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APORTAC#)' O
CAPÍTUL R"%U&"' ("L
O O!"T#$O PART#CULAR CAPÍTULO R"%ULTA(O
OT"'#(O
Capítulo * )e e*ponen las divisiones )e logra una
• #iferenciar los en el campo de la balanceada e integrada
$ontabilidad, as" como los e*posici!n sobre la
conceptos de conceptos y aplicaciones $ontabilidad de $ostes
$ontabilidad básicas de la $ontabilidad y su entorno,
%inanciera, de $ostes, detallándose la mostrándose eemplos
$ontabilidad de clasificaci!n de los costes. prácticos asociados a
$ostes, )e e*plica el +unto de sus principales
$ontabilidad de Equilibrio como aplicaciones.
&esti!n y instrumento de la gesti!n
$ontabilidad de econ!mica, as" como la
#irecci!n )e logra un detallado
t'cnica de (socoste, en el análisis gráfico y
Estrat'gica. conte*to de la toma de num'rico de las
decisiones empresariales. relaciones $oste
• (ntroducir los volumenbeneficio,
conceptos básicos apoyadas en diversos
de costes y sus
aplicaciones en el casos
el relacionados
-mbral de con
proceso de toma de entabilidad y la
decisiones.
• /rgumentar la
importancia del
análisis de T'cnica de (socoste.
equilibrio y del
análisis de $oste
volumenbeneficio.
• $omprender los
obetivos y
caracter"sticas
principales de un )e logra un enfoque
sistema de costes encaminado al
por procesos y un )e e*plican las
desarrollo de
sistema de costes caracter"sticas básicas de
habilidades en el
por !rdenes de los diferentes sistemas de
empleo de los
trabao. costes en dependencia del
principales sistemas y
tipo de proceso productivo
m'todos para la
o de prestaci!n de
Capítulo + • #esarrollar asignaci!n de los
servicios, incluy'ndose el
habilidades en el costes, profundizándose
estudio de los sistemas de
empleo de los en el prestigioso
costes basados en las
m'todos para la sistema /0$, tan de
actividades, los cuales se
asignaci!n de los moda en el accionar
han ido imponiendo en el
costes conuntos. empresarial en los
mundo empresarial actual.
umbrales del tercer
milenio.
• $aracterizar al
sistema de costes
basado en las
actividades.
• $aracterizar a los
costes de
compensaci!n.
$ap"tulo 3 . $ontabilidad anal"tica o de costes
O!"T#$O%
•
Los usuarios e0ternos, que son los que están interesados en la entidad
por motivos financieros o comerciales, pero que no participan en el
desarrollo de su actividad 5accionistas, instituciones financieras,
proveedores, organismos oficiales, acreedores, entre otros.6.
• Los usuarios internos, que participan en la actividad de la empresa y
necesitan la informaci!n contable para el control y la toma de decisiones.
y/ la
pesar de las diferencias
$ontabilidad e*isten
de &esti!n, interrelaciones
tal como se ilustra enentre la $ontabilidad
la 2igura %inanciera
*.*. -na buena parte
de la informaci!n que utiliza la $ontabilidad de &esti!n procede de la $ontabilidad
%inanciera, ya que 'sta tiene la informaci!n sobre los gastos que se han producido
durante el per"odo considerado. /l mismo tiempo, la $ontabilidad de &esti!n
tambi'n proporciona informaci!n a la $ontabilidad %inanciera, como la referida a
los precios de las materias primas, productos en curso y productos acabados que
utilizará la $ontabilidad %inanciera para valorar las e*istencias al finalizar el
eercicio.
Contabilidad 1inanciera
• Elabora informaci!n de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y de conformidad con el obetivo general de
obtenci!n de la imagen fiel representativa del patrimonio o riqueza de la
empresa, informando al final del eercicio de los cambios habidos en su
situaci!n financiera y de los resultados obtenidos durante el mencionado
eercicio.
•
1isi!n condensada de la organizaci!n considerada como un todo.
• La informaci!n que suministra la contabilidad financiera se destina a:
Contabilidad de Costes
representaci!n
$ostes y medida
se refiere de lasaltransacciones
básicamente e*ternas,delaparte
tratamiento contable $ontabilidad de
interna de
circulaci!n de valores: transformaci!n de inputs en outputs aptos para el fin
al que se destinen.
• La informaci!n que suministra la contabilidad de costes se basa en hechos
reales o hist!ricos y se emplea para determinar el valor de las e*istencias al
final del eercicio y el coste de los productos vendidos7 sirve tambi'n de
apoyo para la formaci!n de presupuestos y el cálculo de los costes
estándares y desviaciones.
• +or todo ello, hasta los años sesenta, el principal obetivo de la $ontabilidad
de $ostes era el cálculo y determinaci!n del coste de los productos, con la
mayor precisi!n posible. =asta dicha d'cada, la $ontabilidad de $ostes
estuvo sometida, en gran medida, a la $ontabilidad %inanciera.
Contabilidad de Gestión
• Los nuevos m'todos de gesti!n 52(T, calidad total, fabricaci!n fle*ible, 0+,
entre otros6 introducen factores adicionales en la determinaci!n y control de
costes, por lo que deberán basarse en una informaci!n más amplia que la
proporcionada por la $ontabilidad de $ostes.
)uprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el cliente.
a6 Elementos de un producto.
f6 @reas funcionales.
"je/plo
%olución5
e6 <ateriales directos
f6 <ateriales directos
Las dos categor"as que se basan en su relaci!n con la producci!n son: costes
pri/os y costes de conversión, tal como se puede apreciar en la 2igura *.,.
%igura 3.A: $lasificaci!n de los costes en relaci!n con la producci!n.
%uente: +olimeni, .7 %abozzi, %. y /delberg, /. 53BB;6
Los costes pri/os son la sumatoria de los materiales directos y la mano de obra
directa y están directamente relacionados con la producci!n.
Caso *5
/ manera de eemplo, se calculan los costes primos 5a6, costes de conversi!n 5b6 y
costes del producto 5c6, a partir de la siguiente informaci!n:
F.;;;
• <ateriales #irectos 5<#6
F.;;;
• <ateriales (ndirectos 5<(6
A;.;;;
• <ano de 9bra #irecta 5<9#6
G.F;;
• <ano de 9bra (ndirecta 5<9(6
%olución5
Caso +5
$ostes de <ano de 9bra #irecta 5<9#6 del per"odo: I3.F;;, de los cuales
3.;;; corresponden a <ano de 9bra (ndirecta 5<9(6.
$alcule lo siguiente:
%olución5
C IH.;;; D FB.F;;
= > *,.?@@
C FB.F;; D >>.;;;
= > *+?.?@@
= > +@,.?@@
)eg4n esta clasificaci!n, los costes se dividen en: costes fios, costes variables y
costes semivariables. La diferenciaci!n se hace considerando su variabilidad con
relaci!n al volumen de ventas.
. +recios fios.
A. )e conoce la pol"tica de direcci!n en cuanto al mantenimiento y a la
organizaci!n adoptada.
G. )e conoce el estado de la tecnolog"a.
$uando las condiciones asumidas cambian, la clasificaci!n de los costes debe ser
revisada. La esencia de esta clasificaci!n radica en que los costes reaccionan
?solamente? a cambios en el volumen y el resto de los factores se mantienen
constantes, es decir, no afectan los costes.
Costes 1ijos5 son los costes implicados por el simple hecho de estar en el
negocio. Estos costes están equilibrados a4n si no se produce nada, no cambian
de acuerdo ocon
constantes losdentro
fios cambios en elgama
de una volumen de ventas,
bastante sino
limitada delque permanecen
volumen de ventas.
Costes $ariables5 son aquellos que var"an en proporci!n directa con los
vol4menes de ventas.
+or otra parte, los costes variables regresivos se comportan de forma opuesta a
los progresivos, o sea, la variabilidad es menor que proporcional al volumen de
producci!n 5al aumentar la producci!n se reducen en su e*presi!n unitaria6. Los
gastos de energ"a el'ctrica con tarifas decrecientes constituyen un eemplo t"pico.
)u representaci!n gráfica se muestra en la 2igura *..
%inalmente, los costes variables a saltos son aquellos que se producen por la
necesidad de aumentar los medios de producci!n en forma discreta, lo que implica
una discontinuidad en la funci!n de costes. )u variabilidad se desarrolla dentro de
unos intervalos, produci'ndose una funci!n a saltos. El gasto de mano de obra de
un supervisor de calidad en la producci!n es un eemplo representativo.
proceso
conduce de toma de decisiones
a decisiones el análisis del comportamiento de los costes
más correctas.
Entre los m'todos estad"sticos utilizados para dichos fines se destacan los
siguientes:
• &3todo de los puntos seleccionados o /3todo de la gr82ica de
dispersión5 es poco preciso, por cuanto se apoya en apro*imaciones
visuales de la dispersi!n de los puntos ubicados en un gráfico.
&3todo de los
el de mayor rigor&íni/os Cuadrados5 es el más compleo de aplicar, pero
cient"fico.
Caso ,5
)eptiembr
F.;;; >G;,;;
e
%e pide5
Efect4e la separaci!n de este coste mi*to en sus partes fias y variables, utilizando
el m'todo de los puntos altos y bao y el m'todo de los <"nimos $uadrados.
%olución5
&3todos de los puntos altos y bajos5
− $oste variable
>; A3;
5 ;,;IIF por =<9#6
$oste
%io
C 3F
3F
)eptiembr
e F.;;; 53.;;;6 >G; 5G;6 3.;;;.;;; G;.;;;
+.@@
Total >F.*@ *.@@@.@@@ *.*B+.?@@
@
Costes directos5 son los costes que la gerencia es capaz de identificar con los
art"culos o áreas espec"ficas. Los costes de los materiales directos y la mano de
obra directa correspondientes a un producto espec"fico constituyen eemplos de
costes directos.
Costes indirectos5
son directamente )on los costes
identificables con comunes a muchos
ning4n art"culo art"culos
o área y por loLos
en particular. tanto no
costes
indirectos se cargan por lo general a los art"culos o áreas utilizando t'cnicas o
m'todos de asignaci!n.
b; &3todo escalonado5
Este m'todo reconoce, aunque de manera limitada, los servicios que los
departamentos de servicios prestan a los otros departamentos de servicios y es
más preciso que el m'todo de asignaci!n directa.
)e asigna primero los costes del departamento de servicios que proporciona
servicios al mayor n4mero de departamentos y esta progresi!n contin4a hasta que
todos los costes de los departamentos de servicios hayan sido asignados a los
departamentos de producci!n. El departamento cuyos costes hayan sido
asignados, no recibirá asignaci!n alguna de otros departamentos.
Es el m'todo más preciso, ya que considera los servicios rec"procos entre los
departamentos de servicios.
Caso -5
La empresa ?/? quiere decidir cuál es el m'todo adecuado para distribuir sus
costes indirectos, por lo que le pide a -d. que arribe a conclusiones al respecto
partiendo de la siguiente informaci!n.
#epartamentos de )ervicios:
CO%T"% ACU&ULA(O
("PARTA&"'TO% A%" (" PRORRAT"O
<>;
(eparta/ento I 3;.;;; +iescuadrado5+ 6
5<antenimiento de edificios y
terrenos6
#epartamento de +roducci!n:
("PARTA&"'TO% CO%T"%(#R"CTO%<>;
(nformaci!n /dicional:
P#"%
("PARTA&"'TO DORA% (" &A'O (" DORA% (" &A'O ("
CUA(RA(O
% ORA (#R"CTA <D&O(; ORA TOTAL <D&OT;
<P+;
I I;; 3.;;;
E F;; I;;
$álculos:
i #epartamento emisor
#epartamento receptor
$oste asignado 5<tto. edificios y terrenos6 a 5#pto. /6 C 3.;;; + * .F; K+ C >
+.?@@
$oste asignado 5<tto de edificios y terrenos6 a 5#pto. 06 C A.;;; + * .F; K+ C >
.?@@
5/,
a06
8 3;.;;; .F;; I.F;;
5/,
06
aN I.F;; F.F; .F;
• &3todo escalonado
$álculos:
i #epartamento emisor
#epartamento receptor
$oste asignado 5<tto. edificios y terrenos6 a 5#pto. N6 C F;; + * , K+ C >
*.***
$oste asignado 5<tto. edificios y terrenos6 a 5#pto. /6 C 3.;;; + * , K+ C >
+.+++
$oste /signado 5<tto. edif. y terrenos6 a 5#pto. 06 C A.;;; + * , K+ C >
.
#onde: H.>33 C I.F;; 5coste directo del #pto. N6 D 3.333 5$oste recibido por el
#pto. N y del #pto. 86
Asignación de costes5
$álculos:
+eso espec"fico de los departamentos receptores 56 C $ostes dptos. 56 K5 M $ostes
de los dptos. receptores 566
)istema de ecuaciones:
8 ;,;
N ;,3;
/ ;,G; ;,G
0 ;,F; ;,G
*6@@ *6@@
esolviendo:
N ;,; N C H.F;;
;,BH NC H.F;;
E= > F.,
8C 3;.;;; D ;,; N
I= > **.,?
$oste asignado 5<tto. edificio y terreno6 a 5#pto. 86 C ;,; * H.>IA C > *.,?
$oste asignado 5<tto. edificio y terreno6 a 5#pto. /6 C ;,>; * H.>IA C > ?.+@,
$oste asignado 5<tto. edificio y terreno6 a 5#pto. 06 C ;,; * H.>IA C > *.,?
Asignación de costes5
Tabla Resu/en5
-n departamento
departamentos es laaprincipal
ayuda divisi!n
la gerencia en elfuncional
control dedelos
una empresa.
costes El costeo
indirectos de por
fabricaci!n y a medir el ingreso.
2; Kreas 2uncionales5
•
Costes de /ercadeo5 se incurren en la venta de un producto o servicio.
• Costes ad/inistrativos5 se incurren en la direcci!n, control y operaci!n de
una empresa e incluyen el pago de salarios a la gerencia y al personal de
oficina.
tanto el producto
del producto. se venda
$uando y por lo
se venden lostanto se inventar"an
productos, hasta
los costes la terminaci!n
totales de los
mismos se registran como un gasto. / este gasto se le denomina coste de
los art"culos vendidos. El coste de los art"culos vendidos se enfrenta con los
ingresos del per"odo en el cual se vendieron los productos.
• Costes del período5 son los costes que no están directa ni indirectamente
relacionados con el producto y que por lo tanto no se inventar"an. Los
costes del per"odo se cancelan inmediatamente, dado que no se puede
determinar ninguna relaci!n entre el coste y el ingreso.
•
Costes relevantes y costes irrelevantes5 los costes relevantes son costes
futuros esperados que difieren entre cursos alternos de acci!n y que se
pueden eliminar si se cambia o suspende alguna actividad econ!mica. La
relevancia no es un atributo de un coste en particular, un mismo coste
puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra.
Costes de oportunidad5
una alternativa, cuando
se abandonan los se toma unadedecisi!n
beneficios las otraspara dedicarse
opciones. Losa
beneficios perdidos al descartar la siguiente meor alternativa son los costes
de oportunidad de la acci!n escogida. $omo realmente no se incurre en
costes de oportunidad, no se los registra en los libros de contabilidad. )in
embargo, ellos constituyen costes relevantes para prop!sitos de toma de
decisiones y se los debe tener en cuenta al evaluar una determinada
alternativa propuesta.
2; Kreas 2uncionales.
A. Los costes fios permanecen constantes ante las fluctuaciones del volumen.
B. Los ingresos y los costes se comparan con una base com4n de actividad.
3;. Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio en marcha,
a la luz de las situaciones previstas.
33. Los cambios en los inventarios iniciales y finales son insignificantes en importe.
+ara llegar a la soluci!n del cálculo del +unto de Equilibrio, e*isten varios
m'todos:
a6 &3todo de la ecuación5 todo estado de p'rdidas y ganancias puede
e*presarse en forma de ecuaci!n. Esta ecuaci!n puede adaptarse a cualquier
situaci!n de +unto de Equilibrio o de estimaci!n de resultados. +roporciona la
forma más general y fácil de recordar al enfocar un problema de +unto de
Equilibrio o de estimaci!n de utilidades.
U = p <0; v <0; 1
U = 0 <p v; 1
#e aqu":
p <0; = v <0; M 1 M U
#onde:
-: 0eneficio o utilidad
Este m'todo no es más que una variante del m'todo de la ecuaci!n y utiliza la
siguiente ecuaci!n:
#onde:
Esta f!rmula permite dar un vistazo a las caracter"sticas del análisis de equilibrio.
#ividiendo los costes variables entre las ventas, se obtiene la raz!n de los costes
variables, es decir, el por ciento que representan los costes variables en las
ventas. estando de uno a la raz!n de los costes variables se obtiene la raz!n del
margen de contribuci!n indicando que se dispone de un por ciento ?8? de las
ventas para cubrir los costes fios 5y para generar una utilidad6, o sea, se dispone
de 8 d!lares de ventas para cubrir los costes fios y despu's lograr una utilidad. La
utilidad en el +unto de Equilibrio es cero, por lo tanto, si se dividen los costes fios
entre la raz!n del margen de contribuci!n se obtiene el n4mero de d!lares del
ingreso por ventas necesario para recuperar e*actamente los costes fios.
)e dibuan tres rectas: una para los costes fios, una para los costes variables y
otra para los ingresos por ventas. El punto de intercepci!n de las l"neas del coste
total y el ingreso es el denominado +unto de Equilibrio 5ver 2igura *.6.
9curre que cada producto tiene su propio margen de contribuci!n y su raz!n del
margen de contribuci!n particular, por lo que se presenta la dificultad de calcular
<uchos autores para resolver esta problemática establecen una relaci!n entre los
costes fios totales y el margen de contribuci!n ponderado para la mezcla de
productos. Teniendo en cuenta esto, si se analizan estos resultados, la e*presi!n
del +unto de Equilibrio está dada en unidades, por lo que para facilitar una
homogeneidad en el resultado 5e*presi!n monetaria6, se puede establecer una
relaci!n entre los costes fios totales y la ponderaci!n de la raz!n del margen de
contribuci!n para la mezcla de productos.
Caso ?5
Tabla Resu/en5
N ; > 3G
O A; H
El coste fio asociado con todos los tres productos es de G,B millones.
+unto de equilibrio
ponderado por unidaden unidades C $osteB,H
C G.B;;.;;;K %ioK<argen
C ?@@.@@@ de contribuci!n promedio
unidades
#entro del conte*to econ!mico de una agencia de viaes, un hotel, por eemplo, el
+unto de Equilibrio pasa a ser una herramienta de gesti!n 4til para poder
determinar el nivel de ventas, a partir de los costes hacer variantes de análisis,
fiar determinados niveles de ingresos, planear la estructura de costes adecuados
y conocer el grado de estabilidad del negocio.
El +unto de Equilibrio es donde los ingresos producidos por las operaciones son
iguales al coste de los recursos utilizados para producirlo. En este punto el
negocio está equilibrado y conocerlo es importante porque a partir de ah" se entra
dinámicamente en el umbral de rentabilidad.
La principal utilidad del +unto de Equilibrio no consiste en conocerlo en s", sino en
el análisis que hay que hacer para llegar a 'l. -na empresa debe conocer las
relaciones e*istentes entre volumen de actividad, coste y utilidad para poder
planificar sus acciones correctamente. )i se conocen, no resulta de demasiada
utilidad establecer el +unto de Equilibrio 5a no ser como prueba o test de que se
conoce6, pero si no, puede ser interesante calcularlo para aprender estas
relaciones, que son las realmente importantes en el proceso.
