DEDICATORIA

El valor de la familia es sumamente importante para todo ser humano, la familia es

un grupo social donde en estas situaciones resalto su apoyo moral para crear esta
obra, agradecemos todo acto de apoyo y bondad que recibimos por parte de ellos.
 ÍNDICE

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1
INTRODUCCIÓN
2
SESIÓN I 3
¿Què es lean manufacturing? 3
Potencial de la aplicación de Lean en un negocio 3
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing 3
Pilares 3
Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay diferencia? 4
Just in time 4
Valor agregado 5
Jidoka 5
Shigeo Shingo 6
¿Lean Manufacturig o automatización? 7

SESIÓN II 8
El árbol lean 8
Toyota production system 9
La CSA de TPS 11
LEAN MANUFACTURING vs LEAN SIX SIGMA 11
Administración de proyectos LEAN 12
8 Desperdicios 14
Roles y funciones. 14
Los roles dentro del equipo de trabajo. 15
Puntualidad 15
GEMBA GENCHI GENBUTSU 16
SESIÓN III 18

Fabrica visual 18

Chaku-Chaku 18

Andon 19

POKA-YOKE 20

SESIÓN IV 22
VSM, VALUE STREAM MAPPING 22
¿Qué es VSM? 22
¿Cómo se implementa un VSM? 22
VSM objetivo o futuro 24
Mapeo del flujo de valor (materiales e información) 24
Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y análisis de
cadena de valor 26
Eficiencia y pérdidas 27
OEE. Medición de la eficiencia 28
Beneficios de la técnica SMED 30
CONCLUSIÓN 32
ANEXOS 33
 OBEJTIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Dar a conocer información útil y completa a las personas interesadas en esta

herramienta.

Mostrar las diferencias entre cada aspecto que integra el “Lean Manufacturing”.

Lograr que la gente que no sabía sobre el tema conozca más a fondo esta
herramienta y saber cómo poder aplicarla en la vida real.

Amplificar la información que se adquirió en el curso de Lean Manufacturing.

1
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente informe se dan a conocer las partes que integran lo que

conocemos como “Lean Manufacturing”, se informa de una manera más amplia
cada una de ellas para tener una mejor comprensión de lo que es el “Lean
manufacturing” y se explica para que sirven y por qué se relacionan entre sí .

Este trabajo de realizó con el interés de que las personas que se sientan atraídas
por el tema tengan una idea más completa sobre su composición y la de todos los
elementos que la integran.

El informe que se presenta a continuación está basado en 4 sesiones de un curso

de Lean Manufacturing , pero , debido a que la información presentada en las 4
sesiones era muy escasa , éstas fueron analizadas e investigadas para así poder
obtener más información sobre ellas y poder realizar el trabajo siguiente .

Antes de implementar una herramienta como el “Lean Manufacturing” en la vida

real es muy importante sabes cómo funciona para poder implementarlo
correctamente, por ese motivo en este trabajo presentamos información clara de
fácil entendimiento para lograr el éxito al implementarla.

Para este informe aparte de basarnos en las 4 sesiones que se adquirieron en el

curso también utilizamos diversas fuentes de información para juntar la mayor
cantidad de información útil.

2
 SESIÓN I
¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un
negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicación de Lean en un negocio

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son
de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente
y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación
moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La
casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa pero los principios son los mismos.
Casa Lean manufacturing
Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.

Pilares
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida
que su segundo pilar.

3
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente
operación y liberar a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el
HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.

Toyota manufacturing ≈ lean manufacturing ≈ JAT Hay diferencia?

El sistema de producción de TOYOTA es la base del movimiento lean, es decir, es
el resultado final de aplicar el sistema de producción de TOYOTA en todas las
divisiones de la compañía.
Lean Manufacturing es más que la aplicación de herramientas como 5S, Kaizen,
JIT, Lean es un sistema completo que incorpora una organización cultural en la
cual se requiere alto compromiso de la dirección de la compañía que decida
implementarlo.
Lean Manufacturing y 6 sigma son las estrategias de mejora que en los últimos 10
años han dominado las tendencias de producción.
Lean Manufacturing absorbió los sistemas conocidos en los años 80 como Justo a
tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces Lean ha evolucionado en los
últimos años acorde a la evolución del mercado global pero en esencia conserva
los mismos principios.

Just in time
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan»
Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del
proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo
“JAT” es como era conocido antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es un cambio de nombre.
7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)
“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el
cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.

4
2. Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto
solo provoca que el flujo se detenga.
3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información
materiales, etc.
4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá
de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a
otro.
5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente
(calidad más alta de la requerida por el cliente).
6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir
errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad
y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede
volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.
A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos
8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de
los trabajadores al máximo.
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición
de valor agregado

Valor agregado
Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está
dispuesto a pagar.
Nota: Estas dos definiciones están enmarcadas en el proceso de fabricación
desde el punto de vista de otro proceso (Diseño,
Marketing, Etc.) Estas definiciones pueden ser diferentes.

Jidoka
Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad
en la fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste
con los procesos tradicionales que realizan inspección al final de la línea,
descartando los productos defectuosos.

