UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÒN DE INVESTIGACIONES Y POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS
CENTRO LOCAL BOLIVAR

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Maestrantes:
Lcda. Pérez, Maglis
C.I.: V– 13.057.935
Lcda. Gómez María
C.I.: C.I.: V –17.041.525

CIUDAD BOLÌVAR, AGOSTO DEL 2.018

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 INTRODUCCIÒN

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a
convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una estrategia y
el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un conjunto de
diferentes tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseño de una
estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la
puesta en práctica es principalmente una actividad impulsada por la organización, que
gira alrededor de la administración de las personas y de los procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio,
de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen
desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar
recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que
apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus
actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la
estrategia.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que
sucedan las cosas, que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el
cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales valiosas, lograr un
mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que
apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien superarlos.

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 La Gerencia Estratégica

La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva

en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un
comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar,

dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se
les han unido otras, tal como se muestra a continuación:

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 La Estrategia

La estrategia es un elemento estructurado por la combinación de cuatro

elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la
obtención de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que serán utilizados los
recursos; las tácticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son
realmente usados; y los recursos como tales que están a nuestra disposición.

Las Herramientas de Creación de Modelo de Negocios

La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que tiene

como objetivo formular estrategias y ponerlas en práctica, es decir, desarrollar planes
Estratégicos a medio/largo plazo. Las funciones básicas de la dirección estratégica
son el desarrollo y motivación de los recursos y capacidades de la empresa,
coordinación de dichos recursos para que estén disponibles en la cantidad, momento y
lugar adecuados, y la búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor.

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Puede considerarse que el proceso global de la dirección estratégica de la empresa
está formado por tres grandes fases o elementos.

Importancia de los Modelos de Negocio

Las empresas mediante el desarrollo de sus recursos y capacidades tratan de

buscar el equilibrio que les permita lograr una ventaja competitiva sostenible. El
modelo de negocio ayuda a formular e implantar la estrategia y se podría decir que
aparece en el punto en el cual se vinculan las elecciones de la dirección con sus
respectivas consecuencias.
La esencia del modelo de negocio reside en la forma mediante la cual la
empresa ofrece valor a sus clientes. Mediante el diseño y elaboración de los
componentes que forman la cadena de valor se atrae y convence a los clientes
para que paguen por dicho valor generado y así convertir esos pagos en
beneficios. Dicho de otro modo, un modelo de negocio trata de entender lo que
quieren los clientes, cómo lo quieren y cuánto están dispuestos a pagar por ello.

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 Modelo de Planificación de Negocios

El Proceso Declarativo: Corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o

informal, los responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la
organización. Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se
entregan los propósitos de ésta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la
organización y sus audiencias.
El Proceso Analítico: Es la etapa o instancia de comprensión de la dinámica interna
de los sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está
inserta.
El Proceso de Ejecución: Corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la
gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.
El Proceso de Control y Compromisos: Es la instancia de retroalimentación y
permite respondernos a la pregunta ¿Cuán desviados estamos de nuestra ruta trazada?
Proceso de Compensación: Necesariamente cualquier instancia de transformación
de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas.

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 Funciones Operacionales de la Gerencia Estratégica

La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes

encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los procesos. Por
tanto, es importante para toda la organización las estrategias que estos definan, estén
referidas a decisiones direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a
realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como
lograrlos.

Marco de Referencia para la Puesta en Marcha del Plan Estratégico

Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en práctica y la

ejecución del plan estratégico de la empresa.
Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestión: ¿Qué
se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan estratégico y qué debo hacer
para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados
de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas que les competen y todos los
empleados son participantes.
Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la administración
comunique el motivo del cambio organizacional con tanta claridad y en una forma tan
persuasiva que surja un compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo
la estrategia y cumplir con los objetivos de desempeño.
No existe lista de verificación de diez pasos ni trayectorias comprobadas, sino
unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en práctica de la
estrategia es la parte menos planeada y más abierta de la administración estratégica.
La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia. Las
prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas
de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de

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personalidades y de historias organizacionales diferentes requieren un enfoque
ajustado según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basado en las
situaciones y circunstancias de las compañías individuales y en el mejor criterio y la
capacidad del encargado para utilizar en forma experta las técnicas del cambio
particular.

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 Plan de Acción

Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de

planificación de acción de una empresa. Conduce al usuario a través de un formato
básico de planificación de acción, paso por paso, cubriendo todos los elementos
básicos. Siguiendo este formato, cualquier proyecto u organización podrá preparar un
plan de acción en el contexto de un marco de planificación estratégica.
El Plan de acción es la descripción y programación de todas las acciones
requeridas que toquen todas las variables de marketing y comerciales del modelo de
negocio o empresa.
Variables que como mínimo deben afectar a:
- Política de producto
- Política de precios
- Política de distribución
- Política de promoción.
El Plan de acción es la descripción y programación de todas las acciones
requeridas que toquen todas las variables de marketing y comerciales del modelo de
negocio o empresa.

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 Planes de Contingencia

Una contingencia es cualquier evento que sucede fuera de las operaciones

normales de una organización. Estas situaciones pueden provocar el caos si no
estamos preparados para responder rápida y adecuadamente.
En este sentido, los planes de contingencia se adelantan a estos eventos y nos
ayudan a establecer nuestras respuestas futuras en materia de recursos humanos,
comunicaciones, riesgos laborales, etc. Responden, básicamente, a la pregunta: ¿Qué
pasa si…?
. ¿Qué pasa si una persona clave abandona la organización?
. ¿Qué pasa si nuestro sistema de gestión deja de funcionar?
. ¿Qué pasa si el día de pagar las nóminas, la persona encargada se pone enferma

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Para desarrollar nuestro ‘plan B’ debemos responder a estas tres preguntas:
1. ¿Qué es lo que puede pasar?
2. ¿Qué vamos a hacer cuando pase?
3. ¿Qué podemos hacer antes de que ocurra para prepararnos?

Definiremos el ciclo de vida de la contingencia, como el periodo desde que se

observan las primeras consecuencias de la misma, hasta que se recupera la
normalidad total en la organización.

Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe

concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y
en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común
de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por
personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo
que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección,
y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores

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 Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

 Aceptación por los miembros de la organización

 Exactitud
 Oportunidad
 Concentración en puntos estratégicos de control
 Objetividad y claridad
 Flexibilidad
 Centrase en las zonas primordiales de desempeño
 Coordinación con la corriente de trabajo

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 Conclusiones

El modelo de negocio se puede considerar como una fuente de ventaja

competitiva en la empresa, ya que si el modelo está correctamente definido puede ser
la clave del éxito en la organización. Además, si éste se revisa e incluso se mejora
puede crear valor adicional a la gestión y desarrollo empresarial.
Por un lado, es extremadamente importante tener en cuenta la innovación en el
modelo, puesto que si a este se le dota de flexibilidad podrá adaptarse a los cambios s
exigidos por el mercado de manera más rápida y eficaz.
Por otro lado, cada vez se tiene más en cuenta la sostenibilidad a la hora de
elaborar los modelos de negocio, lo que conlleva al compromiso con el medio
ambiente. Es por esto que se deben desarrollar modelos de negocio innovadores
que incorporen responsabilidad social corporativa.

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 BIBLIOGRAFIA

Clark, Timothy y Osterwalder, Alexander, (2012).

Tu Modelo de Negocio

Gestiopolis. El proceso de consultoría organizacional. [Publicado en Jun. /2011]

[Web]: Autor: MsC Luís F Álvarez López [Consultado. 25/10/2011]
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/econsultoria.htm

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