/demás, los datos de los ingresos que se emplean en los cálculos, sugieren
pol"ticas
de ventas, básicas
mezcladedelaproductos,
administraci!n
entredefinidas
otros. Lossobre
datosaspectos tales como:
de los costes precios
encierran
pol"ticas espec"ficas sobre diferentes conceptos: escala de salarios, n4mero de
empleados indirectos a sueldo fio, m'todo de depreciaci!n, investigaci!n y
publicidad7 es decir, aquellas pol"ticas que determinan la estructura de los costes
fios de la entidad econ!mica. Los datos de los costes variables sugieren pol"ticas
espec"ficas que determinan la estructura de los costes variables de una empresa,
tales como: la calidad de las materias primas, la tecnolog"a y las cuotas salariales
para los empleados.
El análisis del +unto de Equilibrio puede usarse para evaluar el efecto apro*imado
de distintas alternativas. El mismo se basa normalmente en los datos planificados
y puede calificarse como un m'todo de ?regla de cálculo? que puede emplearse
para desarrollar y probar, con m"nimo esfuerzo, el efecto apro*imado que las
diversas clases de decisiones de la administraci!n producen sobre los costes y las
utilidades.
El cálculo del margen de seguridad no es más que una herramienta del análisis de
sensibilidad 5t'cnica del ?y si?6, que fundamentalmente pregunta c!mo cambiará
un resultado si no se logra la informaci!n srcinal pronosticada, o si una de las
suposiciones srcinales cambia.
#e mantenerse inalterables los otros factores, una modificaci!n de los costes fios
no ocasionará un cambio en el margen de contribuci!n, pero s" una variaci!n del
+unto de Equilibrio.
#e disminuir los costes fios, el nivel de actividad con el que se logre el equilibrio
será menor que el srcinal, lo cual representa mayores beneficios si se mantienen
los mismos niveles de venta, a4n cuando la raz!n del coste marginal no se
modifique. &ráficamente el +unto de Equilibrio mostrará un desplazamiento hacia
el e*tremo izquierdo, como se aprecia en la 2igura *.F.
%igura 3.H: /nálisis gráfico del +unto de Equilibrio 536.
%uente: 1ega %alc!n, 1ladimir 53BBH6.
)uponiendo una reducci!n simultánea de los costes fios y los costes variables, la
representaci!n gráfica se muestra en la 2igura *.*@:
%igura 3.3;: /nálisis gráfico del +unto de Equilibrio 5A6.
%uente: 1ega %alc!n, 1ladimir 53BBH6.
)e deduce del estudio anterior que el beneficio marginal s!lo se ve afectado por
las variaciones en los precios y en los costes variables, mientras que el +unto de
Equilibrio se altera cuando se modifican tanto los precios como los costes fios o
variables.
Caso 5
%e pide5
"/presa A
#espeando 8:
8 C 3;;
)u +unto de Equilibrio está en 3;; unidades.
"/presa
#espeando 8:
8 C IF
/ medida que los costes 2ijos son /8s elevados , el Punto de "7uilibrio es
ta/bi3n /8s alto, por lo que la empresa corre un mayor riesgo, ya que si las
ventas no alcanzan ese nivel, la empresa obtiene p'rdidas.
#espeando 8:
8 C ;; unidades
$omprobaci!n:
"/presa A5
"/presa 5
0eneficio C QI;;.;;; 5;;6R QA;.;;;.;;; A;;.;;; 5;;6R C
F;.;;;.;;;
"/presa 5
"/presa A5
"/presa 5
aplicaci!n
análisis deaproductos
una empresa industrial,
hom!logos con la caracter"stica
o sustituibles decomo
entre s", as" emplearse dentro del
la utilizaci!n del
Triángulo de %Sller en el caso de no disponerse del nivel de actividad previsto.
$T C $% D $v -
#onde: $T son los costes totales, $% los costes fios, $v los costes variables
unitarios y - las unidades f"sicas de producci!n.
$T3 C $T
$uando se trata de comparar tres procesos entre s" 5siendo similar el análisis para
más de tres6, debe procederse de dos en dos. )e establece la ecuaci!n de coste
de cada uno y se halla el volumen de producci!n de (socoste por parea. /s" se
delimitan los rangos en que se debe determinar cuál proceso es más econ!mico
5ver la 2igura *.*-6.
%igura 3.3G: epresentaci!n gráfica de una situaci!n de (socoste de tres alternativas.
%uente: 1ega %alc!n, 1ladimir y 0alagu' i $anadell, 2ordi 5;;F6.
Las ecuaciones de coste total para los diferentes tipos de Nogurt fueron calculadas
a partir de los datos que aparecen en la tabla *.*.
'Q T#PO (" EOGURT CO%T" 1#!O TOTAL A'UAL CO%T" $AR#AL" U'#TAR#O
3 Jatural I.IB>.IFH
;,AGI3FI
Jarana I;I.>;
;,A>H3FH
A <andarina I;>.F
;,A>B;>>
G %resa I;I.I>
;,A>GAHH
+ara
tenidoconcluir el cap"tulo,
a lo largo se muestra
de la historia, la evoluci!n
con especial que
'nfasis enlaeldisciplina contabledeha
control y gesti!n
costes:
P"RÍO(O% A%P"CTO%R"L"$A'T"%
+or primera vez, los diversos tipos de contabilidad utilizados hasta entonces
*B@ de manera independiente 5$ontabilidad de $apital, %inanciera, y de $ostes6
estaban enlazados en un modelo 4nico, global y coherente.
&randes aportaciones
costes para prop!sitos de $larV. +resenta
distintos, la relevancia
distinguiendo de los
entre costes distintos
fios y variables
*B+@ *B,@
y entre costes diferenciales e incurridos.
#u+ont y &eneral <otors desarrollaron prácticas de control de gesti!n:
descentralizaci!n v"a organizaci!n funcional o multidivisional, el 9( como
*B+? medida de rendimiento, los presupuestos fle*ibles, los planes de incentivos,
y una pol"tica de precios de transferencia.
O!"T#$O%
#esarrollar habilidades en el empleo de los m'todos para la asignaci!n de los costes conuntos.
Los dos e*tremos del costeo de productos son llamados com4nmente ? Costeo
por órdenes de trabajo ? y ?Costeo por procesos ?. El costeo por !rdenes de
trabao se ocupa con unidades individuales o con lotes, a cada uno de los cuales
se les ha aplicado atenci!n y tecnolog"a en grados diferentes. +or el contrario el
costeo por procesos trata con la producci!n en masa de unidades iguales que
usualmente pasan en forma continua a trav's de una serie de pasos de
producci!n llamados operaciones o procesos. El costeo por procesos se
encuentra más com4nmente en industrias qu"micas, petroleras, te*tiles, de
pinturas, de procesamiento de harina, de enlatados de comida, de caucho, de
acero, de vidrio, de procesamiento de alimentos, de miner"a y de cemento.
-n sistema de costes por procesos determina como serán asignados los costes de
manufactura incurridos durante cada per"odo. Es decir determina qu' parte de los
materiales directos, de mano de obra directa y costes indirectos de fabricaci!n se
aplica a las unidades terminadas y transferidas, y qu' parte se aplica a las
unidades a4n en proceso. $ada departamento prepara un informe del coste de
producci!n que ilustra las asignaciones7 'ste es s!lo un paso intermedio pues el
obetivo 4ltimo es determinar el coste unitario total para poder determinar el
ingreso.
Características de un siste/a de costes por proceso5
Cantidades
fluo f"sico de<unidades de dentro
las unidades entrada y salida;5
y fuera de losesta secci!n contabiliza el
departamentos.
*. Cantidades.
+. Producción e7uivalente.
,. Costes por contabili4ar.
-. Costes contabili4ados.
Caso B5
Caso pr8ctico para la preparación del in2or/e del coste de producción
(niciaronelproceso >;.;;;
Transferidasaldepartamento0 G>.;;;
#pto. /
3G.;;;
5<# terminados 3;;P, <9# y $(% KF6
#pto. 0
>.;;;
5<9# y $(% terminados 3KA6
$ostes:
<ateriales#irectos A3.;;
<ano
de9bra#irecta A>.3; AF.I;;
$ostes(ndirectosde%abricaci!n AG.FI A3.B;
%olución5
Co/paía &editerr8nea
#n2or/e del Coste de Producción
&es de enero de +@@
%ección *5 Cantidades
("PARTA&"'TO A A
(PTOA. (PTO.
&ateriale
Costes de Costes de
s
conversión conversión
directos
Unidades ter/inadas y trans2eridas
a5
F.>;;
• 3G.;;; * KF de terminaci!n
• >.;;; * 3KA de terminaci!n .;;;
(eparta/ento A
> +6@-
(eparta/ento
Le
* transfirieron
3,HB6 5G>.;;; > F.B-@ -.@@@ > +6@-
$ostes adicionados por el
#pto.:
("PARTA&"'TO A
Transferido al siguiente #epartamento:
H>.BG;
5G>.;;; * 3,HB6
("PARTA&"'TO
<anodeobradirecta5>.;;;*3KA*;,HF6 3.I;;
CO%TO% TOTAL"%
#epartamento/53G.;;;-nid6 3G.BF
#epartamento05>.;;;-nid6 3G.F>;
Caso *@5
U'#(A("%HCO%T"
CO'C"PTO
%
ecibidas
del
departamento
/ G>.;;;
Transferidasainventariodeart"culosterminados G;.;;;
%inales en proceso 5<ateriales 3;;P terminados, para <ano de 9bra y
>.;;;
$ostes (ndirectos de %abricaci!n6
$ostestransferidosdeldepartamento/ H>.BG;
$ostes de <ateriales #irectos agregados este per"odo 5a principio del
;.I;;
proceso6
$ostesde<anode9bra#irecta agregada eneste per"odo AF.I;;
$ostes(ndirectosaplicadosenesteper"odo A3.B;
En este caso los valores del #pto. / permanecen iguales, pues la variaci!n se hizo
solo en el #pto. 0.
("PARTA&"'TO
<aterialdirecto5>.;;;*;,GF6 .I;;
<anodeobradirecta5>.;;;*3KA*;,HF 3.I;;
CO%TO% TOTAL"%
#epartamento/53G.;;;-nid6 3G.BF
#epartamento05>.;;;-nid6 3I.>;
El costo unitario del producto terminado es A,BF C 3,HB D ,;>. El costo unitario del #pto. 0 es
,;>.
-nidades que quedaron en proceso en el departamento 0:
Q5>.;;; * 3,HB6 D 5>.;;; * 3;;P * ;,GF6 D 5>.;;; * 3KA * ;,HF6 D 5>.;;; * 3KA * ;,I>6R
+odemos ver que 3;3.HB D HH.A; C 3B;.3
• (mprentas
• /stilleros
• La aviaci!n
• La construcci!n
• $arpinter"as
En un sistema de costes por !rdenes de trabao, los tres elementos del coste
5materiales directos, mano de obra directa y costes indirectos de fabricaci!n6, se
acumulan de acuerdo con los n4meros asignados a las !rdenes.
Caso **5
Total **.@>@@6@@
&ateriales #ndirectos5
?. Costes indirectos
fabricaci!n decon
se aplicarán 2abricación
una tasa del IFP del los
aplicados5 costes
coste de laindirectos
mano de de
obra para
la orden de trabao X HF.
. Ter/inación de la orden de trabajo5 La orden de trabao X HF fue terminada el
I de 2ulio de ;;I y transferida a la bodega de art"culos terminados.
%ubtotal .>3;,;;
(evuelto ;,;;
HHHHH
Jormal: G;
=oras E*tras:
Total: G;
*@"/pleados<-@@Doras0>F6@@; >,.+@@6@@
Empleados
5H;
=oras
I,F;6
* >;;,;;
)upervisoresy<antenimiento 3.;;;,;;
'ó/Tinoatal -.F>@@6@
Total > **@ > *.@@@ > ++@ > +B@ > -B@ > *.@@@
> ,.**@
GKI I;;
FKI I;;
>KI I;;
IKI I;;
Prevcdeieonta *+>.@@@
Costes de producción5
• <ateriales #irectos .F;;
•
Los /ateriales directos se obtienen de la bodega de /ateriales
a trav3s de una re7uisición de /ateriales previa/ente
aprobada.
procesamiento
procesamiento de
de uno
todosdelos
losotros
productos conuntos
productos simultáneamente
conuntos. conlleva al
$uando se fabrican
cantidades adicionales de un producto conunto, la cantidad de los otros productos
se incrementará proporcionalmente.
-na dificultad importante inherente a los costes conuntos es que son indivisibles,
es decir, los costes conuntos no son espec"ficamente identificables con algunos
de los productos que se están produciendo en forma simultánea.
Costes conjuntos5
•
&3todo delde
se asignan valor de venta
acuerdo o de
con los /ercado5
valores baode
de venta este
losm'todo los conuntos
productos costes conuntos
individuales. La asignaci!n de los costes conuntos sobre la base del valor de
venta o de mercado es el m'todo de asignaci!n más com4n. Los procedimientos a
usar bao este m'todo dependerán de si:
3. El valor de mercado es conocido en el punto de separaci!n 5m'todo del valor de
venta6
conuntode
informe total aplicablede
producci!n a las
eseunidades completamente
departamento6 se asignaterminadas 5con base en el
entre los productos
conuntos mediante el procedimiento de dividir el total de todos los productos
conuntos producidos para obtener una raz!n de los valores de mercado
individuales con los valores totales de mercado.
%!rmula:
1alor total de mercado de todos los )uma de los valores totales de mercado de todos los
C
productos productos
%!rmula:
1alor total hipot'tico de mercado de )uma de los valores hipot'ticos de mercado de todos
C
todos los productos los productos individuales
porcostes
de el n4mero de unidades
conuntos que se de
vancada producto
a asignar elaborado
a cada para
producto determinar la porci!n
conunto.
El coste por unidad equivalente se obtiene a partir del informe del coste de
producci!n del departamento en el cual tuvo lugar el proceso conunto de
manufactura.
%!rmula:
/signaci!n de costes
$oste total por J4mero de unidades equivalentes de
conuntos a cada C *
unidad equivalente cada producto conunto manufacturado
producto
Total de unidades promedio ponderado )uma de todos los totales de unidades promedio
C
de todos los productos ponderado de cada producto
Caso *+5
8 A;.;;; G,;;
3,;;
A,;;
A,;;
H,;;
Cantidades5
Unidades trans2eridas a5
#epartamento35producto*6 A;.;;;
#epartamento5productoy6 A.;;;
Producción e7uivalente5
CO%T"% ("
&AT"R#AL"% (#R"CTO%
CO'$"R%#)'
Unidades ter/inadas y
H.;;; H.;;;
trans2eridas
A.;;;
3;;P
* A.;;;
$ostes indirectos de
G.B>; HA.;; ;,A;
fabricaci!n
Costes contabili4ados5
<aterialesdirectos5A.;;;*;,F;6 3.F;;
<aterialesdirectos5A.;;;*;,>;*G;P6 I;
1alor de mercado de los tres productos a medida que emergen del departamento
3 5punto de separaci!n6.
PRO(UCTO POR
U'#(A(
8 A,;;
N ,F;
O A,F;
53
8 A;.;;; A,;; B;.;;;
6
5
N A.;;; ,F; H;.;;; 6
5A
O ;.;;; A,F; I;.;;;
6
<-
$alorde/ercadodetodoslosproductos = >+-@.@@@
;
)eguidamente se aplica la f!rmula para determinar el valor del coste conunto que
se va a aplicar a cada producto.
536 K 5G6 C
8 33G.H;; GA.;F;
;,AIF;;
56 K 5G6 C
N 33G.H;; AH.>I
;,AAAAA
5A6 K 5G6 C
O 33G.H;; AA.GHA
;,B3>I
Total **-.F>@@
%inalmente se obtiene el coste total de fabricaci!n de los productos 8, N, O,
sumando los costes de procesamiento adicional a los costes conuntos asignados.
8 GA.;F;
G;.;;;
HA.;F;
Leyenda:
<A; +roducto.
+roducto 8
+roducto N
+roducto O
> **-.F@@
CO%T"% ("
PRO(UCT CO%T"% CO'!U'TO% CO%T"% TOTAL"%
PROC"%A&#"'TO A(#C#O'AL
O A%#G'A(O% <(PTO. *; (" RO(UCC#)'
<(PTO%. +6 ,6 -;
8 G.;;;
G;.;;;
H.;;;
N GG.H;; 3>;.;;; ;G.H;;
+roducto
8 C A,;
puntos
+roducto
N C ,F
puntos
+roducto
O C G,;
puntos
F+.@@@
+?@.@@@ <-;
Losbases
las principios te!ricos del
de referencia sistema
sobre que sesepresenta
las cuales asientanen
loseste ep"grafe constituyen
fundamentos del /0$. La
primera propuesta es de +orter 53BHF6 y la segunda de <iller y 1ollmann 53BHF6.
En la actualidad,
valor, se enfatiza
pues tanto las t'cnicas,lacomo
necesidad de realizar
los t'cnicos unaorganizaci!n,
de una gesti!n basada en el
están
dirigiendo su atenci!n y sus esfuerzos de forma preeminente hacia solamente una
de las facetas de la actividad econ!mica 3, perdi'ndose en ese caso el necesario
equilibrio con que deben tratarse en todo momento.
+recisamente, la gesti!n por actividades implica estructurar de forma adecuada
todos los procesos que componen la cadena de valor de la empresa.
)hanV y &ovindaraan 53BBF6 plantean que cada negocio es parte, y s!lo parte, de
una cadena de valores que va desde la tabla peri!dica de los elementos, hasta la
4ltima part"cula de polvo, y en el mundo actual, quizás a trav's del reciclae, hasta
el principio de un nuevo ciclo de la cadena de valores.
<ar* 53H>I6 abord! estos elementos relacionados con el valor con un nivel de
profundidad e*trema, haciendo 'nfasis en el proceso de la valorizaci!n, que no es
más que el mismo proceso de creaci!n de valor prolongado a partir de un punto
determinado, o sea, a partir del momento en que en el proceso de producci!n se
recupera el capital invertido por el capitalista en la contrataci!n de fuerza de
trabao y se comienza a crear por 'sta un valor superior al anticipado por el
capitalista, que es a lo que se denomina plusvalor o plusval"a.
La la
en teor"a del valor ha continuado
contemporaneidad, siendo un
tanto mar*istas obetivo
como para los economistas
no mar*istas. te!ricos
En este sentido es el
caso de Oamora 53BFB6, que hace refle*iones tomando dos puntos de análisis
sobre el valor: los criterios de <ar* y los de los clásicos burgueses anteriores y
posteriores a 'ste.
+or tanto, seg4n los autores, cuando se estudia posteriormente las actividades en
funci!n de la clasificaci!n del valor, e*puesta por los autores que fueron
analizados en la filosof"a de gesti!n del valor 5+orter, 3BHF7 $artier y
+odmoguilnye,3BBI y Trischler,3BBH6, se debe tener presente que se analizará la
cadena de valor de los grupos implicados, los cuales crean valor a partir del
trabao que realizan en el conunto de acciones interrelacionadas que conllevan a
transformar o realizar los inputs en outputs en el proceso de producci!n o
prestaci!n de servicios.
