de sus funciones

Tesorero

Supervisar y ejecutar actividades relacionadas a la tesorería y al presupuesto.

Actividades

1. Controla el ingreso y salida de efectivo

2. Prepara el flujo de Caja Semanalmente

3. Selecciona el mercado para la colocación de excedentes

4. Realiza pagos en función al efectivo.

Sección Cajas

1. Realiza cuadres diarios de caja

2. Entrega retiros

3. Recepta depósitos

4. Realiza liquidación cuenta ahorros

5. Ejecuta liberación de encaje

6. Realiza cobros y pagos a socios y proveedores.

108
Crédito y Cobranzas

1. Legaliza solicitudes de créditos

2. Analiza capacidad de pago del socio

3. Trámite ayuda mortuoria

4. Envía descuentos tabulados a instituciones

5. Elabora informe de crédito más de USD. 1.000,00

6. Carga planillas de recepción de descuentos tabulados

7. Analiza el estado de la cartera y elabora el respectivo informe para la gerencia

financiera.

Auxiliar de Crédito y Cobranzas

1. Procesa las planillas y listados del CGFT (Comando General de la Fuerza

Terrestre)

2. Analiza el estado de la cartera y entrega el listado al Jefe de crédito y cobranzas

3. Elabora oficios de descuentos del CGFT.

4. Procesa y enviar descuentos del CGFT.

5. Tramita la ayuda mortuoria.

6. Tramita el ingreso y retiro de los socios.

7. Controla la cartera.

8. Asiste como secretario al comité de crédito y elabora las actas.

9. Actualiza el listado de socios y

10. Verifica datos de los socios.

109
4.5 DEFINICIÓN DE POLÍTICA Y SU IMPORTANCIA

Una política

Es una declaración general o una interpretación que conduce el pensamiento de los

directivos y de los empleados hacia los mismos objetivos.

Las políticas son indispensables para la toma de decisiones, ya que estas permiten
seguir un lineamiento de las acciones y las actividades de la cooperativa.

Las políticas limitan un área dentro de la cual se va ha tomar una decisión y están
respaldadas por un objetivo, encausando la toma de decisiones hacia el logro de dicho
objetivo.

Importancia

Las políticas son sumamente importantes dentro de una empresa por las siguientes
razones.

Son parte inicial de cualquier planificación que se haga en el interior de las

cooperativas.

Ayudan a tomar decisiones en temas que se presenten en la empresa antes de que estos
se tornen problema.

Evitan la revisión constante de una situación cada vez que esta se presente.

Unifica otros planes, con lo que permite a los gerentes delegar autoridad y mantener el
control de sus subordinados.

Proporcionan un estándar de control.

Las políticas están inmersas en todos los niveles de las cooperativas. Existen estrategias
importantes para la institución, para cada departamento y también hay manejos
secundarios aplicables a segmentos más pequeños de las cooperativas. Por ejemplo hay
actitudes relacionadas con la atención al cliente, así como las hay para planificaciones y
ejecuciones de proyectos.

Las políticas deben ser flexibles, ya que son guías en la toma de decisiones. La
característica antes referida es muy importante, de lo contrario pasarían a ser reglas. Las
cuáles son una forma de estimular la iniciativa en la toma de decisiones. La cantidad de
110
libertad que se de en cada estrategia dependerá del tipo de política y la clase de decisión
que se debe tomar. La flexibilidad de la misma también dependerá de la autoridad de
quien vaya a tomar la decisión.

Estas políticas pueden ser de un amplio alcance. El grado de descentralización

dependerá del nivel en que la autoridad este concentrada o dispersa.

¿Qué es una Política de Calidad?

Es la orientación y objetivos generales de una organización con relación a la calidad en

la forma expresada por la dirección superior.
Nota: La política de calidad es un elemento que forma parte de la política corporativa y
es aprobada por la dirección superior.

Esto sin duda alguna podrá permitir a la cooperativa contar con una ventaja sobre la
competencia, ya que un sistema de calidad como ISO 9001:2000 ayudará a mejorar sus
procesos y asegurar la calidad del servicio, para poder hacer frente a su problemática
actual y a colocarse como una organización a la vanguardia.

Calidad.- Se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir, que es el conjunto de

características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente.

Sistema de Gestión de la Calidad.-. Formalmente sistema es un conjunto de elementos

que están relacionados entre sí. Es decir, cuando tenemos un grupo de componentes que
están juntos, relacionados entre sí, trabajando todos en equipo. Entonces, significa
disponer de una serie de elementos como Procedimientos de Inspección y Ensayo,
Instrucciones de Trabajo, Plan de Capacitación, Registros de la Calidad, y otros, todo
funcionando en equipo para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los
Clientes.

La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto

como un proceso en el cual se ingresan los Requisitos de un Producto y se obtiene el
Producto que cumple los requisitos y la Satisfacción del Cliente. A su vez, el referido

111
sistema también está integrado por Procesos. La Organización debe establecer,
documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar
continuamente su eficacia.

Es necesario contar con procesos bien estructurados que permitan mejorar el desempeño
general de la cooperativa, los cuales puedan ayudar a reducir los costos y optimizar los
recursos. Es desde este punto de donde se deberá partir, pues no se puede ofrecer un
servicio o producto de calidad si la empresa tiene problemas internos con sus procesos.

Ahora más que nunca los clientes demandan servicios de calidad que cumplan con sus
expectativas o en el mejor de los casos las rebasen. Pero esta no es una labor sencilla,
para esto es necesario estar un paso adelante de la competencia, la implementación de
un sistema de calidad permitirá que la imagen de la cooperativa ante sus clientes sea de
confianza en los productos y servicios suministrados.

¿Qué es un procedimiento?

Es una serie de labores concatenadas que constituyen la sucesión cronológica y la

manera de ejecutar un trabajo. Son planes en que señalan la secuencia en qué deben
realizarse y en qué deben llevarse a cabo una actividad, así como los formularios que
son necesarios. Los procedimientos son aplicables a hechos que se repiten, de tal
manera que estos deben ser enfocados a la formación de “rutinas de actividades”, una
vez establecidas dichas rutinas, se aplican automáticamente, una y otra vez, evitando los
problemas de decidir ante cada situación particular, cuando tales rutinas se establece de
manera formal a través de medios de organización, manuales, instructivos, flujogramas
descriptivos de las operaciones, se consigue que parte de la responsabilidad de los
empleados y funcionarios más calificados pueda encargarse a otros de jerarquía
subordinada, con la certeza de una supervisión adecuada, en vista de que se cuenta con
un instrumento objetivo y práctico para hacerlo.

112
4.6 PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR UNA POLÍTICA DE CALIDAD

Los miembros directivos y los empleados de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

CASAG, siempre se preocupan de la satisfacción de los socios y deben enfocarse en una
mejora continua de los procesos con eficiencia:

1. Es importante establecer planes de acción y controles para dar seguimiento a la

política de calidad.

2. Optimización de los costos relativos a la calidad para el desempeño y grado

requerido del servicio.

3. Creación de un compromiso de calidad por parte de todos los niveles jerárquicos

de la organización de servicio.

4. Revisión continúa de los requisitos y logros del servicio mediante la detección

de oportunidades para la mejora de su calidad.

Alcance y Responsabilidad
El presente procedimiento será aplicado a la ejecución de las revisiones de la gerencia,
al Sistema de Calidad bajo los lineamientos de ISO 9001:, en la cooperativa CASAG.
La responsabilidad de la aplicación corresponde al Gerente General así como la
aprobación del mismo.
La persona por él designada será responsable de la coordinación de las actividades
relacionadas con la gestión del sistema de calidad ISO 9001:2000, así como de la
transmisión de información, instrucciones y resultados, necesarias para la ejecución de
las actividades requeridas. Así mismo tendrá como responsabilidad la elaboración,
revisión y modificación de este procedimiento.
El Gerente General, Comité de Vigilancia, serán responsables de la aplicación y
seguimiento de este procedimiento, de acuerdo con las actividades/ tareas del puesto
que desempeña y las medidas adicionales que estimen necesarias, indicando cuales se
aplican, documentando y justificando este hecho, y manteniendo el contacto con la
Junta de Socios cuando las circunstancias así lo requieran.