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Jidoka consta de:
Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso
de producción, generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon
significa en Japonés Cuerda, y hace referencia a una cuerda que al ser halada
activa el sistema de alerta.
Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las
operaciones que detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en
los cuales intervienen maquinas o personas, en el caso de las personas tienen la
autoridad de parar la línea de producción o activen los sistemas Andón, para
alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz
(RCA), en resumen es:
1) Detectar la anomalía automáticamente.
2) Parar la línea de producción.
3) Encontrar la causa Raíz y eliminarla.
Separación Hombre maquina: Generalmente en las fábricas o procesos de
fabricación clásica, el operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras
estas hacen su trabajo, un ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.
Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es
responsable de la calidad de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través
de los procesos siguientes los cuales agregan costos.
Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el
problema nunca aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis
es preguntarse 5 veces por qué?, de una forma estructurada y confirmado cada
porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto es la razón generalmente
escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un POKA
YOKE.
Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores;
algunos el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso
o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados.
“La causa de los errores estan en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producían por no corregir aquellos”.

Shigeo Shingo
Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:

6
1) Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB,
conectores de cargadores etc…
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha
cometido.
“Pensamiento a largo plazo”
La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla
como un documento que difícilmente los empleados pueden recordar, uno de los
síntomas evidentes de la falta de este visión en los departamentos de la compañía
es cuando aparece un problema en un departamento A y el personal del
departamento B no se interesa por este.
También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada
empleado de la compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri para
alinear a los empleados en una meta común.
“Flexibilidad”
La flexibilidad de una línea de fabricación está íntimamente ligada con el tiempo
de alistamiento de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal
motivo los sistemas como SMED, deben ser ampliamente practicados y darles una
importancia de alto nivel en las actividades de mejora.

¿Lean Manufacturig o automatización?

Generalmente se tiende a creer que estas dos formas de mejora son excluyentes,
sin embargo, en un proceso de mejora lo que se debe hacer es primero eliminar
los desperdicios del proceso, para no automatizarlos, y elevar la eficiencia del
proceso con inversiones muy bajas, luego cuando el sistema alcance una
eficiencia elevada y sea difícil mejorarlo se puede recurrir a inversiones.

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 SESIÓN II

El árbol lean
Consta de 5 partes las cuales son:
1-Lean Six Sigma:
Es la parte más alta del árbol, este es una estrategia para mejorar los negocios
que se basta en la detección y eliminación de las causas de los defectos en los
procesos que pueden afectar el producto terminado o los servicios que se ofrecen.
El Lean Six Sigma se centra en problemas concretos y busca que todas las
acciones de mejora se reflejen en beneficios económicos en la empresa.
2- Lean Manufacturing:
El lean manufacturing se encuentra en la parte intermedia/alta del árbol , es una
herramienta que busca aumentar la velocidad de los procesos eliminando
ineficiencias y optimizar el proceso , se basa en la eliminación de todos los
desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío
del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.
3-kaizen
Kaizen se encuentra en la parte intermedia/baja, este es un sistema de calidad
que se enfoca en la mejora continua es originario de Japón .El kaizen se basa en
realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan
resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de
raíz. Eso se logra mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y
grandes acciones, pero de forma diaria.
4- Respeto y trabajo en equipo
El respeto y el trabajo en equipo son las raíces del árbol lean. Se ha comprobado
que el trabajo en equipo aumenta la productividad de los empleados, disminuye el
tiempo de acción e incrementa la eficacia de los resultados, pero para que esto
funcione se debe lograr que el respeto esté presente en cada momento.
5-5 s’s,heijunka,trabajo estandarizado
Esta parte se ubica en el tronco del árbol Lean:
Las 5 S’s se refieren a una práctica japonesa que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Esta técnica busca mejorar la
calidad, eliminar los tiempos muertos y reducción de costos .Se basa en que
nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e

8
higiene y los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes
que serán el ejemplo para el resto de la empresa.
Heijunka, se refiere a la nivelación de la producción .Esta es una de las 4
herramientas de “justo a tiempo” y herramienta se basa en la eliminación de
desniveles en la carga de trabajo, lo cual se consigue con una producción
continúa y eficiente.
Por último, el trabajo estandarizado es una herramienta que se enfoca en
documentar funciones de trabajo que se hacen en secuencia y son desarrolladas
y mantenidas por cada miembro del equipo. Su propósito es establecer una base
repetitiva para una mejora continua y para involucrar al equipo laboral en los
progresos iniciales y actuales para después lograr los niveles más altos de
seguridad, calidad, proyección y productividad.