-no de los
?...e*iste más
una prestigiosos
nueva idea queprecursores
me gustar"adel /0$, Waplan
compartir 53BH>6,Todav"a
con ustedes. e*pres!:no ha
sido probada en centenares de firmas, quiero decir que ni siquiera se ha probado
en más de una o dos empresas. +or eso no estoy seguro de c!mo pueda llegar a
funcionar, pero pienso que se trata de una idea suficientemente sugerente y voy a
aprovechar la ocasi!n para comunicársela. /hora empezamos a pensar que
muchos costes generales e*isten no por causa del volumen de producci!n sino
por causa de las transacciones asociadas a la producci!n?.
Los or"genes
public! la obraconceptuales del /0$
?cti$ity costing se pueden fiar
an" input-output en )taubus
accounting ?, en53BI36,
la cual quien
se
recog"an las bases te!ricas, asociadas en principio con la noci!n de trabao o
tarea, constituyendo la piedra angular del denominado )istema /0$, pero no
e*ist"an las condiciones necesarias que permitieran enfrentar en la práctica el nivel
de compleidad que requiere un cambio de sistema.
)eg4n 2ohnson 53BB36 la importancia del cambio a que conduce este nuevo
modelo puede ilustrarse mediante la alegor"a m"tica de la caverna de +lat!n. Las
asignaciones de costes tradicionales permiten ver, desde luego, los costes, las
sombras sobre la caverna , pero no los causantes de los costes, los agentes
reales que srcinaban esas sombras en el fondo de la caverna . $on el ?hallazgo?
de las actividades, la $ontabilidad de $ostes sale de la caverna en que se hallaba
sumida desde hace d'cadas para descubrir la aut'ntica fuente de costes y
competitividad.
53BHI6, En este
con su libro sentidorelevantes:
?+'rdidas el m'rito que debe atribuirse
surgimiento y fallosade
2ohnson y Waplan
la administraci!n
contable?, es analizar los cambios que se ven"an produciendo en el proceso de
producci!n y comercializaci!n debido a las nuevas t'cnicas de programaci!n y
control que se estaban poniendo en práctica y facilitan la b4squeda de nuevos
sistemas de determinaci!n y análisis de costes. +osteriormente Waplan 53BB;6
presenta las etapas del modelo, difundiendo mundialmente los conceptos básicos
que subyacen en el sistema /0$ y estableciendo las bases para facilitar su
implantaci!n.
El (</ 53BBA6 define al )istema /0$ como: ?un concepto "e conta&ili"a" "e
costes &asa"o en .ue los pro"uctos y los ser$icios .ue ofrece una organi#aci!n
re.uieren .ue la organi#aci!n realice acti$i"a"es y en .ue estas acti$i"a"es
comportan .ue la organi#aci!n incurra en unos costes, En el 0C' cual.uier coste
.ue no pue"a asignarse "irectamente a un pro"ucto o a un ser$icio se trasla"a a
las acti$i"a"es .ue hacen necesario este coste, Los costes acumula"os en ca"a
acti$i"a"
hacen .uesea.uella
trasla"an entonces
acti$i"a" seaanecesaria
otras acti$i"a"es'
?. pro"uctos o ser$icios .ue
%igura .3: epresentaci!n del análisis del sistema /0$ con los )istemas Tradicionales.
%uente: 0au"n, +ilar"n y 1ega, 1ladimir. <arco te!rico y evoluci!n del )istema /0$. <onograf"a
5;;>6.
La relaci!n del /0$ con los )istemas Tradicionales se puede resumir en la cita de
$amaleño 53BBI6: ?l interpretar el Mo"elo 0C' ca&e ha&lar m/s "e e$oluci!n
.ue "e re$oluci!n?.
+or lo que respecta a la implantaci!n del /0$ en una entidad, de forma general,
se debe aplicar cuando:
da Las actividades son las que consumen recursos o valor de los factores
productivos,
servicios6, laspor
quelo causan
que cabe deducir que
o generan son las actividades 5no los productos o
los costes.
Ara Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario realizar un presupuesto
en funci!n de las actividades, para tener en cuenta los recursos m"nimos
indispensables que garanticen la eficiencia en las mismas.
• En primer lugar, que una adecuada gesti!n de costes habrá de actuar sobre
los aut'nticos causantes de los costes, es decir, sobre las actividades que
los srcinan.
•
En segundo lugar,
determinante entreque es posible
actividades establecerdeuna
y servicios, relaci!n que
tal manera causaefecto
puede
afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un servicio,
habrá que asignarle mayores costes y, en sentido inverso, a menor
consumo de actividades, menores costes.
+or otra parte, los generadores de costes serán de naturaleza muy distinta seg4n
cual sea la clase de actividad en relaci!n con el comportamiento de la actividad
respecto del servicio. )eg4n Waplan y $ooper 53BBB6, e*isten tres tipos diferentes:
Los diseños de )istema /0$ han ido evolucionando producto de los obetivos que
se han perseguido debido a factores obetivos y subetivos en diferentes per"odos
desde su surgimiento.
(ncluye dentro del sistema tanto las actividades internas como las e*ternas. )e
centra en las unidades negocios 5&usiness unit6 y en sus relaciones con otras
unidades. /ne*iona las actividades con los procesos y 'stos con cada unidad de
negocio. +ara aumentar y meorar la estrategia competitiva de la empresa se
utilizan ahora los generadores de coste a trav's del análisis de la cadena de valor
con una perspectiva e*terna enfocada al cliente y no simplemente para la
determinaci!n del coste de los productos o servicios como en las generaciones
anteriores, dentro
separadas pero nodetienen en cuenta
la cadena las relaciones e*istentes entre unidades
de valor.
planificaci!n
de coste parade recursos de
suministrar la empresa
informaci!n enprometen la integraci!n
tiempo real, liberando ade
loslos sistemasde
directivos
sus ciclos normales mensuales de la contabilidad. Es en esta fase donde el costeo
por actividades propicia su presupuestaci!n.
El /00I es un /0$ pero al rev's. )i en el /0$ el fluo de costes circula de
recursos a productos y clientes a trav's de las actividades, el /00 usa un fluo de
costes al rev's, estimando la producci!n y el volumen de ventas para un periodo
pr!*imo7 planificando la demanda de actividades7 calculando la demanda de
recursos7 determinando el suministro real de recursos y la capacidad de actividad.
prop!sito de
directivos lograr
tener un )istema
presentes de (nformaci!n
las fluctuaciones del (ntegral 5).(.(.6
coste7 del , que ypermita
volumen7 de la a los
productividad y rendimientos que pueden afectar al prop!sito de cualquier sistema
que se desee implantar. /demás se pueden incorporar, en los sistemas de la %ase
(1, sistemas de e*pertos para detectar cuando ha e*istido un cambio permanente
en: la capacidad de los recursos suministrados7 en el coste de suministrar una
hora de tiempo productivo del recurso7 o en la eficiencia 5tiempo necesario6 en la
realizaci!n de la actividad.
Es frecuente encontrar dos fases en el modelo /0$, )áez et, al, 53BBA6, en el cual
la formaci!n del coste del producto sigue un proceso secuencial.
/unque
hacer no es inter's
algunos abordar muchos detalles del modelo, se considera necesario
comentarios.
• En la segunda etapa, las actividades deben recibir s!lo costes directos con
relaci!n a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignaci!n para
trasladar costes indirectos a las actividades.
• La tercera etapa puede llevar consigo replantear los centros de costes una
vez que hayan sido reclasificadas las actividades.
• En la quinta etapa, en presencia de repartos dif"ciles de efectuar, se
necesitará disponer de la suficiente informaci!n para que no se lleve a cabo
de manera subetiva.
)obre las investigaciones del /0$, e*iste diversidad de criterios en cuanto a sus
ventaas y limitaciones. esaltan los criterios de 2ohnson 5;;G6, cuando plantea
que: ?los conta&les se limitan a $ol$er a situar las tum&onas en la cu&ierta "el
Titanic?, su respuesta está plasmada por Waplan y $ooper 53BBB6, cuando hacen
referencia a que la visi!n de que ? el c/lculo "e costes &asa"o en las acti$i"a"es'
est/ claro .ue es un enfo.ue m/s complica"o y caro' pue"e .ue pare#ca .ue
hace algo no muy *til "e una forma m/s complica"a y cara ?, es una interpretaci!n
muy equivocada y plantean: ? si tu$iramos .ue $ol$er a presentar el 0C' pue"e
.ue no incluyramos las pala&ras cálculo del coste en su t+tulo?.
En esencia, e*isten diferentes opiniones sobre las limitaciones del /0$, que, sin
duda, a la opini!n de los autores, son un espacio más para la refle*i!n de todos
los que abogan por su puesta en marcha. En toda innovaci!n que se pretenda
hacer, la cr"ticas ayudan al perfeccionamiento del diseño de un sistema, son
posibles alarmas a tener en cuenta, escucharlas, interpretarlas son una
oportunidad yKo asumirlas significan un gran reto a demostrar.
• el sistema tropie#a por.ue la "irecci!n compromete s!lo una parte "e los
recursos necesarios para mantenerlo'
La puede
se tabla +.* muestra
deducir una comparaci!n
la necesidad entre los
de que ambas se sistemas /0$ y /0< de la cual
complementen.
%#%T"&A%AC %#%T"&A%A&
Caso*,5
2oan 1iñas, presidente y propietario de (mprentas 0arcelona )./., estaba
revisando los informes financieros más recientes. #e nuevo los beneficios estaban
declinando. La empresa hab"a fracasado en el logro de su tasa de recuperaci!n
por su tercer año consecutivo. La incapacidad de la empresa por meorar sus
beneficios frustraba a 2oan. #espu's de todo, (mprentas 0arcelona )./. hab"a
sido un factor dominante en la industria por más de dos d'cadas. La empresa
posee tres fábricas de papel que producen papeles especiales para imprenta
blanqueados y no blanqueados. Los clientes tienen acceso a una variada gama de
papeles diferentes por su acabado, color, peso y embalae. La empresa
comercializaba más de ;; productos diferentes.
<emo
de competir.
"l prorrateo de los gastos indirectos5 el srcen del proble/a
(mprentas 0arcelona )./. 5desafortunadamente como muchas otras empresas6
está tratando de operar en un ambiente altamente competitivo con un sistema de
costes fuera de moda que, evidentemente, no está produciendo la informaci!n que
necesita la direcci!n para tomar decisiones importantes. $on el tiempo, (mprentas
0arcelona )./. ha incorporado nuevas l"neas de productos, teniendo actualmente
más de ;; tipos de papeles. <ientras que tener una l"nea completa de productos
puede ser una buena estrategia de marketing, la elevada compleidad
aparentemente ha hecho que sea más dif"cil determinar costes unitarios e*actos.
)i los vicepresidentes tienen raz!n en cuanto a que los productos están siendo
costeados incorrectamente, eso pudiera e*plicar los problemas que la empresa
estácostes
los confrontando
unitariosactualmente para comercializar
de los productos sus productos.
de elevado volumen +or eemplo, si
están sobrestimados,
esto pudiera conducir a que los precios con márgenes sobre costes o las
licitaciones no estuviesen en l"nea con los competidores. #e forma semeante, si
los productos de bao volumen están subcosteados, esto pudiera e*plicar su
aparente rentabilidad.
)i los costes de los productos están siendo distorsionados por el sistema de coste
de (mprentas 0arcelona )./., debe e*istir alguna raz!n para ello. )uponiendo que
'sta est' usando un sistema de coste tradicional como un sistema de costes por
!rdenes o por procesos, o alguna mezcla de ambos, [+or qu' fallar"a este
sistema en la determinaci!n e*acta de los costes de los productos\ <uy
probablemente el problema no radique en la asignaci!n de los costes primos, pues
los sistemas de costes más tradicionales aseguran su correcta identificaci!n. )in
embargo, la asignaci!n de los costes indirectos a los diferentes productos es otra
cuesti!n. El uso de los m'todos convencionales basados en las unidades f"sicas
para asignar los costes indirectos a los productos puede producir costes unitarios
distorsionados.
$ostes
primos F;.;;;
F;.;;;
A;;.;;;
=orasde<anode9bra#irecta ;.;;; 3;;.;;; 3;.;;;
=oras
<áquinas 3;.;;; F;.;;; >;.;;;
$orridas
de
producci!n ; A;
=oras
de
inspecci!n H;; 3.;;
(atos departa/entales5
"nvoltura Roja5
Cousnteitario ?6+>@
"nvoltura 'egra5
• ,F;
$ostes primos 5 F;.;;; K 3;;.;;;6
• $ostes indirectos 5 F,G;a * F;.;;; K 3;;.;;;6 ,I;
Cousnteitario ?6+>@
"nvoltura Roja5
Cousnteitario -6+>@
"nvoltura 'egra5
Cousnteitario ?6->@
3
Tasa del departamento 3 C 3GI.;;;KH; ;;; C 3,HGKhoras de mano de obra directa.
Tasa del departamento C 3II.;;;KG; ;;; C G,GAKhora máquina.
El análisis de los datos anteriores sugiere que una parte significativa de los costes
indirectos noprobablemente
preparaci!n es srcinada porest'n
las unidades producidas.
relacionados +or eemplo,
con la cantidad los costes
de corridas de de
producci!n y los costes de inspecci!n por las horas de inspecci!n. 9bserve que la
envoltura negra tiene solamente 3,F veces la cantidad de corridas de la envoltura
roa 5A;K;6 y solamente 3,F veces tantas horas de inspecci!n 53.;;KH;;6. El uso
de una base de distribuci!n de costes de base unitaria 5horas máquinas o
unidades6 y una tasa por toda la fábrica asigna F veces más gastos indirectos a la
envoltura negra que a la roa.
[+or qu' fracasan las bases de distribuci!n de costes con una base unitaria\
*. La proporción de gastos directos sin relación con las unidades dentro del
total de gastos indirectos.
unidades
están producidas.por
determinados )inlas
embargo losproducidas.
unidades costes de preparaci!n y de
Los costes de inspecci!n por
preparaci!n, no
eemplo, son una funci!n de la cantidad de corridas, una base de distribuci!n de
costes que no está basada en las unidades. -sando solamente bases de
distribuci!n de costes con base en las unidades para asignar los gastos indirectos
pueden crearse costes distorsionados del producto.
E*isten varias razones por las que los productos pudieran consumir gastos
indirectos en diferentes proporciones. +or eemplo, diferencias en el tamaño del
producto, compleidad del producto, tiempo de preparaci!n y tamaño de los lotes,
todos pueden hacer que los productos consuman gastos indirectos en diferentes
tasas. La proporci!n de todas las actividades de gastos indirectos consumidas por
las envolturas roas y negras se muestra a continuaci!n:
En la primera fase, las actividades son identificadas y los costes de las actividades
de gastos indirectos se dividen en agrupaciones de costes homog'neos, que son
agrupaciones
cuales puedendesergastos indirectos
e*plicadas que están relacionadas
las variaciones de costes porl!gicamente con las
una simple base de
distribuci!n de costes. +osteriormente se calcula el costeo unitario de la base de
distribuci!n de costes para esa agrupaci!n. Esto se denomina la tasa de
agrupaci!n, cuyo cálculo culmina la primera fase, la cual produce cuatro
resultados:
3. $lasificaci!n de actividades.
"nvoltura Roja5
$ostes indirectos:
Total
de
costes
indirectos: B3.H;;
• $ostes primos F;.;;;
Cousnteitario 6@>B
"nvoltura 'egra5
$ostes indirectos:
Total
decostes
indirectos: A.;;
Cousnteitario -6F>+
•
Tasas departamentales G,; F,G;
3
)e refiere a las facetas: creaci!n de valor, distribuci!n o realizaci!n.
Las bases de su fundamento te!rico están recogidas en el ep"grafe 3.. )áez Torrecilla, @ngel.
53BBA6. $ap"tulo B: ?El modelo /0$ desde la perspectiva europea?. En Cuestiones actuales "e
Conta&ili"a" "e Costos. España: <c &ra]=ill (nteramericana ). /. +: AG y @lvarez#ardet
Espeo, $oncepci!n. 53BBA6. $ap"tulo G ?&esti!n estrat'gica de costes?. En n/lisis Estratgico "el
Costo7 Estu"io "e un caso. <adrid, España: (nstituto de $ontabilidad y /uditor"a de $uentas. pp.
3II3H;.
A
Las transacciones incluyen tareas como el diseño de producto, auste de máquinas y planificaci!n
de !rdenes de trabao.
G
)(&E$/: )istema de &esti!n de $ostos 0asado en las /ctividades.
F
TU<: propugnado principalmente por W. (shiVa]a y continuado por W. (mai, cuyo concepto de
meora continua o Vaizen es continuamente recordado por los creadores de la reingenier"a de
procesos.
>
/0<: /dministraci!n de $osteo 0asado en las /ctividades 5cti$ity 0ase" Management6.
I
H
/00: +resupuestaci!n 0asada en las /ctividades 5cti$ity 0ase" 0u"geting6.
).(.(.: tambi'n se le denominan sistemas de planificaci!n de los recursos de la empresa.
B
Teor"as de las Limitaciones o estricciones 5T#6, tambi'n denominadas en ingl's T9$ 5Theory
of Constraints6.
3;
Throughput: la tasa a la cuál todo el sistema genera dinero a trav's de las ventas.
$ap"tulo A . $ontrol de resultados empresariales
O!"T#$O%
(dentificar los formatos que se pueden utilizar para la toma de decisiones gerenciales.
1alorar los conceptos relacionados con ingresos y costes relevantes para la toma de
decisiones.
-tilizar los diversos casos para la toma de decisiones a partir del análisis del coste.
Las empresas necesitan controlar sus resultados de forma sistemática y para ello
se apoyan en la elaboraci!n de presupuestos anuales que le posibilitan comparar
sus resultados reales con las cifras que predeterminan en dichos presupuestos.
#e esta forma pueden efectuar análisis de las posibles desviaciones y as" pueden
tomar medidas correctivas sobre bases concretas.
[$uáles son los resultados empresariales que se esperan obtener\7 [en qu'
medida la realidad se ha desviado de predeterminaciones efectuadas\7 [c!mo el
análisis de las desviaciones es capaz de determinar áreas y elementos del coste
en los que se centran las causales de las mismas\
-na vez la empresa ha definido su estrategia para los pr!*imos años, ya se puede
formular el presupuesto para los pr!*imos doce meses. +ara ello, tal y como se
describe en la 2igura ,.*, se empieza por el presupuesto de ventas, y se contin4a
con los de producci!n y de gastos. Todos ellos se integran en el presupuesto de
tesorería, la cuenta de resultados provisional y el balance provisional.
Presupuesto de ventas
Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por
productos en unidades f"sicas y unidades monetarias. La elaboraci!n de este
presupuesto precisa determinar las unidades a vender de cada producto y los
precios deanteriores.
eercicios venta. +ara conocerseestos
Tambi'n datos
tienen quese deben analizar
confeccionar las ventas
estudios de
de mercado
sobre la clientela y analizar la evoluci!n que siguen los competidores.
Jormalmente, este presupuesto se confecciona por el departamento comercial de
la empresa.
mano de para
personal obra detectar
directa permite prever con
los sobrantes tiemponecesidades.
o posibles las necesidades de este tipo de
/ partir del presupuesto de producci!n se puede elaborar tambi'n el presupuesto
de otros gastos de producci!n. )!lo se debe multiplicar el n4mero de unidades a
producir de cada producto por el coste previsto unitario de los costes restantes de
fabricaci!n 5materiales au*iliares, energ"a, etc.6.
de
los ventas. #eestructura
gastos de todas formas, cuando
deber"an las ventas
variar. se sit4an
+or eemplo, fuera
si una de estedobla
empresa intervalo,
sus
ventas, posiblemente necesitará más personal en el departamento de contabilidad
u ordenadores con capacidad superior.