113
Documentos de Referencia
- Norma ISO 9001:2000, punto 5.6 Revisión por la Dirección.

Definiciones

Sistema de Calidad: la organización, los procedimientos, los procesos y los recursos

necesarios para implementar la Gestión de la Calidad.

Gestión de la Calidad: forma de gestión de un organismo centrado en la calidad,

basado en la participación de todos sus miembros y que apuntan al éxito a largo plazo; a
través de la satisfacción del cliente, y proporcionar beneficio a todos los miembros del
organismo y la sociedad.

Comité de Vigilancia: Comité conformado por los miembros o socios de la

cooperativa.

Desarrollo
Revisión Mensual
La revisión mensual de los Sistemas de Gestión se realizará a través de una reunión, en
la fecha establecida para el efecto cada mes. Esta revisión incluye:
Objetivos y metas
Cumplimiento de indicadores
Planes de acción

Otras revisiones
Podrán realizarse otras revisiones de los Sistemas de Gestión, las cuales se llevarán a
cabo con la participación de por lo menos uno de los integrantes del Comité de
Vigilancia, así mismo podrá asistir cualquier miembro de la organización.

Planes de acción
En el caso de ser necesario, se efectivizará un plan de acción para corregir la/s no
conformidades encontradas en la revisión; estableciendo plazos y responsabilidades.

114
Registros de las revisiones
El registro de las revisiones se encuentra archivado con las respectivas observaciones y
fechas llevadas a cabo.

4.6 PROPUESTA DE POLÍTICA DE ORGANIZACIÓN CONTABLE

Objetivos

Ø Desplegar una amplia información sobre el proceso contable.

Ø Describir gráficamente el flujo de las operaciones.
Ø Servir como medio de integración y orientación para el ingreso del nuevo personal,
con el fin de facilitar su incorporación a su cargo laboral.
Ø Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los
procedimientos.
Ø Propiciar el mejor aprovechamiento en la utilización de los recursos humanos y
materiales.
Generalmente, las cooperativas comienzan a operar con una situación financiera muy
deficiente, tal es el caso de la Cooperativa CASAG, por lo que no cuenta con una gran
capacidad de operación, pero si es posible diseñar el flujograma del proceso contable el
mismo que contiene la descripción de las actividades y tareas que se debe seguir en la

115
realización de las funciones del Departamento Financiero de la Cooperativa de ahorro y
crédito CASAG.

Incluyen los cargos y unidades administrativas que intervienen, indicando su

responsabilidad y participación en el proceso. También apoya en los conocimientos
referentes al cargo y en el adiestramiento y capacitación del personal.

Departamento de Contabilidad

Ofrece información de la situación financiera de la empresa por medio de sus registros

contables que permiten formular resultados que se los utiliza en la toma de decisiones
sobre la inversión y operación de la cooperativa.

El departamento de contabilidad es una unidad indispensable dentro de cualquier

empresa, sea cual sea su tamaño. Se encarga de informar al directorio acerca de los
ingresos y egresos efectuados por las operaciones.

Objetivo del Departamento de Contabilidad.

Presentar la información de sus registros en los Estados Financieros con la finalidad de

dar a conocer a la administración los resultados obtenidos en un período de operaciones.
Para lograr una adecuada organización de la contabilidad, una vez que se han definido
los objetivos de esta, se enumeran las funciones principales y se subdividen las unidades
de trabajo compatibles, para así asignar los puestos y cargos necesarios.

Alcance

Esta Política tiene como propósito fundamental, normar los pasos necesarios que
constituyen el proceso contable; a fin de lograr y mantener una información sobre las
transacciones y actividades contables; éste proceso acoge las políticas definidas y
establecidas por el Consejo de Administración, en el marco de las leyes que regulan la
operatividad de la Cooperativa CASAG.

116
Aplicación y Ejecución

Corresponde a la Gerencia General, Gerencia Financiera, Unidad de Contabilidad y

demás personal relacionado. Su revisión y ajustes se harán de acuerdo a las
modificaciones que el gobierno establezca mediante decretos, cambios que se
introduzcan a las políticas de contabilidad, o cuando las condiciones de mercado así lo
ameriten. La Gerencia, y el Departamento Financiero harán llegar las propuestas de
modificación al Consejo de Administración para su aprobación.

La correcta aplicación y ejecución de esta política, garantizará el registro correcto y

oportuno de las operaciones económicas de conformidad con los principios de
contabilidad generalmente aceptados y las de ética profesional, así como dar
cumplimiento con las disposiciones emitidas por la Dirección Nacional de
Cooperativas.

Control

Corresponde al Consejo de Vigilancia; quien hará llegar a la Gerencia General sus

observaciones y recomendaciones.

Procedimientos

Objetivo del Procedimiento

Elaborar informes y balances financieros mensuales para conocer el estado en que se

encuentran los activos, pasivos y patrimonio de la Cooperativa y saber si ha obtenido
pérdidas o ganancias, para la toma de decisiones.

Procedimiento del ciclo Contable

1. Cada una de las secciones entregan reportes y comprobantes contables para su

verificación en Contabilidad.
2. En el Departamento financiero en la unidad de Contabilidad, el Asistente
Contable revisa, concilia, verifica la información fuente.

117
 3. Ingresa al sistema datos en base a la documentación fuente que se genera en
cada una de las operaciones asignadas, asimismo codificarlas de acuerdo al
Catálogo Único de Cuentas.
4. El contador mediante el sistema valida los datos de las transacciones sean
correctos.
5. El Contador elabora borrador de los Estados Financieros.
6. El contador realiza los respectivos ajustes.
7. Verifica los saldos y elabora los Estados Financieros Definitivos: Balance
General, Estado de Resultados, Estado de Flujo del Efectivo, Notas a los Estados
Financieros mensualmente.
8. El Aux. de Contabilidad organiza la información con sus respectivos anexos.
9. Preparación y suscripción de Balances anuales: General, de Resultados, Flujo
del Efectivo , Notas Aclaratorias a los Estados Financieros.
10. Remite los Estados Financieros a la Dirección Nacional de Cooperativas.

Actividades diarias
Toda entidad financiera requiere de actividades diarias, las mismas que las
realizan el contador y el auxiliar contable, las cuáles se describen a continuación:
1. El Contador al inicio del día;
2. Activa la red contable en el Departamento Financiero.
3. El contador valida los comprobantes automáticos
4. El Auxiliar Contable verifica los datos registrados en las facturas y demás
comprobantes contables.
5. El Contador con el Auxiliar realizan los ajustes contables
6. El Contador realiza ajustes en los registros contables
7. Asimismo realiza el cuadre de cuentas de control de las operaciones realizadas
por:
§ Notas de crédito a los ahorros, y Certificados de Aportación por concepto de
ingreso de planillas.
§ Ingreso de caja por planillas de instituciones sea en efectivo o con cheque, y
Depósitos por Liquidar, hasta que el departamento de cartera realice la
verificación de los depósitos.

8. Realiza el ingreso manual de comprobantes contables:

118
 § Ingreso de pagos realizados con cheque, efectuados por tesorería los mismos
que se direccionan a cuentas individuales por Banco y de cuentas a las que
corresponden en el rubro 11.03.15 Bancos privados.
§ Los comprobantes por operaciones de inversiones.
§ Comprobantes por Depósitos de las recaudaciones diarias.
§ Registros de ND, NC y Depósitos, realizadas en las cuentas bancarias no
reportadas por Tesorería.
§ Ajustes varios

9. El Aux. de contabilidad verifica la mayorización, mediante reportes del sistema.

10. El Contador revisa el balance diario
11. El Contador genera archivos y los custodia.

Actividades Mensuales
1. El contador Revisa y legaliza los Roles de Pago, del personal y Directivos.
2. Se entrega a Gerencia para su aprobación.
3. Se entrega a tesorería para el pago.
4. Elabora el reporte mensual de Activos Fijos detallado por: Muebles y Enseres,
Equipos de Oficina, Equipos de Computo, Otros Activos y Amortizaciones de
Gastos de Instalación.
5. El auxiliar de contabilidad realiza las depreciaciones de Activos Fijos, actualiza
las codificaciones respectivas.
6. Se llenan los formularios de Retenciones en la Fuente y de IVA.
7. Se solicita cortes de cuentas del mes completo, y se concilia con los reportes de
las cuentas auxiliares, cada una de las cuentas.