Toyota production system

El TPS es un sistema de producción creado por Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro
Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno , que se busca eliminar todos los desperdicios
para buscar métodos más eficientes.
Este sistema de producción se basa en dos principios:
"Jidoka, que significa que cuando se produce un problema, el equipo se detiene
inmediatamente, evitando productos defectuosos a partir de que se produce.
Y "Just-In-Time", en el que cada proceso produce sólo lo que se necesita en el
siguiente proceso en un flujo continúo.
La meta del sistema de producción de Toyota es proveer de productos de la más
alta calidad mundial, cubriendo las expectativas de los consumidores, siendo un
modelo de responsabilidad corporativa dentro de la industria y la comunidad. Sus
objetivos son:
1. Proveer calidad mundial y servicio al consumidor.
2. Desarrollar el potencial de cada empleado, basado en respeto mutuo,
confianza y cooperación.
3. Reducir costos a través de la eliminación de desperdicio y maximizar beneficios.
4. Desarrollar estándares flexibles de producción basándose en la demanda del
mercado
Algunas de sus ventajas son:
 Menor Costo
 Mayor Calidad

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  Mejor Servicio
 Mayor Flexibilidad
 Innovación
 Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
 Saber fabricar sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza
 Producción o compra estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
 Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
nadie ni pueden utilizarse.
 Consecución de una alta fiabilidad de los equipos.
 Mayor gestión de la calidad de la producción
 Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para
que no detengan la producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.
Principios básicos de Toyota Production System
Se basa en tres principios:
El sistema Pull. Significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se
necesitan y en la cantidad exacta necesaria.
El Flujo continúo. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los
procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción.
El Takt-Time. Es el tiempo que debería tomar el producir un componente. Es la
velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción.

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La CSA de TPS:
La casa consta de 4 partes, las cuales son: cimientos, corazón, pilares y tejado.
Cimientos: Es la implantación de una cultura. Esta cultura, es la que va a dar
estabilidad a “la casa”. Todos los miembros de la compañía deben de disponer de
la información adecuada y tener los procesos y operaciones estandarizadas y
confiables.
 corazón: Es la mejora continua. Para ello los equipos y personas trabajan
orientados a obtenerla, reduciendo para ello los despilfarros y las
ineficiencias.
 pilares: En los pilares están las herramientas Lean. “Just in Time” y “Jidoka”
los cuales ya fueron explicados anteriormente.
 tejado: Aquí se representa todo lo que vemos (calidad, costes, plazos…).
Representa los resultados de la solidez del resto de la casa. Se busca el
Lead Time más bajo, la mejor calidad y el coste más bajo.
El TPS se explica utilizando una casa, porque una casa representa una estructura
que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas sean fuertes.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando
a través de los años. Sin embargo los beneficios dependen de las técnicas y
procesos de gestión, también se puede aplicar en otros tipos de negocio.

LEAN MANUFACTURING vs LEAN SIX SIGMA

Antes de comenzar con este tema vamos a ver lo que es cada una de las partes:
¿Qué es Lean?
Como ya lo vimos anteriormente, es un modelo que indica como operar un
negocio utilizando las herramientas para eliminar los desperdicios, reducir el
tiempo, mejorar la calidad y al mismo tiempo reducir costos.
¿Qué es six sigma?
Es una herramienta que busca la detección y eliminación de las causas
responsables de los fallos o defectos en los procesos que afectan a las
características críticas de los productos o servicios que son de importancia para
los clientes.

11
¿Cuáles son las diferencias entre ellos?
LEAN
centra sus herramientas y métodos en
la eficiencia y racionalización de los
procesos en sí mismos
SIX SIGMA
centra sus herramientas y métodos en
la calidad, precisión y efectividad de
todos aquellos productos-servicios que
son el resultado de los procesos

Se centra en mejorar la eficiencia Se centra en mejorar la efectividad

Busca eliminar los residuos Reduce la variación

Aumentar la velocidad Mejora la calidad

Elimina las etapas del proceso sin Reduce la variación en cada paso
valor añadido restante

Fija las conexiones entre pasos del Optimiza las etapas restantes del
proceso proceso

Se centra en las necesidades del Se centra en las necesidades del

cliente cliente

Lean es una metodología basada en la reducción de residuos, mientras que Six

Sigma es una metodología basada en la mejora de procesos. Ambas opciones se
utilizan en conjunto en muchas organizaciones.
¿Se pueden combinar?
Lean SIX SIGMA:
Al combinar” Lean con “Six Sigma” obtenemos El enfoque “Lean Six Sigma” , el
cual es una estrategia de mejora de los negocios que integra dos enfoques: Seis
Sigma y Lean Manufacturing. Este enfoque busca orientan a reducir costes, a
maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que la
implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados.

Administración de proyectos LEAN

El término, se refiere a una de las técnicas para hacer más eficientes los
proyectos.

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Este enfoque de la administración eficiente de los proyectos pretende maximizar el
valor de los mismos y, como contrapartida, eliminar los desperdicios que abundan
en ellos
Consiste en una serie de métodos y herramientas orientados a:
- eliminar las pérdidas por demoras e ineficiencias en los procesos internos de la
firma.
- prevenir y eliminar fallas de equipos, interrupciones y otras pérdidas de
producción.
-buscar de manera continua la perfección y las mejoras de calidad.
Para su implementación debemos tomar en cuenta los 10 siguientes pasos:
1- Planeación del proyecto, establecer fecha y responsables.
2- Revisar el entrenamiento de la herramienta por usar
3- Generar el indicador por seguir semanalmente
4- Definir el alcance de la herramienta por implementar
5- Asignar un líder y un equipo para la herramienta por implementar
6- Entrenar al líder por separado y al equipo en la herramienta por implementa
7- Motivar a todos los participantes en la herramienta por implementar
8- Identificar las ideas de todos para fortalecer la implementación
9- Ejecutar la implementación
10- Darle seguimiento a las dos primeras semanas diariamente
Existen 5 principios para la administración efectiva de proyectos Lean, los cuales
son:
1-Especifique el valor de cada proyecto desde la perspectiva del cliente.
Ponerse del lado del Cliente para evaluar si una actividad crea valor es una
prueba crítica de cualquier actividad
2-Identifique el flujo de valor
El flujo de valor se compone de todas las tareas necesarias que deben ser
completadas para entregar el producto o servicio final al cliente
3-Permita que el flujo de valor fluya sin interrupciones
Debemos reducir los tiempos de demora en el flujo de valor al quitar obstáculos
innecesarios en el proceso
4-Permitir al cliente que extraiga el valor del equipo de proyectos
Se debe permitir a los clientes que se involucren en el proceso del proyecto a los
fines de poder extraer valor de ellos.

