Existen Cuatro Tipos Básicos de Cambios Que Pueden Ser Considerados Como Estratégicos en Toda Organización

Existen cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados como estratégicos en
toda organización, los cuales son: 1) en los productos y servicios, 2) en la estrategia y la

estructura organizacionales, 3) en la gente y su cultura laboral y 4) la tecnología y sus efectos.
Peter Drucker
GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
ESTRATÉGICO
La gestión del cambio estratégico se ha vuelto una necesidad cada
vez más ineludible en los tiempos actuales, por razones que ya se
han convertido en lugares comunes en la literatura. La situación
del mundo y de la humanidad que lo habita es única e inédita en
términos de teoría y de historia, según diversos criterios, y ello
hace aún más difícil dirigir implementar y dirigir procesos de
cambio que, paradójicamente, son cada vez más necesarios, y
sobre todo mucho más ahora que en las situaciones más estables,
predecibles o estructuradas en términos estratégicos que existían
hace sólo unos 30 años.
En mi opinión, no se trata sólo de gestionar el

cambio estratégico, sino de aprender sobre la
marcha a hacerlo e ir enseñando y
entrenando simultáneamente a los que
seguirán, porque la marcha no debe detenerse
nunca y menos aún por no haber alguien listo
para seguir conduciendo el proceso, que
precisamente por ser objetivo es indetenible y
al decir de Urbansky, …obligatorio… (…sólo
el progreso es opcional. ).
En gran parte del siglo XX primó el criterio de que el éxito

organizacional obedecía a factores tales como: el tamaño de las
entidades, la definición clara de las funciones, la especialización y
el control, como lo expresa la profesora María del Carmen Pérez
Cruz.
Esta situación se ha transformado y lo que antes se definía como
éxito organizacional (la estabilidad) hoy se ha convertido en una
gran barrera y ha sacado del juego a innumerables organizaciones.
Estas se administraban en función de su permanencia, ya que la
estabilidad en la ocurrencia de los eventos era la regla y los
cambios la excepción . Y ello ha cambiado de forma radical, en lo
cual coinciden todos los autores, puesto que se han manifestado y
actúan cada vez más un grupo de factores como los siguientes:
1. Los amplios y profundos procesos de
globalización económica, social y cultural.
2. La irrupción en el mercado de muchos nuevos y
diferentes actores económicos y sociales.
3. La agudización absoluta de la competencia en
términos de alcance, profundidad y amplitud.
4. La concentración creciente del capital y por ende
del poder económico.
5. La emergencia de nuevos sectores tecnológicos y
la velocidad vertiginosa de su desarrollo.
6. Los cada vez mayores condicionamientos a la
política por la economía.
7. La transformación o supresión de múltiples
conceptos de gestión y el surgimiento de otros
novedosos y más afines con las nuevas prácticas,
y…
8. El impacto de todo ello sobre los miles de
millones de clientes reales y potenciales de todas
las organizaciones y sobre la manera de vivir en
el nuevo entorno surgido.
Estos y otros elementos han convertido en un imposible pretender

seguir asumiendo la estabilidad como norma conductual de las
organizaciones, las que deben asumir el cambio posiblemente no
como una variable más a gestionar, sino como su única verdadera
constante, puesto que deben aprender a vivir dentro de él.
El cambio organizacional se ha convertido en uno de los
conceptos más en boga de los últimos años, a partir de las
condicionantes del entorno señaladas anteriormente. La
comprensión gradual de la necesidad de adaptarse
proactivamente a las circunstancias, de abandonar prácticas y
modelos mentales pasados e incluso exitosos en su momento, pero
no congruentes ya con la realidad, y de “desaprender lo
aprendido”, han generado múltiples debates acerca del contenido
y enfoques para el cambio organizacional.
En esencia, como lo propone en su tesis doctoral el profesor
Humberto Blanco Rosales, el manejo del cambio es resultante
de la conjugación de 5 elementos:
1. la preparación de la organización como
expresión de insatisfacción con lo actual y del
grado de disposición al cambio,
2. la formulación del estado deseado y compartido,
3. una estrategia como proceso para salvar la
brecha y guiar la puesta en práctica,
4. el liderazgo orientado al cambio como arquitecto
y coejecutor de obra, y
5. la implicación creciente de las personas en el
proceso de cambio.
Partiendo de que toda organización es un sistema social, no

puede faltar un proceso de retroalimentación constante,
capaz de mantener al sistema bajo control y todo ello en
estrecha vinculación evolutiva con su entorno, donde es
fundamental la capacidad que se tenga para adaptarse a los
cambios que este impone con velocidades cada vez mayores y de
un modo tan incierto, pudiéndose catalogar de agresivo,
cambiante y dinámico, dado por múltiples factores asociados a las
dimensiones económico-competitiva, político-legal, social,
cultural, demográfica, natural y tecnológica.
Por supuesto, es el individuo, la persona, el elemento principal
que compone todos los demás niveles, y es de él, entonces, de
donde parte todo esfuerzo por saltar desde el carácter espontáneo,
natural y objetivo del cambio, hacia un proceso planeado, dirigido,
intencional, orientado en la dirección necesaria para provocar
movimientos situacionales hacia el estado deseado, siendo esto
especialmente relevante en las organizaciones, al menos por las
siguientes razones muy someramente expuestas, entre otras
posibles:
1. Las organizaciones están formadas por
personas. No existe ni puede existir una
organización si no la crean seres humanos con
determinados objetivos, para que en ella se
agrupen y actúen, bajo diferentes fórmulas y
modalidades, otros seres humanos, que
generalmente trabajan en grupos.
2. Las organizaciones constituyen el núcleo central
del desarrollo de las sociedades. Son ellas las que
producen los bienes y prestan los servicios que el
hombre necesita para vivir y desarrollarse en
sociedad, las que ofrecen empleo en el cual la
personas puedan aportar y ganarse así la vida,
las que representan el espacio adecuado para el
desarrollo y la realización individual y para la
socialización entre las personas, entre otros
beneficios.
Las organizaciones están en constante interacción recíproca con el

entorno, son objetos y sujetos de los cambios que ocurren en éste,
y de hecho los provocan voluntaria o involuntariamente con su
acción y reciben en sí mismas los efectos de tales cambios. Por lo
tanto, puede afirmarse que las organizaciones viven en cambio, y
al que ellas desarrollan de forma consciente y dirigida al logro de
determinados objetivos se le denomina generalmente cambio
organizacional planeado o planificado.
El cambio organizacional adquiere carácter

estratégico cuando coinciden diversas
circunstancias asociadas a su necesidad,
alcance, impacto, tiempo de ejecución y
duración de los efectos, movilización de
recursos y toma de decisiones, entre otros
temas, todos los cuales adquieren dimensión
relevante.
Por ejemplo, puede considerarse estratégico un cambio en una
organización cuando coinciden varios o todos los siguientes
hechos:
 es muy necesario y/o urgente para la
supervivencia organizacional;
 alcanza a toda la entidad o a una o varias áreas
clave de esta;
 se prevé y proyecta un alto impacto del cambio
sobre los procesos y resultados organizacionales;
 los efectos se prevén a corto, mediano y sobre
todo largo plazo;
 moviliza ahora y/o en el futuro gran cantidad de
recursos, energía y talento de la organización
para conseguir sus fines; y
 las decisiones acerca del proceso de cambio se
toman generalmente al más alto nivel gerencial
de la organización.
En general, se requiere para la gestión del proceso de cambio

estratégico un especial énfasis en el diagnóstico y la gestión del
equipo humano, a partir de considerar que es este el factor clave
para un cambio exitoso.
Son las personas las que toman las decisiones y

ejecutan las acciones; son ellas las que interactúan
con el entorno, identifican sus actuales y nuevas
demandas, se preparan para adquirir las nuevas
competencias que requiere la satisfacción de tales
demandas, asumen los valores que la organización
promueve y defiende, y deciden con sus conductas la
efectividad del proceso.
A juicio del autor del presente trabajo, resulta importante, a la luz
de todo lo ya planteado, que la gerencia de cada
organización logre ver y aprovechar las oportunidades
que pueden aportar los cambios externos, no sólo
adaptándose a ellos, sino también (y sobre todo)
generándolos y promoviéndolos, mediante el trazado de
estrategias internas que asuman el necesario
tratamiento sistémico de los problemas asociados a la
trasformación inminente.
No es posible gestionar con efectividad un proceso de cambio
estratégico que no integre, desde la perspectiva de su tratamiento
administrativo, los cambios del subsistema técnico, el humano y el
gerencial de la entidad; unos afectarán necesariamente a los otros
independientemente de los deseos o acciones administrativas, y la
mejor alternativa es prever cuáles podrán ser tales impactos, cuál
será su profundidad y alcance, y cómo pueden modularse y
aprovecharse los mismos en función de la calidad integral del
proceso en marcha y del logro de sus macrometas estratégicas.
Inclusive, considerando la necesidad de promover
estratégicamente cambios internos que modifiquen a favor de la
organización la situación del entorno (por ejemplo, en busca de
una situación de liderazgo en el mercado, de transformar en
profundidad la imagen externa de la entidad o generar nuevas y
radicalmente diferentes necesidades en un grupo de clientes o
públicos actuales o potenciales), la gerencia deberá ser capaz de
identificar con antelación cuáles serán los cambios clave en cada
uno de los subsistemas organizacionales de acuerdo a los objetivos
que estratégicamente se persiguen, y evaluar las diversas
alternativas de gestión derivadas de los múltiples impactos que
seguramente se producirán.
En resumen: se trata de manifestar

proactividad en todos los sentidos, o lo que es
lo mismo, un enfoque “ajedrecístico” del tema
(muchas variantes posibles con muchas
jugadas del contrario y respuestas propias
calculadas con antelación en cada una) tanto
hacia el exterior como en el ámbito interno de
la organización.
Veamos esto en detalle:

En un enfoque reactivo, que es el tradicional y más utilizado en
las organizaciones, la gestión del cambio estratégico
organizacional comienza, en el mejor de los casos, desde que se
empiezan a notar por parte de la gerencia los primeros síntomas
de la situación insatisfactoria, o las primeras manifestaciones de
diferencia entre objetivos planteados y resultados alcanzados a
corto, mediano o largo plazo.
Inmediatamente y casi de forma automática, se comienza a “tirar”
lo que está sucediendo contra lo que se siente debería suceder, es
decir, se compara el estado actual con el deseado. Y ya desde ese
momento, se inicia la construcción mental de un estado deseado
ideal, hacia cuya consecución deberán después orientarse todos
los esfuerzos organizacionales, especialmente los esfuerzos de
planeación del proceso de cambio estratégico.
Bajo un enfoque proactivo, más adecuado para un entorno tan
frecuente y profundamente cambiante como el actual, la gerencia
de la organización debería orientarla y orientarse hacia un modo
de existir en el cambio (y no con el cambio), que suponga
entre otros tratamientos, los siguientes:
 Asumir a todos los niveles el cambio como el
estado natural e irreversible de existencia de la
organización y de su entorno.
 Monitorear constantemente el entorno para
evaluar sus tendencias actuales y previsibles, y
proyectar los cursos de acción pertinentes.
 Incorporar prácticas de cambio a la cultura
organizacional y consolidar con una gestión
consecuente los valores organizacionales
asociados al cambio, especialmente los que
promueven el aprendizaje permanente, el
trabajo en equipo, la innovación, la disciplina
consciente, la creatividad, la tolerancia al
fracaso, la evaluación del desempeño por
resultados, el premio a las conductas
promotoras del cambio planeado, la
comunicación multidireccional, la autodirección
y el liderazgo transformacional, resonante,
vinculador y ubicuo.
 No esperar a ver “síntomas” para tratar la
“enfermedad”, sino prevenir la aparición de los
mismos mediante la promoción de una cultura
de calidad que alcance a toda la organización.
En virtud de todo ello se debería (a mi juicio), antes de hablar y
preparar personas acerca de la planeación y dirección estratégica,
dirección por objetivos, gestión de valores y otros términos y
conceptos al uso desde hace años en las organizaciones, trabajar
la temática del cambio estratégico organizacional y su
gestión.
Todos estos métodos y técnicas de dirección existen y se aplican
precisamente para lograr que las organizaciones
materialicen determinado estado deseado, o sea, que
desarrollen a diversos niveles y en un determinado
horizonte de tiempo, procesos de cambio organizacional
que les permitan elevar de manera sistemática su
efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica,
y no de manera reactiva sino preferentemente proactiva.
Y en el plano conceptual debe enfatizarse en que no se trata de
sustituir un método o técnica de dirección por otro, pues no son
alternativos, sino en lograr una integración entre:
 Los objetivos como metas organizacionales,
grupales e individuales y como bases para
evaluar el desempeño individual, grupal y
organizacional.
 Las estrategias como caminos por los cuales
avanzar hacia la consecución de los objetivos.
 Los valores compartidos, como cauce
organizacional y social para la implementación
de las estrategias, y como base para la
formulación y compromiso colectivo con el
sistema de objetivos, y
 El papel clave de los dirigentes a todos los niveles
en lograr un liderazgo aglutinador y movilizador
de los esfuerzos para alcanzarlos.
LOS OBJETIVOS: SU ESENCIA Y ROL EN EL PROCESO