119
 FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS
PROCESOS DE CONTABILIDAD
CICLO CONTABLE

Secciones Aux. Contabilidad Contador

INICIO

Entregan
documentación fuente:
1

Planillas, comprobantes Revisa, concilia y

de depósito, facturas de verifica que los 2
pago. comprobantes
correspondan a la
documentación de
respaldo
Mediante el
sistema se valida
los datos de la 4
Ingresan al sistema datos transacciones sean
en base a la correctos.
documentación fuente.

Elabora
Borrador de 5
los Estados
Financieros

Realiza respectivos
ajustes 6

Prepara Estados
Organiza la Información Financieros Definitivos
7 con sus respectivos mensualmente 8
anexos

Preparación y
suscripción de Balances
anuales: General.
Resultados, Flujo de 9
Efectivo, notas
aclaratorias a los
Estados Financieros

Remitir a la Dirección
10
Nacional de Cooperativas

FIN

120
 PROCESOS DE CONTABILIDAD
ACTIVIDADES DIARIAS

CONTADOR AUXILIAR DE
CONTABILIDAD

INICIO

Inicio del día 1

Enlace contable 2

Valida comprobantes 3 4
automáticos
Verifica datos registrados en las
facturas y demás comprobantes
contables
5
Realiza ajustes contables

Cuadre de cuentas 6

Ingreso manual de
comprobantes 7
contables Verifica los saldos de la 8
mayorización, mediante reportes
automáticos.
9
Revisión balance diario

10
Generación archivos

FIN

121
 PROCESOS DE CONTABILIDAD
ACTIVIDADES MENSUALES

Aux. Contabilidad Contador General

INICIO

Revisa y legaliza Roles de Pago

del personal y directivos. 1

Entrega a Gerencia para su

aprobación. 2

Elabora reporte mensual de 3

activos fijos detallado por: Entrega a tesorería para el pago
muebles y enseres, equipos de
oficina, equipos de cómputo,
4
otros activos y amortizaciones
de gastos de instalación.

Realiza las depreciaciones de

activos fijos y actualiza las
5
codificaciones

Solicita cortes de cuentas del

Llena formularios de mes completo y se concilia con
Retenciones en la Fuente y de los reportes de cuentas
6 7
IVA auxiliares, cada una de las
cuentas.

FIN

122
4.8 PROPUESTA POLÍTICA DE ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS

Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el
objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a
los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

1. Revisar las no conformidades mediante las quejas.

2. Elaborar una solicitud de acción correctiva.
3. Establecer las causas de las no conformidades
4. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
5. Estipular la causa raíz y registrar los resultados.
6. Fijar plan de acción correctiva y la fecha para su terminación, entrega al gerente
Jefe de área para su aprobación.
7. Revisa el plan para acción correctiva
8. Comunica al equipo los motivos
9. Firma de aprobación.

Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas
a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
1. Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
2. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
3. Determinar e implementar las acciones necesarias.
4. Registrar los resultados de las acciones tomadas.
5. Revisar las acciones preventivas tomadas.
6. Comunica al equipo los motivos.
7. Firma de aprobación.

123
Procedimiento

Acciones correctivas y preventivas

Objetivo

Establecer los lineamientos para la implementación de acciones correctivas y

preventivas dentro del sistema de gestión en la Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de
Octubre.

Alcance y Responsabilidad

La responsabilidad de la aplicación de este instructivo corresponde al Gerente General

así como la aprobación del mismo.

El Gerente General será responsable de la coordinación, así como de la transmisión de

información, instrucciones y resultados, necesarios para la ejecución de la operación
requerida, también tendrá como responsabilidad la elaboración, revisión y modificación
de este instructivo.
Todo el personal de la cooperativa es responsable de aplicar este instructivo y las
medidas adicionales que estime necesarias, indicando cuales se aplican, documentando
y justificando este hecho, y manteniendo el contacto con el Gerente General cuando las
circunstancias así lo requieran.

Desarrollo

Dentro del sistema de calidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre se

pueden generar una gran cantidad de acciones tanto preventivas como correctivas. Estas
serán registradas o documentadas de acuerdo a lo descrito a continuación y/o el criterio
profesional de los involucrados.

124
Acciones Correctivas y Preventivas

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito 29 de Octubre, se utilizan las siguientes

herramientas para el manejo de acciones tanto preventivas como correctivas.

Reportes de No conformidad (Auditorias Externas)

Para las no conformidades detectadas a través de las Auditorias Externas de Calidad se
utiliza el Registro de No Conformidad descrito en el Procedimiento "Auditorias
Externas de Calidad", en el que se registra tanto la descripción de la No Conformidad,
como la causa raíz, las acciones tomadas y una verificación de la eficiencia en la
eliminación del problema.

Reuniones efectivas

Dentro del esquema de acciones correctivas y preventivas, se llevan a cabo distintas

reuniones periódicas tales como:
- Reunión de Retroalimentación efectiva dónde se realiza el seguimiento a los casos de
quejas y reclamos y se definen próximos pasos a seguir.
- Reuniones administrativas.
- Reportes de seguimiento.

Otros mecanismos

Tanto acciones correctivas como preventivas también pueden ser registradas a través de
comunicaciones o correos electrónicos. La información verbal también es considerada
como un medio válido para tratar el manejo de acciones que lleven a la solución de
problemas.

En este caso las acciones tomadas pueden ser registradas en cualquiera de los
mecanismos anteriores siempre y cuando los involucrados lo estimen apropiado.

125
126
127
4.9 PROPUESTA DE POLÍTICA PARA DEFINIR EL PROCEDIMIENTO
DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La selección es un proceso mediante el cual se planifica las necesidades de personal,

elige, contrata, induce y evalúa el trabajo desarrollado por el nuevo empleado durante
el período de prueba.

Objetivos

• Proveer a la Cooperativa de excelentes funcionarios y empleados que posean un alto

potencial de desarrollo.
• Aumentar la productividad, eficiencia y eficacia en el desempeño del puesto de
trabajo a través de la selección del personal adecuado en orden al requerimiento.
• Colocar a los trabajadores en tareas donde sus aptitudes, actitudes, conocimientos, y
otros, les permitan actuar con éxito, desarrollarse y obtener satisfacción en el
trabajo.

Políticas Propuestas

1. El Departamento de Recursos Humanos será responsable del Proceso de Selección

de Personal desde la identificación de la necesidad del talento humano, hasta la
etapa de entrega de la terna de finalistas a Gerencia General y en lo posterior
realizará también el respectivo procedimiento de contratación, inducción y
evaluación en el período de prueba.

2. Al momento de presentarse una vacante se priorizará y analizará alternativas

internas de empleados que puedan ser ascendidos o trasladados para ocupar el cargo
vacante; siempre y cuando cumplan con los requerimientos mínimos del perfil de
puesto y estén dispuestos a participar en un proceso interno de selección.

3. En caso de producirse una vacante y no existir aspirantes internos que reúnan los
requisitos indispensables para optar el puesto, la vacante se llenará mediante
selección externa.

128
4. Toda persona que aspire ocupar el cargo vacante sea a través del concurso interno o
por selección externa, deberá cumplir con el Proceso de Selección.

5. Para intervenir en el Proceso de Selección, los aspirantes deberán presentar la

documentación declarada en la oferta de servicio y el Departamento de Recursos
Humanos verificará exhaustivamente la validez de los mismos.

6. Los candidatos deberán poseer la idoneidad suficiente para desempeñar el cargo o

ejercer el trabajo que hayan solicitado.

