Formulación de la estrategia: Estrategia corporativa

¿Cuál es la mejor forma para que una empresa crezca cuando su actividad principal está en
proceso de maduración?

En respuesta a esto, un estudio realizado a 1850 empresas desarrollado por Zook y Allen llegó
a dos conclusiones:

1) El mayor crecimiento rentable sostenido se encuentra cuando una empresa sobrepasa

los límites de su giro o negocio principal hacia otros adyacentes.
2) En segundo lugar, las empresas que superan a su competencia constantemente lo
logran gracias a la implementación de una fórmula para la expansión de dichos límites
de una manera predecible y repetible.

Nike fue un ejemplo claro de dicho proceso, ya que, sin mencionar su gran éxito en el calzado
deportivo, nadie creyó que el hecho de diversificar sus productos tales como zapatos, ropa,
pelotas, etc. Solo después de un par de años Nike fue reconocido por las grandes empresas
que tenía ya en competencia.

Según los investigadores la clave del éxito de Nike fue la fórmula para el crecimiento que la
empresa había aplicado. En primer lugar, la compañía estableció una posición de liderazgo en
su propio mercado (que en un principio fue el calzado deportivo), para luego lanzar una línea
de ropa respaldada por destacados deportistas. Seguido de ello, Nike desarrolló más canales
de distribución y contratos con proveedores “clave” en el negocio. Una vez ya capturada una
parte importante del mercado de EE. UU, el paso a seguir era la distribución global.

Zook y Allen afirman que esta fórmula fue la razón por la que Nike superó a su mayor
competencia en ese entonces, la cual era Reebook.

Estrategia corporativa:

El ejemplo de Nike muestra la importancia de la estrategia corporativa para la supervivencia y

el éxito de una empresa. La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos que enfrenta la
empresa como un todo:

1) La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción

(estrategia direccional)
2) Las industrias o mercados en los que la empresa compite con sus productos y unidades
de negocio (análisis de portafolio)
3) La forma en que la dirección coordina las actividades y la transferencia de recursos
(estrategia de sombrilla).

La estrategia corporativa hace referencia a la elección de la orientación de una empresa como

un “todo”, junto con ello la administración del negocio o portafolio de productos (esto aplica a
todo tipo de empresa). En una gran empresa con muchos negocios, la estrategia corporativa
debe tener relación con el manejo de las diferentes líneas de productos. A pesar que cada
producto tiene su propia estrategia competitiva o cooperativa, la oficina principal debe
coordinas estas estrategias para que la organización en conjunto logre el éxito.

La estrategia corporativa debe tener decisiones de flujo de recursos financieros y de otro tipo,
su principal objetivo es que la empresa, como un todo sea “mayor” que la suma de sus
unidades individuales de negocio.
Estrategia direccional:

Cada empresa debe decidir una orientación hacia el crecimiento en base a tres interrogantes:

1) ¿Debemos ampliar, reducir o continuar nuestras operaciones sin cambios?

2) ¿Debemos concentrar nuestras actividades dentro del sector industrial actual o
diversificar hacia otras industrias?
3) Si queremos crecer y expandirnos nacional o globalmente, ¿debemos hacerlo a través
de desarrollo interno o mediante adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas?

La estrategia direccional de una compañía está compuesta por tres orientaciones generales
(grandes estrategias)

 Estrategia de crecimiento para ampliar las actividades de la empresa

 Estrategias de estabilidad en las cuales no hay cambios en las actividades actuales de
la compañía
 Estrategias de reducción para disminuir el nivel de actividades de la empresa

Estrategias de crecimiento:

Mirándolo desde un punto de vista más lejano, las estrategias direccionales más utilizadas son
las que están centradas en lograr un crecimiento, ya sea, en ventas, utilidades o alguna
combinación de ambas.

El crecimiento continuo implica el incrementar ventas y oportunidades, con el fin de sacar

ventaja de la curva de experiencia, para reducir el costo unitario de los productos vendidos,
todo con el fin de aumentar las utilidades. Esto ha de ser muy importante si la industria en la
que compite la empresa está creciendo rápidamente, ya que, los competidores tampoco
querrán quedarse atrás. Las empresas que no han logrado estabilizarse para producir a gran
escala, se enfrentan a grandes pérdidas.

El crecimiento es una estrategia popular, ya que, las empresas más grandes tienden a
sobrevivir más tiempo que las pequeñas debido a la mayor disponibilidad de recursos
financieros.

Una compañía puede crecer internamente mediante la expansión de sus operaciones a nivel
mundial y nacional, o externamente a través de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas.
Una fusión es una transacción entre dos o más empresas en la que intercambian acciones,
pero en la que solo una de ellas sobrevive (las fusiones suelen ocurrir en empresas de tamaños
similares).

El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dos razones fundamentales:

1) El crecimiento basado en una demanda creciente en el mercado puede ocultar los

defectos de una compañía, las cuales son altamente notorias en un mercado
desfavorable o en declive. El crecimiento también genera un colchón de seguridad
para cambiar el rumbo en caso de que se haya realizado una mala gestión estratégica.
2) Una empresa en crecimiento ofrece más oportunidades de ascenso, promoción
trabajos interesantes. El mercado y los potenciales inversionistas suelen ver una
empresa en crecimiento como una empresa ganadora o en movimiento. El trabajo de
un ejecutivo dentro de una empresa grande es mucho más estable que el de una
empresa pequeña.
Las dos estrategias de crecimientos básicas son la concentración en la actual línea de
productos y la diversificación hacia otras líneas.

Concentración: Si las líneas de productos actuales de la empresa tienen un potencial de

crecimiento real, la concentración o implementación de más recursos en ellas tiene
sentido como una estrategia de crecimiento. Las principales estrategias de concentración
son el crecimiento vertical y el horizontal.

Crecimiento vertical: Es cuando la compañía decide tomar las funciones de sus

proveedores o distribuidores, es decir, crecer fabricando sus propias materias primas o
distribuyendo sus productos independientemente. Esto se hace con el fin de reducir
costos, lograr control sobre un recurso escaso, garantizar la calidad de un insumo u
obtener acceso a clientes potenciales.

Este crecimiento se puede obtener internamente mediante la expansión de las

operaciones en curso o externamente a través de adquisiciones. El crecimiento vertical
conduce a la integración vertical, es decir, el grado en que una empresa opera
verticalmente en varios puntos de la cadena de valor.

El asumir directamente una función que era desempeñada por un proveedor se conoce
como integración hacia atrás (ir hacia atrás en la cadena de valor). Asumir una función que
antes estaba a cargo de un distribuidor se llama integración hacia adelante (ir hacia
adelante en la cadena de valor).

Para mantener e incluso para mejorar su posición competitiva, una empresa puede utilizar
la integración hacia atrás a fin de reducir al mínimo los costos de adquisición de los
recursos, y la integración hacia adelante para tener mayor control sobre la distribución del
producto.

La economía de costos de transacción propone que la integración vertical es más eficiente

que la adquisición de bienes y servicios cuando los costos de transacción de compra de
dichos productos son demasiado altos.

Harrigan propone que el grado de integración vertical de una empresa puede variar desde
la propiedad total de la cadena de valor necesaria para fabricar y vender un producto, a
ninguna propiedad en absoluto.

En la integración total una empresa produce internamente el 100% de sus suministros

clave y controla completamente la distribución de sus productos.