DE CAMBIO
Los objetivos son las metas o guías de actuación para alcanzar el
futuro deseado, los resultados que se desea lograr, lo que permite
focalizar la dirección (hacia dónde enfocar los esfuerzos
principales y los mayores recursos), lo que nos proponemos
alcanzar. La formulación de objetivos no es tarea fácil, por lo que
deben tenerse en cuenta entre otras, las siguientes características:
1. que sean medibles,
2. redactados en lenguaje claro y sencillo,
3. flexibles,
4. aceptables,
5. motivadores,
6. comprometedores,
7. factibles,
8. retadores,
9. en número manejable, y por tanto,
10. dirigidos a los aspectos medulares (focos
vitales) en aras de lograr una clara definición de
qué queremos alcanzar y de esta manera hacer
posible la medición del desempeño
organizacional e individual.
Es necesario definirlos inicialmente a nivel estratégico, del cual se

derivan los tácticos y los operativos; su formulación es resultado
del análisis de la organización y su entorno. Como ya se ha
planteado, lo más importante para considerarlos estratégicos es
que su materialización tenga alto impacto sobre la
organización, genere grandes cambios en ella y exija
gran movilización de recursos tangibles y/o intangibles,
las decisiones principales para su cumplimiento se
tomen al más alto nivel, los costos de los errores
asociados a su formulación o consecución puedan ser
elevados, y el alcance temporal/espacial de los
resultados sea hacia el largo plazo y afecte a toda la
organización.
Debe analizarse además, sobre los objetivos, su
consistencia sistémica, para evaluar en qué grado unos
objetivos refuerzan u obstaculizan la posibilidad de alcanzar los
demás; ello responde a la necesidad de trabajar con enfoque
sistémico en función de las metas estratégicas, para ello se emplea
una matriz propuesta por el autor, en la que mediante impactos
cruzados, se analiza la relación de cada uno de los objetivos con el
resto. Ello permite hablar de un sistema de objetivos, con
base en la coherencia y el mutuo reforzamiento entre las
metas y la necesaria sinergia entre los esfuerzos que
requiere su consecución.
LAS ESTRATEGIAS: CÓMO TRANSITAR HACIA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
Una vez trazados los objetivos, es preciso pensar en la forma de

lograrlos; en este sentido se debe hablar de las Estrategias. Estas
definen el cómo alcanzar los objetivos, lo cual en la práctica
no ocurre única y necesariamente de manera secuencial, o sea,
formulación de objetivos-estrategias; sino que puede verse en
forma de proceso iterativo, de manera que guardan una relación
en doble dirección y por tanto su perfeccionamiento es continuo
hasta lograr, entre otros elementos, que las estrategias
respondan al alcance de los objetivos trazados y a la
coherencia con el análisis resultante del diagnóstico
estratégico, y por tanto al aporte de ventajas
competitivas para el logro del estado deseado. No se puede
perder de vista la pertinencia y plena correspondencia que debe
existir entre recursos, objetivos y estrategias.
En la gestión del cambio estratégico,
considero que debería siempre efectuarse
primero la pregunta acerca de cómo
quisiéramos estar y después cómo estamos,
para a partir de ella descubrir qué cambiar y
después planear cómo cambiar.
En trabajos anteriores (Estrada: 2004, 2006-2) y en muchos

posteriores, he propuesto y validado en la práctica una secuencia
de 5 preguntas para la proyección de todo proceso de cambio
estratégico organizacional, cuya lógica es la siguiente:
¿Para qué existimos?
La respuesta a esta pregunta es básicamente la Misión de la
organización, junto con las direcciones estratégicas que debe
abordar en su gestión para cumplirla y los factores críticos de
éxito que debe identificar y potenciar para ser exitosa en su sector
de actividad.
¿Qué queremos, debemos, podemos y ser?
Esto se responde con la Visión o estado deseado futuro de la
organización, pero construida de forma que integre los deseos,
sueños y aspiraciones de esta con sus funciones, deberes y
obligaciones, y al mismo tiempo tenga en cuenta las posibilidades
reales, recursos, capacidades y facultades con que la misma cuenta
para trabajar. Además, se incluyen en esta respuesta los Valores
Deseados, o sea, aquellos que la organización entiende que deben
regir el comportamiento de sus miembros para dar cuerpo y vida a
su Misión y su Visión.
Por último, como la organización sólo puede existir en estrecha
interacción con su entorno, se incorpora a este momento
proyectivo el análisis de sus escenarios futuros y se identifica el
más probable, así como los retos que impone cada uno de ellos a
la entidad en su horizonte estratégico.
¿Qué somos hoy?
Se resume en un profundo y abarcador diagnóstico de la situación
actual de la organización. El mismo debe abarcar la identificación
de debilidades y fortalezas (análisis interno) y de amenazas y
oportunidades (análisis externo), así como el análisis y
priorización de sus fortalezas y oportunidades y de cómo
aprovecharlas para minimizar debilidades y defenderse de
amenazas; también un análisis comparado de la situación y el
impacto de los factores críticos de éxito, para definir prioridades
de acción gerencial en este importante aspecto; una valoración de
la cartera de implicados e interesados internos y externos en el
proyecto y de cuál es su disposición actual y previsible hacia el
mismo, y por último un diagnóstico situacional de los valores de
nuestro equipo humano, que indique a qué distancia estamos de
los deseados, lo cual también permitirá priorizar acciones de
gestión sobre ese decisivo subsistema organizacional.
¿Cuál es la brecha entre lo que somos y los que debemos,
podemos y queremos ser?
Integrando los resultados de los cuatro momentos del diagnóstico,
se define cuál es y en qué áreas de gestión se concentra la brecha
que separa a la organización de su estado deseado, y analizándola
se identifican las Áreas de Resultados Clave para el periodo
estratégico, o sea, aquellos temas en los cuales habrá que dar el
golpe principal para materializar el proyecto de cambio
estratégico.
¿Cómo salvamos la brecha?
En cada Área de Resultados Clave se identifican los Objetivos
Estratégicos o metas temáticas principales de la organización para
el horizonte, así como las estrategias maestras y las políticas de
gestión para alcanzarlos. Pero todo ello no servirá de nada si no se
concreta en un preciso y detallado Plan de Acción, que es el
verdadero instrumento para la gestión del cambio porque en él se
“aterriza” la estrategia en acciones y se define todo lo que hay que
hacer para ejecutarla. Por su importancia práctica, se dedican a
continuación unos párrafos aparte al Plan de Acción.
PLAN DE ACCIÓN
Este es el elemento que resume todo lo que estratégica, táctica y
operativamente debe hacer la organización para poder implantar
su proyecto de cambio estratégico,
 de manera que articule la misión, objetivos,
políticas y estrategias para cumplirla y
materializar la visión,
 a partir de los resultados del diagnóstico,
 teniendo en cuenta los valores deseados y el
papel de los implicados,
 así como los factores críticos de éxito en el sector
de actividad, su situación en la organización y el
impacto actual de ellos sobre los diferentes
segmentos del mercado.
La asignación de recursos necesarios, las responsabilidades, los

plazos de cumplimiento, los participantes y acciones concretas,
entre otros elementos, deberán ser orientados al cumplimiento de
los propósitos trazados; además, los planes deben ser flexibles y
por ende adaptables a las contingencias, de manera que el hombre
sea quien lleve al plan y no a la inversa.
Un plan (Estrada, 2006) es una decisión o

conjunto de decisiones que atañen al futuro
de una persona o sistema, con un
determinado impacto proyectado sobre su
desempeño y resultados, y que se debe
formular bajo las premisas mínimas
siguientes:
 Orientado a provocar cambios en la situación
actual, sea cual sea.
 Formulado por aquellos que tienen poder para
lograr su cumplimiento.
 Definido bajo la posibilidad de que su
cumplimiento sea controlado y evaluado.
 Orientado a contenido (qué lograr) y proceso
(cómo lograrlo).
 Formalizado en un documento u otra modalidad
que permita el acceso y manejo del mismo por
todos los interesados.
No deben faltar en su definición las 10 dimensiones clave que

debería abarcar o incluir todo verdadero plan, a saber:
 Acción (qué se hará).
 Finalidad (para qué se hará).
 Personal (quién lo hará).
 Temporal (cuándo se hará y para cuándo se
prevén los efectos).
 Espacial (dónde se hará y surtirá efecto).
 Relacional (con y/o contra quiénes se hará:
implicados, interesados, aliados, etc.).
 Metodológica (cómo se hará, al menos de forma
preliminar: posibles procesos, sistemas,
estructura…).
 Logística (con qué se hará: recursos).
 Alternativa (otras opciones o posibilidades y su
viabilidad estimada).
 Seguimiento (control, evaluación, correcciones,
etc.).
Por último, se debe precisar que estas dimensiones pueden estar