7. Una vez cumplidas las etapas del Proceso de elección hasta la elección de los
aspirantes finalistas la terna final se la pondrá a consideración de la Gerencia
General para el respectivo análisis y en lo posterior, el Consejo de Administración
tome la decisión final para elegir al nuevo colaborador.

8. La contratación del candidato deberá ser informada por escrito a través del
Formulario de Contratación, en el cual se deberán incluir detalles de remuneración y
beneficios, fecha de ingreso, entre otros datos a determinarse por el Departamento
de Recursos Humanos.

9. En el caso de no disponer de candidatos idóneos en la base de datos del

Departamento de Recursos Humanos, la búsqueda de personal se lo realizará en
otras fuentes de reclutamiento, como publicación de anuncios en; Internet,
periódicos, colegios profesionales, universidades y otros para lo cual, se deberá
contar con el presupuesto necesario designado para dicho efecto.

Objetivos de la Política

Ø Establecer normas, procesos y procedimientos para el funcionamiento del área de

Recursos Humanos.

129
Ø Desplegar una amplia información acerca de la forma de seleccionar personal y
evaluar su desempeño.
Ø Reglamentar la utilización de los documentos universales en la Cooperativa.
Ø Permitir el rediseño de los procedimientos dos veces al año, a través de la
utilización de los flujogramas.
Ø Propiciar el mejor aprovechamiento en la utilización de los recursos humanos y
materiales a través de la contratación de personal óptimo.

Reclutamiento de Personal

Es una etapa que permite atraer el mayor número de candidatos para cubrir necesidades
de personal actuales y/o futuros de la Cooperativa. Este reclutamiento puede ser:
Interno y Externo.

El reclutamiento interno incentiva al personal que trabaja en la Cooperativa a

participar en los concursos que programen para llenar una vacante determinada, siempre
y cuando reúnan los requisitos mínimos establecidos en las bases del concurso y en la
política de descripción de cargos, fomentando de esta manera la carrera profesional
dentro de la Cooperativa.

El reclutamiento externo incentiva la participación de personas ajenas a la

Cooperativa, que reúnan los requisitos mínimos establecidos en las bases del concurso y
en el política de descripción de cargos de la Cooperativa.

PROCEDIMIENTOS DEL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Del requerimiento de personal

1. El Jefe de área en donde se ha producido la vacante solicita al Gerente General para

que sea cubierta.
2. El Gerente General de acuerdo a sus facultades autorizará se inicie el proceso de
selección de personal.
3. El Gerente General luego de su aprobación dispondrá al Jefe de Recursos Humanos
la iniciación del proceso de selección del personal.

130
4. Del reclutamiento interno: Una vez aprobado el perfil requerido por el Jefe de
área, Recursos Humanos y Gerente General, se procederá a revisar en el personal
interno si existen personas que cumplan con los requisitos, para luego invitarlos a
formar parte del proceso.

5. Del reclutamiento externo: Elabora perfil de competencias y aplica técnicas de

selección.

131
 PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

JEFES DEPARTAMENTALES GERENTE GENERAL JEFE DE RECURSOS

HUMANOS

INICIO

1 2
Solicita la contratación de
nuevo personal de acuerdo
a las necesidades de cada
departamento.
3
Analiza los requerimientos y
autoriza al Jefe de Recursos
Humanos inicié el proceso de
selección de personal.
Establece los pasos a realizarse
para el reclutamiento y selección
de personal (sea éste interno o
externo a la Cooperativa).

4
Si es reclutamiento interno:
procederá a revisar en el
personal interno si existen
personas que cumplan con los
requisitos, para luego
invitarlos a formar parte del
proceso.

5
Si la selección es externa:
Elabora perfil de competencias
y aplica técnicas de selección.

FIN

132
Del reclutamiento y selección externo

1.Elaboración del perfil de competencias.

2.Aplicaciones de técnicas de reclutamiento.
3.Primera preselección de carpetas.
4.Entrevista y aplicaciones de pruebas: técnicas, psicológicas y referencias.
5.Segunda preselección de candidatos.
6.Entrevistas con los Jefes de área
7.Presentación de informe.
8.Contratación del personal seleccionado.
9.Entrenamiento e inducción del personal.

Alcance

Esta Política tiene como propósito fundamental, establecer los pasos necesarios para el
reclutamiento y selección de personal con la finalidad de que se proporcione empleados
eficientes y eficaces en el cumplimiento de las tareas, deberes y responsabilidades, con
la finalidad de coadyuvar positivamente en el cumplimiento de las metas establecidas.

Revisiones y Recomendaciones

La aplicación y ejecución de esta política corresponde a Recursos Humanos, Gerencia

General, Gerencia Financiera y demás personal relacionado. Su revisión y ajustes se
harán cuando las condiciones de mercado así lo ameriten, asimismo se enviarán las
propuestas de modificación al Consejo de Administración para su aprobación.

Control
El control de cumplimiento de esta Política le corresponde al Departamento de
Recursos Humanos; quien verificará su cumplimiento y hará llegar a la Gerencia
General sus observaciones y recomendaciones.

133
Procedimientos

Recopilar información y definir una estructura lógica y aceptable de los cargos

ocupacionales de la Cooperativa, a partir de una adecuada selección de personal y en
base a la aplicación de criterios de valoración que considere las características del
trabajo, responsabilidad, complejidad, requisitos y magnitud del puesto ocupacional.

Al ser el talento humano un elemento activo importante dentro de la Institución, es

necesario que su reclutamiento y selección se lo haga de la manera más objetiva para
conocer sus destrezas, habilidades, conocimientos y personalidad del individuo; para
ello supone necesariamente la aplicación de pruebas psico-técnicas como medio
indispensable en la obtención de datos objetivos

Por tanto, las políticas generales que gobiernan las actividades de selección de personal
en la Cooperativa son las siguientes:

a) Cumplir rigurosamente las disposiciones que se establecen el Reglamento Interno de

Trabajo de la Cooperativa, con la finalidad de que el personal perciba
remuneraciones justas y equitativas.
b) La selección de personal debe realizarse de manera objetiva y acorde a las
necesidades de la Cooperativa.
c) El incremento salarial para el personal de la Cooperativa debe realizarse de acuerdo
a la tabla de sueldos del respectivo año.
d) Capacitar al personal de manera permanente, de manera que éstos puedan potenciar
sus habilidades y destrezas en el cargo que desempeñan.
e) Los planes de capacitación realizados deben estar orientados a la realidad y
aplicación práctica de la Institución.
f) Establecer un plan de seguimiento del personal capacitado y evaluarlo cada cierto
tiempo para analizar si éste ha mejorado o todavía existen falencias que deben ser
tratadas.
g) Los planes de ascensos y promociones debe realizarlo el Jefe de Recursos Humanos
y debe ser controlados por el mismo hasta su ejecución.

Descripción de los procesos

134
Es una etapa que permite atraer el mayor número de candidatos para cubrir necesidades
de personal actuales y/o futuros de la Cooperativa. Este proceso de selección puede ser:
Interno y Externo.

Selección De Personal

Proceso a través del cual, mediante técnicas y procedimientos idóneos, se selecciona de

entre los aspirantes al más capaz, de acuerdo al perfil requerido por la Cooperativa.

Una vez terminado el proceso de selectividad se procede a la contratación del mismo, de

acuerdo a lo estipulado por las leyes acerca de la relación laboral.

De la Selección mediante concurso Interno.

El personal de la Cooperativa interesados en ocupar el cargo vacante, se seguirá el

mismo procedimiento que el aplicado para las entrevistas preliminares.

De la Selección mediante concurso Externo

§ Elaborará la nómina de recomendables sin necesidad de realizar convocatoria.

§ Si la investigación es negativa, se procederá a la elaboración de la convocatoria y
elegir el medio más adecuado para su publicación.
§ Se receptarán carpetas luego del estudio se procederá a la preselección de carpetas
que cumplan con los requisitos mínimos.

135
Fases de Selección Concurso Interno

1. Entrevista preliminar

Cuya finalidad será la de constatar datos y ampliar información del oferente en

relación a:

Datos personales.
Nivel de instrucción, conocimientos y experiencias.
Datos familiares
Datos laborales.
Aspiración y perspectivas del oferente
Lugar y condición de trabajo.
Nivel de remuneraciones (referencias personales, gustos, disponibilidad de tiempo y
otros).