13
5-Busque permanentemente la perfección
Se requiere vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño
En resumen este enfoque sirve para mejorar la eficiencia en los proyectos de
producción masiva, poniendo énfasis en agregar valor al cliente y eliminando los
desperdicios del flujo de valor del proyecto.

8 Desperdicios
¿Qué es un desperdicio?
Es todo desaprovechamiento de los recursos de una organización
¿Cuáles son los tipos de desperdicios?
Taiichi Ohno identificó 7 tipos de desperdicios a los que posteriormente en Toyota
agregaron uno más, los cuales son:
1- Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad
que la requerida por el cliente
2- Exceso de inventario o Stock: Excesivo almacenamiento de materia prima o
materiales, producto en proceso y producto terminado.
3- Retrasos, esperas y paros: Personal esperando por información,
instrucciones de trabajo, materiales, piezas o herramientas necesarias para
realizar su trabajo etc...
4- Transporte y envíos: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso
cuando se recorren distancias cortas
5- Desplazamientos y movimientos: Cualquier movimiento físico o
desplazamiento que el personal realice que no agregue valor al producto o
servicio
6- Sobre-procesamiento y actividades que no agregan valor: Realizar
procedimientos innecesarios o que no agregan valor
7- Rechazos fallas y defectos: Corrección de errores y re-trabajo
8- Competencias y talento humano: No aprovechar la creatividad e inteligencia
de los colaboradores
Si podemos mejorar cada una de estas 8 partes nuestro trabajo sería mucho
más eficiente.

Roles y funciones.
¿Qué es un rol?
Un rol es el papel o la función que cumple alguien o algo.

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Toda empresa asigna roles a el equipo de trabajo a sea de forma consciente o
inconsciente. Los roles están relacionados con el estatus, pues el empleado
dentro de la empresa no sólo asume unos roles que tienen que ver con los
asuntos que le competen, sino que también tienen un cierto estatus dentro de
la empresa que es la que determina la jerarquía interna en la propia empresa,
puede entonces ocurrir que un empresario delegue funciones en un funcionario
que tendrá a su cargo.
En cada sistema, cada órgano tiene un rol, una función y unas tareas
específicas que forman parte de su funcionamiento, sin el cual el sistema
colapsaría
Cuando los roles, las funciones y las tareas no quedan delimitadas tal como lo
mencionamos al inicio, esto traerá a la empresa confusión y caos.

Los roles dentro del equipo de trabajo.

Un “rol de equipo” es la tendencia que tenemos a comportarnos, contribuir y
relacionarnos socialmente
Existen 8 roles básicos dentro de un equipo
1- Coordinador
2- Creador
3- Realizador
4- Comunicador
5- Impulsor
6- Evaluador
7- Investigador
8- Rematador
Para que el trabajo sea satisfactorio hay que tener un balance entre los
distintos tipos de roles, hay que tener en cuenta que todos los tipos son
importantes.

Puntualidad
La puntualidad es una característica de una persona responsable al momento
de realizar una labor, la cual se desempeña en el tiempo que se ha planteado
previamente
La puntualidad es importante por:
 Aprendes a tener un gran orden personal:
 Es una demostración de respeto a los demás

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  Es una gran señal de auto respeto
 Es un elemento importante para el desarrollo personal
 Ayuda a crear una atmósfera de eficiencia

GEMBA GENCHI GENBUTSU

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que significa “ir y ver”, Se refiere al
hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene que basar en la
observación directa del mismo proceso.
El Genchi Genbutsu se relaciona con la práctica del Gemba,que es el lugar donde
ocurren las cosas,se trata de observar el proceso, entender la manera como se
está desarrollando el trabajo, hacer preguntas, aprender, consensuar y detectar
cualquier oportunidad de mejora.
El Genchi Genbutsu tiene que ser practicado en todos los niveles de la
organización y tiene que ser un hábito, una práctica diaria, una forma de trabajar.
Hay cinco reglas de oro para la gerencia en la gestión Gemba:

 Cuando surja un problema, primero, ve al lugar de trabajo

 Verifica los objetos más importantes
 Toma las acciones correctivas necesarias.
 Encuentra la causa raíz
 Estandariza para prevenir que vuelva a suceder.
Genchi Genbutsu por lo tanto se refiere a dirigirse a la fuente para encontrar
echos que lleven a tomar decisiones correctas.
BRAINSTORMING
Se desarrolló entre 1938 y 1941 por Alex Osborne y es una técnica de trabajo
que se realizar en equipo y nos sirve para generar una gran cantidad de ideas
en un tiempo corto.
Esta herramienta se utiliza para aprovechar la creatividad de los integrantes del
equipo.
Sirve para:

 Identificar las medidas de contención provisionales.