presentes de forma explícita o implícita, pero nunca ausentes en el
proceso de formulación del plan (Estrada, 2006); el propio autor
fundamenta, incluso, la posibilidad de que algunas de ellas formen
parte de otras funciones administrativas diferentes a la planeación
(por ejemplo, la dimensión metodológica en la función de
organización) a partir de la integración sistémica y el carácter de
proceso que deben caracterizar a la administración.
Una estrategia efectiva se compone de decisiones y
acciones; de nada sirve entonces un excelente plan
(estratégico, táctico u operativo) que no se lleve a la
práctica mediante las acciones que conviertan las
decisiones en realidad (Estrada, 2006).
Algunas premisas básicas de planeación.
No debe acometerse la tarea de planear a nivel operativo sin
considerar los siguientes elementos clave en el proceso:
1-Información suficiente.
Cuando no se tiene toda la información relevante relativa al
proceso que se planificará, se corren diversos peligros; entre los
mayores está la pérdida de tiempo (que es irrecuperable), la
pérdida de recursos materiales y financieros valiosos y escasos, la
desmotivación de los involucrados en la tarea de planear y en la
puesta en práctica del plan, y sobre todo la pérdida de fe y
confianza en la planeación como herramienta de gestión. Es vital,
por tanto, proveer a todos los implicados toda la información que
requieran para planificar sus acciones, tanto al inicio del proceso
como a lo largo del camino, puesto que si las circunstancias
cambian, las acciones y/o sus mecanismos de implementación
casi seguramente deberán cambiar.
2-Definición de prioridades de la organización.
Para poder planificar, es vital conocer qué es lo urgente (lo que
hay que hacer de inmediato) y qué es lo importante (lo que decide
el logro de los objetivos). Las prioridades de la organización
siempre deberán estar en función del logro de los objetivos
estratégicos, o sea, en lo importante, pero excepcionalmente
pueden darse situaciones en las cuales la urgencia deba primar; en
tales casos, lo urgente se convierte en importante. Pero esta no es
la norma, y esto sucede muchas veces, porque se ha dado largas a
un asunto que parecía trivial, pero ya en vísperas de su fecha de
entrega o cumplimiento, adquiere un peso tan grande que nos
saca de lo que habíamos considerado importante desde el inicio (y
realmente lo era), y nos obliga a enfocarnos en esa urgencia
retrasada. En general, la planeación de las tareas, asignación de
tiempo y recursos, y la ejecución de lo planeado, deberá hacerse
siempre que sea posible, más o menos en el siguiente orden
(según el célebre modelo del clásico Stephen Covey):
Tareas importantes y urgentes.
Tareas importantes y no urgentes (aunque el tiempo no
presione, es vital iniciar temprano para hacerlas bien y asegurar
su aporte al logro de los objetivos, porque si se dejan parea el
final, la urgencia no prevista impactará negativamente sobre la
calidad de los resultados).
Tareas no importantes y urgentes (entre estas y las
anteriores, a veces hay que decidir por lo urgente en función de
presiones externas u otros factores).
Tareas no importantes ni urgentes (si es que se decide
planificarlas, pues muchas veces obedecen más al gusto personal
que a verdaderas necesidades de la organización).
3-Posibilidad de acceso a los recursos que requieren las
tareas a ejecutar.
4-Preparación individual y colectiva con que se cuenta
para acometer las tareas que se van a planear.
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL.
Realizada la formulación del diseño estratégico, con la

participación de la alta dirección de la organización en principio, y
la implicación de los trabajadores, convencidos de que responde a
lo que se quiere lograr en la organización y a las capacidades con
que se cuenta, cabe pasar a las fases que se han denominado
Implementación (o Puesta en Práctica, dado que este término no
existe aún oficialmente en idioma español, a pesar de su amplia
difusión y empleo) y Control, ambas indisolublemente unidas.
Una planeación estratégica, táctica u
operativa, que no contemple la forma en que
el plan se pondrá en práctica y será seguido,
controlado y evaluado por la alta dirección y
las direcciones intermedias y de base, no
pasará de ser un ejercicio estéril.
Si se trata el control en el contexto de la dirección estratégica,

cabe hablar de un control estratégico, influenciado por estos
requerimientos, centrado tanto en un control a priori
(consistente en realizar un seguimiento iterativo de la formulación
estratégica verificando su validez y la posibilidad de efectuar
cambios en ella, que en caso necesario lleven a su reformulación,
anticipándose a las desviaciones y propiciando acciones de
carácter preventivo), como en un control a posteriori, más
relacionado con la implementación, que permite verificar si la
puesta en práctica de la estrategia a través de los planes de acción,
está acorde con el estado deseado planificado, y en función de la
brecha resultante, analizar las posibles acciones correctoras. Esto
de manera cíclica, en forma de proceso, lleva a una situación de
retroalimentación constante.
Por tanto el control estratégico actúa como guía de las
decisiones a tomar para llevar a cabo dichas acciones
correctoras. Debe asumir además la función de guía de
los comportamientos de las personas dentro de la
organización.
En el siguiente esquema, se aprecia la secuencia general de la
gerencia del cambio estratégico, según el modelo propuesto por el
ilustre profesor Dr. Alexis Codina Jiménez, de la Universidad
de La Habana (muy respetado colega y competente ejemplo para
un servidor), que a juicio del autor de estas líneas es aplicable a
todo tipo de organización.
Veámoslo:
En el mismo se puede apreciar, entre otros elementos, lo
siguiente:
 La derivación de lo operativo a partir de lo
estratégico.
 El lugar clave de la planeación y de la asignación
de roles que definen responsabilidades en el
plan.
 La importancia vital de la comunicación para la
gestión.
 Lo importante que es el control, expresado aquí
en el monitoreo de la marcha de las tareas
planeadas que se están ejecutando.
 El papel de la retroalimentación y de la
evaluación del desempeño en los resultados.
 El impacto del reconocimiento a los buenos
resultados y de la celebración de los éxitos
logrados, para seguir adelante en el proceso.
GESTIONANDO EL DESEMPEÑO PARA MATERIALIZAR

EL PROCESO DE CAMBIO
Un proceso a través del cual pueden los directivos dar seguimiento
esmerado, guiar y apoyar el desarrollo de sus empleados, y al
mismo tiempo y como parte de ello, asegurar el logro de los
objetivos del proceso de cambio estratégico organizacional, es la
Gestión del Desempeño.
A continuación se plantea un grupo de elementos propuestos por
el autor para el análisis de su relación directa con el cambio
estratégico organizacional, y se propone un modelo para
efectuarla de manera que la misma se convierta en una efectiva
herramienta para la gerencia del propio proceso de cambio.
El autor considera al desempeño laboral

como todo aquello asociado a su trabajo que
el hombre hace en su puesto de labor y fuera
de él, y que de una u otra forma incide sobre
sus resultados y sobre los del grupo laboral y
la organización a la que pertenece (Estrada,
2006).
Bajo este amplio prisma, son parte del desempeño,

principalmente:
 Las actividades propiamente incluidas en el
“contenido de trabajo”.
 Las actividades que contribuyen a una ejecución
superior del “contenido de trabajo”, a través de
la elevación del nivel de preparación del ejecutor
(formación, entrenamiento, superación, etc.)
 Las actividades de la esfera relacional y/o de
interacción humana que se desarrollan en el
trabajo (comunicación, gestión de conflictos,
celebraciones, etc.)
 Las actividades desarrolladas en el ámbito de
organizaciones sindicales y profesionales.
 La aplicación de variables de comportamiento
(saber, saber hacer, saber ser, querer hacer,
poder hacer) a los procesos asociados al
contenido de trabajo y la obtención de
resultados.
Por tanto, el desempeño abarca un amplio diapasón de actitudes,

comportamientos, posibilidades, etc., tanto asociados al empleado
como a la organización, fundamentalmente en dos dimensiones
básicas:
 Resultados (cumplimiento de objetivos para el
periodo dado).
 Procesos (aplicación de conocimientos,
habilidades, actitudes, motivación, facultades
otorgadas, aptitudes, capacidades como la de
comunicación, recursos humanos como la
creatividad, recursos materiales, recursos
financieros, información, etc., al logro de los
objetivos).
A partir de esto, cabe analizar el desempeño de un

trabajador como su contribución individual a los
resultados organizacionales, o sea, es la principal vía
para producir cambios de diferente orden, desde lo
operativo y puntual hasta lo estratégico, en la
organización. Se trata, entonces, por ejemplo, de que a través
del desempeño “día a día” se asegure el logro de los resultados de
cada mes, y con el “mes a mes” se garanticen los del año, y así
sucesivamente hasta la materialización de todos los cambios
previstos en el horizonte estratégico, o sea, la Visión
organizacional.
cuando una persona es feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino que este estado
resulta altamente contagioso y beneficia a la salud de todos. Entramos en estado de
fluidez y todo cuesta menos”. Para Cathy Benko, chief talent officer (una especie de
CEO del talento) de Deloitte, “un empleado que permanece en una compañía y que
está motivado y es productivo es de un valor incalculable, 1 GERENCIE.COM. Gestión
del Talento Humano. Ensayo. Disponible en: http://www.gerencie.com/gestion-del-
talento-humano.html, consultada el 9 de marzo de 2013. 12 porque resulta evidente
que uno puede estar mucho tiempo en su empresa sin estar comprometido” 2
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del

management, como una de las habilidades principales que
debe tener un directivo, en cualquier área que se desempeñe.
“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el

conflicto, porque esto suele tener consecuencias
dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe
ser encontrar la forma de crear las condiciones que
alienten una confrontación constructiva y vivificante
del conflicto” Folberg.
En una encuesta internacional realizada a inicios de los años

noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres
continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe
tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas más reiteradas
fueron:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de recursos humanos.
3. Negociación y solución de conflictos.
4. Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los
ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de
Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en
diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en
otro orden:
1. Formulación de estrategias.
2. Dirección de marketing.
3. Dirección de recursos humanos.
4. Negociación y solución de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro
primeras habilidades, para una dirección efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la
dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el
que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad,
son generadoras potenciales de confrontaciones; la
transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a
situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de
los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos
“multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y
culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que
reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor
celeridad en la toma de decisiones.
Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de
negociaciones dice: “…el conflicto de intereses en una industria
en crecimiento. Todas las personas quieren participar en
decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez
menos personas están dispuestas a aceptar decisiones
dictadas por otros…”.
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe
centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos
especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los
puntos en que se interconectan diferentes partes de un
proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas
condiciones, el directivo asume una posición más de mediador,
que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para
manejar situaciones de confrontación.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el
cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos
en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que
debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las
organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno
normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones,
limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen
negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero,
también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de
desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado
de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar
errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de
superarse, proporcionarían buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan “…no debemos
temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera
destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El
conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una
de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de
progreso…”.
Tipos de conflictos
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento
organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los
intrapersonales, que surgen como consecuencia de
insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas;
interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas.
Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que
surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones
que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.
Los especialistas en administración se ocupan de los dos
últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales,
que son una forma particular de los primeros. En el nuevo
enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se
clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son
los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los
disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la
organización.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y
la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La
ausencia de conflictos puede generar la inercia de las
organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita
la generación de alternativas, la identificación de nuevas
formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que
hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y
de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de
esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la
cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental
para la obtención de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre
competencia y conflicto cuando señala “…Existe competencia,
cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles,
pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos
de producción pueden competir por ser el mejor
(evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay
posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte
del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa
posibilidad, se tratará de una situación de conflicto…”.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para
la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los
especialistas en “management” sugieren que los directivos
pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que
puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”;
por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a
las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos
unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales,
que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto,
porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso,
el directivo puede utilizar tres estrategias:
 Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la
mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo
resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman “conflicto oculto o latente”.
 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar
como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la
compensación, entre otras.
 Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de
ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga,
actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de
su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto
están: acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar
la organización; alentar la competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles
intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las
organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en
que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las
expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; así como las diferencias
interpersonales en valores, posiciones, intereses,
personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un
poema de Martí en el que dice:
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser

el no tener enemigos, Porque el que enemigos no
tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga
sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido,
Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se
codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentación, que puede generar envidia, también
puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas
debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden
hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas
clasifican las posibles causas de conflictos en una organización
de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el
contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se
evalúa el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de
los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo
son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las
tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de
las personas, así como desarrollar soluciones que integren los
intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepción de autoridad y poder desiguales; distribución
no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la
cooperación. En estos casos, las posibles intervenciones de los
directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de
tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles;
reasignación de recursos y controles; establecer procesos de
toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos “coerción” y más
persuasión.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;
diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y
valores específicos diferenciados. Las posibles intervenciones
de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes
diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular
esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las
partes, o que estimulen la eliminación de sus diferencias;
eliminar la definición del problema en términos de “valores”.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos
reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e
incomprensiones. Entre las recomendaciones que se hacen al
directivo para actuar en estos casos están: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresión de
emociones, de sentimientos legítimos; propiciar
comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
5. Conflictos de información
Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios
sobre lo que es más relevante; diferencias en los
procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones. En estos casos, las posibles intervenciones de los
jefes pueden dirigirse a: acordar cuáles son los datos más
importantes; precisar el proceso de recolección y distribución
de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante
situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta
personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de
conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la
bibliografía sobre administración es el que formularon en los
años setenta Thomas y Kilmann.
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se
mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad)
por las metas propias y el interés por las personas (relaciones).
Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial”
como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”.
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican
cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar
(eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por
defender (obtener) los intereses o metas propias, con
independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las
relaciones entre ambas.
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las
personas que valoran más las relaciones que “presionar” para
obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo
de “Evitar (eludir)” tratan de esquivar, posponer, o inclusive,
ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las
consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser
resueltos por otros con más posibilidades.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución
“de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más
habitual es “dividir las diferencias”.
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar”
tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones
que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar
los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-
ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar
los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están
dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas.
Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco
estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada
cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que
determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones
en las cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta
información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más
efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo
siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando:
es necesaria una decisión rápida; hay cuestiones importantes
en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra
personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas
“flexibles”, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es
algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser
superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que
le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando:
comprendemos que estamos equivocados o cometimos un
error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas
importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que
tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener
aceptación en asuntos posteriores más importantes para
nosotros.
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente
cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean
obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia
y la colaboración no tienen éxito.
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar
intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista
cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos;
lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver
problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación;
o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure.
Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la
comparten.
Como conclusión general, se puede plantear que ningún
estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad
dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y
de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una
presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos
solo pretende informar al lector que el tema de manejo de
conflictos organizacionales ha sido objeto de muchas
investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se
ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas”
que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los
directivos en el manejo de diferentes situaciones de
confrontación.
La motivación, más allá del salario, es clave para cultivar el talento humano en el
interior de una compañía. Implementar estrategias que mejoren la calidad de vida
genera sentido de pertenencia, agradecimiento y orgullo por el lugar en donde se
trabaja.
Promover un buen clima laboral, mantener la motivación entre los empleados y
colaboradores, estimular la innovación, la creatividad y el trabajo colaborativo, ser
flexible con los horarios y ofrecer un menú de beneficios que cobijen al funcionario y a
su familia son algunas de las características que comparten las empresas
consideradas como los mejores lugares para laborar.
Está comprobado que la productividad va de la mano con el nivel de satisfacción de
los empleados hacia el lugar en el que trabajan. Con apoyo de las cajas de
compensación y una buena dosis de creatividad es posible implementar iniciativas que
hagan sentir a los trabajadores un activo fundamental de la compañía y contribuyan a
cultivar su sentido de pertenencia y a que cada vez estén más orgullosos de la
empresa.
El sueldo no es lo único importante. El llamado salario emocional es vital para que los
empleados estén felices y las empresas vean retribuido ese bienestar. Conozca
algunas ideas y beneficios que puede empezar a implementar.
Ideas creativas
1. Licencias de maternidad más largas.
2. Días de regalo para trabajar en casa durante los primeros meses de vida de un
hijo.
3. Un determinado número de días laborales al año que el empleado puede usar
como quiera.
4. Día libre de mudanza.
5. Vacaciones adicionales por matrimonio.
6. Horarios flexibles. Algunas empresas incluso tienen tres horarios distintos para
que la persona escoja el que más se ajuste a sus necesidades.
Iniciativas a la medida de las pymes
1. Medio día libre por el cumpleaños.
2. La tarde de un viernes al mes libre.
3. Dos días de licencia de matrimonio al año.
4. Fiesta de Halloween.
5. Días de jeans o atuendo casual.
6. Regalos para los hijos de los empleados en Navidad.
Propuestas tradicionales
Salud
Auxilios para hacer gafas con fórmula.
Chequeos ejecutivos.
Salud prepagada.
Ocio
Boletas de cine.
Acceso a exposiciones.
Convenios con gimnasios.
Beneficios
Aumento de la productividad.
El sentimiento de agradecimiento hacia la compañía motiva a los empleados a hacer
hasta lo imposible por cumplir sus objetivos de desempeño.
Fortalecimiento del vínculo y sentido de pertenencia a la empresa.
Fuente: Mariana Leal, directora de recursos humanos de Michael Page Colombia.
Piense en grande
Cinco multinacionales comparten sus estrategias para incentivar y retener el talento
humano. Tome nota. Son iniciativas que pueden darle ideas para ajustar al tamaño y a
las necesidades de su empresa.
Perder empleados talentosos es nefasto para cualquier compañía, no importa su
tamaño. Se calcula que la renuncia de un buen trabajador disminuye los ingresos
cerca de un 4% y puede llegar a impactar hasta en un 40% las ganancias.
Por ello, proteger el talento humano se ha convertido en un aspecto tan relevante para
los empresarios. Un estudio realizado este año por la consultora global Hay Group dió
algunas luces al respecto. Para empezar, evidenció que por lo menos un tercio de los
empleados encuestados planea renunciar en los próximos dos años.
Ignacio Gagliardi, gerente de la consultora, explicó a la Revista Gerente Pyme que la
clave para contrarestar este escenario es invertir en la implementación de estrategias
que además de motivar a los empleados los hagan sentirse valiosos y necesarios.
Conozca algunas de las iniciativas de Totto, Colombina, Cuzesar, Nestlé y Ecopetrol
que pueden ser inspiradoras y darle luces para conservar a sus grandes talentos.
Colombina
Su estrategia de motivación
Desde 2012 comenzaron el ‘Programa de reconocimientos’, que busca valorar el
trabajo de cada uno de los empleados e incentivar la práctica de los valores
corporativos. Ya han sido exaltadas más de 2.800 personas.El talento humano es
nuestro grupo de interés más importante, pues sabemos que los buenos resultados y
logros no son posibles sin el compromiso de nuestros empleados. Por eso tenemos el
firme propósito de generar constantemente estrategias para su desarrollo profesional y
personal”.
Luis Eugenio Cucalón, vicepresidente de gestión humana
Nestlé
A través del programa ‘Beneficios flexibles’, los empleados cuentan con un cupo de
dinero que pueden gastar en seguro para enfermedades graves, póliza odontológica,
seguro educativo, regalos (artículo o experiencia que genere bienestar) o días libres.
La cifra es igual para todos los trabajadores y está sujeta a los rendimientos de la
compañía. Consideramos el bienestar y la calidad de vida de nuestros empleados

como una prioridad. Nos Consideramos el bienestar y la calidad de vida de nuestros
empleados como una prioridad. Nos interesa el balance correcto entre trabajo y vida
personal”.
Javier Texido, presidente de Nestlé Colombia
Cusezar
La constructora ha implementado algunas ideas prácticas como el día de la familia
Cusezar, almuerzos con los líderes y espacios donde la gerencia entrega tarjetas de
reconocimiento e invita a compartir un postre a quienes hayan logrado obtener un
buen resultado en su desempeño.
En la compañía estamos convencidos de que nuestros trabajadores son la base más
importante. Sin ellos no estaríamos donde estamos. Por eso constantemente los
retamos para que encuentren sentido a lo que hacen”.
María Inés Rueda, gerente de gestión humana
Totto
Cada vez que un trabajador cumple un año en la compañía, todas las jefaturas o
direcciones con personal a cargo reciben un detalle para compartir con sus
colaboradores como reconocimiento a su gestión, rol, cargo y responsabilidades.
Para la compañía la gente es el coequipero que permite lograr los objetivos. Sólo con
los talentos crecen las organizaciones. Trabajamos con ellos y para ellos, y esto no
sólo se ve reflejado en el desarrollo de la empresa sino de ellos mismos”.
Isabel Velosa, gerente corporativo de talento humano

TOME NOTA
La guerra por el talento
En un mercado tan competitivo como el actual, los empleados no permanecen en una
empresa únicamente por el salario que devengan. Por eso, para retener los talentos es
necesario desarrollar iniciativas que contribuyan al bienestar en salud, educación y
ocio.
Expectativas laborales según la edad
Adultos: además del sueldo, valoran la estabilidad y la seguridad que a través de la
empresa puedan brindarle a su familia.
Jóvenes: los recién egresados se dejan llevar por la cantidad de dinero que les van a
pagar. Poco a poco comienzan a apreciar la flexibilidad para disfrutar más de su
tiempo.
Fuente: Michael Page Colombia
Ecopetrol
La organización ha establecido un modelo para el crecimiento profesional de los
trabajadores denominado ‘Rutas de carrera’, la secuencia idónea de experiencias
laborales en cuanto a cargos, para crecer horizontal y verticalmente en la empresa.
Las personas van avanzando a medida que cumplen metas de desempeño,
competencias técnicas y organizacionales.

Atraer el mejor talento humano disponible en el país es parte fundamental para lograr
el éxito operacional de ecopetrol, pero mantener ese nivel de excelencia requiere un
trabajo deliberado y permanente de acompañamiento por parte de la empresa en el
desarrollo y crecimiento de las personas que la componen”.
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Resumen
En este documento se analiza lo que es el cambio organizacional, lo que significa para las
organizaciones, qué lo ocasiona, las formas como se puede manifestar, que tipos de cambios
existen, como afectan a las organizaciones, la forma como se debe implantar para minimizar la
resistencia a su implementación. Después de hacer el análisis de los efectos, ventajas y
desventajas del cambio organizacional, se dan las pautas para demostrar o convencer a los
administradores que la mejor opción es el cambio planeado, de alguna manera, esa debería ser
la estrategia para minimizar la resistencia a su implementación.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: SUS PROBLEMAS POTENCIALES Y

LA PLANEACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA MINIMIZARLOS
José Manuel García López