2. Estudio psicológico preocupacional

§ Es aplicable a todas las personas que previamente han sido preseleccionadas en

la entrevista preliminar.
§ Invitación luego de la entrevista a participar en la siguiente fase indicando día,
lugar y hora.
§ Aplicación de reactivos psicológicos que cubran fundamentalmente lo siguiente:

Conocimientos generales
Capacidad intelectual
Personalidad
Destrezas y habilidades

3. Pruebas de conocimientos técnicos.

§ Se aplicarán a aspirantes de puestos administrativos con formación media,

técnico o superior según necesidades.
§ Corrección y evaluación de pruebas de conocimientos técnicos.

136
4. Investigación socio-laboral (referencias)

Pretende fundamentalmente identificar cualquier antecedente personal y laboral del

candidato. Cuando los resultados de esta investigación son negativos se excluirán en
la participación de la siguiente fase:

5. Exámenes médicos pre-ocupacionales

Serán solicitados siempre y cuando el caso lo amerite para la verificación y

seguridad de la Cooperativa.
Estudio de seguridad
Se realizarán en lo referente a la morosidad, idoneidad del candidato y central de
riesgos.

Todas estas etapas deben tener un informe por escrito, por parte del Jefe de Recursos
Humanos.

6. De la declaración de elegibilidad

Se declarará recomendable un candidato cuando cumpla lo siguiente:

La evaluación de la carpeta presentada sea positiva.

Cumple con los requisitos de conocimientos mínimos necesarios por lo menos en un
80% en las pruebas de conocimientos.
El informe psicológico es positivo y declara recomendable para el cargo.
El informe socio-laboral es favorable.
El examen médico pre-ocupacional declara estado de salud muy buena (si fue
realizado).
Todas las fases del procedimiento de selección tienen el carácter de eliminatorias,
podrán ser administradas según el criterio del Consejo de Administración, Gerencia
General y del departamento de personal, según corresponda.
Los datos obtenidos, documentos personales y empresariales son de absoluta
confidencialidad.

137
7. De la selección final

a) Previo el conocimiento y aprobación por parte del Jefe de Recursos Humanos

coordinará y someterá a juicio del Jefe de área, Gerencia General y/o Consejo de
Administración el tema para las entrevistas personales con cada uno de los
candidatos que han sido declarados como elegibles o recomendables.
b) Una vez escogido el candidato, la Gerencia General da su aprobación para que se
inicie su contratación.
c) Departamento de personal mantendrá en archivo la documentación de las personas o
elegidas en esta oportunidad.

8. De la entrevista de entrada

El Gerente General en coordinación con el Departamento de personal mantendrá una

entrevista en la cual se acentuarán las características personales positivas y negativas
que podrían influir en el desempeño del puesto, así como efectuar recomendaciones,
sugerencias y motivar al nuevo empleado.

a) La Gerencia General autoriza la contratación del seleccionado.

b) El Departamento de personal entrega al elegido para ocupar el puesto de trabajo, una
lista de documentos necesarios para la efectivización del contrato, el mismo que
contiene:
Certificados de estudios (primaria, secundaria, superior)
Certificados de empleos anteriores (originales)
Certificados de personas que lo conozcan (originales)
Identificación personal del grupo sanguíneo
Fotografías tamaño carné
Copia de la cédula de identidad, cónyuge
Certificado de votación
Carné de afiliado al IESS
Partida de nacimiento (original)
Récord policial
Certificados de cursos realizados

138
9. El Departamento de personal elabora contrato, aviso de entrada al IESS, tarjeta
de enrolamiento y hace firmar al nuevo empleado, entrega reglamento interno de
trabajo y otra documentación específica.
10. Entrega este contrato firmado por el empleado al representante legal de la
Cooperativa para que lo avalice con su firma, remite contrato para su
legalización y controla su retorno para su correspondiente archivo a la carpeta
personal.
11. Emite documentación al Departamento de Contabilidad para su respectivo
enrolamiento.

139
 PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

SELECCIÓN DE PERSONAL

Concurso Interno

JEFE RECURSOS HUMANOS NIVELES DE APROBACIÓN

INICIO

2 1
Realiza una entrevista preliminar con la Una vez aprobado el perfil requerido por el Jefe
finalidad de constatar datos y ampliar de área, Recursos Humanos y Gerente
información del personal participante. (datos General, se invita al concurso al personal más
personales, de instrucción, familiares, laborales,
condición de trabajo;etc).

Realiza el estudio Psicológico Preocupacional:

§ Conocimientos a generales
3 § Capacidad intelectual
§ Personalidad
§ Habilidades y destrezas

Aplica pruebas de conocimientos técnicos, para

4 posteriormente evaluarlos.

Realiza una investigación socio laboral

5 (referencias) para identificar cualquier
antecedente laboral o personal.

En el caso de ser solicitado por la Cooperativa

6 se realizará exámenes médicos
Preocupacionales y un estudio de seguridad

Realiza una entrevista con los Jefes de área

7 para
declarar la elegibilidad (recomendables) de uno
o varios candidatos
9
8 Emite un informe de selección final y envía a Realizan entrevistas personales a cada uno de
los niveles de aprobación al o los candidatos los candidatos declarados como elegibles.
elegidos
10
Entrega una lista de documentos para la Una vez elegido al candidato, la Gerencia
efectivización del contrato General da su aprobación para que se inicie su
contratación
11

Elabora contrato, aviso de entrada al Contrato trabajo

IESS, tarjeta de enrolamiento y hace R.R.H.H
firmar al nuevo empleado

12
Remite documentación al departamento de
contabilidad para su respectivo enrolamiento

FIN

140
Método de valoración de cargos

Para la valoración de cargos se ha aplicado el método cuantitativo de evaluación de

factores y puntos. La técnica consiste en asignar un valor numérico que determine el
peso que un cargo dispone sobre un conjunto de criterios o factores genéricos que
definen de una manera estándar las características ocupaciones de los cargos. La
sumatoria de los diferentes puntajes que vienen a representar el valor total del cargo.

El sistema de valuación aplicado involucra los criterios de Habilidad y Responsabilidad.

Dentro de cada criterio se dispone de factores de valoración, los que mantienen una
ponderación o peso relativo en consideración a la importancia o influencia del mismo en
el desempeño general de las funciones.

Los factores que involucra el sistema de valoración aplicado contempla lo siguiente:

CRITERIO FACTOR
Educación
Experiencia
Nivel de subordinación
Aptitud para Relaciones
1. Habilidad
Humanas
Alcance de las
actividades
Solución de problemas
Impacto sobre resultados
Dimensión del puesto
2. Responsabilidad
Supervisión recibida
Personal supervisado

A su vez cada factor involucra grados o escalas que permiten identificar el nivel en el
que se ubica según el cargo y que en conjunto (multiplicado) con el peso relativo o
ponderación del factor permite cuantificar el puntaje respectivo para el puesto.

141
Evaluación del desempeño.
El sistema contempla la aplicación de dos mecanismos de evaluación, en función del
tipo de relación que mantiene el empleado. Tales mecanismos son:

Evaluación del desempeño para empleados en período de prueba.

Contempla la evaluación en función de 8 factores o criterios que definen de manera

sumaria y simple las cualidades que se pretende evaluar en el empleado.

Los factores que contempla la evaluación son: conocimiento de la entidad, del trabajo,
cumplimiento de funciones, organización del trabajo, producción, asistencia y
puntualidad, iniciativa – creatividad y relaciones humanas.

La evaluación en período de prueba contempla lo siguiente:

a) El Jefe de Recursos Humanos envía una carta al jefe inmediato del empleado a
evaluar, informando el cumplimiento de un período de evaluación (30,60 o 75 días).
b) El Jefe de Recursos Humanos entrega al jefe inmediato el formulario de evaluación
establecidos por la Cooperativa para este efecto y requiriendo que los resultados de
la misma se otorgue dentro de los tres días laborables siguientes.
c) El jefe inmediato valora al empleado, determinando entre 1(inferior) y 5 (superior)
el valor que mejor refleje el desempeño del evaluado.
d) Concluida la evaluación remite el formato al responsable de recursos humanos.
e) El Jefe de Recursos Humanos revisa la evaluación y establece la calificación
respectiva, bajo las siguientes consideraciones:

♦ El rango de calificación de cada factor está entre 1 y 5 .