+ara elaborarlo hay que multiplicar las unidades a vender por el coste unitario de
cada concepto de comercializaci!n.
El presupuesto
confecciona de tesorería
a partir , tambi'n
de todos los denominado
presupuestos vistospresupuesto de+ara
anteriormente. , se se
cajaello
deben tomar todos los ingresos y los gastos y analizar el mes del año en que se
cobrarán y pagarán, respectivamente. =ay que conocer las condiciones de pago
de los clientes y de la empresa a los proveedores.
Tambi'n hay que añadir los cobros y pagos de conceptos que no intervienen en la
cuenta de resultados 5ampliaciones de capital, cobro de pr'stamos, pago de
dividendos, devoluci!n de deudas, pagos por inversiones, etc.6. #e esta forma, se
informa de los saldos y los movimientos de tesorer"a.
Este presupuesto puede tener diversos formatos. -no de los más sencillos es el
que integra todos los cobros y pagos sin distinciones 5v'ase tabla ,.+6.
D $obros previstos
+agos previstos
+agos previstos
En las tablas ,., y ,.- se presentan otros formatos donde se distinguen los
cobros y los pagos relacionados con la cuenta de e*plotaci!n 5resultados
ordinarios6. Zste permite separar el fluo de caa y la liquidez total generada. )e
denomina fluo de caa financiero:
$argos de e*plotaci!n
+agos de e*plotaci!n
Tabla A.A. %ormato donde se distinguen los cobros y los pagos relacionados con la cuenta de
e*plotaci!n.
/daptado de: 9riol /mat y +ilar )oldevila. 5;;;6. Conta&ili"a" y 1esti!n "e Costes. Ediciones
&esti!n ;;;, )./. 0arcelona. #iciembre ;;;. +ág. 3IG.
D $obros de ventas
$ompras
+ersonal
Tributos
9tros
D /mpliaci!n de capital
D /umento de pr'stamos
D $obros e*traordinarios
#ividendos
(nversiones
#evoluciones de pr'stamos
+agos e*traordinarios
=ay que destacar, en la mayor"a de los casos, que ambos fluos de caa no
coinciden, ya que mientras el financiero se basa en cobros y pagos, el econ!mico
se calcula a partir del beneficio 5ingresos menos gastos6 más las amortizaciones y
las provisiones.
La importancia del análisis del fluo de caa, tanto del econ!mico como del
financiero, radica en que mide la capacidad de generar fondos que la empresa
tiene a trav's de su actividad ordinaria. +or lo tanto, es un indicador de la
capacidad de autofinanciaci!n.
9bs'rvese
coincidir conque el saldo
el saldo de tesorer"a
previsional del balance de
del presupuesto de situaci!n previsional
caa. /simismo, debe
el resultado
final del balance de situaci!n previsional ha de coincidir con el obtenido en la
cuenta de resultados previsional.
ALA'C"
AU&"'TO% R"(UCC#O'"% ALA'C" 1#'AL
#'#C#AL
ACT#$O
D (nversiones
(nmovilizado )aldo inicial 0aas en inmovilizado )aldo final
en inmovilizado
D /mortizaci!n
/mortizaci!n /mortizaci!n acumulada incluida en
)aldo inicial )aldo final
acumulada del per"odo los inmovilizados dados
de baa
TOTAL
ACT#$O
PA%#$O
D /mpliaciones
$apital )aldoinicial educciones de capital )aldo final
de capital
D 0eneficios no
eservas )aldo inicial educci!n de reservas )aldo final
distribuidos
D /umento de #evoluci!n de
+r'stamos )aldo inicial )aldo final
pr'stamos pr'stamos
TOTAL
PA%#$O
3;.;;;- 3;.;;;- ;-
El análisis de las desviaciones debe contener, en primer lugar, cada uno de los
conceptos, su cifra prevista, su cifra real, la diferencia en t'rminos absolutos o en
t'rminos relativos y su calificaci!n seg4n se consideren favorables o
desfavorables para la empresa 5tabla ,.F6.
En segundo lugar, los responsables deben e*plicar brevemente las causas de las
desviaciones.
1entas
$ostes indirectos
esultados
&ateria Pri/a
9bsolescencia
• +or actividad de la mano de
obra:
2efe ecursos
%ormaci!n =umanos
<otivaci!n
2efe de $ompras
• +or calidad insuficiente
2efe de $ompras
• +or precios de mercado
Tabla A.B. Eemplo de cuadro resumen de causas y posibles responsables de las desviaciones en
presupuesto.
)on 4tiles en
negocios6, la mayor"a de
noutilitaristas las organizaciones
5agencias como: -tilitaristas
gubernamentales6, 5compañ"as de
grandes 5multinacionales,
conglomerados6 y pequeñas empresas.
• )eg4n la fle*ibilidad.
%egn la 2le0ibilidad5
• +resupuestos del )ector +4blico: son los que involucran los planes,
pol"ticas, programas, proyectos, estrategias y obetivos del Estado. Es el
medio más efectivo de control del gasto p4blico y en ellos se contempla las
Principios de la presupuestación5
•
+rincipios de 9rganizaci!n. )on: 36 9rden y 6 $omunicaci!n.
Calendario presupuestal5
(e2inición de t3r/inos5
• Es un c!mputo anticipado.
• Es un medio de control.
responsabilidad administrativa
procesos de planeaci!n de los del logro de
recursos quelas estrategias
garantizan eseestablecidas en los
nivel de actividad.
La comparaci!n
una de losderesultados
valiosa medici!n reales
la eficiencia conoperaciones
de las aquellos presupuestados,
actuales. constituye
Tipos de Presupuestos5
#e &astos. #e (nversiones.
#e (ngresos. #e 0alance.
#e 0eneficios.
)e utilizan en caso de
esumen e integran
+royectan los que se proyecte realizar
los presupuestos
ingresos y gastos del inversiones en nuevos
/seguran que la operativos y
per"odo edificios, propiedades,
entidad tiene financieros
5generalmente el año6. equipos u otros activos
suficientes fondos proyectando el
0rindan informaci!n fios. )on compleos por
para enfrentar sus balance general
sobre el esquema de el volumen financiero
obligaciones a corto presupuestado de fin
comportamiento de que implica y a las
y largo plazo, as" de año. $onstituyen
como que est'n los cobros y pagos y dificultades que se de hecho la
permiten seguir de presentan al tratar de
disponibles en el evaluaci!n final del
cerca el proceso de modificarlo inicialmente
momento necesario. cumplimiento de los
administraci!n de comprometido una vez
planes y obetivos de
recursos financieros. que se ha comenzado
la organizaci!n.
su eecuci!n.
Los directivos deben partir de ?la nada? o ?de cero? argumentando los niveles
alcanzados y los presupuestados. Jo se puede continuar hacia delante por inercia
o por el simple hecho de que s" e*iste. $ada ingreso, cada gasto se cuestiona y se
analiza hasta que se logre una nueva cifra que alcance una mayor satisfacci!n.
$ada una de estas cifras debe ser defendida por cada área, ante la direcci!n
superior, efectuándose un análisis de todos los elementos que aporten tanto las
áreas como los oponentes. )e considera una herramienta de direcci!n de gran
ayuda, espec"ficamente en la asignaci!n y control de los recursos de alto valor o
dif"cil adquisici!n.
Ad/inistración y 1or/ulación del Presupuesto5
Los efes de las diferentes áreas son los que señalan, dentro de ciertas
condiciones, el volumen e importe de las operaciones que pueden desarrollar. Los
efes de áreas son responsables de las operaciones a su cargo.
incurridas.
$uando la importancia de la entidad lo amerite, las funciones presupuestales
estarán a cargo de un funcionario especial, cuya responsabilidad será directa a la
&erencia o a un $omit' de +resupuestos.
$omo el futuro nunca puede darse por cierto, hay necesidad de considerar que se
presentarán circunstancias imprevistas. El grado de fle*ibilidad que se permita
depende de los prop!sitos que se persigan con la presupuestaci!n.
• +laneaci!n
• $oordinaci!n
• $ontrol
• /ctividades %uncionales.
indirectoseny,este
incluyen por tanto,
grupo:no<antenimiento,
distribuidos entre las actividades
abastecimiento, operacionales. )e
administraci!n,
comedores, recursos humanos, transporte, etc. / estos gastos se les denomina
funcionales.
f6 cuando se tiene la ?ilusi!n del control?, es decir, que los directivos se conf"an de
las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados7
g6 cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestaci!n7
actividad yalgunos
aparecen utilidades, es decir,
Estados es un presupuesto
%inancieros mutilado
presupuestados en el
como el 0alance
que no
&eneral y el Estado de 9rigen y /plicaci!n de %ondos, no se incluye
tampoco de forma sistemática una predeterminaci!n del Cash 8lo9 o %luo
de Efectivo, pues en algunos casos las propias organizaciones no realizan
directamente sus gestiones de cobro.
•
El seguimiento de los resultados reales que se van obteniendo sobre la
marcha del negocio y su sistemática comparaci!n con los datos
predeterminados a4n no es totalmente eficiente y generalizado, al igual que
las decisiones que puedan emanar sobre los recursos humanos, financieros
y materiales, a partir de las desviaciones ocurridas.
/ continuaci!n se ilustra el balance general al cierre del eercicio fiscal que acaba
de terminar.
Activo Pasivo
-+.@@ ,?@.@@
Activo 1ijo Capital
@ @
G;;.;; AF;.;;
Jave (ndustrial $apital )ocial
; ;
<aquinaria$orte ;.;;;
*+.F
<aquinaria Lavado F.;;; Pasivo "0igible a LP
?
*-?.@
E*istenciasTelas B.;;; Pasivo "0igible a CP
@
#eudas $+ Entidades
E*istencias=ilos 3I3 AG.;;;
$r'dito
E*istencias/lmid!n A
+agos/nticipados .;;;
3;;.;;
$lientes
;
Tesorer"a AA.3B
F.- F.-
Activo Total Pasivo Total
? ?
Presupuesto de ventas
p3:
pantal!n
vaquero F F F F
PR"%UPU"%TO (" $"'TA%
*?@.@@ *?@.@@
$alencia .@@@ .@@@ .@@@ F.@@@
@ @
p +. 3F;.;; 3F;.;;
>.;;; >.;;; >.;;; H.;;;
3 1aquero ; ;
p +.
.;;; .;;; F;.;;; A.;;; IF.;;; G.;;;
3 1aquero
p +. 33.F; 3F.;;
G.;;; G.F;; F.;;; >.;;;
3 1aquero ; ;
$entas
Totales
p +. ,*+.?@ ,?@.@@
*+.@@@ *+.?@@ *-.@@@ *F.@@@
3 1aquero @ @
Progra/a de producción
En la siguiente tabla se ilustra la previsi!n del nivel de producci!n necesario para
la demanda de ventas prevista. +ara ello se ha tenido en cuenta que la empresa
desea mantener un inventario final igual a la mitad de las ventas previstas en el
mes siguiente y que las e*istencias iniciales del eercicio iban a ser de >.;;;
unidades.
otones ; udKpantal!n
$onsumo -nitario F F F
$onsumo +revisto ,* ,, -@
<ermas +revistas F I A
<ermas +revistas ; ; ;
$onsumo +revisto A3 AA G;
Presupuesto de &.O.(.
El resto de masa salarial será considerado como coste de mano de obra indirecta
al producto, incluy'ndose, en pr!*imos ep"grafes, convenientemente, dentro de
los presupuestos de los diferentes centros de costes 5productivos y no
productivos6.
CKLCULO ("L CO%T" DORA PR"$#%TA 'OR&AL "' CA(A CAT"GORÍA LAORAL
Cos
Capa te
'Q V
Cate %ala V 'Q cida Co Dor
'Q 9ora Previ Cost
goría rio s.s. 9oras d Coste ste a
Trabaj s.s s sto e
s Previ Pre
adore Con "/ . Abse sta 9Hcon 9Habse 9He vist
Con Abse
Clas s veni pres ntis/ ntis/o 0tr a
veni ntis/ venio
es o a o 'or a
o o
/al 'or
/al
9ficia > 3F.; 3;P 3.F 3,IB IP 3F,G 3>>I F,; F,; F6-
G
l ;; ;;
G 3;P 3P 3IIG H,AI H,AI B **6F
3I,B
)upe 3.; .3 3,IB -
3 3;P 3P 3IIG 33,I 33,I *+
rvisor ;; ;; 3I,B
*6
A 3;P ;P 3IB 3>,IG 3>,IG *F
&ere A;.; A.; 3,IB ;,;; -
ncia 3 ; 3;P ;; ;P 3IB AA,GH AA,GH -@
;,;; ,,6-
#irec >;.; >.; 3,IB F
ci!n ;; ;;
*,.
Total *,?. *,6?
,? ?@
es @@@ @
@
CKLCULO (" CAPAC#(A( PR"$#%TA (" CA(A OP"RAR#O "' DORAR#O 'OR&AL
Capacidadde/anodeobra "nero 1ebrero &ar4o Abril
#"as
trabaados
mes A ; 3
#"as
%estivos 3 3 A
=oras
diarias
normales H H H H
+revisi!nabsentismo IP IP IP IP
+revisi!ngastosgenerales ;P ;P ;P ;P
=orasprevistasde&astos&enerales ; ; ; ;
E*cesoo#efecto$apacidad5operarios6 I A G
Jecesidadhorase*trasproducci!n ; ; F3H
+revisi!nPhorase*trasKhorasnormales ;P ;P 3FP
$oste)ubactividad9perarios F.BBA 3.H ;
Jecesidadhorase*trasproducci!n ; ; F3H
9 "uro
99 "uros 99 "uros 99 "uros
9 s
<9( hm =oras
máquina
<ateriales(ndirectos hm =orasmáquina
<ermas up -nidad
producto
Energ"a hm =oras
máquina
Lubricantes hm =orasmáquina
<antenimiento hm =orasmáquina
<aquinaria hm =oras
máquina
El coste salarial del supervisor 536 se reparte equitativamente entre cada centro
productivo.
b6 /mortizaciones maquinaria
a partir de &ar4o
CapacidadTotal&a7uinaria 9/W 9/
$omo puede observase a partir de marzo de ;;, las horas de capacidad han
aumentado, al valorar las nuevas inversiones realizadas a partir de este mes, en
maquinaria de corte y confecci!n.
#e este modo, las cuotas de amortizaci!n anuales previstas, midiendo la vida 4til
de estos activos en horas máquina, son las que se muestran a continuaci!n 3:
$oste
)ubactividad 3AI > ;
Es decir, se ha calculado:
considerando para
que realiza cada ello las
unidad deprevisiones
producto ende consumo
cada centro.unitario 5por hora de
Las previsiones máquina6
estos
consumos unitarios son mostradas a continuaci!n:
PR"$#%#O'"% CO'%U&O% U'#TAR#O% (" 9/ POR U'#(A( (" PRO(UCTO
N por otro lado, la capacidad prevista total de la maquinaria con la que cuenta la
empresa en cada centro. En el cálculo de la capacidad prevista por cada máquina
al mes, se ha considerado el horario de presencia normal de los operarios de la
planta, presupuestado anteriormente 5en la medida en que la fábrica s!lo cuenta
con un turno, por lo que el horario má*imo de funcionamiento de máquinas será el
de los operarios6.
+or otro lado, con el obetivo de obtener la capacidad prevista total, se ha valorado
los tiempos 5hm6 que se prevean consumir por limpieza de la maquinaria
5medidos en hm por cada 3.;;; productos obtenidos6 las cuales resumimos en la
siguiente tabla:
Tie/pos Li/pie4a
"nero 1ebrero &ar4o Abril Unidades
&a7uinaria
hmK3.;;;
<áquinas$orte ;,3F ;,3F ;,3F ;,3F
up
<áquinas$ onfecci!n ;,33>>>>> ;,33>>>>> ;,33>>>>> ;,33>>>>> hmK3.;;;
I I I I up
La capacidad prevista en hm
en lapara
cada
queuno
de los centros productivos
considerados, se resume tabla se adunta a continuaci!n A
: y meses
Corte
<áquinas H H B
Con2ección
<áquinas 3F 3F 3>
Lavado
<áquinas
$apacidad<áquina5pantal!nKhora6 3F 3F 3F
Planc9ado
Centros /+ %uper2icie
$orte >;;
$onfecci!n G;;
Lavado G;;
+lanchado ;;
$omercial 3;;
/dministraci!n 3;;
T9T/L m 3H;;
$omo podrá observarse, en la obtenci!n del coste de cada uno de estos centros,
han intervenido costes de naturaleza fia y costes de naturaleza variable. /l
realizar el presupuesto con formato de presupuesto fle*ible, seremos capaces de
adaptar rápidamente los cálculos ante posibles variaciones en el programa de
producci!n, en la medida en que conocemos los "ndices de variaci!n de los costes
que aumentan o disminuyen al aumentar o disminuir dicha actividad. Estos
austes, obviamente, son enormemente facilitados cuando se emplean hoas de
cálculo informatizadas.
1actoresde u.a Tasa "uros Tasa "uros Tasa "uros Tasa "uro
Costes . s
Presupuesto de inversiones
%echa $ontrataci!n:
%echa $ontrataci!n:
#iciembre ;;3
Enero ;;
%echa ecepci!n: <arzo
%echa ecepci!n: <arzo
;;
;;
%echa $ontrataci!n: <arzo ;;
(mporte +revisto: 3;.;;;
(mporte +revisto: 3.;;;
euros %echa ecepci!n: <arzo ;;A euros
(mporte +revisto: F;.;;; euros #esembolsos:
#esembolsos:
#esembolsos: .;;; euros al contratar
;; euros al contratar
;.;;; euros al contratar A.;;; euros al recepcionar
F;; euros al recepcionar
A;.;;; euros al recepcionar 3.;;; euros en Enero ;;
3;; euros en /bril
.;;; euros en %ebrero
3;; euros en <ayo
;;
3;; euros en 2unio
.;;; euros en <arzo ;;
PRJ%TA&O CO'TRATAC#)'
Enero
%ebrero
<arzo H>;
/bril H;
PRJ%TA&O
Enero I;;
%ebrero IB;
<arzo IF;
/bril I;
Enero F;;
>;;
3.;;;
%ebrero F;;
>;;
BB;
<arzo F;;
>;;
BHF
P 1C 1R Contratación
+@@* +@@+
<;* * + , -
/ 3 A ;;
0 A 5D6A ;.;;;
$ 563 A .;;;
P 1C 1R Recepción
+@@+ +@@,
/ 3 A F;;
0 A 5D6A A;.;;;
$ 563 A A.;;;
+@@+
* + , ? ...
/ 3 A 3;; 3;;
0 A 5D6A
#onde:
+: proyecto
56 3 C #iciembre ;;37 56 C Joviembre ;;3, 3 C Enero ;;, C %ebrero ;;,
El pago dedel
materiales materiales se realizadel
mes de diciembre a A; d"as.
año ;;3)eascendieron
sabe que lasa compras de
I;.;;; euros.