josman9_1@hotmail.com
Resumen
Abstract
In this work paper it is analyzed what is the organizational change and what it means for the
organizations, how it’s created and the ways it can be created in order to reduce its effects like
the resistance. It`s also studied the kind of changes that can exist on the organizations and how
it can be implemented to be more effective. Afterward, once being analyzed the advantages and
disadvantages of the organizational change, are given some ideas to demonstrate or convincing
the manager that the best choice is the planned change because with this strategy is easier to
reduce the resistance to its implementation.
Términos claves: homeostasis, status quo, lucratividad, resistencia al cambio, ventaja
competitiva, globalización.
Para ver el artículo completo en formato pdf comprimido zip pulse aquí
García López, J.M.: "El cambio organizacional: sus problemas potenciales y la planeación
como estrategia para minimizarlos" en Contribuciones a la Economía, abril 2010, en
http://www.eumed.net/ce/2010a/
El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones
por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más
veloces. Los cambios más frecuentes en las organizaciones son los provocados en la
estructura debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o
reducciones, los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad
misma.
Por un lado, Chruden y Sherman, (1999) señalan que existen cuatro razones para hacer
cambios en las organizaciones. 1). mejorar los medios para satisfacer las necesidades
económicas, 2). aumentar la lucratividad, 3). proporcionar trabajos a los seres humanos y 4).
contribuir a la satisfacción y bienestar social de los individuos. Sin embargo, hay que reconocer
que existen tres realidades en el cambio, por un lado, está en todas partes, además, es
constante y el ritmo con que se presenta es cada vez más veloz y esto provoca que:
Las organizaciones enfrenten una amplia variedad de drásticos cambios, de reglamentaciones
gubernamentales, otras experimentan la desregulación; algunas se fragmentan, en tanto que
otras se fusionan, algunas ven contraerse su mercado y otras se ven lanzadas al mercado
global, participan en fusiones o adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado
desbastadores programas de recorte con violentos efectos psicológicos y económicos en sus
empleados. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar
o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente… (Davis, Keith y
Newstrom, John W., 2000: 429).
El cambio laboral es considerado como cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo, el
efecto del cambio en un sector influye en toda la organización, por lo que se puede decir que
toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes. Al
igual que un globo, si se le presiona en una de sus partes, se presiona todo lo demás y tiende a
romperse en algún lado por la presión ejercida, lo mismo ocurre con las organizaciones, se
rompe una situación de equilibrio, que las personas tienden a desarrollar cuando trabajan en
forma armoniosa y estable, sin embargo cuando se presenta un cambio, éstas tienden
nuevamente al equilibrio a través de nuevos ajustes. Sin embargo, el equilibrio representa un
dilema para los administradores, porque es de suponerse que una de sus funciones implica
introducir cambios, hacer cosas para transformar la homeostasis organizacional, es decir, que
las cosas no estén estáticas, dicho con otras palabras, tiene que ser dinámico, proactivo y no
reactivo, sin embargo, cuando el cambio se sale de control tiene que reaccionar para restaurar
el equilibrio y ajustarlo. Afortunadamente, muchas de las acciones de cambio son pequeñas o
de bajo impacto y pueden afectar a pocas personas o procesos de trabajo, podría decirse que
son de naturaleza incremental y relativamente previsibles, sin embargo, pueden surgir fuerzas
de cambio muy radicales que afecten severamente a la organización y muchas de estas son
cada vez más frecuentes debido a las causas señaladas. “Crisis como éstas, ya sean positivas
o negativas, demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo del
impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la organización hacia un
nuevo equilibrio” (Davis, Keith y Newstrom, John W., 2000: 429)
Cuando se habla de desarrollo de una organización, se refiere a la preparación y gestión del
cambio en el ámbito de la organización. La administración del cambio representa retos
complejos, sin embargo, las organizaciones necesitan la capacidad de adaptarse con rapidez y
eficacia para sobrevivir porque la rapidez y la complejidad del cambio representan una dura
prueba para la capacidad de los gerentes y los empleados para lograrlo, sin embargo, cuando
no se alcanzan los objetivos del cambio, los costos del fracaso pueden elevarse demasiado. Es
una realidad, que la gran mayoría de las organizaciones “viven” en un entorno constante de
cambios continuos y aquellas que tienden a ser rígidas, inflexibles, muy especializadas y
burocráticas no podrán responder con eficacia a los requerimientos de cambio. Las
organizaciones necesitan diseños que sean flexibles y adaptables, también necesitan sistemas
que al mismo tiempo exijan y permitan mayor compromiso y uso del talento de los empleados y
gerentes” (Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., 1999: 574).
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovación y al cambio, no sólo para
prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Adicionales a
estos cambios estructurales, las organizaciones actuales enfrentan la necesidad de un cambio
drástico en su cultura y estrategia, y de innovaciones rápidas en tecnología y productos para
poder sobrevivir y ser competitivas.
Richard Daft, (2000), señala que existen algunas fuerzas que podrían ser consideradas como
detonadores del cambio organizacional, tales como: 1) el cambio tecnológico, 2) la integración
económica internacional, 3) la maduración de los mercados en los países desarrollados y 4) la
caída de los regímenes socialistas y comunistas; estas fuerzas provocan que se presenten
cambios por la competencia y los mercados globalizados y que de alguna forma representan
amenazas a las organizaciones, pero también oportunidades, que de estar preparados podrían
ser aprovechadas. Sin embargo, de la sorprendente variedad de presiones para el cambio que
enfrentan las organizaciones se consideran que tres de las más importantes son: 1) la
globalización de los mercados, 2) la difusión de la tecnología de la información y de las redes
de computación y 3) los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada. Por lo tanto, la
actitud general de la administración, es estar atento para detectar el momento en que se
presente alguna de estas condiciones, o lo que sería mejor, prevenirlas o anticiparse a su
llegada.
Los cambios se pueden evaluar de acuerdo con su alcance y la velocidad de implelementación,
esto es, en la medida en que son incrementales o radicales, el cambio incremental se refiere a
una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio general de la organización y a
menudo afectan sólo a una parte de ella, la mayoría de las veces, tiene lugar mediante los
procesos establecidos de administración y estructura, y puede incluir nuevas tecnologías. Por
el contrario, el cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y a menudo crea
un nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma, esto puede significar la creación
de una nueva estructura y de procesos de administración más eficientes y efectivos que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales en tiempo y forma y de esta manera
mantenerse en la competencia y/o en el mercado, en estas circunstancias, lo que más daño
hace, es aferrarse a viejos paradigmas o vicios que no nos permiten adaptarse a las nuevas
condiciones del cambio.
En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales por el entorno
turbulento e impredecible de la economía mundial, aunque los expertos opinan que las
organizaciones deben estar cambiando siempre en forma constante y consistentemente sus
estructuras y procesos de administración en respuesta a las demandas cambiantes. Existen
cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados como estratégicos en toda
organización, los cuales son: 1) en los productos y servicios, 2) en la estrategia y la estructura
organizacionales, 3) en la gente y su cultura laboral y 4) la tecnología y sus efectos. Estos
cuatro tipos de cambio sirven como un soporte para alcanzar ventajas competitivas y pueden
enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados, siempre que se
tenga la visión a largo plazo de la verdadera esencia del negocio, porque de esta forma se
enfocarán los esfuerzos en forma consistente para obtener las ventajas competitivas, Ver figura
no. 1:
Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el cambio
organizacional se tiene que:
1. Los cambios tecnológicos: son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de
conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los competidores por el
uso de tecnología moderna o de punta que están diseñados para hacer más eficiente la
producción y la operación en general; incluyen tecnología de manufactura y servicios; abarcan
métodos, equipos y flujo de trabajo.
2. Los cambios en productos y servicios: incluyen pequeñas adaptaciones a los productos ya
existentes o líneas de productos, están diseñados para incrementar la participación en el
mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten moverse a
nichos de mercados más rentables.
3. Los cambios de estrategia y estructura: corresponden al sector administrativo de la
organización, incluye la supervisión y la administración de la misma y los cambios en la
estructura, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales,
dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control. Los cambios de estructura
y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que los cambios de productos y
tecnologías pueden venir de abajo hacia arriba.
4. Los cambios en la gente y la cultura: se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,
expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear
cambiar las redes de comunicación y mejorar habilidades de liderazgo de la administración,
mejorar las habilidades de solución de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.
Normalmente las organizaciones reaccionan ante las necesidades de cambios estructurales,
sin embargo, deberían ser proactivas, más que reactivas ante las necesidades de cambio, es
decir, el cambio debería ser planeado. Lo que distingue a los cambios planeados de los
cambios rutinarios es su alcance y su magnitud, los cambios planeados pretenden preparar a la
organización entera o a una parte importante de la misma para que se adapte a cambios
significativos en las metas y la dirección de la organización, se podría definir al cambio
planeado como: “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una
política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar” (Stoner,
James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R.,1996: 452).
En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la dinámica de los
negocios que evolucionan muy rápidamente, aunada a la cada vez mayor globalización de las
organizaciones, esto significa que los administradores están sometidos a un bombardeo de
ideas, productos y desafíos cada vez mayores como nunca antes, para poder manejar un
mayor volumen de información con menos tiempo disponible para tomar decisiones, deben
mejorar la habilidad y desarrollar la capacidad de manejar el cambio.
Algunas empresas cuentan con programas para administrar el cambio, buscan mejorar la
capacidad del personal de toda la organización para anticiparse a los cambios que se
presentan y aprender de ellos. Otras están probando estructuras organizativas más planas, que
propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas
organizaciones “más delgadas” sean más flexibles, creativas e innovadoras para que puedan
reaccionar a los cambios lo más rápido posible.
En todo cambio existen fuerzas impulsoras y restrictivas, las impulsoras empuja en un sentido y
las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El incremento de las fuerzas impulsoras puede
mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas. Los programas
para el cambio planeado deben buscar eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después
crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
Los principales problemas o fuerzas restrictivas que se pueden presentar en el cambio son los
que mantienen la homeostasis de la organización y merecen especial atención, pues
representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado, si se logran cambiar estas
fuerzas o atacar sus funciones básicas, se tendrán muchas más posibilidades de lograr el
cambio. Entre otras, las principales fuerzas opositoras del cambio pueden ser:
1. La cultura organizacional: de las tres, ésta puede ser la más importante para dar forma a la
identidad de la organización y para conservarla. Con frecuencia, las personas permanecen en
las organizaciones porque el trabajo ahí realizado les identifica con sus metas y objetivos
personales, o de cierta forma su personalidad y su cultura se identifica con ella. “De hecho,
muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como
una cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan amenazados por las actividades que
pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional o la manera de hacer las
cosas” (Stoner, et al., 1996: 455)
2. El interés propio: aún cuando las personas se identifican con sus organizaciones, también se
interesan por su persona, sus intereses personales que se ven amenazados, a cambio de su
trabajo, esperan una recompensa de igual intensidad a la de su esfuerzo. Cuando se operan
cambios, los empleados enfrentan un período de ajuste físico y emocional, posiblemente
incomodo mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o al trabajo rediseñado.
3. La percepción de las metas y estrategias de la organización: estas son muy importantes para
organizar y coordinar las actividades de toda organización, de hecho, la definición de la misión
puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales.
En ocasiones los empleados no entienden que se requiere una nueva meta porque no cuentan
con la misma información que manejan sus gerentes. Además quizá añoren los “viejos tiempos”
y se resisten a cambiar a las nuevas metas porque se sienten cómodos por el desequilibrio en
que se encuentran provocado por el cambio.
El proceso de cambio en ocasiones puede fracasar por dos motivos, el primero consiste en que
la gente no está dispuesta o no puede alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo
atrás a las cuales ya está habituada o acostumbrada, o que forman parte de su personalidad,
por ejemplo, si se le pide a un gerente que debe aprender un nuevo método para realizar una
actividad con mayor eficiencia, con toda seguridad aceptará la sugerencia, pero si se le dice al