♦ La calificación máxima que puede alcanzar una persona es 40 puntos y la
calificación mínima es 8 puntos.
♦ Se ha establecido la siguiente escala de calificación:

Apreciación cuantitativa Apreciación cualitativa

142
 36 a 40 Excelente
30 a 35 Muy buena
24 a 29 Satisfactorio
12 a 23 Deficiente
11 o menos Inaceptable

f) El Jefe de Recursos Humanos, comunica al Gerente General el resultado de la

evaluación con su recomendación, en función de las políticas institucionales.
g) Al término de los 90 días, si la calificación fue positiva, se envía una carta al
empleado informándole que ha cumplido satisfactoriamente el período de prueba.
h) Cuando la evaluación es negativa, el Jefe de Recursos Humanos comunica del
particular a la Gerencia General a fin de que proceda a la terminación de las
relaciones laborales con el empleado .

Evaluación del desempeño para empleados permanentes

En concordancia con la política administrativa, todo empleado permanente será sujeto

de evaluación semestral de desempeño y se establece así:

Por cumplimiento de funciones

La Cooperativa ha definido un método de evaluación que contempla 10 criterios de

evaluación. Tales factores son: conocimiento, colaboración, asistencia y puntualidad,
comportamiento en el trabajo y atención al cliente, iniciativa, organización y
planificación en sus labores diarias, , confiabilidad y actitud frente a la Institución.

La evaluación del desempeño contempla lo siguiente:

1. El Jefe de Recursos Humanos otorga cada seis meses a los responsables de cada
oficina o área operativa, los respectivos formularios de evaluación, disponiendo
a proceder a la calificación del personal a su mando estableciendo 5 días
laborables para la entrega de la valoración.

143
2. El Jefe de Recursos Humanos prepara el cronograma de trabajo de la Comisión
de evaluación en la que los jefes inmediatos presentarán la valoración de sus
subordinados.
3. Los jefes inmediatos proceden a evaluar al personal a su cargo y presentan los
resultados, según el cronograma.
4. El Jefe inmediato del evaluado, presenta y analiza conjuntamente con cada una
de las personas valoradas los resultados, conclusiones y recomendaciones.
5.
6. El empleado valorado firma la ficha de evaluación, confirmando o rechazando la
calificación, señalando en este último caso las razones de su inconformidad.
7. Con la firma de aceptación del empleado y del jefe inmediato, las evaluaciones
son enviadas a la oficina de personal para su procesamiento y calificación.
8. El Jefe de Recursos Humanos procede a la ponderación y calificación final, así
como la preparación de cuadros estadísticos contemplando el análisis de
evolución de desempeño individual (comparativo entre evaluación presente y las
anteriores).
9. El Jefe de Recursos Humanos procesa la información sobre planteamiento de
necesidades de aprendizaje y prepara propuesta del plan de capacitación del
personal para el período.
10. El Jefe de Recursos Humanos remite la información a la Gerencia General para
su evaluación y decisiones.
11. El Jefe de Recursos Humanos archiva la ficha de evaluación como parte de la
carpeta individual del empleado.

144
 PROCESOS ACTUALES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

JEFE DE RECURSOS JEFES DE ÁREAS EMPLEADO

HUMANOS

INICIO

Entrega cada 6 mese a los

1 responsables de cada oficina o área
operativa los respectivos formularios
de evaluación
3

2 Prepara el cronograma de trabajo de la Proceden a evaluar al personal a su

Comisión de Evaluación cargo

4 El jefe inmediato del evaluado,

presenta y analiza con cada uno de los Firma la ficha de evaluación,
evaluados los resultados. confirmando o rechazando la 5
calificación

Recepta las evaluaciones para su

6
procesamiento y calificación

7 Procede a la ponderación y
calificación final

Procesa información sobre

planteamiento de necesidades de
8 capacitación y elabora propuesta del
plan de capacitación

9 Remite información a la Gerencia para

su evaluación y decisiones

Archiva la ficha de evaluación como

10 parte de la carpeta individual del Ficha evaluación
empleado

R.R.H.H

FIN

145
 CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LAS COACS

5.1 CONCLUSIONES

Conclusiones Generales

La Dirección Nacional de Cooperativas, no cumple con las funciones como le faculta la

Ley, se ha convertido en un ente burocrático, lo que significa lentitud en el proceso de
Fiscalización y Control de Vigilancia, en despachar trámites y en la falta de claros
procesos administrativos, lo que genera que las Cooperativas de Ahorro y Crédito que
están bajo su control, no se preocupen ya que poco o nada reciben el apoyo de esta
institución.

El sistema cooperativo ecuatoriano, pertenece al sistema financiero, el cual en la

actualidad se encuentra dividido en Cooperativas de Ahorro y Crédito controladas por la
Superintendencia de Bancos y Seguros y por la Dirección Nacional de Cooperativas del
Ministerio de Inclusión Económica y Social, en donde en las COAS controladas por la
SBS se ha distorsionado el verdadero alcance de su aplicación, ya que por un lado se
rige por la Ley del Sistema financiero y por otro por la Ley de Cooperativas.

La estructura financiera contable que tiene el sistema cooperativo, en el caso de las

COACS controladas por la Dirección Nacional de Cooperativas, algunas entre ellas la
CASAG no ha cumplido aún con los anhelos que requiere el cooperativismo, socios
directivos, administradores, que entre lo más sentido de su base social, lo prioritario está
relacionado a la estructura financiera-contable, que no es eficiente, la cual requiere de
cambios urgentes en los procesos en el área financiera.

Del contenido del estudio se debe resaltar varios puntos que deben ser considerados
básicos y que permiten concluir que la estructura financiera-contable en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito en estudio, en la forma propuesta, debe conservar una
estructura financiera-contable eficiente, para mantenerse con solvencia y seguridad en el
mercado.

146
Conclusiones Específicas

¬ La organización financiera y contable de las cooperativas en estudio, está

conformada básicamente por los siguientes departamentos:

1. Gerencia Financiera
2. Presupuesto
3. Contabilidad
4. Tesorería
5. Crédito y Cobranzas

En la estructura del área financiera y contable, se puede observar 4 diferentes niveles de

jerarquía, como Gerente General, Gerente Financiero, Jefes Departamentales,
Auxiliares.

¬ El nivel superior de reporte que observan los departamentos que integran el área
financiera y contable se define por: Gerencia Financiera se reporta a la Gerencia
General y Asamblea General de Socios, y los departamentos de Contabilidad,
Tesorería, Cobranzas y Presupuestos deben hacerlo a la Gerencia Financiera.

¬ Es correcto que se seleccione al personal mediante concurso, lo que es incorrecto es

que no existen los procedimientos adecuados para la selección. Una de las
principales dificultades para el éxito de las cooperativas, independientemente de su
grado de desarrollo, es la ausencia de recursos humanos con los necesarios
conocimientos técnicos para administrar sus operaciones. Si bien estos
profesionales existen en el mercado, desconocen las características propias del
funcionamiento de las cooperativas y entonces se hace necesario un adecuado
proceso de inducción.

¬ Al no existir una persona responsable determinada en las políticas de la entidad,

puede presentarse inconsistencias en las revisiones de los procesos contables.

147
¬ Es obligatorio presentar el Estado de Flujo de Efectivo así como también el Estado
de Cambios en el Patrimonio los cuáles no lo elaboran en la Cooperativa CASAG.

¬ La disponibilidad de manuales es indispensable para el buen funcionamiento del

área financiera y contable. Las cooperativas 29 de octubre y COOPAD cuenta con
manuales de funciones y procedimientos en vista que están controladas por la SBS

¬ La cooperativa CASAG, se limita a esperar la fiscalización de la Dirección Nacional

de Cooperativas para comparar lo presupuestado con lo ejecutado esto se lo realiza
cada año.