1ebrer Abri
Presupuestode#ngresos "nero o &ar4o l
; ; A.3;H
+agos por otros gastos 3.I;; 3.IH; .FBF
3;3.>;
%aldo Operativo .BI BA.F3
B
; ; ;
$obros por ampliaci!n capital
$obros por venta inmovilizado ; ; ;
$obros por obtenci!n pr'stamo
3.;;; ; ;.;;;
1ebrer Abri
Presupuestodepagosencapital "nero o &ar4o l
; ; ;
+agos de dividendos
+agos por compra inmovilizado ; ; ;
+agos por desembolsos inversiones aprobadas 3.;; .;;; F.F;;
+agos por devoluci!n cr'ditos
3.GF; 3.FF; .;F;
3F.FI
%aldo #nicial AA.3B FG.F3G
A
3F.FI AH.I
%aldo 1inal FG.F3G
A F
E*istencias _ +E$ um
E*istencias f +E$ um
*
CO%T" CO&"RC#AL6 A(&#'#%TRAC#)' E %UACT#$#(A( (" A&6 %.A.
(ngresos +revistos por ventas um A;;.;;; 3;;P A3.F;; 3;;P AF;.;;; 3;;P
Activo Pasivo
'eto
Activo1ijo -+.@@@ ,?@.@@@ F?+.?B
Patri/onial
(nmovilizado en
curso
Elementos esultado
3H.;;; 0 3H.;;;
Transporte /nal"tico
<aquinaria esultado
;.;;;
$orte %inanciero
<aquinaria
A;.;;;
$onfecci!n
<aquinaria Pasivo
F.;;; 0 F.;;; *+.F? *F.F?
Lavado "0igible a LP
<aquinaria #eudas L+
A.;;; 0 A.;;; 3.HIF 3.HIF
+lanchado Leasing
/mortizaci!n #eudas L+ E.
B;.;;; 3>;.;;;
/cumulada $rdto.
Activo
+-+.-?
Circulante
E*istencias +to.
B.;F;
Tdo.
E*istencias Pasivo
B.;;; *-?.@@ *,-.?F
Telas "0igible a CP
E*istencias #eudas $+
>.;;; G3.>;;
0otones Leasing
#eudas $+
E*istencias =ilos 3I3 AG.;;;
E.$rdto.
E*istencias
2ab!n G; +roveedores I;.;;;
E*istencias +roveedores ;
A ;;
/lmid!n (nm!vil ;
+agos
.;;;
/nticipados
$lientes 3;;.;;;
Tesorer"a AA.3B
3
Los precios de adquisici!n se han tomado del 0alance %inal a A3 de #iciembre de ;;3 mostrado
anteriormente.
Los tiempos de limpieza disminuirán la capacidad total en hm prevista que pueden ser empleadas
en producci!n.
A
$omo se observará en $orte y $onfecci!n a partir del mes de <arzo se tiene en cuenta la nueva
máquina en que la empresa prev' invertir. J!tese, y si lo desea compruebe, que si no se realizara
esta inversi!n, la necesidad de hm durante <arzo y /bril, no hubiera estado cubierta por la
capacidad de las máquinas con las que dispone a principios del eercicio. -na de las decisiones en
estos casos, es tal y como se ha realizado, aumentar la capacidad de la empresa, v"a inversi!n en
nueva maquinaria, pero se hubieran podido valorar otras opciones: subcontrataci!n, etc.
Los problemas que nos agobian y a los cuales se le debe dar soluci!n son
diferentes: personales, dentro de ellos, los matrimoniales, econ!micos,
ideol!gicos, pol"ticos, los cuales, en algunos casos pueden tener repercusi!n
internacional y comprometer el futuro de muchas personas, etc.
/l proceso de selecci!n de la soluci!n del problema, entre las tantas que pudieran
e*istir se le llama toma de decisiones.
Estos elementos están estrechamente vinculados entre s", por lo que al no ser
efectivo alguno de ellos, el proceso decisorio carecerá de efectividad, lo cual tarde
o temprano saldrá a relucir dentro de la realidad empresarial, asociado casi
siempre a un impacto econ!mico determinado7 aunque pudiera tener además
impactos sociales, pol"ticos, est'ticos, te!ricos, religiosos, etc.
ugos y bebidas
pudiera implicar dentro de un hotel
una inversi!n sustituyendoenvergadura
de considerable a los productos enlatados
monetaria6, 5que
que
decidir el nombre que tendrá un nuevo punto de venta que se inaugure.
debe tenerdel
selecci!n presente a las
meor de diversas alternativas o cursos de acci!n y concluir en la
ellos.
. "2ectos 2uturos5 más tarde o más temprano se podrán apreciar los efectos
futuros que engendran la decisi!n. -nos efectos se obtendrán a corto plazo y
otros a largo plazo, unos serán casi imperceptibles y otros de gran connotaci!n,
pero de una forma u otra, el futuro se encargará de mostrarlos.
A. #/pacto5 muy vinculado con la caracter"stica anterior está el impacto que dea
toda decisi!n y que se puede manifestar en varios aspectos: econ!micos, social,
pol"tico, etc.
Tendr8n 7ue ser a7uellos 7ue di2ieran cuando los cursos de acción
alternativos se co/paran.
Costes irrelevantes
Los costes e ingresos irrelevantes 5costes hundidos6 son aquellos que no están
afectados por la elecci!n de uno sobre los otros cursos de acci!n alternativos. Es
un coste que ha sido incurrido como consecuencia de una decisi!n pasada.
"je/plo
La $ompañ"a
unidad 8, detallista,
en un almac'n vendede
cuyo coste 3;.;;; unidades
construcci!n del dos
hace producto
años Ofue
a de3;; por
apro*imadamente de F;;.;;;. La $"a. ha considerado tres cursos de acci!n
alternativos:
)e espera que ninguna de las tres variantes afecte el total de unidades a vender.
)in embargo la $"a. está considerando a partir del riesgo que entraña las
negociaciones con el importador, subirle el precio de venta a 3;F de aprobarse
la variante 0.
Analice5
[El precio de compra bao qu' circunstancia se vuelve relevante y bao cuál es
irrelevante\
"je/plo
<ateriales
directos ;
<ano
obra
de
directa 3F
$ostesindirectosdefabricaci!nvariables F
$ostesindirectosdefabricaci!nfios A;
<ateriales
directos >
<ano
obra
directa
de I
$ostesindirectosdefabricaci!nvariables B
Total ++ >
A. Eliminar un producto.
Las instalaciones
especial y no tieneposeen capacidad
uso alternativo ociosa
más 4til. para usarse en la orden
"je/plo
La $"a. )ara fabrica equipos de esqu"7 le han solicitado vender e*actamente .;;;
pares para una tienda de descuento de art"culos deportivos, a 3;; el par. La
capacidad total para )ara es de F.;;; pares al año. Las ventas de la $"a.
proyectadas para el año, e*cluyendo la orden especial, es de ;.;;; pares a un
precio de venta de 3GA,IF por unidad. El estado de ingresos presupuestado de
)ara es:
-tilidad
bruta G;,I; H3G.;;;
%olución
<ateriales
directos AI,F;
<ano
de
obra
directa A3,3;
$ostes(nd.de%abricvariables5G;PdeAG,GF6 3A,IH
%olución
<aterialesdirectos5.;;;*AI,F;6 IF.;;;
<anodeobradirecta5.;;;*A3,3;6 >.;;
$oste
de
oportunidad >3.AI;
(ngresorelevante53.;;;*3GA,IF6 3GA.IF;
56$ostesrelevantes53.;;;*H,AH6 H.AH;
%olución
<aterialesdirectos5.;;;*AI,F;6 IF.;;;
<anodeobradirecta5.;;;*A3,3;6 >.;;
)e debe considerar que en todo esto hay que tener siempre presente que la
calidad deberá ser igual para cualquiera de las dos situaciones
"je/plo
<aterialesdirectos5>.F;;*>,F6 G;.>F
<anodeobradirecta5>.F;;*3;6 >F.;;;
$osteindde%ac1ariable5>.F;;*F6 A.F;;
1entaasdelaalternativahacer H.3F
> *-.+?@
)uponiendo que las instalaciones de +am permanecen ociosas si no fabrican las
piezas de motor7 la $"a. incrementar"a el total de sus ingresos en H.3F por año
haciendo el componente en vez de comprarlo. )i se supone que la +am podr"a
usar su capacidad ociosa para manufacturar un nuevo producto en vez de producir
las piezas de motor, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse
como un coste de oportunidad de decisi!n. )uponiendo que los datos de coste e
ingreso estimados para bastidores 5nuevo producto6 son los siguientes.
<aterialesdirecto5G.H;;*3;6 GH.;;;
<anodeobradirecta5G.H;;*3,F6 FH.H;;
$oste(nd%ab5G.H;;*F6 G.;;;
$ostedeoportunidaddefabricarbastidores 3B.;;
"je/plo
La $"a. 2omy
eliminar fabrica de
su producto productos para
enuague el cuidado
final, del no
que parece cabello7 está considerando
ser rentable. -tilizando la
siguiente informaci!n acerca de tres productos de la $"a., determine si el producto
de enuague final deber"a descontinuarse:
$ostes fios
-tilidad 5p'rdida6 > -.@@@ > <+*.@@@; > ??.@@@ > *@F.@@@
$onfecci!n de un Estado
eliminar el enuague final: acerca de los beneficios y las p'rdidas que ocasionar"a
ene2icios de eli/inar enjuague 2inal5
$ostesvariablesevitables ;.;;;
$ostesfioscontrolables FB.;;;
%olución alternativa5
(ngresos en ventas 5 3.;;.;;; A;;.;;;6
B;;.;;;
<argen de contribuci!n
G3;.;;;
$ostes fios:
$ontrolable 5 3>;.;;; FB.;;;6
3;3.;;;
Jo
controlable G;.;;; AG3.;;;
"je/plo
56
$ostes
variable A.;;; >;; ?.@@@
/nálisis previo:
#ebe recordarse que e*iste una limitaci!n de recursos por lo que la combinaci!n
debe ser !ptima, la cual se basará en aquella que rinda la cantidad total más alta
de margen de contribuci!n por unidad de recursos escasos.
3. +roducir o dar el servicio tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo
margen de contribuci!n por unidad de recurso escaso sea el más alto.
#ivididoporlashorasdecompromiso A; G; 3;;
<argen de contribuci!n por unidad > -@H9ora > ,?H9ora > ,@H9ora
)iguiendo los pasos anteriores, la mezcla !ptima puede calcularse como sigue.
TOTA(
L"DORA%
(#%PO'#L" *@.@@@
56$ompromisodeauditor"a53;*F;horas6 >.;;;
=oras
disponibles
sobrantes G.;;;
56$ompromisotributario5H;*G;horas6 A.;;
=oras
disponibles
sobrantes H;;
#ivididoentrehorasporcompromiso)/& 3;;
"je/plo
+atricia
inicial es<art"nez dirige
de 3.;;; una
por grana
corte forestal.Los
de árboles. El coste de de
troncos corte,
los transporte
árboles sony proceso
recortados para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera, hasta que
puedan cortarse en tablas. La señora está vendiendo sus productos forestales en
el punto de separaci!n, pero se considera la acci!n de procesarlos
adicionalmente. El precio de venta y los costes necesarios para evaluar la pol"tica
de producci!n de +atricia son como sigue:
Pie4as
Láminas
recortada >.F;; H.G;; 3.B;; 3.I;; ;;
superpuestas
s
Tronco
recortado Tabla *?.@@ +*.@@@ ?.-@@ -.+@@ *.+@@
%olución5
+ara el análisis los 3.;;; de coste del proceso inicial son un coste irrelevante,
la decisi!n de hacer el proceso adicional se puede analizar a la luz de la 4ltima
columna:
$orteza no se debe llevar más allá del punto de separaci!n porque dea una
p'rdida de 5A;;6. Jo as" en los dos casos posteriores, ya entre ellos la utilidad
ser"a de 3.G;; 5 ;; D 3.;;6.
'ota5
(ngreso
incremental A.3;;
$osteincremental5costeconunto6 3.;;;
(ngreso
incremental
neto 33.3;;
$orteza 3.;;;
+iezas
recortadas >.F;;
Tronco
recortado 3F.>;;
> +,.*@@
Conclusión5
+atricia debe emprender inicialmente el proceso conunto. Los ingresos por ventas
y los costes conuntos en el punto de separaci!n son relevantes y que los costes
del proceso adicional son irrelevantes.
nuestra
Esto es,segunda soluci!n
los costes 5emprender
conuntos proceso conunto
fueron relevantes inicial6,
y los costes vimos lo adicional
del proceso opuesto.
fueron irrelevantes.
+uede presentarse una situaci!n donde ambos, los costes conuntos y los costes
del proceso adicional, son relevantes.
"je/plo
La $"a. +ozo
materia prima,produce dos
carne de productos
cerdo. conuntos7
Los costes tocinoson
conuntos y am!n
igualesdea una mismacon
F;.;;;
los siguientes datos adicionales:
PRO(UCTO #'G. $"'TA PU'TO (" CO%T"% PROC"%O #'G. $"'TA% %# %"
CO'!U'TO %"PARAC#)' A(#C#O'AL PROC"%A A(#C#O'AL
Tocino 3;.;;;
3.;;;
G3.;;;
An8lisis5
(ngresoincremental5puntodeseparaci!n6 3H.;;;
$osteincremental5costeconunto6 F;.;;;
(ngreso
decremental <,+.@@@;
Tocino 3.;;;
> ?.@@@
•
Los productos conjuntos son resultados de un proceso de
producción nico 7ue genera dos o /8s productos principales.
Los costes conjuntos son a7uellos 7ue se srcinan antes del
punto de separación </o/ento en 7ue los productos
identi2icables e/ergen del proceso conjunto; y son irrelevantes
en la deter/inación de procesar adicional/ente o no los
productos6 pues constituyen costes ya incurridos <9undidos;.
a6 (nforme del coste total. <uestra los costes e ingresos relevantes e irrelevantes
correspondientes a cada curso de acci!n alternativo.
ingresos
de acci!n,y por
costes relevantes
lo que más
introduce un los costes
nuevo de oportunidad
elemento para
de análisis de un 4nico
gran cursoel
utilidad:
coste de oportunidad. +or ello se considera el formato más eficiente cuando varios
cursos de acci!n alternativos están disponibles.
Control
El control ha sido definido bao dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. #esde la perspectiva limitada, el control se concibe
como
de los la verificaci!n
obetivos a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado
por los niveles directivos donde la estandarizaci!n en t'rminos cuantitativos forma
parte central de la acci!n de control.
0ao la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no s!lo a
nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizaci!n hacia el cumplimiento de los obetivos propuestos bao mecanismos
de medici!n cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace 'nfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el conte*to institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en 4ltima
instancia la eficacia de los m'todos de control elegidos en la dinámica de gesti!n.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a trav's
conte*to social amplio,de indicadores
a fin de lograr cualitativos y cuantitativos
el cumplimiento dentroclaves
de los obetivos de un para
el '*ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente t'cnico de seguimiento, sino tambi'n como un proceso informal donde
se eval4an factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
-na de las razones más evidentes de la importancia del control, es porque hasta
el meor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
organizaci!n.
ofrece Losomercados
productos cambian,
servicios nuevos la captan
que competencia en todo
la atenci!n delelp4blico.
mundo
)urgen materiales y tecnolog"as nuevas. )e aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funci!n del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
• Agregar valor5 los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventaas competitivas. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. $on
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima
de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
. "valuación del dese/peo5 es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar lo que se está haciendo.
G. Acción correctiva5 es la cuarta y 4ltima etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acci!n correctiva es siempre
una medida de correcci!n y adecuaci!n de alg4n desv"o o variaci!n con relaci!n
al estándar esperado.
Jo basta con decir claramente a d!nde se quiere llegar con los esfuerzos y c!mo
se va a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organizaci!n
aquellos factores cr"ticos que hay que cuidar para tener '*ito 5%$E6, muchos de
los cuales están "ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
#e ah" que, si se quiere tener control sobre lo que está ocurriendo, el mismo debe
siempre
más quees
el relativo,
grado desubetivo y humano7
utilidad de las cosasnunca absoluto, obetivo
para proporcionar o divino.EsJounes
satisfacci!n.
concepto relativo, teniendo en cuenta que la utilidad es un concepto subetivo.
#e acuerdo con oo, el obetivo de creaci!n de valor para la empresa revela que
los datos contables no son capaces de ofrecer la informaci!n que se precisa para
este fin. )e hace evidente que la informaci!n contable debe estar en funci!n del
proceso decisional, en aras del '*ito empresarial, considerando al valor añadido
como la medida clave del mismo. 1alor añadido entendido como la diferencia entre
el valor total del output y el coste total de los inputs.
Las empresas que deben competir en los actuales entornos se ven obligadas a
trabaar con una estrategia dirigida a alcanzar la e*celencia empresarial, en todos
los niveles de la organizaci!n. En la actualidad, ya no es suficiente mantener una
cierta posici!n competitiva, sino que se ha de lograr una permanente meora
continua y para ello la informaci!n debe responder a las caracter"sticas antes
mencionadas.
)eg4n Waplan y Jorton 5ver 2igura ,.+6, las mediciones son importantes: ?)i no
puedes medirlo, no puedes gestionarlo?. Efectivamente, el sistema de medici!n de
una organizaci!n impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su
marco e*terior, por lo cual es necesario poseer informaciones estrat'gicas
provenientes de la propia estructura empresarial y del e*terior de la misma.
%igura A.: $readores del $uadro de <ando (ntegral 5Waplan y Jorton6.
Enlace ]eb: http:KK]]].sinne*us.comKimagesKVaplannorton.pg
)eg4n 9lve, oy y Yetter: ?+or control de gesti!n tradicional nos referimos al
control de la toma de decisiones y del comportamiento de una empresa con el fin
de meorar beneficios, rentabilidad y posici!n financiera?.
/s" pues, un factor clave es aquel que se considera cr"tico para la empresa en el
largo plazo, permiti'ndole crear, mantener yKo aumentar su ventaa competitiva.
Las caracter"sticas que debe reunir un factor para considerarse clave pueden
resumirse en:
•
Uue su impacto sea suficientemente significativo en la cuenta de
resultados.
El concepto de $uadro de <ando deriva del t'rmino franc!fono ? Ta&leau "e 0or"?
que, traducido literalmente, vendr"a a significar algo as" como tablero de mandos o
cuadro de instrumentos. Es a partir de los años H; del pasado siglo cuando el
$uadro de <ando alcanza una visi!n más práctica, y una idea acad'mica, ya que
las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prácticamente
apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con
escaso nivel de riesgo.
Los creadores del $uadro de <ando (ntegral, obert ). Waplan y #avid +. Jorton,
comenzaron sus estudios sobre el tema en el año 3BB;, resumiendo sus
descubrimientos en un primer art"culo: ?El $uadro de <ando (ntegral?, en ?ar$ar"
0ussines 6e$ie9 5enerofebrero 3BB6. Luego, en un segundo art"culo de esta
propia revista, describen la importancia de elegir indicadores basados en el '*ito
estrat'gico ?$!mo poner a trabaar al $uadro de <ando (ntegral? publicado en
septiembreoctubre 3BBA. Los eecutivos de las Empresas comenzaron a utilizar el
$<( como la estructura organizativa central de los procesos de gesti!n
importantes. El resumen de estos avances aparece en un tercer art"culo de Waplan
y Jorton: ?La utilizaci!n del $uadro de <ando (ntegral como un sistema de
&esti!n Estrat'gica?, en ?ar$ar" 0ussines 6e$ie9, enerofebrero 53BB>6.
En Estados
Electric -nidosuny tambi'n
desarroll! encontrol
tablero de la d'cada
parade los sesenta,
hacer el seguimiento de los1eneral
la empresa procesos
de la empresa. / partir de ocho áreas clave de resultados, que inclu"an temas de
rentabilidad, cuota de mercado, formaci!n o responsabilidad p4blica. 1eneral
Electric defin"a indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecuci!n
de obetivos tanto a corto como a largo plazo.