 Definir las posibles causas del problema.

 Identificar las soluciones definitivas.

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 Sugerir acciones de mejora.

 Identificar barreras y ayudas a la implantación de acciones de mejora.

Para llevarla a cabo hay que tomar en cuenta los siguientes pasos:

1. Se define el tema
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. explicar las reglas.
4. Se emiten ideas libremente
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas.

La lluvia de ideas también puede ser silenciosa (Cada participante pone su hoja en
la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces
agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas durante 30 min.)

Este tipo de herramientas es muy útil porque nos permite obtener una mayor
cantidad de ideas en un tiempo muy corto en el cual todos los miembros de un
equipo participan y con esto se pueden generar nuevas ideas o complementar
otras de ellas para obtener la mejor idea para la solución de algún problema.
MATRIZ DE PUGH.

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 SESIÓN III

Fabrica visual:

En una fábrica visual, los recursos visuales se colocan en el punto donde se

necesitan, dando a los empleados acceso inmediato a la información crítica que
necesitan, justo donde la necesitan.

Los visuales se pueden comprender con facilidad a simple vista, eliminando el

tiempo muerto que antes se usaba para buscar, preguntar o esperar información.
Este modelo puede mejorar en gran medida su productividad, costos, entregas a
tiempo, inventario y confiabilidad del equipo.

Su objetivo es hacer comprensibles los parámetros para el operador.

Chaku-Chaku

Chaku es una palabra japonesa que significa carga. Es lo que conocemos como
líneas en U.

Con la producción en línea, los operarios realizaban tareas repetitivas durante

toda su jornada. Los productos pasaban de unas manos a otras hasta que
llegaban al final de la línea terminados. Con este sistema, un operario empieza el
producto en una parte de la línea y se va desplazando con él por todas las
operaciones que hay que realizarle hasta que llega al final de la línea con el
producto terminado.

Beneficios:

Se elimina el stock intermedio a plazos de entrega cortos

 -Mejora la calidad
 -Alta productividad
 -Mínima necesidad de espacio
 -Mayos flexibilidad

Herramientas Lean necesarios para una línea de Chaku-Chaku:

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•Hanedashi (autoejector).

•Jidoka (autonomation).

•Andon luces (para señalar los problemas de la máquina)

•Trabajo Estándar (para especificar el proceso)

• Kanban (para controlar de cerca el inventario de espacio para el exceso de

inventario puede ser limitada)

• Visual management/5S

• Kaizen

• Derecho del tamaño de las máquinas

Para hacer funcionar una línea chaku-chaku es preciso tener en cuenta que:

 El operario debe ser capaz de hacer funcionar distintos tipos de máquinas

 Al ser flujo continuo, cualquier paro en una máquina provoca un paro de
toda la línea
 Las máquinas deben ser semiautomáticas
 las operaciones deben tener una duración aproximada igual o menor al
tiempo que el operario (u operarios) tarda en hacer un recorrido completo.

En una línea chaku-chaku no tiene sentido utilizar máquinas sofisticadas para

fabricar a gran rapidez, ya que el tiempo de ciclo será largo, y las esperas por
parte de las máquinas no aportan valor, por lo que se considera que este tipo de
líneas requieren inversiones relativamente bajas.

Andon

Es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con
el control visual.

En el TPS (Toyota Production System), el Andon es un dispositivo que de forma

visual advierte de una anomalía tiene múltiples aplicaciones, quizá las más
importantes se relacionan con la identificación de anomalías y despilfarros; y sus
principales propósitos consisten en facilitar tanto la toma de decisiones, como la
participación del personal, proporcionando al mismo, información acerca de cómo

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su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor
control sobre sus metas.

Factores clave para el éxito:

* El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología)

* Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los
indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las
alarmas.

* En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que

existan Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen
la misma importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.

* Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda”

que puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en
unos plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.

Un sistema Andon es uno de los principales elementos del método Jidoka de

control de calidad desarrollada por Toyota, como parte del Sistema de Producción
Toyota, por lo que ahora forma parte del enfoque Lean. Le da al trabajador la
posibilidad de detener la producción cuando el producto presenta defectos, y llame
de inmediato para obtener ayuda.

POKA-YOKE

Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada en Toyota en la década de los

60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Producción Toyota (TPS) . Es una herramienta procedente de Japón que significa
“a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es
eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este
sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Ventajas:

-Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas o en las

actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o
despiste

– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.

20
–supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en
lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad
posteriores.

– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

Implementación de Poka-Yoke

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Poka-Yoke

(áreas donde hay un número grande de errores o donde un solo error represente
un costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del
problema

3. Decida el tipo de Poka-Yoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede

haber razones técnicas o económicas)

4. Diseñe un Poka-Yoke adecuado

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado
este paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de Poka-Yoke, asegúrese que

tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione correcta
y consistentemente 7. Capacite a todos en cómo debe de utilizarlo

8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende
de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los
errores han sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

21
 SESIÓN IV

VSM, VALUE STREAM MAPPING

¿Qué es VSM?
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con
esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso
para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM
es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora
siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del
proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

¿Cómo se implementa un VSM?