mismo gerente que es demasiado agresivo, autoritario o irónico en su trato con los demás y
quizá se moleste y se oponga al cambio, o intente modificar su estilo de dirección, pero con
cierta seguridad, en cualquier momento tenderá a regresar a su estilo original; de aquí se
desprende el segundo motivo, es decir, una vez implantado algo, en este caso, el cambio para
hacer las cosas de otra manera, cuando se dejan solas a las personas, éstas tienden a volver a
sus patrones conductuales acostumbrados.
Desde tiempo atrás, la gente se ha interesado por el cambio, el cómo nos afecta y desde luego,
la forma de enfrentarlo para que nos afecte de la menor forma posible, o también, como sacarle
provecho. Entre los estudiosos contemporáneos del cambio organizacional, destaca Kurt
Lewin, autor norteamericano quien propuso un modelo para realizar el cambio, que
posteriormente fue perfeccionado por otro autor llamado Edgar H. Schein. Este modelo consta
de tres etapas y se puede aplicar por igual a personas que a organizaciones. En primer lugar
señala que se debe romper con la inamovilidad de las cosas, o el estado en que se encuentra
la situación, es decir, hay que romper con la estática o estancamiento de las cosas o el patrón
imperante; luego cambiar o desarrollar el nuevo patrón de conducta o comportamiento deseado
y posteriormente volver a fijar el nuevo patrón de comportamiento, dicho con las palabras de
Lewin y Schein, las tres etapas del proceso de cambio son:
[1]Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona,
el grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla… [2]Cambiar implica descubrir
y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a
las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el
agente de cambio propiciará valores, actitudes y conducta nuevos, por medio de los procesos
de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los
nuevos valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han recibido su
eficacia para los resultados… [3] Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en
su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva”… (Stoner et al., 1996: 457)
Gibson et al., (1999), presentan un modelo de gestión del desarrollo organizacional cuya
autoría se atribuye a Kamalesh Kumar y Mary S. Thibodeaux, 1988, publicaron un modelo de
D. O., que en su conjunto constituye un modelo de gestión del cambio, en el que las fuerzas del
cambio afectan los resultados del desempeño, ya sea individual, grupal u organizacional, si se
enfoca el agente de cambio a diagnosticar bien el problema, se tendrá una intervención
apropiada a las necesidades y problemática de la organización, sin embargo, también habrá
que tomar en cuenta las condiciones internas y aplicar el método correcto, y finalmente evaluar
la efectividad del método utilizado. Adicionalmente, continúan señalando que existen tres
enfoques alternativos para la gestión del cambio: 1) gestión del cambio mediante el poder, 2)
gestión del cambio mediante la razón y 3) gestión del cambio mediante la reeducación.
1. La gestión del cambio mediante el poder: este enfoque señala que la aplicación del poder
para provocar el cambio conlleva a utilizar la coerción. Se considera que los ejecutivos son los
que tienen acceso al poder y pueden utilizarlo para sus propósitos de obligar a los
subordinados que hagan lo que se desea que hagan, pueden ejercer el poder mediante el
control de las recompensas y sanciones, pueden determinar las condiciones del empleo,
incluyendo la promoción y el ascenso. La aplicación del poder es una manifestación del
liderazgo autocrático que no se tiene en gran estima en las organizaciones actuales. En el
pasado la gestión autocrática pudo suponer un importante factor en el surgimiento de los
sindicatos como contra medida al abuso de ésta por parte de los gestores. Exceptuando las
situaciones de crisis, en las que está en juego la supervivencia de la organización, el poder
coercitivo está lejos de ser el enfoque favorito para generar el cambio en la actualidad.
2. La gestión del cambio mediante la razón: éste método se basa en la difusión e información
antes de introducir el cambio propuesto. El supuesto es que la razón puede prevalecer por sí
sola y que las partes implicadas en el cambio harán una elección racional. Este enfoque atrae
fuertemente la sensibilidad de quienes optan por una visión idealista del mundo de la
organización, sin embargo, la realidad de las organizaciones requiere que se reconozcan la
existencia de motivos y necesidades individuales, de normas y sanciones grupales, así como
del hecho de que las organizaciones existen como unidades sociales y de trabajo, todo lo cual
implica que la razón no bastará por si sola para gestionar el cambio.
3. La gestión del cambio mediante la reeducación: este es un enfoque intermedio entre los dos
anteriores, deposita toda la confianza en la educación de la gente para mejorar el
funcionamiento organizacional, implica un conjunto de actividades específicas por las que se
reconoce que ninguno de los dos métodos anteriores pueden generar el cambio por sí solos,
este es más tardado, pero a la larga los resultados son por convicción y no por conveniencia.
Cada método o enfoque tiene sus propias características específicas para la efectividad, lo
importante es distinguirlas y distinguir también entre el cambio que inevitablemente ocurre día a
día en todas las organizaciones y el cambio que se planea en forma específica con algún
propósito determinado. El enfoque siempre debe estar dirigido al cambio planeado o intencional
aunque no esté muy bien planeado, éste representa una tentativa intencional de los directivos y
el personal para mejorar el funcionamiento de los grupos, equipos de trabajo, departamentos,
divisiones o de toda la organización en alguna forma importante:
Se identificaron condiciones relacionadas con los programas de cambio eficaces, entre ellas las
siguientes: 1) los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de
energía para el cambio, no alguien externo, 2) los integrantes clave de la organización deben
reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente
positivos que se desprenden del programa de cambio y 3) tiene que existir la disposición para
cambiar las normas y procedimientos, con el fin de ser más efectivos (Hellriegel et al.,1999:
580)
Derivado de lo anterior se puede deducir, que resulta mejor que el cambio venga de adentro y
no de fuera, que la gente esté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor
potencial del mismo y que esté dispuesta a cambiar para que se responsabilice de lo que le
corresponde hacer para hacer más efectivos los equipos de trabajo en la organización. Sin
embargo, para que un cambio se implante con éxito señala Daft (1999), que los
administradores deben estar conscientes que existe una serie de elementos importantes a
considerar en un proceso de cambio organizacional mimos que se mencionan a continuación:
1. Las ideas: aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional no ha sido
estudiada con amplitud y en forma sistemática, una idea es una forma nueva de hacer las
cosas y pueden proceder de dentro o fuera de la empresa.
2. La necesidad: por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos que se
perciba la necesidad del cambio, la percepción de esta necesidad se presenta cuando los
ejecutivos advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la
organización.
3. La adopción: ésta tiene lugar cuando los que toman decisiones deciden seguir adelante con
una propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo
en apoyar el cambio. En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión
podría requerir que la alta administración firmara un documento legal, pero en el caso de
alguna modificación pequeña, bastaría con la decisión de algún gerente de área.
4. La implantación: se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el
comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales, equipos y capacitar a los
trabajadores para usar la nueva idea. Es un paso muy importante, porque sin ella no se pueden
llevar a cabo los planes, a menudo es la etapa más difícil del proceso del cambio. No es sino
hasta que la gente utiliza el nuevo método, que el cambio se puede dar por ocurrido.
5. Los recursos: se requieren actividad y energía humana para que las modificaciones se lleven
a cabo, el cambio no sucede solo, se requiere de tiempo, materiales y equipos para implantar
una idea. El personal tiene que aportar su energía y la administración los demás recursos para
que el cambio se realice.
Para implementar un cambio, siempre es recomendable que se realice a través de un
diagnóstico organizacional y por lo regular cuando se realiza éste, se deben seguir cuatro
pasos básicos:
1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.
2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el
cambio.
4. Determinar una estrategia de cambio utilizar y las metas a alcanzar.
De acuerdo con Hellriegel et al., 1999, cualquier programa de cambio implica una evaluación
cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. En el cambio individual
existen dos aspectos importantes: 1) el grado de satisfacción e identificación de los empleados
con la situación imperante y 2) el riesgo personal percibido de cambiarla. De aquí que cuando
el personal se halla inconforme con la situación imperante en la organización o perciben que un
cambio no representa mucho riesgo, mostrarán una mayor aceptación, pero cuando la situación
es contraria, la disposición al cambio será baja, o nula, incluso hasta llegar a resistirse a él. Por
otro lado, también es importante la expectativa que tenga el personal con respecto al esfuerzo
que representa un cambio y el beneficio que obtendrán, por lo tanto, cuando se pretenda
implementar un cambio, hay que considerar que el comportamiento de los trabajadores en la
organización es afectado por muchas fuerzas que interactúan entre sí, es decir, tienen causas
múltiples, intentar verlo como funciones o procesos aislados sería un error muy grave y peor
aún sería el atacar los síntomas y no las causas.
No importa que tan benéficas sean percibidas las acciones de cambio organizacional, siempre
existirá una tendencia natural a resistirse a ellas, tanto en lo individual, como en lo
organizacional. Muchas veces esta resistencia es desconcertante por la gran cantidad de
formas que puede adoptar, por mencionar sólo algunas, se puede manifestar en huelgas,
menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje, otras formas encubiertas pueden
ser: demoras y ausentismo, solicitudes de traslados o cambios de departamentos, renuncias,
pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas, etc. Una de
las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los
empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más
cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión
de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas, las personas se resistirán a los
posibles impactos del cambio sobre sus vidas al 1) leer o escuchar sólo las cosas con las que
están de acuerdo, 2) por medio del olvido muy conveniente de cualquier conocimiento capaz de
conducir a otros puntos de vista y 3) la deformación de la comunicación que, si se percibe de
manera correcta, no estaría de acuerdo con sus actitudes y valores. (Hellriegel et al., 1999: 585
y 586.)
Para asegurar la efectividad operacional en ocasiones las organizaciones crean fuertes
defensas contra el cambio, porque en muchas de las veces va en contra de intereses creados,
eso les da cierto grado de rigidez, pero mientras más mecánica o rígida sea la organización,
mayor será el número de niveles a través de los que debe pasar una idea, por lo tanto, el
diseño organizacional mecanicista aumenta la probabilidad de que cualquier idea nueva se
elimine porque amenaza el status quo. Por lo tanto, se deben diseñar organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las mismas estructuras
organizacionales rígidas, estructuras que n0 permiten reaccionar en tiempo y forma a las
necesidades del mercado, al entorno y los clientes mismos. (Hellriegel et al., 1999), señalan las
formas como se pueden manifestar tanto la resistencia individual, como la organizacional: la
individual se manifiesta con las percepciones, la personalidad, los hábitos de trabajo,
amenazas a los cotos de poder e influencia, el temor a lo desconocido o por razones
económicas; por su parte la resistencia organizacional se puede originar desde el mismo
diseño de funciones y la estructura misma, la cultura de la organización, las limitaciones de
recursos, acuerdos o convenios inter organizacionales, etc.
La resistencia al cambio de acuerdo con Davis y Newstrom, 2000, puede ser por las siguientes
causas: 1) Lógicas o racionales, como el tiempo requerido para el ajuste, un esfuerzo extra de
reaprendizaje, posibilidad de condiciones menos favorables o un degradamiento de habilidades
por requerirse nuevas, etc.; 2) Psicológicas o emocionales, que podrían manifestarse en temor
a lo desconocido, escasa tolerancia a la incertidumbre, falta de confianza en los demás y
necesidad de seguridad y estabilidad personal y 3) Sociológicas o de intereses grupales, tales
como coaliciones políticas, oposición a valores grupales, visión estrecha localista, intereses
establecidos o deseo de mantener su círculo de contactos y amistades.
Sin embargo, no obstante que haya cualquier nivel de oposición o resistencia al cambio,
siempre habrá alguna manera de contrarrestar sus efectos, o cuando menos minimizarlos, y
una de las formas de lograrlo es mediante una planeación adecuada y con las acciones
correctas que prevengan las situaciones o condiciones que la provocan u originan, de aquí que
las acciones recomendadas serán que el agente de cambio pueda manejar tres enfoques para
que se dé el cambio planeado a través de “realizar un cambio en la estructura, esto es,
rediseñando, descentralizando y modificando los flujos de trabajo; con un enfoque tecno–
estructural, es decir, rediseñando también la estructura organizacional y las operaciones
laborales; apoyándose en los cambios tecnológicos y en el cambio en las personas: sus
habilidades, actitudes, expectativas y percepciones del cambio”. (Stoner et al., 1996: 459).
Si se graficaran en una línea continua los métodos o estilos de dirección para manejar la
resistencia al cambio y la resistencia que se manifiestan en cada uno de ellos, quedaría tal y
como se puede apreciar en la figura no. 2.
Desde luego, esto no implica que todos los cambios se deban realizar mediante la educación,
dependerá de las circunstancias particulares de cada organización, sus recursos, tiempo
disponible para realizarlo y de las características de la cultura organizacional, quizá con algún
grupo se aplique un método y con otros el que más se adecúe a sus circunstancias y actitudes
también. Cada método tiene sus propias implicaciones, sus ventajas y desventajas y Stoner et
al., 1996; 458, señalan que se debe aplicar cada uno de ellos dadas ciertas circunstancias o
condiciones
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: SUS PROBLEMAS POTENCIALES Y