¬ Dos de las tres cooperativas estudiadas, disponen de un software para el registro de

sus operaciones financieras.

¬ El software más utilizado es COOPSIF.

¬ La mayoría del software contable es desarrollado por la empresa o proviene de una

compra local.

¬ Los Estados Financieros que se elaboran en el área contable en las cooperativas

controladas por la Superintendencia de Bancos y Seguros son los siguientes
balances anuales General, Resultados, Flujo de Efectivo, Notas a los Estados
Financieros e Índices Financieros, Patrimonio Técnico.

¬ La periodicidad de la presentación de los Estados Financieros es de forma mensual.

¬ La capacitación que se brinda al personal de contabilidad se enfoca en el aspecto

tributario principalmente, y también en aspectos informáticos y de contabilidad.

¬ El plan de cuentas utilizado por las cooperativas es único según la Ley de

Instituciones del Sistema Financiero.

148
¬ Las principales obligaciones tributarias son:

1. Declaración mensual del I.V.A

2. Declaración mensual de Retenciones en la fuente tanto del I.V.A como del
impuesto a la renta.
3. Elaboración mensual de Anexos Transaccionales.
4. Declaración anual del Impuesto a la Renta de Sociedades.

¬ De las tres cooperativas encuestadas apenas dos, cuentan con un departamento de

auditoría interna; sin embargo, todas disponen de una auditoría externa.

¬ El tipo de auditoría externa que se aplica en su mayoría es operacional y en menor

grado administrativa.

149
5.2 RECOMENDACIONES

Recomendaciones Generales

La cooperativa por su especial naturaleza, constituye un todo donde se entrelazan lo

económico con lo social por tal motivo a más de los Estados Financieros normales,
debería emitir un Informe Social, cuya finalidad es brindar datos de manera metódica y
sistemática, referida a la responsabilidad social asumida y ejercida por ella, en base a
una estructura financiera-contable sólida.

El apoyo a las personas naturales y jurídicas que deciden ahorrar mediante aportes a las
cooperativas de ahorro y crédito como parte del sistema financiero, con el objeto de
promover la cultura del ahorro incentivando la reactivación económica y brindando
beneficios económicos adicionales para la nación mediante difusión de boletines que se
de a conocer a los socios sobre su estructura financiera-contable.

La ejecución del presente proyecto, puesto que se determinó que en la cooperativa

CASAG no tiene un proceso financiero-contable adecuado el mismo que se establece en
la propuesta de la presente tesis para su aplicación.

La COAC “CASAG” deberá mejorar su estructura financiera-contable a fin de

optimizar el recurso humano y mantenerse en el mercado con buenos procesos.

De igual forma la amplia publicidad planificada para posicionar a la Cooperativa

CASAG, estimulará y llegará a más socios de todos los sectores.

Deben demostrar responsabilidad en manejar los fondos, con el propósito de recuperar

la confianza de sus socios.

Diseñar estrategias, para lograr entregar créditos a las personas que tienen bajas
aportaciones y bajos ingresos, a razón que los socios vean que la Cooperativa se
preocupa por todos sus socios.

Evaluar constantemente al personal y renovarlo si es necesario, a fin de evitar ser

sorprendidos por la competencia.

150
Recomendaciones Específicas

¬ La Gerencia Financiera quien debe supervisar el correcto cumplimiento del

presupuesto establecido.

¬ Independientemente que la Dirección Nacional de Cooperativas del Ministerio de

Inclusión Económica y Social, realice o no la fiscalización, es importante que se
contrate año a año una auditoria externa para garantizar a sus socios el manejo
correcto de los fondos.

¬ Los manuales de políticas y procedimientos de la CASAG deben actualizarse al

menos una vez al año, con la finalidad de que sean un apoyo eficiente y
proporcione directrices que permitan optimizar los recursos económicos y de
personal de la empresa.

¬ Todas las cooperativas deben elaborar un presupuesto, se recomienda que éste

debería ser a un plazo mínimo de un año, ya que en este lapso de tiempo los
resultados contables permiten obtener datos medibles y cuantificables, que ayudan
a que se pueda hacer una mejor evaluación y comparación de los valores obtenidos
con los esperados.

¬ Los ajustes al presupuesto, deben efectuarse máximo dos veces al año, esto
permitirá visualizar de mejor forma si el mismo fue bien elaborado.

¬ Efectuar un seguimiento de los costos y gastos que incurra la empresa, de tal

manera que esto permita evaluar su comportamiento y su impacto en la
rentabilidad.

¬ En estos últimos tiempos de tecnología, para mantenerse en el mercado, el sistema

cooperativo sin duda debe tomar en serio las nuevas alternativas que brinda el
mundo de los negocios optimizando sus servicios.

151
¬ La capacitación al personal del área financiera y contable debe ser permanente,
tanto en los temas tributarios como contables y de informática, con la finalidad de
que el personal se encuentre actualizado en estos ámbitos. Algunos temas a
considerar serían:

EN EL CAMPO TRIBUTARIO:

• Ley de Régimen Tributario Interno y su Reglamento

• Declaraciones mensuales de las Retenciones del Impuesto a la
Renta e Impuesto al Valor Agregado.
• Declaración anual del Impuesto a la Renta de la compañía.
• Conciliación Contable Tributaria.

EN EL CAMPO CONTABLE E INFORMÁTICO:

• Actualización del programa contable que maneje la empresa

• Estudio de Excel avanzado u otros programas de computación aplicables.

¬ Es importante que dentro de una organización, exista un departamento de auditoría

interna, con el propósito de mantener un debido control de las operaciones de la
empresa, del flujo de información y custodia de sus activos.

¬ En cuanto a la estructura organizacional, debe ser de acuerdo a las necesidades de

la empresa. Sin embargo, es recomendable, que las cooperativas utilicen un
organigrama de tipo horizontal, con la finalidad de manejar una información más
flexible y rápida.

¬ El diseño de la estructura de la organización debe estar a cargo primordialmente

de la Gerencia General y los principales funcionarios de las siguientes áreas:
Recursos Humanos, Financiera.

152
 BIBLIOGRAFÍA

1. ALBORNOZ Peralta Oswaldo, Historia del Movimiento Obrero Ecuatoriano,

1.983
2. ALIANZA Cooperativa Internacional, haciendo negocios con las Cooperativas
del Ecuador, 1.996.
3. ALMEIDA Vinueza José, Cooperativismo y Comunidades, 1.981
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1812 003
5. BREALEY, R. (1998). Principios de Finanzas Cooperativas. España: Editorial
MC Graw-Hill.
6. CEVALLOS A. Humberto, Cooperativas de Ahorro y Crédito del Ecuador,
1.993.
7. CHARLES H., GARETH J. (1998). Administración Estratégica. Colombia:
Editorial Mc Graw Hill. 3ra Edición.
8. DICCIONARIO Enciclopedia SALVAT, 8
9. ECUADOR, Catálogo Único de Cuentas para uso de las Entidades del Sistema
Financiero Ecuatoriano, Resolución No. SB-97-0177, Quito, Ed.
Superintendencia de Bancos y Seguros, 1998.
10. ECUADOR, FEDERACIÓN DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CRÉDITO (FECOAC), cooperativismo órgano de difusión de FECOAC, No.
04-98, enero de 2007, No. 20, Quito, Ed. Publiart, 2006-2007.
11. ECUADOR, Información Estadística Mensual No. 1763, Quito, Dpto. Artes
Gráficas del Banco Central del Ecuador, enero de 1999.
12. ECUADOR, Ley de Cooperativas, Reglamento y Legislación conexa, Quito, Ed.
Corporación de Estudios y Publicaciones, actualizada a Junio de 2007.
13. ECUADOR, REGISTRO OFICIAL 123, Ley de Cooperativismo y Reglamento
General, 20 de septiembre de 1966, Quito, 1966.
14. ECUADOR, REGISTRO OFICIAL 282, Reglamento de Constitución,
Organización, Funcionamiento y Liquidación de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito, que realizan Intermediación Financiera con el Público, Sujetas al