22
Para realizar un VSM se deben realizar una serie de pasos de forma
sistemática que se describen continuación.

1) Identificar la familia de productos a dibujar

Para identificar una familia de productos se puede utilizar una matriz
producto-proceso, teniendo en cuenta que “Una familia de productos son
aquellos que comparten tiempos y equipos, cuando pasan a través de los
procesos”.
Una vez realizada la matriz debe lucir como la siguiente:
En esta matriz se identifican 2 familias, las maquinas/equipos u
operaciones que pertenecen a cada familia se deben agrupar para iniciar
una formación por flujo del producto y poder implementar herramientas
como SMED, Kanban, etc. Y sobre todo para poder disminuir el inventario
en proceso.
2) Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre
operaciones, flujo de material e información.

23
En esta etapa se debe hacer el levantamiento del VSM actual, el cual
muestra el flujo de información y el flujo de producto, generalmente cuando
no se ha implementado Lean Manufacturing los mapas que se obtienen se
ven como el siguiente ejemplo.
Ejemplo de VSM Actual
3) Analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro.
Este pasa es el más complicado de todos ya que requiere de experiencia
para poder diseñar el estado futuro en muchas herramientas Lean como
Kanban, SMED, Kaizen.
En esta etapa se debe establecer como funcionara el proceso en un plazo
corto, se debe analizar y responder las preguntas ¿qué procesos se
integran?,¿ cuantos operarios requiere la línea?, ¿cuántos equipos?, ¿qué
espacio? y ¿cuánto el stock en proceso?
El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los
tiempos bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen
en rojo en el ejemplo.
El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de
trabajo (WC) entre el Tack time (TT).
4) Dibujar el VSM futuro
VSM objetivo o futuro
El propósito del Value-stream Map (VSM) es resaltar las fuentes de
desperdicios, por eso la implementación de un esta futuro debe hacerse
en un periodo corto de tiempo, la meta es construir procesos que estén
vinculados con los clientes, trabajando al Tack time, en flujo continuo y
tirados por el cliente (Pull).

En el VSM se debe identificar:

Identificar el proceso cuello de botella
Identificar el donde se desperdician productos
Identificar el donde se desperdician recursos (tanto hombres como
maquinas).

24
Definir inventarios Max y min., identificar la causa de estas existencias
Identificar las soluciones adecuadas para eliminarlos.
Identificar cual flujo empujado debería ser jalado y en consecuencia y a
cuales les falta el respeto por el FIFO.

5) Plasmar plan de acción e implementar las acciones

Para llegar al estado futuro, se deben hacer cambios los cuales deben estar
plasmados en un plan de acción, hacerle seguimiento hasta alcanzar el
estado futuro, una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso
nuevamente para alcanzar la excelencia operacional que tantas empresas
persiguen a diario.

Mapeo del flujo de valor (materiales e información)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y
entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes
de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos
los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un
plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra
la secuencia y el movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los
materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al
Cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama
de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a
puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar
desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están
los diagramas de:
Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-
Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad
didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM,
ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en
VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los
proveedores, todos los procesos y todos los Clientes; se procede a
seleccionar el proceso crítico a mapear para el VSM para mejorar el
proceso o el sistema en base a:
 Plan Estratégico de la empresa,

25
  Condiciones Financieras de la Línea de Productos que
contribuye con un mayor porcentaje en los ingresos,
 En base a desarrollar una línea de productos que está
teniendo mayor auge en el mercado dentro de la gama de
procesos que se manejan y que se provee podría modificar
la estructura de ingresos,
 Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección.
Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora
lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso
principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los
proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo en base a una
ruta crítica.A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre
de “Mapeo del Flujo de Material e Información” <Toyota adicionalmente
maneja el flujo de operadores>.
Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de
Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el
ANEXO SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de
administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta
su empleo.

Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y analisis

de cadena de valor
Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de
"Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de
lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y como
mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA. El Análisis de la
Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en
“Primarias o secuenciales” <entre ellas producción> y “Secundarias o
Transversales” <entre ellas el almacenamiento>. Ayuda a visualizar fuentes
de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema.
Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo
“Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” –
International Jurnal of Operations & Production
Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School,
Cardiff, UK:
1. Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial

26
 2. Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen:
Comprensión del tiempo/logística.
3. Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración
de Operaciones.
4. Mapeo del filtro de calidad.
5. Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de
sistemas.
6. Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del
consumidor / logística.
7. Mapeo de la Estructura Física
Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación
de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación
en la tabla.

En este documento se usará PROCESO y SISTEMA indistintamente y

VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema
como extrapolación del procedimiento.
EL INDICADOR OEE “Queremos mejorar nuestros procesos. ¿Por dónde
empezamos?” ¿Conocemos la eficiencia de nuestros procesos? ¿Sabemos
cómo se puede mejorar?