LA PLANEACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA MINIMIZARLOS
José Manuel García López

josman9_1@hotmail.com
Resumen
Abstract
In this work paper it is analyzed what is the organizational change and what it means for the
organizations, how it’s created and the ways it can be created in order to reduce its effects like
the resistance. It`s also studied the kind of changes that can exist on the organizations and how
it can be implemented to be more effective. Afterward, once being analyzed the advantages and
disadvantages of the organizational change, are given some ideas to demonstrate or convincing
the manager that the best choice is the planned change because with this strategy is easier to
reduce the resistance to its implementation.
Términos claves: homeostasis, status quo, lucratividad, resistencia al cambio, ventaja
competitiva, globalización.
Para ver el artículo completo en formato pdf comprimido zip pulse aquí
García López, J.M.: "El cambio organizacional: sus problemas potenciales y la planeación
como estrategia para minimizarlos" en Contribuciones a la Economía, abril 2010, en
http://www.eumed.net/ce/2010a/
El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos, grupos y organizaciones
por igual, todas las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y cada vez son más
veloces. Los cambios más frecuentes en las organizaciones son los provocados en la
estructura debido a fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o
reducciones, los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad
misma.
Por un lado, Chruden y Sherman, (1999) señalan que existen cuatro razones para hacer
cambios en las organizaciones. 1). mejorar los medios para satisfacer las necesidades
económicas, 2). aumentar la lucratividad, 3). proporcionar trabajos a los seres humanos y 4).
contribuir a la satisfacción y bienestar social de los individuos. Sin embargo, hay que reconocer
que existen tres realidades en el cambio, por un lado, está en todas partes, además, es
constante y el ritmo con que se presenta es cada vez más veloz y esto provoca que:
Las organizaciones enfrenten una amplia variedad de drásticos cambios, de reglamentaciones
gubernamentales, otras experimentan la desregulación; algunas se fragmentan, en tanto que
otras se fusionan, algunas ven contraerse su mercado y otras se ven lanzadas al mercado
global, participan en fusiones o adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado
desbastadores programas de recorte con violentos efectos psicológicos y económicos en sus
empleados. Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar
o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente… (Davis, Keith y
Newstrom, John W., 2000: 429).
El cambio laboral es considerado como cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo, el
efecto del cambio en un sector influye en toda la organización, por lo que se puede decir que
toda la organización tiende a verse afectada por un cambio en cualquiera de sus partes. Al
igual que un globo, si se le presiona en una de sus partes, se presiona todo lo demás y tiende a
romperse en algún lado por la presión ejercida, lo mismo ocurre con las organizaciones, se
rompe una situación de equilibrio, que las personas tienden a desarrollar cuando trabajan en
forma armoniosa y estable, sin embargo cuando se presenta un cambio, éstas tienden
nuevamente al equilibrio a través de nuevos ajustes. Sin embargo, el equilibrio representa un
dilema para los administradores, porque es de suponerse que una de sus funciones implica
introducir cambios, hacer cosas para transformar la homeostasis organizacional, es decir, que
las cosas no estén estáticas, dicho con otras palabras, tiene que ser dinámico, proactivo y no
reactivo, sin embargo, cuando el cambio se sale de control tiene que reaccionar para restaurar
el equilibrio y ajustarlo. Afortunadamente, muchas de las acciones de cambio son pequeñas o
de bajo impacto y pueden afectar a pocas personas o procesos de trabajo, podría decirse que
son de naturaleza incremental y relativamente previsibles, sin embargo, pueden surgir fuerzas
de cambio muy radicales que afecten severamente a la organización y muchas de estas son
cada vez más frecuentes debido a las causas señaladas. “Crisis como éstas, ya sean positivas
o negativas, demandan de los administradores que guíen a los empleados a lo largo del
impacto emocional que las acompaña y que conduzcan por lo tanto a la organización hacia un
nuevo equilibrio” (Davis, Keith y Newstrom, John W., 2000: 429)
Cuando se habla de desarrollo de una organización, se refiere a la preparación y gestión del
cambio en el ámbito de la organización. La administración del cambio representa retos
complejos, sin embargo, las organizaciones necesitan la capacidad de adaptarse con rapidez y
eficacia para sobrevivir porque la rapidez y la complejidad del cambio representan una dura
prueba para la capacidad de los gerentes y los empleados para lograrlo, sin embargo, cuando
no se alcanzan los objetivos del cambio, los costos del fracaso pueden elevarse demasiado. Es
una realidad, que la gran mayoría de las organizaciones “viven” en un entorno constante de
cambios continuos y aquellas que tienden a ser rígidas, inflexibles, muy especializadas y
burocráticas no podrán responder con eficacia a los requerimientos de cambio. Las
organizaciones necesitan diseños que sean flexibles y adaptables, también necesitan sistemas
que al mismo tiempo exijan y permitan mayor compromiso y uso del talento de los empleados y
gerentes” (Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., 1999: 574).
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovación y al cambio, no sólo para
prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Adicionales a
estos cambios estructurales, las organizaciones actuales enfrentan la necesidad de un cambio
drástico en su cultura y estrategia, y de innovaciones rápidas en tecnología y productos para
poder sobrevivir y ser competitivas.
Richard Daft, (2000), señala que existen algunas fuerzas que podrían ser consideradas como
detonadores del cambio organizacional, tales como: 1) el cambio tecnológico, 2) la integración
económica internacional, 3) la maduración de los mercados en los países desarrollados y 4) la
caída de los regímenes socialistas y comunistas; estas fuerzas provocan que se presenten
cambios por la competencia y los mercados globalizados y que de alguna forma representan
amenazas a las organizaciones, pero también oportunidades, que de estar preparados podrían
ser aprovechadas. Sin embargo, de la sorprendente variedad de presiones para el cambio que
enfrentan las organizaciones se consideran que tres de las más importantes son: 1) la
globalización de los mercados, 2) la difusión de la tecnología de la información y de las redes
de computación y 3) los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada. Por lo tanto, la
actitud general de la administración, es estar atento para detectar el momento en que se
presente alguna de estas condiciones, o lo que sería mejor, prevenirlas o anticiparse a su
llegada.
Los cambios se pueden evaluar de acuerdo con su alcance y la velocidad de implelementación,
esto es, en la medida en que son incrementales o radicales, el cambio incremental se refiere a
una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio general de la organización y a
menudo afectan sólo a una parte de ella, la mayoría de las veces, tiene lugar mediante los
procesos establecidos de administración y estructura, y puede incluir nuevas tecnologías. Por
el contrario, el cambio radical rompe el marco de referencia de la organización y a menudo crea
un nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma, esto puede significar la creación
de una nueva estructura y de procesos de administración más eficientes y efectivos que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales en tiempo y forma y de esta manera
mantenerse en la competencia y/o en el mercado, en estas circunstancias, lo que más daño
hace, es aferrarse a viejos paradigmas o vicios que no nos permiten adaptarse a las nuevas
condiciones del cambio.
En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales por el entorno
turbulento e impredecible de la economía mundial, aunque los expertos opinan que las
organizaciones deben estar cambiando siempre en forma constante y consistentemente sus
estructuras y procesos de administración en respuesta a las demandas cambiantes. c (Stoner,
James A. F., Freeman, R. Edward y Gilbert Jr., Daniel R.,1996: 452).
En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la dinámica de los
negocios que evolucionan muy rápidamente, aunada a la cada vez mayor globalización de las
ideas, productos y desafíos cada vez mayores como nunca antes, para poder manejar un
mayor volumen de información con menos tiempo disponible para tomar decisiones, deben
mejorar la habilidad y desarrollar la capacidad de manejar el cambio.
capacidad del personal de toda la organización para anticiparse a los cambios que se
presentan y aprender de ellos. Otras están probando estructuras organizativas más planas, que
propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas
organizaciones “más delgadas” sean más flexibles, creativas e innovadoras para que puedan
reaccionar a los cambios lo más rápido posible.
puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales.
En ocasiones los empleados no entienden que se requiere una nueva meta porque no cuentan
con la misma información que manejan sus gerentes. Además quizá añoren los “viejos tiempos”
y se resisten a cambiar a las nuevas metas porque se sienten cómodos por el desequilibrio en
que se encuentran provocado por el cambio.
la forma de enfrentarlo para que nos afecte de la menor forma posible, o también, como sacarle
provecho.
En la actualidad los cambios son una necesidad constante debido a la dinámica de los negocios
que evolucionan muy rápidamente, aunada a la cada vez mayor globalización de las
ideas, productos y desafíos cada vez mayores como nunca antes, para poder manejar un mayor
volumen de información con menos tiempo disponible para tomar decisiones, deben mejorar
la habilidad y desarrollar la capacidad de manejar el cambio.
capacidad del personal de toda la organización para anticiparse a los cambios que se presentan
y aprender de ellos. Otras están probando estructuras organizativas más planas, que propician
el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más
delgadas” sean más flexibles, creativas e innovadoras para que puedan reaccionar a los
cambios lo más rápido posible.
puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. En
ocasiones los empleados no entienden que se requiere una nueva meta porque no cuentan
con la misma información que manejan sus gerentes. Además quizá añoren los “viejos
tiempos” y se resisten a cambiar a las nuevas metas porque se sienten cómodos por el
desequilibrio en que se encuentran provocado por el cambio.
la forma de enfrentarlo para que nos afecte de la menor forma posible, o también, como
sacarle provecho. Entre los estudiosos contemporáneos del cambio organizacional, destaca
Kurt Lewin, autor norteamericano quien propuso un modelo para realizar el cambio, que
posteriormente fue perfeccionado por otro autor llamado Edgar H. Schein. Este modelo consta
de tres etapas y se puede aplicar por igual a personas que a organizaciones. En primer lugar
señala que se debe romper con la inamovilidad de las cosas, o el estado en que se encuentra la
situación, es decir, hay que romper con la estática o estancamiento de las cosas o el patrón
imperante; luego cambiar o desarrollar el nuevo patrón de conducta o comportamiento
deseado y posteriormente volver a fijar el nuevo patrón de comportamiento, dicho con las
palabras de Lewin y Schein, las tres etapas del proceso de cambio son:
[1]Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona,
el grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla… [2]Cambiar implica descubrir
y adoptar actitudes, valores y conductas nuevos. Un agente de cambio especializado dirige a
las personas, los grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Durante el mismo, el
agente de cambio propiciará valores, actitudes y conducta nuevos, por medio de los procesos
de identificación y de interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los
nuevos valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han recibido su
eficacia para los resultados… [3] Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en
su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o de refuerzo, de tal manera que pase a ser la
norma nueva”… (Stoner et al., 1996: 457)
Gibson et al., (1999), presentan un modelo de gestión del desarrollo organizacional cuya
autoría se atribuye a Kamalesh Kumar y Mary S. Thibodeaux, 1988, publicaron un modelo de D.
O., que en su conjunto constituye un modelo de gestión del cambio, en el que las fuerzas del
cambio afectan los resultados del desempeño, ya sea individual, grupal u organizacional, si se
enfoca el agente de cambio a diagnosticar bien el problema, se tendrá una intervención
apropiada a las necesidades y problemática de la organización, sin embargo, también habrá
que tomar en cuenta las condiciones internas y aplicar el método correcto, y finalmente
evaluar la efectividad del método utilizado. Adicionalmente, continúan señalando que existen
tres enfoques alternativos para la gestión del cambio: 1) gestión del cambio mediante el poder,
2) gestión del cambio mediante la razón y 3) gestión del cambio mediante la reeducación.
1. La gestión del cambio mediante el poder: este enfoque señala que la aplicación del poder
para provocar el cambio conlleva a utilizar la coerción. Se considera que los ejecutivos son los
que tienen acceso al poder y pueden utilizarlo para sus propósitos de obligar a los
subordinados que hagan lo que se desea que hagan, pueden ejercer el poder mediante el
control de las recompensas y sanciones, pueden determinar las condiciones del empleo,
incluyendo la promoción y el ascenso. La aplicación del poder es una manifestación del
liderazgo autocrático que no se tiene en gran estima en las organizaciones actuales. En el
pasado la gestión autocrática pudo suponer un importante factor en el surgimiento de los
sindicatos como contra medida al abuso de ésta por parte de los gestores. Exceptuando las
situaciones de crisis, en las que está en juego la supervivencia de la organización, el poder
coercitivo está lejos de ser el enfoque favorito para generar el cambio en la actualidad.
2. La gestión del cambio mediante la razón: éste método se basa en la difusión e información
antes de introducir el cambio propuesto. El supuesto es que la razón puede prevalecer por sí
sola y que las partes implicadas en el cambio harán una elección racional. Este enfoque atrae
fuertemente la sensibilidad de quienes optan por una visión idealista del mundo de la
organización, sin embargo, la realidad de las organizaciones requiere que se reconozcan la
existencia de motivos y necesidades individuales, de normas y sanciones grupales, así como del
hecho de que las organizaciones existen como unidades sociales y de trabajo, todo lo cual
implica que la razón no bastará por si sola para gestionar el cambio.
3. La gestión del cambio mediante la reeducación: este es un enfoque intermedio entre los dos
anteriores, deposita toda la confianza en la educación de la gente para mejorar el
funcionamiento organizacional, implica un conjunto de actividades específicas por las que se
reconoce que ninguno de los dos métodos anteriores pueden generar el cambio por sí solos,
este es más tardado, pero a la larga los resultados son por convicción y no por conveniencia.
Cada método o enfoque tiene sus propias características específicas para la efectividad, lo
importante es distinguirlas y distinguir también entre el cambio que inevitablemente ocurre día
a día en todas las organizaciones y el cambio que se planea en forma específica con algún
propósito determinado. El enfoque siempre debe estar dirigido al cambio planeado o
intencional aunque no esté muy bien planeado, éste representa una tentativa intencional de
los directivos y el personal para mejorar el funcionamiento de los grupos, equipos de trabajo,
departamentos, divisiones o de toda la organización en alguna forma importante:
Se identificaron condiciones relacionadas con los programas de cambio eficaces, entre ellas las
siguientes: 1) los integrantes de la organización tienen que ser la fuente fundamental de
energía para el cambio, no alguien externo, 2) los integrantes clave de la organización deben
reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente
positivos que se desprenden del programa de cambio y 3) tiene que existir la disposición para
cambiar las normas y procedimientos, con el fin de ser más efectivos (Hellriegel et al.,1999:
580)
Derivado de lo anterior se puede deducir, que resulta mejor que el cambio venga de adentro y
no de fuera, que la gente esté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor
potencial del mismo y que esté dispuesta a cambiar para que se responsabilice de lo que le
corresponde hacer para hacer más efectivos los equipos de trabajo en la organización. Sin
embargo, para que un cambio se implante con éxito señala Daft (1999), que los
administradores deben estar conscientes que existe una serie de elementos importantes a
considerar en un proceso de cambio organizacional mimos que se mencionan a continuación:
1. Las ideas: aunque la creatividad es un elemento radical del cambio organizacional no ha sido
estudiada con amplitud y en forma sistemática, una idea es una forma nueva de hacer las cosas
y pueden proceder de dentro o fuera de la empresa.
2. La necesidad: por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos que se perciba
la necesidad del cambio, la percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos
advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la organización.
3. La adopción: ésta tiene lugar cuando los que toman decisiones deciden seguir adelante con
una propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en
apoyar el cambio. En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión podría
requerir que la alta administración firmara un documento legal, pero en el caso de alguna
modificación pequeña, bastaría con la decisión de algún gerente de área.
4. La implantación: se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el

comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales, equipos y capacitar a los
trabajadores para usar la nueva idea. Es un paso muy importante, porque sin ella no se pueden
llevar a cabo los planes, a menudo es la etapa más difícil del proceso del cambio. No es sino
hasta que la gente utiliza el nuevo método, que el cambio se puede dar por ocurrido.
5. Los recursos: se requieren actividad y energía humana para que las modificaciones se lleven
a cabo, el cambio no sucede solo, se requiere de tiempo, materiales y equipos para implantar
una idea. El personal tiene que aportar su energía y la administración los demás recursos para
que el cambio se realice.
Para implementar un cambio, siempre es recomendable que se realice a través de un

diagnóstico organizacional y por lo regular cuando se realiza éste, se deben seguir cuatro pasos
básicos:
1. Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.
2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
3. Identificar los recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el

cambio.
4. Determinar una estrategia de cambio utilizar y las metas a alcanzar.
De acuerdo con Hellriegel et al., 1999, cualquier programa de cambio implica una evaluación
cuidadosa de la capacidad para el cambio individual y organizacional. En el cambio individual
existen dos aspectos importantes: 1) el grado de satisfacción e identificación de los empleados
con la situación imperante y 2) el riesgo personal percibido de cambiarla. De aquí que cuando
el personal se halla inconforme con la situación imperante en la organización o perciben que
un cambio no representa mucho riesgo, mostrarán una mayor aceptación, pero cuando la
situación es contraria, la disposición al cambio será baja, o nula, incluso hasta llegar a resistirse
a él. Por otro lado, también es importante la expectativa que tenga el personal con respecto al
esfuerzo que representa un cambio y el beneficio que obtendrán, por lo tanto, cuando se
pretenda implementar un cambio, hay que considerar que el comportamiento de los
trabajadores en la organización es afectado por muchas fuerzas que interactúan entre sí, es
decir, tienen causas múltiples, intentar verlo como funciones o procesos aislados sería un error
muy grave y peor aún sería el atacar los síntomas y no las causas.
No importa que tan benéficas sean percibidas las acciones de cambio organizacional, siempre
existirá una tendencia natural a resistirse a ellas, tanto en lo individual, como en lo
organizacional. Muchas veces esta resistencia es desconcertante por la gran cantidad de formas
que puede adoptar, por mencionar sólo algunas, se puede manifestar en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje, otras formas encubiertas pueden ser:
demoras y ausentismo, solicitudes de traslados o cambios de departamentos, renuncias,
pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas, etc. Una de
las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los
empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.
Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más
cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión
de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras cosas, las personas se resistirán a los
posibles impactos del cambio sobre sus vidas al 1) leer o escuchar sólo las cosas con las que
están de acuerdo, 2) por medio del olvido muy conveniente de cualquier conocimiento capaz
de conducir a otros puntos de vista y 3) la deformación de la comunicación que, si se percibe
de manera correcta, no estaría de acuerdo con sus actitudes y valores. (Hellriegel et al., 1999:
585 y 586.)
Para asegurar la efectividad operacional en ocasiones las organizaciones crean fuertes defensas
contra el cambio, porque en muchas de las veces va en contra de intereses creados, eso les da
cierto grado de rigidez, pero mientras más mecánica o rígida sea la organización, mayor será el
número de niveles a través de los que debe pasar una idea, por lo tanto, el diseño
organizacional mecanicista aumenta la probabilidad de que cualquier idea nueva se elimine
porque amenaza el status quo. Por lo tanto, se deben diseñar organizaciones más adaptables y
flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las mismas estructuras
organizacionales rígidas, estructuras que n0 permiten reaccionar en tiempo y forma a las
necesidades del mercado, al entorno y los clientes mismos. (Hellriegel et al., 1999), señalan las
formas como se pueden manifestar tanto la resistencia individual, como la organizacional: la
individual se manifiesta con las percepciones, la personalidad, los hábitos de trabajo, amenazas
a los cotos de poder e influencia, el temor a lo desconocido o por razones económicas; por su
parte la resistencia organizacional se puede originar desde el mismo diseño de funciones y la
estructura misma, la cultura de la organización, las limitaciones de recursos, acuerdos o
convenios inter organizacionales, etc.
La resistencia al cambio de acuerdo con Davis y Newstrom, 2000, puede ser por las siguientes
causas: 1) Lógicas o racionales, como el tiempo requerido para el ajuste, un esfuerzo extra de
reaprendizaje, posibilidad de condiciones menos favorables o un degradamiento de
habilidades por requerirse nuevas, etc.; 2) Psicológicas o emocionales, que podrían
manifestarse en temor a lo desconocido, escasa tolerancia a la incertidumbre, falta de
confianza en los demás y necesidad de seguridad y estabilidad personal y 3) Sociológicas o de
intereses grupales, tales como coaliciones políticas, oposición a valores grupales, visión
estrecha localista, intereses establecidos o deseo de mantener su círculo de contactos y
amistades.
Sin embargo, no obstante que haya cualquier nivel de oposición o resistencia al cambio,
siempre habrá alguna manera de contrarrestar sus efectos, o cuando menos minimizarlos, y
una de las formas de lograrlo es mediante una planeación adecuada y con las acciones
correctas que prevengan las situaciones o condiciones que la provocan u originan, de aquí que
las acciones recomendadas serán que el agente de cambio pueda manejar tres enfoques para
que se dé el cambio planeado a través de “realizar un cambio en la estructura, esto es,
rediseñando, descentralizando y modificando los flujos de trabajo; con un enfoque tecno–
estructural, es decir, rediseñando también la estructura organizacional y las operaciones
laborales; apoyándose en los cambios tecnológicos y en el cambio en las personas: sus
habilidades, actitudes, expectativas y percepciones del cambio”. (Stoner et al., 1996: 459).
Si se graficaran en una línea continua los métodos o estilos de dirección para manejar la
resistencia al cambio y la resistencia que se manifiestan en cada uno de ellos, quedaría tal y
como se puede apreciar en la figura no. 2.
Desde luego, esto no implica que todos los cambios se deban realizar mediante la educación,
dependerá de las circunstancias particulares de cada organización, sus recursos, tiempo
disponible para realizarlo y de las características de la cultura organizacional, quizá con algún
grupo se aplique un método y con otros el que más se adecúe a sus circunstancias y actitudes
también. Cada método tiene sus propias implicaciones, sus ventajas y desventajas y Stoner et
al., 1996; 458, señalan que se debe aplicar cada uno de ellos dadas ciertas circunstancias o
condiciones

Existen Cuatro Tipos Básicos de Cambios Que Pueden Ser Considerados Como Estratégicos en Toda Organización

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Existen Cuatro Tipos Básicos de Cambios Que Pueden Ser Considerados Como Estratégicos en Toda Organización

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Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

Está comprobado que la productividad va de la mano con el nivel de satisfacción de

compensación y una buena dosis de creatividad es posible implementar iniciativas que

hagan sentir a los trabajadores un activo fundamental de la compañía y contribuyan a

cultivar su sentido de pertenencia y a que cada vez estén más orgullosos de la

algunas ideas y beneficios que puede empezar a implementar.

3. Un determinado número de días laborales al año que el empleado puede usar

4. Día libre de mudanza.

5. Vacaciones adicionales por matrimonio.

que la persona escoja el que más se ajuste a sus necesidades.

Iniciativas a la medida de las pymes

1. Medio día libre por el cumpleaños.

2. La tarde de un viernes al mes libre.

3. Dos días de licencia de matrimonio al año.

5. Días de jeans o atuendo casual.

6. Regalos para los hijos de los empleados en Navidad.

Auxilios para hacer gafas con fórmula.

Convenios con gimnasios.

El sentimiento de agradecimiento hacia la compañía motiva a los empleados a hacer

hasta lo imposible por cumplir sus objetivos de desempeño.

Fortalecimiento del vínculo y sentido de pertenencia a la empresa.

Fuente: Mariana Leal, directora de recursos humanos de Michael Page Colombia.

Cinco multinacionales comparten sus estrategias para incentivar y retener el talento

las necesidades de su empresa.

Perder empleados talentosos es nefasto para cualquier compañía, no importa su

tamaño. Se calcula que la renuncia de un buen trabajador disminuye los ingresos

cerca de un 4% y puede llegar a impactar hasta en un 40% las ganancias.

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Ignacio Gagliardi, gerente de la consultora, explicó a la Revista Gerente Pyme que la

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Conozca algunas de las iniciativas de Totto, Colombina, Cuzesar, Nestlé y Ecopetrol

Desde 2012 comenzaron el ‘Programa de reconocimientos’, que busca valorar el

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