+oco a poco los eecutivos de las empresas comenzaron a utilizar el $<( como la
estructura organizativa central de los procesos de gesti!n importantes.
estrat'gica,
responsablesqueen se nutra
todos losdeniveles
las evaluaciones estrat'gicas
de la organizaci!n, que realicen
relacionadas con los
el
cumplimiento de las metas estrat'gicas y con el desarrollo de las iniciativas y su
relaci!n con la consecuci!n de los obetivos estrat'gicos.
+or lo antes e*puesto, Waplan y Jorton afirman que el $<( es la herramienta que
permite ofrecer una visi!n completa de la organizaci!n, siendo el elemento
esencial del sistema de informaci!n que sirve de apoyo al control de gesti!n en su
misi!n de meorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Waplan y Jorton son:
Waplan y Jorton describen el proceso del $<( como un ciclo 51er 2igura ,.,6,
donde la visi!n se hace e*pl"cita y compartida, se comunica desde el punto de
vista de metas e incentivos que se usan para centrar el trabao, asignar recursos y
fiar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizae, que a su vez nos
lleva a un nuevo e*amen de nuestra visi!n. En cada paso, el $<( sirve como
medio de comunicaci!n.
#ado que el modelo de $<( se basa en una visi!n global compartida, resulta
esencial confirmar desde el principio la e*istencia real de dicha visi!n conunta. )i
no la hay, este punto presenta una e*celente oportunidad para comenzar a
construir los cimientos de una visi!n conunta.
+ara tener '*ito, la empresa debe centrarse en una v"a de desarrollo basada en
una visi!n com4n, compartida por toda la organizaci!n, de la situaci!n interna y
e*terna y de los principales factores de '*ito. $on este enfoque, la empresa tendrá
la fle*ibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptaci!n al
cambiante entorno empresarial.
-na vez establecida la visi!n, pero antes de seguir adelante con el desarrollo del
$<(, se debe obtener una 4ltima confirmaci!n de la percepci!n que cada
participante tiene de la visi!n. -na manera de hacerlo ser"a pedirle a cada
participante que describiera c!mo cree que será la empresa, una vez alcanzada la
visi!n. #e este modo, todo el mundo dar"a su opini!n desde la perspectiva de las
finanzas, del cliente, del proceso y del desarrollo. -n procedimiento adecuado
ser"a que todos los participantes e*presaran con unas pocas palabras clave su
interpretaci!n de la visi!n desde las diferentes perspectivas y que luego hubiera
una discusi!n final sobre las prioridades aparecidas entre las palabras claves
mencionadas.
En
queelsepaso actual
creará se procede
el $<(. a considerar
En el modelo srcinal las
de diferentes perspectivas
Waplan y Jorton e*istensobre
cuatrolas
perspectivas 5financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizae o
formaci!n y crecimiento6, tal como se muestra en la 1igura ,.-.
e2ecto.
En esta etapa se desarrollan relevantes indicadores clave para su posterior uso. /l
igual que en otros pasos, se comienza con algo parecido a una sesi!n de
brainstorming o tormenta de ideas, en la que no se rechaza ninguna idea y todos
los pensamientos se usan en el proceso. )!lo en la fase final se especifican y
priorizan los indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y
que, de hecho, permiten que se realice la medici!n. El gran reto es encontrar
claras relaciones causaefecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores
de las perspectivas seleccionadas.
Paso 5 "stableci/iento del Cuadro de & ando #ntegral al /8s alto nivel.
-na vez completados los pasos anteriores, se prepara el $<( al más alto nivel
para su aprobaci!n y presentaci!n a las personas involucradas. / efectos de
facilitar su implementaci!n, es importante que todos los miembros de la
organizaci!n reciban informaci!n sobre el trabao y el proceso de ideas que han
sido necesarios para crear el $<(. Tambi'n es ventaoso que los participantes
reciban documentaci!n suplementaria con te*tos e*plicativos, posibles enfoques y
sugerencias para el trabao en grupo, que faciliten el proceso continuo de
desglosar el cuadro de mando.
)e deben formular metas para cada indicador que se use. -na empresa necesita
metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Es esencial que estas
metas sean coherentes con la visi!n global y la estrategia general y que no entren
en conflicto entre s". +or esta raz!n, deben alinearse tanto horizontal como
verticalmente.
%inalmente, para completar el $<(, tambi'n deben especificarse los pasos que se
han de seguir para alcanzar las metas y la visi!n establecidas. Este plan de acci!n
debe incluir a todas aquellas personas responsables y un calendario para los
informes provisorios y definitivos.
• Revisión siste/8tica.
Estos centros son aquellos en los que s!lo se pueden controlar los recursos
consumidos sin e*istir una relaci!n directa ni con la actividad ni con el resultado
obtenido.
$omo limitaciones de los mismos puede señalarse que la eficiencia s!lo se eval4a
en funci!n de si se ha cumplido con el presupuesto de costes. La eficacia debe
evaluarse con mecanismos complementarios.
)on aquellos en los que e*iste una relaci!n directa entre los recursos consumidos
y la producci!n realizada.
$omo eemplos puede señalarse la secci!n de producci!n, con sus posibles
respectivos cambios en las t'cnicas de producci!n, los contratos con los
proveedores, etc.
$omo eemplo puede destacarse el vendedor de zonas que no tiene poder para
modificar las condiciones de pago ni el precio de venta.
&eneralmente se eval4a a trav's del análisis estad"stico de las unidades
vendidas.
G. Centros de inversiones5 se responsabilizan con la rentabilidad.
Las variables
'*ito claves son
de una unidad, puesáreas o actividades
son capaces que deelrealizarse
de e*plicar bien garantizan
'*ito o fracaso de 'stas. el
+ueden ser medidas parcial o totalmente.
Tipos de indicadores
• 1inancieros5
$ostes.
1entas.
+lazos de cobro.
+lazos de pago.
Etc.
• 'o 2inancieros5
Cuantitativos5
-nidades vendidas.
-nidades defectuosas.
=orashombre.
=oras máquina.
Etc.
Cualitativos5
%idelidad.
(magen corporativa.
La contabilidad de gesti!n de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las
caracter"sticas de una empresa y, especialmente, en funci!n de la estructura de
control que se necesite.
El control de los
combinaci!n diferentes
entre ellos6 decentros puede realizarse
los siguientes aspectos: en base a alguno
resultados 5control5opor
a la
resultados6, formalizaci!n del comportamiento 5control burocrático6 y mecanismos
culturales de carácter no formal que promueven la identificaci!n con los obetivos
de la organizaci!n 5control cultural6. En cada uno de ellos la $ontabilidad de
&esti!n asume un papel diferente.
-na vez identificadas las variables clave se seleccionarán, a nivel global y de cada
$entro de esponsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que
permiten su seguimiento a trav's del $uadro de <ando.
de formacentros
distintos peri!dica, generalmente
viene simplificadacada
por elmes, la evaluaci!n
cálculo de la actuaci!n
de las desviaciones entre de
el los
presupuesto y los resultados conseguidos.
O!"T#$O%
El entorno
tanto empresarial
interna es el conunto
como e*ternamente de elementos
de forma decisiva yendeelcondiciones, que yinfluyen
comportamiento en las
decisiones de la empresa.
#esde finales de los años setenta, este entorno ha sufrido cambios que contrastan
con las d'cadas anteriores, caracterizadas por una reducida presi!n competitiva,
estructuras centralizadas de direcci!n, producciones con un ciclo de vida largo y
con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricaci!n, entre otros
aspectos.
Todos los elementos que influyen en una gesti!n !ptima de la empresa han sufrido
una serie de transformaciones, encaminadas fundamentalmente a la b4squeda de
una adaptaci!n adecuada al conte*to en el que la empresa desarrolla su actividad.
Estos factores del entorno han obligado a buscar v"as que permitan meorar los
sistemas de direcci!n y de control de la gesti!n, tratando de lograr la mayor
eficiencia en el funcionamiento organizativo, para poder mantener y elevar la
capacidad competitiva de las organizaciones y adaptarse a las nuevas condiciones
de manera permanente.
Los procesos implican reacciones y actitudes de las personas que son las que
posibilitan la realizaci!n de los mismos, por lo que debe e*istir una motivaci!n
adecuada que genere la necesaria disposici!n y creatividad para garantizar que
los obetivos sean de inter's de todo el colectivo empresarial y como tal
cumplimentados con la responsabilidad y calidad requeridas.
• )er econ!mico.
• )er fle*ible
• )er operativo
Los instrumentos de control más conocidos son los cuantitativos, aunque como se
ha mencionado
importancia anteriormente,
las medidas en la actualidad
cualitativas revistenaluna
de control debido significativa
entorno en que se
desarrolla la actividad empresarial y al decisivo papel de la competencia en el
mismo, as" como a los diferentes sistemas de gesti!n que han surgido para dar
respuesta a las nuevas condiciones en que las empresas desarrollan sus
actividades.
(ntervenci!n.
• $ontrol (nterno.
• /uditor"a (nterna.
• /uditor"a E*terna.
• /uditor"a 9perativa.
• $ontabilidad /nal"tica.
• $ontrol +resupuestario.
• /nálisis de atios.
una alternativa
crecimiento del de direcci!n
negocio, que brinda
porque facilita fortaleza, másaestabilidad
regularmente y un
la direcci!n, potencial
informaci!n
orientada a centrar su atenci!n en los puntos en los que la eficiencia puede ser
meorada, controlando el impacto global del negocio en la adquisici!n y el
consumo de recursos.
$oadyuvar
sean al cumplimiento
'stos impl"citos de los fines gen'ricos de la organizaci!n, ya
o e*pl"citos.
La versi!n 3BB
acepciones del #iccionario de la eal /cademia Española daba las siguientes
de tecnolog"a:
G. $onunto
sector de los Esta
o producto. instrumentos
acepci!nyes
procedimientos
s!lo aplicableindustriales de un industriales.
a las tecnolog"as determinado
3. Con%unto "e teor+as y "e tcnicas .ue permiten el apro$echamiento pr/ctico "el
conocimiento cient+fico. Esta acepci!n asimila la tecnolog"a a ciencia aplicada o
tecno-ciencia, lo que s!lo es válido para algunas tecnolog"as, las basadas en
saberes cient"ficos.
En primera
medios apro*imaci!n,
necesarios una atecnolog"a
para llegar es el conuntomediante
un fin predeterminado de saberes, destrezas
el uso y
de obetos
artificiales o artefactos. Esta definici!n es todav"a insuficiente porque no permite
diferenciarla de las artes y las ciencias, para lo cual hay que analizar las funciones
y finalidades de las tecnolog"as.
Las artes, por su parte, requieren de t'cnicas para su realizaci!n 5por eemplo:
preparaci!n de pigmentos y su modo de aplicaci!n en la pintura7 fabricaci!n de
cinceles y martillos y modo de fundir el bronce o tallar el mármol, en la escultura6.
-na diferencia central es que las t'cnicas son transmisibles, es decir, pueden ser
enseñadas por un maestro y aprendidas por un aprendiz. Los aspectos más
srcinales de las artes en general no lo son. #ecimos, usta y precisamente, que
algo es un art cuando su realizaci!n requiere dotes especiales que no podemos
especificar con precisi!n y parecen ser innatas o propias s!lo de una persona en
particular.
La Tabla -.* muestra una pequeña selecci!n de algunas tecnolog"as que han
tenido un fuerte impacto, muy brevemente descripto por la Enciclopedia Libre
YiVipedia, sobre las actividades humanas.
"cono/ía y tecnologías
e*primir el má*imo
antiguamente comoposible de cada
un elemento d!lar empleado
misterioso en adquisiciones.
del malet"n de trucos del $onsiderado
departamento financiero, el control de costes se está convirtiendo cada vez más
en parte integral de otras áreas de la empresa, desde operaciones a marVeting y
desarrollo de productos.
El control de costes se refiere a c!mo incrementar el retorno de la inversi!n 59(6
de cada euro que la empresa gasta. =abitualmente las empresas comienzan
intentando controlar su tasa de desembolso, buscando ahorros de costes en
compras o asegurando que los procesos de compra est'n en su sitio, para
terminar usando el control de costes como uno de los principales contribuyentes a
la estrategia global corporativa. $on la estrategia adecuada y las soluciones
correctamente dispuestas, las compañ"as no s!lo pueden identificar los posibles
ahorros, sino que pueden asegurar que 'stos seguirán su camino hacia la cuenta
de resultados, meorando los beneficios, reduciendo el riesgo en el suministro y
ganando ventaas competitivas. +ara ello, las organizaciones pueden apoyarse en
diversas herramientas
Eemplos tecnol!gicas
de ellas se pueden que están al servicio del control de costes.
destacar:
le hareducci!n
una reportadode
a muchos la atracci!n de considerable cantidad de clientes, con
costes publicitarios.
G. Potencian la gestión de las bases de datos5 los usuarios cada vez necesitan
más recursos en tecnolog"a, es por eso que surgen las evoluciones de sistemas, y
por ende de las bases de datos. Es impresionante ver como la informaci!n se
procesa en microsegundos, mientras se realizan transacciones al mismo tiempo
en la misma base de datos en lugares y estados diferentes: La importancia de la
informaci!n es lo que ha llevado a que las empresas y otras instituciones inviertan
para la seguridad de sus datos, pues el futuro de la tecnolog"a es incierto debido a
que algunas proyecciones de tecnolog"a estimadas hace F años y proyectadas
hasta los pr!*imos 3; años ya son una realidad, la tecnolog"a avanza a pasos
agigantados es por eso que las empresas no se deben quedar atrás y apostar a
las nuevas tecnolog"as que sin duda harán más fácil la vida de las personas que
tratan con la administraci!n y seguridad de la informaci!n, entre los que se
encuentran los administradores de costes.
&eneralmente e*isten varios mitos sobre la tecnolog"a:
. "s de/asiado co/plicada5 si bien es cierto que en sentido general cada vez
la tecnolog"a es más sofisticada, debe reconocerse que el personal vinculado a la
contabilidad de costes cada d"a está más preparado para enfrentarla, pues las
vieas generaciones que ?le tem"an? a los ordenadores y prefer"an llevar los
controles contables de forma manual, ha ido cediendo paso a nuevas
generaciones que se enfrentan gustosamente a las bondades de los ordenadores
y los soft9are
propios de estaprofesionales
especialidad.que potencian
/ su losvez
vez, cada requerimientos delos
proliferan más informaci!n
cursos de
capacitaci!n, manuales, tutoriales, etc., que se relacionan con el uso de las
tecnolog"as que están al servicio de la contabilidad de costes.
británica 0ritish
$ontadores ven National 0:0oos
con buenos Centre en otoño dede;;I,
las tendencias más del
negocios IFP de lospero
electr!nicos,
s!lo el HP hab"a sugerido su adopci!n a sus clientes. 9tro BP le hab"a invertido
tiempo y esfuerzo con resultados decepcionantes y otro HP indic! que los asuntos
digitales no influ"an en sus actividades. #e hecho, el estudio indica que la falta de
conocimiento era la barrera más evidente para quienes deseaban e*plorarlas. El
tiempo y la presi!n de su trabao tampoco permit"an hacerlo.
El misma,
la grado deenparticipaci!n
algunos casosde el
la departamento
contabilidad dedecostes
costesenseladedica
empresa depende
s!lo a la de
compilaci!n de los costes del producto7 en cambio, en otros se establece un
equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de informaci!n
relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricaci!n del
producto y la finalidad u obeto que tienen para 'ste.
E*isten diversas t'cnicas para el control de los costes, entre las que se pueden
citar los costes predeterminados y sus respectivos análisis de desviaciones7 el
análisis de relaciones costevolumenutilidad, que incluye el cálculo del punto de
equilibrio y la t'cnica de isocoste 5abordadas anteriormente6, el control de
inventarios con sus respectivos puntos de reorden y tamaños econ!micos de los
lotes, que generalmente son bien abordados dentro de la administraci!n
financiera, aunque tambi'n se enmarca en la bibliograf"a de gesti!n de costes7 el
análisis de los presupuestos7 etc. En el presente apartado se particulariza en el
control de los costes predeterminados en general.
Costes predeter/inados
Los costes predeterminados son los costes hist!ricos o reales que se registran
hasta que han sido realizados. Esto provoca que se conozca el coste total hasta
que se finalice el periodo o la producci!n. +or lo cual se ha hecho necesario
diseñar t3cnicas de valuación predeter/inadas , que consisten en conocer,
mediante ciertos estudios, por anticipado, el coste de la producci!n, lo que permite
que en cualquier momento se pueda obtener el coste de ventas, además de
aportar un mayor control interno.
Los costes esti/ados son una t'cnica que se basa en la e*periencia habida, el
coste estimado indica lo que puede costar algo, motivo por el cual al final del
"%T#&A(O% "%TK'(AR
• Los costes estimados se austan a los • Los costes hist!ricos se austan a los
hist!ricos. estándares.
•
+ara la implantaci!n del coste •
+ara la implantaci!n del coste
estimado, no es indispensable un estándar, es indispensable un
e*traordinario control interno. e*traordinario control interno.
Tabla G.. #iferencias entre los costes estándar y los estimados.
E*isten tres tipos de estándares que pueden emplearse: fio 5básico6, ideal y
alcanzable.
-n est8ndar 2ijo o b8sico , una vez que se establece, es inalterable. Tal estándar
puede ser ideal o alcan4able cuando se establece, pero nunca se altera una vez
que se fia. #ebido a que su utilidad disminuye para la gerencia en un lapso de
tiempo, los estándares fios son raramente utilizados en las empresas
manufactureras.
Los
peroest8ndares
difieren de los estándaresson
alcan4ables los que
ideales en se
quebasan
ellos en un alto
pueden sergrado de eficiencia,
satisfechos o
e*cedidos por el empleado de operaci!n eficiente. Los estándares alcanzables
consideran que la partes componentes 5material directo, mano de obra directa, y
costes indirectos de fabricaci!n6 pueden ser adquiridos a un buen precio general,
no necesariamente el más bao precio de todos los tiempos, pero muy por debao
del precio esperado más alto. Los estándares alcanzables tambi'n consideran que
la mano de obra directa no es 3;;P eficiente, cuando el material directo se utiliza,
e*istirán algunas unidades dañadas normales, un fabricante puede producir al
3;;P de capacidad. Los estándares alcanzables se fian por encima de los niveles
de eficiencia, pero pueden ser satisfechos o sobrepasados con una producci!n
eficiente.
3. Estándares de precio.
. Estándares de eficiencia.
Los est8ndares de precio son los precios unitarios con los cuales los materiales
directos se comprar"an. /unque los costes estándar se e*ponen sobre una base
por unidad, la gerencia puede a4n estimar el total de las ventas para el pr!*imo
per"odo antes de que los estándares individuales puedan fiarse. El pron!stico de
ventas es de mayor importancia porque determinará inicialmente el total de
unidades de art"culos terminados que se producirán, y entonces determina la
cantidad total de materiales directos que se adquirirán durante el pr!*imo per"odo.
La gerencia
definici!n delpuede fiar de
estándar estándares
precio. Elde calidad y entrega
departamento con antelaci!n
de contabilidad a la es
de coste
generalmente responsable de establecer los estándares de precio del material
directo. El proceso de establecimiento del estándar para materiales directos puede
consumir mucho tiempo, especialmente en las grandes compañ"as
manufactureras, que deben fiar los estándares para cientos de proveedores
diferentes. $uando se usa más de un material directo en un proceso de
producci!n, un estándar de precio unitario debe calcularse para cada uno de los
materiales directos.