Eficiencia y pérdidas
La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que existe
entre la producción real obtenida y la producción máxima teórica. Por
ejemplo. Supongamos que una máquina puede producir teóricamente 1.000
unidades/hora. Durante 8 horas, debería haber producido 8.000 unidades.
Sin embargo, al final del día, comprobamos su producción real y ha sido de
4.800 unidades. La eficiencia de la máquina ha sido de 4.800/8.000 = 60%.
Una eficiencia del 60% nos dice que estamos aprovechando nuestra
máquina en ese porcentaje. O lo que es lo mismo, la eficiencia mide el
aprovechamiento de los recursos.

27
 La empresa será tanto más competitiva cuanto mayor sea la eficiencia de
sus procesos.
¿Y el 40% restante? Se ha transformado en lo que se denominan
“pérdidas”.
Las pérdidas del proceso son todo aquello que impide que la eficiencia sea
del 100% y se clasifican en 3 grandes grupos:
• Pérdidas por Disponibilidad. Aparecen siempre que se produce una
parada de la máquina (averías, cambio de formato, falta de material, falta
de personal, arranque de máquina, etc.).
• Pérdidas por Rendimiento. Cuando la máquina no ha parado, pero fabrica
a una velocidad inferior a la teórica. Incluye las microparadas (paradas de
muy poca duración pero muy frecuentes) y el funcionamiento degradado
(reducción de velocidad por problemas de calidad, por inicio de fabricación,
etc.).
• Pérdidas por Calidad. Cuando fabricamos un producto no conforme,
hemos consumido tiempo de la máquina y hemos incurrido en pérdidas por
calidad. También ocurre cuando reprocesamos el producto defectuoso.

OEE. Medición de la eficiencia

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Eficiencia Global de los
Equipos, en un indicador que permite medir la eficiencia con la que trabaja
un equipo o un proceso.
El OEE también se puede entender cómo la relación que existe entre el
tiempo que teóricamente debería haber costado fabricar las unidades
obtenidas (sin paradas, a la máxima velocidad y sin unidades defectuosas)
y el tiempo que realmente ha costado.
Según se aprecia en la gráfica:
OEE = (D) (A) = Tiempo Productivo / Tiempo Planificado

28
 Este indicador se puede descomponer en el producto de 3 factores,
relacionados a su vez, con los 3 grandes grupos de pérdidas.
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Disponibilidad = (B) / (A) = Tiempo Operativo Tiempo / Planificado

Rendimiento = (C) /B) = Tiempo Funcionamiento / Tiempo Operativo

Calidad = (D)/ (C) = Tiempo Productivo / Tiempo Funcionamiento

El valor del OEE

Las características que tiene el indicador OEE, que lo hacen imprescindible
son:
1. Constituye una forma estructurada y estandarizada de conocer la
eficiencia de un proceso y lo que es más importante, la composición de las
pérdidas del mismo.
2. Prioriza las líneas de actuación, consiguiendo elevar la eficiencia, con
los mínimos recursos.
3. Guía la actuación de los grupos de mejora continua, permitiendo
cuantificar rápidamente los avances conseguidos.
4. Se trata de un indicador universal, que permite la comparación entre
procesos totalmente distintos.
Conozcamos con un poco más de profundidad en qué consiste la técnica.
La técnica SMED sigue los siguientes pasos
1. OBSERVAR y comprender el proceso de cambio de lote

29
o El proceso de cambio de lote discurre desde última pieza correcta del lote
anterior, hasta la primera pieza correcta del lote siguiente.
En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con
el fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo
invertido.
Son 3 las actividades principales:
-Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial
atención a los movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de
cambio se lleva a cabo por varias personas, todas ellas deben ser grabadas
de forma simultánea
-Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar, en el que deben figurar
los protagonistas de la grabación, personal de producción, encargados,
personal de mantenimiento, calidad, etc. En esta fase se aclaran dudas y se
recopilan ideas.
-Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma
sencilla las actividades realizadas y los tiempos que comprenden.
2. IDENTIFICAR y SEPARAR las operaciones internas y externas.
Se entiende por operaciones internas aquéllas que se deben realizar con la
máquina parada. Las operaciones externas son las que pueden realizarse
con la máquina en funcionamiento. Inicialmente todas las operaciones se
hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan
importante la fase de identificación y separación.
Por ejemplo: transportar el molde, que se utilizará en el siguiente lote, hasta
la máquina es una operación externa, ya que se puede realizar al margen
de que la máquina esté funcionando. Limpiar el tamiz en un molino de
pintura debe realizarse con la máquina parada y por eso se considera una
operación interna.
3. CONVERTIR las operaciones internas en externas en esta fase las
operaciones externas pasan a realizarse fuera del tiempo de cambio,
reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.
Por ejemplo: si antes de realizar el cambio de lote, hemos acercado el
molde hasta la prensa, habremos restado este tiempo del tiempo de
cambio. Habremos convertido la operación de interna a externa.
4. REFINAR todos los aspectos de la preparación

30
En este punto se busca la optimización de todas las operaciones, tanto
internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo los tiempos
empleados.
Los tiempos de las operaciones externas se reducen mejorando la
localización, identificación y organización de útiles, herramientas y resto de
elementos necesarios para el cambio.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a
cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se
realizan eliminaciones de ajustes.