153
 Control de la Superintendencia de Bancos, Decreto Ejecutivo 1227, 24 de marzo
de 1998, Quito, 1998.
15. ECUADOR, REGISTRO OFICIAL 467, Cooperativas de Ahorro y Crédito que
realizan Intermediación Financiera con el Público, Decreto Ejecutivo 2132,
publicado en el Registro Oficial 467 del 4 de diciembre del 2001, Decreto
Ejecutivo 3050, 5 de septiembre de 2002, Quito, 2002.
16. FAUS J. (1997). Finanzas Estructurales y Estrategias Financieras. España:
Editorial Folio S.A.
17. INEC, Censo 2.001
18. KOONTZ, H., O´DONNEL C. (1981) Administración. México: Editorial
McGraw-Hill.
19. LEY de Cooperativas, 2.006
20. LEY General del Sistema Financiero.
21. MENESES, Edilberto, Preparación y Evaluación de Proyectos, 2.001
22. NARANJO MENA, Carlos, Visión General del Marco Jurídico del
Cooperativismo Ecuatoriano, Quito, Printer Graphic, 1999.
23. PAZMIÑI, Iván, Metodología de la Investigación Científica, 1.997
24. REVISTA FECOAC, 2.000, 2.004, 2.005, 2.006, 2.007
25. SALAZAR, Francis, Estrategia de Competitividad.
26. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS. (2007)
[https://www.superban.gov.ec/archivos/BOL_FIN_BCOS_DIC_07.zip] Boletín
Financiero Bancos diciembre de 2007.
27. SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS. (2007)
[https://www.superban.gov.ec/financiero/financieros/boletines/Cooperativas_de
Ahorro y Crédito/2007/BOL_FIN_COOP_DIC_07.zip] Boletín Financiero
Cooperativas diciembre de 2007.
28. TESIS ESPE, Catherine Armijos, 2.003
29. THOMAS Kinner y James Taylor, op cit.
30. VÁSQUEZ, Lola y SALTOS, Napoleón, Ecuador: su realidad, Quito, Ed.
Fundación de Investigación y Promoción Social. “José Peralta”, 2002-2003.
31. VÁZQUEZ, Germán, Cooperativismo, Quito, Duodécima Edición, Editorial
Ecuador, Mayo de 2002.

154
ANEXOS
GLOSARIO
 GLOSARIO DE TÉRMINOS:

SBS.- Superintendencia de Bancos y Seguros.

COACs.- Cooperativas de Ahorro y Crédito.

COOPAD.- Cooperativa Previsión Ahorro y Desarrollo.

CASAG.- Cooperativa Ahorro Servicio Garantizado.

Acciones comunes.- Una especie de propiedad dentro de una corporación que le da el

derecho al inversionista de compartir cualquier ganancia que quede después de que se
cumplan con todas las obligaciones.

Accionista.- Una persona que es propietaria de una acción de una compañía y es

elegible para compartir las ganancias y las pérdidas.

Acreedor.- Una persona, institución financiera u otra empresa que presta dinero.

Activo.- Cualquier cosa que una persona o negocio posee, que tiene un valor comercial
o de intercambio.

Amortización.- Cancelación de una deuda por medio de pagos periódicos durante un

cierto período de tiempo, al final del cual el saldo será igual a cero.

Anualidad.- Una serie de pagos iguales que se hacen a intervalos regulares, con un
interés compuesto a una tasa específica.

Apalancamiento.- La habilidad de utilizar una pequeña cantidad de dinero para atraer

otros fondos, incluyendo préstamos, donaciones e inversiones equiparadas.

Apreciación.- Un aumento en el valor o precio.

Capital.- Efectivo u otros recursos que se acumulan y están disponibles para utilizarlos
en la creación de riqueza.

Capital.- El saldo no pagado de un préstamo, sin incluir los intereses; la cantidad de

dinero que se invierte.

Certificado de depósito.- Una clase de cuenta de ahorros que gana una tasa de interés
fija durante un cierto período de tiempo.

Compañía financiera.- Una compañía que otorga préstamos a las personas.

Crédito.- El otorgamiento de dinero o algo más de valor en intercambio de una promesa

de pago futuro.

Cuenta de ahorros.- El servicio que ofrecen las cooperativas de ahorro y crédito, en

donde las personas pueden depositar su dinero para utilizarlo en el futuro y ganar
intereses.
Débito.- Cargos que se hacen a una cuenta.

Deuda.- El dinero que se debe, también conocido como pasivo.

Dividendo.- Una parte de las ganancias que un accionista recibe como pago.

Economía.- Ciencia que estudia la forma de asignar recursos a los individuos con el
objeto de que satisfagan sus necesidades.

Estrategia.- un plan de acción amplio mediante el cual la organización intenta alcanzar

sus objetivos.

Equidad.- La propiedad de un interés de un activo después de deducir los pasivos.

Empresarios.- son todas aquellas personas que emprenden en una nueva actividad y
que arriesgan un pequeño o gran capital. La diferencia entre el empresario grande y
pequeño está en el capital y no en las capacidades mentales.

Flujo de efectivo.- El dinero que ingresa para una persona o negocio menos el dinero
que se paga durante un cierto período de tiempo.

Inflación.- Un aumento sostenido en el precio de bienes y servicios.

Interés.- Un pago que se efectúa por la utilización de un dinero por cierto período de
tiempo. Representa un gasto para el deudor y una ganancia para el prestamista. También
es el dinero que se gana en una cuenta de ahorros.

Interés acumulado.- El interés que se gana pero que no se recibe o registra.

Interés compuesto.- Interés que se calcula sobre la suma del capital principal y el
interés acumulado anteriormente.

Inversión.- La acción de utilizar dinero para crear más dinero.

Inversionista.- Una organización, corporación, persona individual u otra entidad que

adquiere una posición de propiedad en una inversión, asumiendo el riesgo de pérdida a
cambio de retornos anticipados.

Liquidez.- La facilidad con la cual una inversión se puede convertir en dinero en

efectivo.

Manual de Políticas y Procedimientos.- es una herramienta que permite detallar la

tecnología que se utiliza dentro de un área, departamento, gerencia u organización.

Mercado.- personas u organizaciones con necesidades a satisfacer, dinero para gastar y

disposición para hacerlo.
Organización.- es una institución pública o privada, nacional o extranjera, con fines o
no de lucro.

Pasivo.- El dinero que una persona u organización debe, también llamado deuda.

Préstamo.- Una cantidad de dinero que se presta a intereses.

Presupuesto.- Una lista detallada de probables ingresos y gastos durante un cierto

período de tiempo.

Promoción.- campaña que se utiliza para informar, persuadir y recordar al mercado con
relación a la organización y/o sus productos.

Recursos Financieros.- Fondos con que cuentan las empresas y entidades para llevar a
cabo sus inversiones o financiar sus proyectos.

Reestructuración.- Conjunto de medidas tendientes a reformar las condiciones

productivas de una empresa, sector o entidad de manera de alcanzar una mayor
rentabilidad.

Saldo.- La cantidad que se debe por un préstamo o tarjeta de crédito o la cantidad en

una cuenta de ahorros o de inversión.

Satisfacción.- la condición del cliente cuando su experiencia con un producto es igual o

excedente a las expectativas que tenía del mismo.

Servicio.- una actividad que se puede identificar por separado, que es intangible y que
es el principal objeto de una transacción diseñada para proporcionar la satisfacción de
los deseos de los clientes.

Tasa de interés.- El porcentaje que se recarga por un préstamo, que es generalmente un

porcentaje sobre la cantidad prestada. También es el porcentaje que se paga sobre una
cuenta de ahorros.

Término.- El período desde el momento en que se otorga un préstamo hasta el

momento en que se paga.

Valor Agregado.- es la apreciación subjetiva que tiene un consumidor de un producto

en la fabricación y distribución y que le brinde mayores beneficios que esperaba.

Valor de mercado.- La cantidad que un vendedor espera recibir en un mercado abierto

por su mercadería, servicios o valores.