Los estándares del coste de la mano de obra directa como los materiales directos
pueden dividirse en:
Zsta se basa
producidas en datos
dobles, estad"sticos
el tiempo que de
promedio indican
manoelde
n4mero acumulado
obra que de unidades
se requiere por
unidad disminuirá en un porcentae constante. Los estudios de tiempo y
movimiento pueden usarse para determinar el porcentae que aplica a un proceso
de producci!n espec"fico. La gerencia debe estar alerta para detectar cualquier
disminuci!n en la productividad y tomar acciones para evitar o corregir esta
situaci!n denominada ?per"odo de aburrimiento?. Jumerosas compañ"as trasladan
rutinariamente los trabaadores a tareas diferentes dentro de un proceso tedioso,
como un simple y efectivo medio de prevenir el estado de aburrimiento.
"&PR"%A I
("PARTA&"'TO *
PR"%UPU"%TO "%TKT#CO (" GA%TO% #'(#R"CTO%
&"%5 OCTUR" +@@F
Jivel de actividad 3;;,;; horas de mano de obra directa
Coste $ariable5
• <ateriales indirectos 3;.;;;,;;
• <antenimiento 3.;;;,;;
Coste 1ijo5
• (mpuestos A;;,;;
• )eguro ;;,;;
• #epreciaci!n 3.;;;,;;
[*+.?@@6@@
PR"%UPU"%TO 1L"I#L"
Costes 1ijos5
#onde:
* es el nivel de capacidad
+or definici!n los costes totales fios de fabricaci!n no cambian ante las amplias
fluctuaciones en la actividad. )in embargo, los costes unitarios s" se alteran,
mientras más elevado sea el nivel de actividad menor será el coste unitario. )urge
aqu" una dificultad de costeo debido a que la administraci!n desea un solo coste
estándar representativo para un producto, a pesar de los cambios que se operen
mes a mes en el volumen de producci!n. /s" pues, debe tomarse una decisi!n en
cuanto a qu' nivel de actividad debe emplearse en la determinaci!n de una sola
tasa para aplicar los gastos fios de fabricaci!n al producto.
La pregunta ser"a ahora [qu' capacidad utilizar\ +ara ello se hace necesario
definirlas.
de la planta
capacidad normal, parainfluirá
efectosendelaaplicaci!n
elecci!n de
delalos
actividad normal.
gastos fios El uso de la
de fabricaci!n,
evita la fluctuaci!n en los costes unitarios para fines de costeo de productos,
puesto que se usa la misma tasa unitaria a pesar de los cambios a corto plazo en
el volumen. El volumen normal constituye la capacidad media que se prev' más
bien para un per"odo de varios años, y no para un solo año.
9tra de las bases que frecuentemente se usa para determinar una tasa de gastos
fios de fabricaci!n es el volumen probable de producci!n para el año que se
avecina. Los partidarios de este m'todo sostienen que cada año debe
considerarse por separado, el obetivo es aplicar los gastos fios totales de
fabricaci!n a la producci!n del año. /demás, este m'todo se considera más
práctico cuando las condiciones de la compañ"a, o de la industria en general,
impiden obtener un pron!stico seguro del volumen más allá del año pr!*imo
inmediato.
El t'rmino volumen normal se usa con mayor frecuencia que el de volumen anual
probable porque una buena parte de los compromisos fios son por concepto de
instalaciones de la planta y de organizaciones t'cnicas y de supervisi!n. /unque
estos factores no se utilizarán total y constantemente, el equipo y la organizaci!n
se tienen a la mano para poder satisfacer las demandas de los niveles de
culminantes, hasta el grado en que ello resulte productivo para la empresa. /s"
pues, se espera que estos desembolsos finalmente habrán de ser recuperados, si
bien no necesariamente en uno o incluso en dos años.
La gastos
de elecci!nfios
de de
un fabricaci!n
nivel apropiado de actividad
es cuesti!n para-na
de uicio. la predeterminaci!n de tasas
docena de contadores o
de ingenieros independientes probablemente decidir"an sobre una docena de
versiones distintas acerca del volumen estándar o normal, aun cuando todos ellos
se basaran en el mismo conunto de datos disponibles. En consecuencia, el coste
estándar de producto ser"a diferente seg4n fuese la persona que determinase la
tasa de gastos fios de fabricaci!n.
)i bien las tasas de gastos fios de fabricaci!n son importantes para el costeo de
producto y la fiaci!n de precios para per"odos prolongados, tales tasas tienen una
importancia limitada para fines de control. En estos niveles inferiores de
supervisi!n casi todos los costes fios están fuera del control directo, aun en
niveles superiores de supervisi!n, muy pocos costes fios son controlables a
escalas ampliamente fluctuantes de actividad prevista.
/hora la elecci!n. Todas las capacidades productivas deben e*plicar las unidades,
horas de mano de obra directa y horas máquina. +ara nuestro eemplo ser"a:
Los costes estándar son necesarios entonces para el cálculo del coste unitario y
se realiza a trav's de la confecci!n de las fichas de coste que se calcula para los
art"culos o grupos de art"culos más importantes. Es decir, que la informaci!n
necesaria para la elaboraci!n de las fichas de coste para las partidas directas, se
basa en los costes estándar o en la utilizaci!n de normas y para las partidas
indirectas, en las cuentas de gasto determinadas a partir de los presupuestos de
gastos de las actividades de servicio, direcci!n etc.
Entonces:
• <ateriales directos C Jorma de consumo * precio
"je/plo5
[*6+, [*-.B?@6@@
3
$vu C $oste variable unitario
<9# C <ano de obra directa
La tasa de <9# real es de H,3; por hora, la tasa 5tarifa6 estándar es de H,;; por
hora.
"sti/ados Real
)upervisi!n 3G.;;;,;; 3G.G;;,;;
#epreciaci!n 3F.;;;,;; 3F.;;;,;;
$onoci'ndose que cada unidad del producto debe consumir Wg. se puede
elaborar la ficha de coste.
1ariables
53,A
h63 * 3,A
%ios
5B.;;;
3;.;;;
K h6 ,B;
3G,3A
<ichael +orter 53BH6 identific! tres estrategias gen'ricas que pod"an usarse
individualmente o en conunto, para crear en el largo plazo esa posici!n defendible
que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias gen'ricas fueron:
3. El liderazgo en costes.
. La diferenciaci!n.
A. Enfoque.
/lgunos riesgos por seguir el liderazgo en costes son que los competidores
podr"an imitar la estrategia7 as" como que los adelantos tecnol!gicos en la
industria podr"an volver esa estrategia ineficaz o que el inter's de los compradores
podr"a desviarse hacia otras caracter"sticas de diferenciaci!n además del precio.
+ "strategia de di2erenciación
-n riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciaci!n es que los
clientes
su preciopodr"an no$uando
elevado. valorar lo suficiente
esto sucede,aluna
producto e*clusivo
estrategia como para
de liderazgo ustificar
en costes
supera con facilidad a una estrategia de diferenciaci!n. 9tro riesgo de utilizar una
estrategia de diferenciaci!n es que los competidores podr"an desarrollar formas de
copiar las caracter"sticas de diferenciaci!n con rapidez7 de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de e*clusividad para que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor coste.
, "strategia de en2o7ue
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque e*itosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desv"en hacia las caracter"sticas del
producto que desea el mercado en general.
$uando una empresa aplica una estrategia de Liderazgo en $ostes está propensa
a ciertos riesgos, como los que se mencionan a continuaci!n:
• 9tro de los riesgos es que el aprendizae sea fácil y rápido, para los
seguidores o reci'n llegado al sector, que tienen capacidad de inversi!n.
de ventas y publicidad.
• El diseño de productos que faciliten la producci!n 5arquitectura de
productos6.
$omo consecuencia
e*periencia, de lasdeeconom"as
son barreras entrada a de
los escala
nuevosy competidores.
la curva de la
• #efienden a las empresas contra los productos sustitutos que e*istan en el
mercado.
La di2erenciación.
"n2o7ue.
+or otra parte, la $ontabilidad puede ser considerada como t'cnica porque trabaa
en base a un conunto de procedimientos o sistemas para acumular, procesar e
informar datos 4tiles referentes al patrimonio. Es una serie de pasos para realizar
una tarea y en contabilidad la tarea es el registro, la tenedur"a de libros.
Lo más importante de los aspectos analizados está en el hecho de que los datos
que brinda la $ontabilidad de &esti!n deben ser utilizados de manera adecuada
en la formulaci!n, implantaci!n y evaluaci!n de la estrategia empresarial para de
esa forma contribuir a garantizar sus resultados y mantenerse en una situaci!n
competitiva favorable. #e ah" dependerá el sistema de gesti!n a utilizar, que se
definirá en concordancia con los obetivos a alcanzar por la organizaci!n.
La contabilidad tiene como obetivo fundamental transmitir informaci!n de utilidad
para los usuarios: internos, gerentes y decisores en los distintos niveles de la
organizaci!n.
La contabilidad
informaci!n paradesatisfacer
gesti!n estrat'gica se configura
las necesidades pues como
informativas de losun sistemainternos.
usuarios de
Tanto la contabilidad de costes como la gesti!n forman un todo que, por su
proyecci!n operativa, podr"amos denominar $ontabilidad #irectiva o $ontabilidad
de &esti!n Estrat'gica.
+orter defini! la cadena de valor como el ?v"nculo del conunto de actividades que
crean valor
remitido desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio
al cliente?.
• elacionar los costes operativos, ingresos por ventas y los activos para las
actividades individuales generadores de valor.
%egunda etapa5 determinar los generadores que afectan los costes en cada
actividad de valor 5sin!nimo de los "ri$ers del /0$6, pero en un conte*to
estrat'gico amplio. $lasificando a 'stos en:
• Generadores de costes estructurales5 que relacionan las decisiones
estrat'gicas con las caracter"sticas econ!micas fundamentales. Las áreas que
comprenden los generadores de costes estructurales son:
Escala.
E*periencia.
Tecnolog"a.
$ompleidad 5n4mero de distintos productos o servicios ofrecidos6.
-tilizaci!n de la capacidad.
La $adena del
porcentae de 1alor ayuda
total de a cuantificar
ganancias el poder
que pueden serde los proveedores,
atribuidas calculando
a estos. Ello podr"a el
ayudar a la empresa a identificar formas de e*plotar ne*os con proveedores.
Caso *5
Los costes
efecto de lade alimentaci!n
+/$ de la -ni!nenEuropea
#inamarca están/gr"cola
5+ol"tica sobredimensionados
$om4n67 por el
• Las l"neas de procesamiento y plantas de empaque son mucho más lentas
que en $anadá, por lo tanto los costes fios se deben distribuir sobre un
rendimiento más bao7
• Los costes de mano de obra son casi tres veces mas altos7 y finalmente,
Esta comparaci!n
altamente básica en
no competitiva de los
costes sugieredel
mercados que la industria
mundo. +ero danesa debiera
si se observa la ser
historia de la estad"stica de la e*portaci!n dice algo diferente.
Caso +5
0eneficios incluidos:
Caso ,5
Yarburton Ltda. es una viea empresa familiar centenaria y una de las más
grandes panader"as independientes de gran 0retaña, produciendo más de tres
millones de hogazas de pan por semana. El pan de Yarburton es conocido por su
alta calidad, y es vendido a menudo dos veces el precio de una barra regular. +ara
garantizar su calidad, Yarburtons siempre ha usado trigo roo de primavera del
oeste de $anadá 5$Y)6. /l final de los H;, sin embargo, ellos comenzaron a
advertir una decadencia en la calidad, que amenaz! su habilidad de asignar los
precios para su pan. )u investigaci!n revel! que variedades particulares de
$Y) espec"ficamente Teal, +asqua, y $olumbus encaaban meor en su
sistema produciendo un pan que meor cubr"a el gusto de sus clientes.
0ao el contrato, los graneros concuerdan en producir cierta variedad. Los cultivos
se tienen que hacer con la semilla certificada, y el granero debe emplear las
t'cnicas establecidas de cultivo, cosecha y protecci!n.
uso
)i lade insumos,
empresa de yelevadores
del rendimiento de la cosecha,
está satisfecha, unto con
concuerda una muestra
en comprar del trigo.
la cosecha
entera. En la realidad, las pruebas detalladas en cada muestra no son prácticas,
pero si la confianza y la reputaci!n del productor son cr"ticas7 los contratos tienden
a ser concedido a miembros y clientes antiguos. $omo retorno por reunir estos
estándares, los graneros con contrato con Yarburton reciben una prima ;Kton
sobre el precio regular de $Y0 para un grano id'ntico. Esta prima se paga en
efectivo, directamente de Yarburtons, unto con el pago regular de $Y0.
+or su parte, Yarburtons acepta todo el trigo contratado que re4ne los estándares
acordados. Ellos compran directamente del $Y0, y se adiciona el monto para
cubrir costes administrativos y log"sticas adicionales, particularmente en el maneo
de la mercader"a. Los embarques de trigo canadiense son e*portados a
Yarburtons cada seis u ocho semanas, y las empresas de elevadores tienen que
Caso -5
)in embargo, para hacer esto la compañ"a tuvo que asegurarse el suministro de
carne de caza de alta calidad y que deber"a estar disponible todo el año completo.
La naturaleza ine*perta del mercado para muchas de estas especies, present!
mucha incertidumbre para el suministro en t'rminos de la cantidad y la calidad. La
soluci!n para $<, fue establecer un predio cerca de $algary para criar este
tipo de animal para suministro de sus propios restaurantes, mientras
simultáneamente desarrollaba una serie de asociaciones en una cadena de valor
con otros productores y procesadores.
Las relaciones que $< está desarrollando tienen muchos de los elementos
necesarios para una cadena de valor e*itosa. Es construida desde la demanda,
respondiendo a una necesidad del consumidor que se identific! por investigaci!n
de mercado y pruebas de venta. $< es el iniciador de la cadena y ugará un rol
fundamental en la coordinaci!n de la cadena de valor. $omo el punto final de
contacto
colocada con
paraelhacer
consumidor final, la cadena
la retroalimentaci!n de restauranteKhotel
desde está bien esta
el consumidor y retransmitir
informaci!n a otros socios. La cadena de valor será mutuamente ben'fica,
garantizando a los refugios con el suministro seguro de carne de alta calidad, y
garantizar una salida de mercado para otros productores y procesadores de carne
y otros productos.
La $adena de 1alor es una herramienta para dar una meor respuesta al aumento
de la dinámica de los mercados, pero no debe ser un fin en s" misma.
El
pordesarrollo de cadenas
las siguientes etapas:de valor efectivas toma mucho tiempo, debiendo pasar
costes
marcosoconceptuales
por diferenciaci!n de producto.
muy diferentes, Estas dos
y aunque formas distintas estrat'gico
el posicionamiento requieren no
incumbe solamente opciones e*cluyentes, 'stas están plenamente desarrolladas.
+ero las implicancias del posicionamiento estrat'gico para la contabilidad
gerencial no han sido e*ploradas.
productos y que
cambios, los opera
costes de en un mercado
producci!n demucho
serán gran crecimiento y con gran/s",
menos importantes. rapidez de
en una
empresa farmac'utica como <ercV, el monitoreo de los costes de investigaci!n y
desarrollo será más cr"tico que el control de su coste de producci!n. +or otro lado,
para una gigante productora de papel como International 2aper, el control de (#
no obtendrá tanta atenci!n como el minucioso escrutinio mensual que llevan de
sus costes de fabricaci!n. Todas las empresas necesitan informaci!n de costes,
pero estrategias distintas requieren perspectivas o enfoques de costes diferentes.
[Uu' variable e*plica meor el coste por unidad\ #esde un punto de vista
tradicional, la respuesta es fácil, el volumen. Jo hay duda que esta noci!n es
cierta7 el coste promedio por unidad decrece a mayor volumen de producci!n en el
corto plazo, manteni'ndose otros elementos iguales. +ero estos otros elementos
raramente se mantienen igual por mucho tiempo.
Esta noci!n tiene significancia estrat'gica7 si una empresa puede duplicar su
producci!n, logra una gran ventaa en costes que le permitir"a reducir sus precios
de venta o invertir para lograr diferenciaci!n o alguna combinaci!n de ambas.
Tambi'n tiene sentido com4n utilizar el punto de equilibrio como una variable
estrat'gica básica.
+ero tampoco hay duda de que este análisis del generador de coste no va más
allá. =ay demasiados eemplos en los cuales el coste promedio no es el más bao
para la empresa que produce más 5%ord vs. <azda, por eemplo6. En algunas
empresas
producci!nelcomo
costelepromedio
sucedi! aaumenta en vez3BF;
WodaV desde de baar con incrementos de
a 3BH;.
)e debe alearse
causado de lafactores
por muchos noci!n que
de volumen como lo que var"a
están interrelacionados en alformas
coste7compleas.
el coste es
=oy en d"a, los llamados E+ 5en ingl's Enterprise 6esource 2lanning6 o
sistemas integrales de planificaci!n de recursos de la empresa, manean más de
un sistema de informaci!n, permitiendo disponer de informaciones en l"nea y en
tiempo real, ma*imizando los beneficios para los administradores de alto nivel, sin
que los contadores financieros pierdan la informaci!n peri!dica que necesitan para
preparar sus reportes financieros, que deben ser elaborados con precisi!n.
Los eecutivos
informaci!n de las empresas
administrativa, tienenynecesidad
financiera operativa7 de
sinuna gran cantidad
embargo, el nivel de
de detalle
no se encuentra s!lo en los estados financieros. Los sistemas de informaci!n
financiera acumulan los costes de los inventarios y de los productos vendidos en
el 0alance &eneral y el estado de resultados, los cuales reflean los resultados
pero ofrecen poca informaci!n sobre las causas de esos resultados. Este nivel de
detalle no ayuda a los altos directivos, ni a los clientes internos de la organizaci!n,
en el entendimiento o meora de las operaciones del negocio. +or esta raz!n,
fueron desarrollados los sistemas de control operacional y los sistemas de costes
basados en la actividad 5/0$6, para cubrir las deficiencias en los sistemas de
informaci!n financiera.
del negocio
basados en 5informaci!n operacional6,
actividades 5/0$6 generanmientras que estrat'gica
informaci!n los sistemasdedecostes
costessobre la
econom"a inherente del negocio, ayudando a los administradores a entender la
rentabilidad de los productos, de los servicios y de los clientes, as" como a
identificar las áreas de alto impacto para la mayor"a de procesos.
Adaptables5
cada empresa.losEsto
E+seestán
logracreados para
por medio deadaptarse a la idiosincrasia
la configuraci!n o de
parametrizaci!n de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno. +or eemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manear la partici!n de lotes pero otra empresa
no. La parametrizaci!n es el valor añadido fundamental que debe contar
cualquier E+ para adaptarlo a las necesidades concretas de cada
empresa.
• Los componentes del E+ interact4an entre s" consolidando todas las
operaciones.
• En un sistema E+ los datos se ingresan s!lo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
• Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema E+. Este proceso se conoce
como eingenier"a de +rocesos, aunque no siempre es necesario.
La tendencia actual
determinadas es a ofrecer
empresas. aplicaciones
Es lo que especializadas
se denomina para
versiones sectoriales o
aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para
determinados procesos de negocio de un sector 5los más utilizados6.
•
Evaluaci!n de oportunidades para soft9are complementario al producto
E+.