Beneficios de la técnica SMED

Para concluir, podemos hacer mención a los principales beneficios que se
obtienen tras la aplicación de esta técnica, que se resumen en:
1. Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo, que repercute
en un incremento de la capacidad de producción y de la productividad de la
planta.
2. Es posible la reducción del lote de producción, cuyas consecuencias son
un incremento de la flexibilidad de la planta frente a los cambios de la
demanda, una reducción del plazo de entrega, una disminución del stock de
material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta
productiva.
3. Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo
métodos de trabajo cómodo y seguro, reduciendo el producto rechazado en
los procesos de ajuste, ofreciendo procesos de aprendizaje fáciles y
garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.
El ejemplo más claro que nos podemos encontrar de aplicación de SMED
es el del repostaje de los fórmula 1. ¿Cuánto valen los segundos perdidos
en una carrera de fórmula 1? Lo suficiente para que la entrada a boxes la
gestionen casi 20 personas con el mejor adiestramiento y las mejores
herramientas de trabajo

31
 CONCLUSIÓN.

En todo tipo de industria pero principalmente en la industria automotriz el lean

manufacturing toma un papel de suma importancia ya que el control de calidad es
el principal factor para que una empresa sea de alto reconocimiento y
destacamento.
Debemos recordar que la palabra “calidad” es sinónimo de excelencia,
perfeccionismo y trabajo bien hecho pero para lograr esto se requieren de un

32
 conjunto de pasos para poder lograr que la calidad sea cumplida en la compañía.
Algunos de los aspectos más importantes son los siguientes:
Orden para realizar actividades, mientras este mas ordenado el lugar de trabajo,
las actividades serán más fáciles de hacer y por supuesto con mayor agilidad.
Limpieza, ya que está refleja aspectos del perfeccionismo y de la eficiencia, un
lugar limpio proyecta armonía y concentración absoluta.
Control en tiempos y movimientos, para tener un proceso de alta calidad se debe
de eliminar todo tipo de distracciones las cuales hacen que se pierda tiempo,
provocando retrasos en los procesos y en el producto terminado, lo que significa
perdida en cantidades monetarias para cualquier empresa.
Priorizar actividades identificando cuales son las que deben de tener máxima
atención para ser terminadas en el mejor tiempo posible.
División de trabajo, para que las tareas sean terminadas en un trabajo en equipo
representado por el factor principal, el capital humano.
Mantenimiento del equipo y capacitación del personal para que el producto o
servicio que otorgue la empresa sea trabajo de todos.
Control total y monitoreo de todo tipo de actividad en la empresa tanta en áreas de
producción como en áreas administrativas para evitar que surjan contingencias
internas que reflejen resultados negativos, prepararse para las posibles
problemáticas externas donde la empresa no tenga el control de ellas y que las
pueda afrontar con éxito.
Responsabilidad y compromiso por parte de todo empleado y trabajador con la
empresa y de la empresa con sus trabajadores, para lograr la satisfacción
absoluta del cliente y lo más importante, reconocimiento por su control de calidad.

ANEXOS
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/

http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/

http://www.leansixsigmamexico.com/que-es-lean-six-sigma

33
http://www.lean6sigma.webs.upv.es/

https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/

http://marlonmelara.com/que-es-el-kaizen-y-para-que-sirve/

http://www.manufacturainteligente.com/kaizen/

https://prezi.com/pojn4yrox5i3/trabajo-en-equipo-y-respeto/

http://cosmeticospersonalizables.mx/liderazgo-respeto-y-trabajo-en-equipo-los-tres-
elementos-clave/

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

https://herramientaheijunka.wordpress.com/2013/11/05/que-es-el-heijunka/

https://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_producci%C3%B3n_Toyota

http://www.institutolean.org/es/acerca-de/que-es-lean/73-tps-toyota-production-system

https://es.slideshare.net/xavierrodriguez16/toyota-production-system-tps

https://javiergarciaverdugosanchez.wordpress.com/2015/11/07/diferencia-entre-lean-
management-y-six-sigma/

http://javiersole.com/?p=1503

http://pablolledo.com/content/articulos/08-08-15-Lean-Project-Management-Lledo.pdf

https://es.slideshare.net/lauromolina/presentacininfotecv1-0190509

https://es.slideshare.net/cotorrito/roles-y-funciones-11982530

http://definicion.de/rol/

http://conceptodefinicion.de/puntualidad/

http://articulos.corentt.com/la-importancia-de-la-puntualidad/

http://www.manufacturingterms.com/Spanish/Genchi_Genbutsu.html

https://prezi.com/2j3zevdikjqx/genchi-genbutsu/

http://kailean.es/genchi-genbutsu-ve-y-observa-por-ti-mismo/

http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/

http://www.leansolutions.co/conceptos/lean-manufacturing/

34
Galsworth, Gwendolyn, libro visual Workplace, visual thinking.

https://controlinventarios.wordpress.com/2013/11/19/chaku-chaku-linea-en-u/

http://documents.tips/documents/sistema-chaku-chaku.html

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-
manufacturing/andon-control-visual/

Principios y herramientas del Lean Manufacturing simples, claros y practicos, Lean es

Lean

http://www.pdcahome.com/poka-yoke/

http://engindustrial.blogspot.mx/2009/07/poka-yoke.html

35