• $ontroles de calidad.
• 0enchmarking de la implantaci!n.
$entajas
La seguridad de las computadoras está incluida dentro del E+, para proteger en
contra de cr"menes e*ternos, tal como el espionae industrial y crimen interno, tal
como malversaci!n. -na falsificaci!n en el escenario de los datos puede
involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por eemplo poner
veneno en los productos alimenticios, u otro sabotae. La seguridad del E+
ayuda a prevenir el abuso.
(esventajas
<uchos de los problemas que tienen las compañ"as con el E+ son debido a la
inversi!n
incluyendoinadecuada para
los cambios de la educaci!n continua
implementaci!n del personal
y de prueba, y una relevante,
falta de pol"ticas
corporativas que afectan a c!mo se obtienen los datos del E+ y como se
mantienen actualizados.
• Los E+ son vistos como sistemas muy r"gidos, y dif"ciles de adaptarse al
fluo espec"fico de los trabaadores y el proceso de negocios de algunas
compañ"as, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
• -na vez que el sistema est' establecido, los costos de los cambios son
muy altos 5reduciendo la fle*ibilidad y las estrategias de control6.
/lgunos de los E+ de soft9are libre que se pueden localizar en (nternet son:
/dempiere ompiere7 /banU7 &J-e7 9penbravo7 open8pertya7 y 9penE+.
3. Efectuar
decir, que laelgerencia
seguimiento decomprobar
pueda la actividadque
econ!mica
reflea laaactividad
trav's deecon!mica,
los registros, es
efectivamente realizada por la empresa.
-n objetivo de coste es todo aquello para lo que se requiera una medici!n por
parte de los usuarios de la misma. Entre ellos se pueden citar a manera de
eemplos: el coste unitario de un producto, el coste de un servicio espec"fico, el
coste de una actividad dentro de un proceso, el coste en particular de la mano de
obra directa, etc.
/s" mismo, resulta importante el análisis de las desviaciones en cada uno de los
casos, para poder llevar a cabo las medidas correctivas correspondientes.
Estos )istemasino
en s" mismo, de $ostes (ntegrales para
que se implantarán la misma
en la &esti!nmedida
no deben convertirse
en que en un fin
sus informes
incrementen, meoren o garanticen la comprensi!n de la realidad, la motivaci!n
hacia la acci!n y la economicidad en la consecuci!n del output informativo
requerido.
•
$eri2icabilidad5 condicionada por la obetividad 5los informes son
independientes del elaborador6 y por la posibilidad de rastrear a trav's de
las fases del proceso.
especto al nivel decidor, los informes deben ser más sint'ticos y globales en la
misma medida que se dirian a los niveles de la más alta direcci!n, mientras que
cuando se dirigen a los niveles donde predominan las decisiones operativas,
requerirán informaciones segmentadas relativas a las necesidades de informaci!n
que permita orientar sus decisiones, por lo que los informes serán más anal"ticos.
Los )istemas de $ostes (ntegrales deben tener en cuenta, seg4n sea el caso,
informaciones tanto prospectivas como retrospectivas, as" como recurrentes y no
recurrentes.
La
de $ontabilidad
la informaci!ndeque
&esti!n debe
elabora, situar
o sea, lesa obliga
sus responsables enaellos
a enfrentarse papel de usuarios
problemas de
la toma de decisiones en el mundo empresarial, para que de forma empática cada
responsable se adentre intelectual y emocionalmente en el proceso de
transformaci!n sistemática de la informaci!n en acci!n. Esto no ocurre con la
$ontabilidad %inanciera, que coloca a estos mismos responsables en
elaboradores de informaci!n para terceros aenos a la empresa.
El concepto 2(T fue construido sobre la base de la reducci!n del tiempo de los
procesos, desde los proveedores hasta los clientes y teniendo como un
denominador com4n, la obtenci!n de inventarios cero, cero defectos, fle*ibilidad y
cero interrupciones en el programa de producci!n, con el obetivo de meorar
notablemente la gesti!n.
espera.
• )uprimir el despilfarro de trabao, funcionando con el prop!sito de producir
lo necesario.
funciones
servicio. y es de aplicaci!n tanto en empresas industriales como en las de
Esta filosof"a tiene una visi!n más dinámica de c!mo optimizar la producci!n,
debido a que la racionalizaci!n del proceso productivo, la eliminaci!n de
inventarios y desperdicios, conducen a la reducci!n de p'rdidas de material y a
una meora de la producci!n globalmente.
Teniendo en cuenta estos aspectos que consolidan el papel del 2(T dentro de las
organizaciones, es posible aseverar que puede ser aplicable tanto en empresas
industriales como en empresas de servicios.
+ara poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar
con una buena informaci!n que muestre lo que está sucediendo al interior de la
misma y lo que está ocurriendo a su alrededor. +or consiguiente, se necesita de
una herramienta que suministre dicha informaci!n a la gerencia. +or lo que, la
b4squeda de esa herramienta permite disponer con el desarrollo de una buena
gesti!n empresarial.
+or consiguiente,
descritas una de
las t'cnicas vezprevisi!n
definidosdelosdemanda
obetivosy de la gesti!n decostes
determinados inventarios y ,
de stock
se procede a la elaboraci!n de un plan de trabao que consiste en la previsi!n,
comprobaci!n y regulaci!n del tiempo invertido en las distintas operaciones que
comprende la fabricaci!n de un producto.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales
en los sistemas usto a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar
las piezas que se austan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se
elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El
tiempo de llegada de tales entradas es de e*trema importancia.
El 2(T implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos
productivos. +ensar en t'rminos
detecci!n y eliminaci!n de de
sistemática
%ust in time significa concentrarse en la
desperdicios. #e all" la potencia del %ust in
time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes.
empresas aponesas
llamarse )istema tomaron conciencia
de +roducci!n de la capacidad de lo que dio en
Toyota 5T+)6.
La filosof"a %ust in time se ha de filtrar desde la c4spide hacia abao porque suele
e*igir un cambio completo en la cultura de la empresa. +ara poner en práctica con
'*ito un sistema %ust in time, la compañ"a necesita un medio en que los empleados
est'n "ntima y continuamente comprometidos a poner en eecuci!n la estrategia
del uego y los detalles del plan de uego. +ara señalar el camino, la alta
administraci!n debe comprender los fundamentos del proceso %ust in time, del
control total de calidad y del involucramiento total de las personas.
El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que
todos los empleados trabaen a su pleno potencial. #ando incentivos para
soluciones innovadoras, la administraci!n puede ayudarles a los empleados a
encontrar maneras creativas de hacer su trabao. Las personas realmente
importantes en este proceso son los empleados de primera l"nea.
En esencia,
sistema de acuerdo2(T
de producci!n conson:
=orngren 5;;>6, las principales caracter"sticas del
%(%9 y L(%9 son m'todos contables diseñados para valorar inventarios y asuntos
financieros que involucran dinero que una compañ"a asocia con inventario de
bienes producidos, materia prima, partes o componentes.
0asado en el principio de que los precios de las cosas suben continuamente con
el tiempo debido a la inflaci!n, este m'todo registra primero la venta del inventario
más caro y, por lo tanto, reporta una menor ganancia y por ende reduce los
impuestos que deben ser pagados. )in embargo, este sistema no reflea el fluo
f"sico de bienes intangibles, por eemplo, el petr!leo.
La contabilidad por L(%9 es permitida por la creencia de que un negocio constante
no realiza sus utilidades solamente por la inflaci!n. $uando los precios aumentan,
deben reemplazar el inventario que es vendido a precios más elevados. L(%9
asocia meor el coste de reemplazo. L(%9 no es aceptado por los estándares
contables internacionales, y es mayoritariamente utilizado en los Estados -nidos.
Este m'todo asume que el pr!*imo "tem a ser vendido es el que tiene más tiempo
de estar almacenado. En una econom"a con precios crecientes 5durante inflaci!n6,
es com4n que las compañ"as utilicen %(%9 durante sus inicios para aumentar el
valor de sus activos. $omo los bienes más vieos y baratos son vendidos, los
bienes más nuevos y caros se mantienen como activos de la empresa. El tener el
inventario más costoso
empresa muestre y el rendimiento
un meor coste de productos vendidos
econ!mico. más baoseg4n
)in embargo, permite que la
vayan
creciendo, algunas empresas prefieren cambiar su sistema de contabilidad de
inventario a L(%9 para reducir el pago de impuestos.
$uando los inventarios son m"nimos como en los sistemas de producci!n 2(T, el
sistema del informaci!n
demasiada fluo hacia atrás
comoabrevia el sistema
resultado de costeo sin que se pierda
de la informaci!n.
El costeo del fluo hacia atrás, que constituye un /3todo de costeo si/pli2icado
no está restringido a aquellas organizaciones que utilizan el sistema 2(T. Las
empresas que tienen tiempos de fabricaci!n cortos o aquellas que tienen niveles
de inventarios muy estables entre per"odos, pueden encontrar que una versi!n del
costeo del fluo hacia atrás les reportará cantidades de costes similares a las del
rastreo secuencial.
En esencia el costeo del fluo hacia atrás retrasa el registro de algunos asientos de
diario 5y omite otros6 que se relacionan con el ciclo que va de la compra de
materiales directos a la venta de productos terminados.
Es un problema que una empresa pierda una venta porque ya no puede lograr un
precio de venta atractivo, pero es un problema decepcionante cuando una
empresa
realidad s"pierde
puedelahacerlo.
venta pensando que ya no puede dar un precio, cuando en
Esto nos lleva a un punto interesante. $omo financieros, [qu' tan seguros
estamos de nuestro proceso de costeo\
El costeo de productos es uno de los procesos más importantes que una empresa
pueda tener, y es tambi'n al que menos se le invierte tiempo o se delega a
personal que no tiene un perfil completo para realizar este tipo de cálculos. Esto
ocurre básicamente porque no hay esquemas de costeo bien definidos y la
literatura que e*iste se enfoca a la contabilidad de costes, más que a los costes
para la toma de decisiones. En pocas palabras, no se le ha dado la importancia
que merece este proceso y puede ser porque es compleo ver todos los factores
que intervienen en el coste de un producto.
Las ventaas competitivas que puede tener una empresa nacen del proceso propio
de producci!n y la estructura de distribuci!n, por lo que un estudio a fondo de la
infraestructura productiva o de distribuci!n es el punto de partida de un buen
sistema de costes.
3. Linealidad5
en un momentoe*iste
dado una preferencia
y que se esperaen el se
que usocomporten
de "ndicesdeque sonmanera
igual determinados
bao
diferentes condiciones.
=ay muchas administraciones que no s!lo para efectos de costeo, sino tambi'n
para la elaboraci!n de presupuestos, caen en este error. )e trata, claro está, de
una simplificaci!n práctica, pero que rara vez resulta cierta, ya que no consideran
entonces las econom"as de escala propias de la empresa.
Esto no significa que todos los productos subsidiados deben eliminarse y es más
interesante manear la mezcla de productos para meorar la rentabilidad de la
empresa. +ara esto, supongamos ahora que dentro de la l"nea de productos e*iste
otro que es susceptible a incrementar sus ventas por la raz!n que sea. El acto de
hacer una promoci!n para apoyar a este segundo producto tendrá el efecto de
aumentar la producci!n global de la empresa, espec"ficamente las horas
trabaadas,
una base decon lo cual
mayor las cuotas horarias disminuirán al distribuir los gastos en
volumen.
Esto ayudará no s!lo al producto que se está promocionando, sino tambi'n al que
está perdiendo dinero, porque baará su cuota de gastos indirectos asignados y
podrá volverse rentable, de tal suerte que el resultado total de la empresa
meorará.
El análisis del coste de un producto en particular y las decisiones sobre 'l deben
verse como un todo a nivel estado de resultados y no como productos
individuales.
En varias ocasiones, las empresas tienen dudas acerca de c!mo prorratear los
gastos indirectos. La falta de una base de prorrateo consistente y que tome en
cuenta la productividad de los procesos lleva tambi'n a generar productos
subsidiados. Es preciso que establezcamos que, de manera general, la capacidad
de cualquier planta no se puede dar de forma total en metros, Vilogramos o piezas,
sino 4nicamente en horas.
$uando se tienen
de la capacidad devarios productos
planta, su coste que
serárequieren
diferente.de
Jomanera diferente
tomar en cuentaelelempleo
tiempo
empleado en las diferentes estaciones que forman la ruta de proceso de cada
producto nos llevará a tener productos subsidiados y subsidiarios.
Los productos subsidiados son aquellos que entre más se vendan menos se gana
y, además, como el mercado percibirá que son mas baratos, tenderá más a
comprarlos. +uede pensarse entonces que es un producto ?estrella? y se ustifica
5especialmente el personal de ventas, quien además empleará más de su tiempo
en vender ese producto6 su fabricaci!n como si fuese un producto ?gancho?. La
realidad es que, a la larga, el margen de utilidad global de la empresa disminuirá,
tendiendo a la utilidad del producto. Esto se ve claramente en aquellas empresas
que parad!icamente venden más y ganan menos, y no saben porqu'.
j. #ndependencia.
l. Cero procesos.
/. #nversión cero.
n. #n2or/ación 2rag/entada.
=ay toda una gama de t'cnicas para obtener informaci!n sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observaci!n
directa y las discusiones entre los trabaadores y supervisores. Estas t'cnicas
permiten proceder a la descripci!n de puestos. La informaci!n obtenida ayuda a
proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto.
El departamento de recursos humanos establece un sistema de informaci!n sobre
los recursos de personal a disposici!n de la organizaci!n. #e esta manera, los
especialistas en compensaci!n pueden iniciar la siguiente fase de la
administraci!n de la compensaci!n, que son las evaluaciones de puestos.
"valuaciones de puestos
Paso *5 i"entificaci!n "e los factores esenciales . #ecidir qu' factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Paso +5 "eterminaci!n "e los puestos esenciales . )on los que se encuentran
com4nmente, tanto en la organizaci!n como en el mercado de trabao. Los
puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de
mercado para
empleados ellos.
y que Es uno
cada idealcomprenda
que estos puestos sean
una amplia considerados
variedad clave por los
de factores
importantes que deben evaluarse.
Paso -5 u&icaci!n "e los puestos esenciales en una ta&la "e comparaci!n "e
factores. La informaci!n se transfiera a una tabla de comparaci!n de factores, de
acuerdo con la compensaci!n salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan
los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
Paso ?5 e$aluaci!n "e otros puestos . -na vez que se registran los puestos
básicos y la asignaci!n de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se
puede proceder
t"picos a la evaluaci!n de otros puestos, sirvi'ndose de los puestos
como indicadores.
G. %iste/a de puntos5 es el más empleado para la evaluaci!n de puestos. En vez
de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. )us resultados son más precisos,
porque permite manear con mayor detalle los factores esenciales. +asos:
Paso *5 "eterminaci!n "e los factores esenciales . +uede desarrollarse con los
mismos factores del m'todo de comparaci!n, pero generalmente profundiza más
el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Paso +5 "eterminaci!n "e los ni$eles "e los factores . #ado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios
fiar niveles asociados
compensaciones con
para cada factor.
diferentes Estos
grados de niveles ayudan aylos
responsabilidad analistas
otros a
factores
esenciales.
Paso ,5 a"%u"icaci!n "e puntos a ca"a su&factor . $on los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuaci!n. El comit' asigna puntos, en forma subetiva a
cada subfactor. Esta adudicaci!n de puntos permite que el comit' conceda
puntuaciones muy e*actas a cada elemento del puesto.
Paso -5 a"%u"icaci!n "e puntos a los ni$eles . Na asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel (1, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Paso ?5 "esarrollo "el manual "e e$aluaci!n . El manual incluye una e*plicaci!n
por escrito de cada elemento del puesto. Tambi'n define qu' se espera, en
t'rminos
es de desempeño
necesaria para asignardepuntos
los cuatro
a losniveles
puestosdedecada subfactor.
acuerdo con suEsta informaci!n
nivel.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
espec"ficos y actualizados, pero se generan a un alto coste y no se difunden al
p4blico en general. Estos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
En ocasiones,
estudios una organizaci!n
comparativos mediana
propios. En o grande
estos casos, puede decidirse
es práctica a emprender
com4n limitarse a unos
cuantos puestos clave.
'iveles de pago
El valor absoluto
concede desimilares.
a puestos un puesto se regula por el valor que el mercado de trabao
"structura de la co/pensación
El problema que presentan las tasas 4nicas para cada categor"a es que no puede
alentarse el
necesario desempeño
pasarlo sobresaliente.
a la siguiente +ara
categor"a motivar
salarial, lo acual
un empleado
constituir"aseuna
hace
ruptura
de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones de puestos.
/ fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categor"a.
-n enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que s"
pueden controlar: los costes. 0uscan motivar a los empleados para que aporten
ideas que conduzcan a reducir costes. En muchas ocasiones se forma un comit'
de empleados para facilitar la comunicaci!n de nuevas ideas. Estos planes
permiten a los trabaadores participar de manera más integral en las operaciones
diarias de la empresa.
Plan %canlon
E*isten planes
calculan similares
y en otros a 'ste,
aspectos pero difieren )e
administrativos. en la manera encon
diferencian que
loslos bonosdese
planes
participaci!n en las utilidades porque están relacionados con factores sobre los
cuales el empleado tiene control 5costes6 y no en factores que el empleado s!lo
puede controlar de manera muy indirecta 5los márgenes de utilidad6.
Objetivos sociales
Jinguna organizaci!n puede huir de su conte*to. Todas cuentan con personal que
es afectado tambi'n por ese conte*to. #ebido a esto, las organizaciones buscan
soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los
problemas sociales que las afectan más directamente.
Objetivos de la organi4ación
+ermanecer dentro de una categor"a fiscal más baa es otro obetivo de los
empleados. El nivel de los impuestos asciende proporcionalmente a las
prestaciones.
2unto con el obetivo de limitar sus cargas fiscales, un obetivo más que logra el
empleado es el de ?inde*arse? a la inflaci!n. <uchos de los pagos que efect4a la
empresa se austarán automáticamente.
Póli4as de seguros
Póli4as /3dicas
#ebe hacerse todo lo posible por especificar a los empleados qu' aspectos no
están previstos en la p!liza contratada.
Póli4as de servicios dentales
Póli4as de vida
&arantizan
en al empleado
caso de p'rdida la continuidad de sus ingresos por un plazo determinado
del trabao.
Los per"odos durante los cuales el empleado no trabaa pero obtiene su pago o
incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y e*ceder los
requerimientos de la ley.
(ías de en2er/edad
Actividades deportivas
Flextime
%ervicios 2inancieros
9tras empresas ofrecen generosas tasas de descuento para los empleados que
desean adquirir los productos que fabrica o vende la compañ"a.
9trainversiones
las práctica com4n esplazo.
a largo la formaci!n de asociaciones
En un fondo para promover
de ahorro voluntario, el ahorro
se conviene o el
con
empleado que la empresa retendrá un porcentae de su sueldo y que la empresa
añadirá otro porcentae 5menor o igual6, que depositará en un banco, y al final del
año el empleado tiene derecho a retirar su capital.
%ervicios sociales
E*iste, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de una
organizaci!n a prestar atenci!n solamente a una fracci!n de los servicios que
reciben.
%oluciones tradicionales
/ pesar de que este enfoque crea costes administrativos adicionales, as" como la
obligaci!n de proporcionar asesor"a a los empleados para que hagan elecciones
conformes a sus intereses, el sistema presenta varias ventaas. La principal es la
participaci!n del empleado.
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