GESTÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO

1. Determinação dos objetivos empresariais

2. Análise ambiental EXTERNA (oportunidades e ameaças)

3. Análise organizacional INTERNA (forças e fraquezas)

4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial

5. Elaboração do plano estratégico

6. Implementação por meio dos planos táticos e planos operacionais

7. Feedback ou controle

Entre as atividades inerentes à atuação do administrador, insere-se a de direção ou coordenação, que envolve,
necessariamente, a comunicação. Nesse contexto, o mecanismo que constitui uma forma simples para coordenar
as atividades da organização, podendo ser formal ou informal, pautado pela comunicação entre os
responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio entre as quantidades, tempos de produção e direções a
serem seguidas, denomina-se AJUSTE ESPONTÃNEO

“O Planejamento Tático: É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

Planejamento Operacional: É a FORMALIZAÇÃO, principalmente através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas
áreas funcionais da empresa.

O planejamento estratégico consiste de um processo de análise das oportunidades e ameaças (ambientes

externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organização, com vistas a definir diretrizes estratégicas
para assegurar o cumprimento da missão da empresa”. (DJALMA, 2007 p 65)

Resultados pretendidos são aqueles caracterizados por sua intencionalidade e podem ser traduzidos, do
ponto de vista estratégico, em uma série de metas.

MISSÃO à razão de EXISTIR da organização, contemplando sua ESSÊNCIA e seus PROPÓSITOS;

VISÃO ao FUTURO almejado pela organização, contemplando a FORMA como pretende ser
reconhecida.

VISÃO :uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o
comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.
EX: Ser reconhecida pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social
O planejamento estratégico de gestão de pessoas deve ser parte integrante do PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO.

O planejamento ESTRATÉGICO e SITUACIONAL é uma ferramenta utilizada para viabilizar os processos

de planejamento em organizações públicas
No processo de planejamento organizacional, os planos podem ser classificados em três níveis
principais: estratégicos, funcionais ou táticos e operacionais.

O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e
metas táticas da gestão de pessoas.

PROCEDIMENTO/PROTOCOLO = OPERACIONAL

Na formulação de políticas de gestão de pessoas, devem-se considerar tanto as características dos ambientes
organizacionais — o mercado de trabalho, por exemplo — quanto os aspectos inerentes ao contexto
organizacional, como, por exemplo, as estratégias competitivas.

I.Compreende a definição de missão (razão de ser), da visão (ideal desejado) e dos valores da organização.
II. Trabalha com 3 tipos de cenários (projeções de ambientes futuros): OTIMISTA, INTERMEDIÁRIO E
PESSIMISTA.

VALORES são princípios e padrões que orientam a atuação da organização e que devem ser internalizados em
sua cultura.

A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência da organização,

caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do planejamento estratégico, pois, o empreendedor
definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmento de atuação, concorrentes e
fornecedores.

UNIDADE DE NEGÓCIO é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar
energia, informações e conhecimentos provenientes da sociedade e gerar produtos ou serviços para satisfazer
às necessidades dessa sociedade.

 É uma unidade organizacional com hierarquia ou relação de poder.

 Possui responsabilidade sobre os resultados.
 Contribui para a realização da missão da empresa.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A utilização de novas metodologias que visem facilitar o acesso a informações e dar celeridade ao atendimento
promove uma cultura de desburocratização e inovação.

O envolvimento da alta administração é essencial para o sucesso da gestão da qualidade.

No processo de gerenciamento de mudanças, a matriz de distribuição de responsabilidades (matriz RACI) é

utilizada na identificação dos responsáveis pelo processo e de QUEM SERÁ INFORMADO.

Matriz RACI (responsabilidades em Projeto; Preocesso, Serviço, Departamento/Função).

Responsável (Responsible): quem executa a atividade.

Autoridade (Accountable): quem responde pela atividade.

Consultado (Consulted): quem participa de decisões ou da atividade.

Informado (Informed): quem recebe informações que a atividade foi executada.

A fixação de metas é elemento-chave para impulsionar a melhoria do desempenho, o qual deve operar em alguns
processos sem apresentar qualquer defeito ou com 100% de aderência ao padrão. Esta definição está atrelada
a metas ABSOLUTAS.
Com relação ao planejamento organizacional nas organizações contemporâneas, assinale a opção correta.

Os PLANOS ESTRATÉGICOS representam as etapas de ação, pelas quais uma organização tem intenção de
alcançar as metas estratégicas em um espaço de tempo definido.

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de uma organização:
contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior eficiência, eficácia e efetividade.

O planejamento estabelece o alicerce para as funções de organizar, dirigir e controlar

As organizações são mais do que a soma das pessoas que a constituem. O todo é maior do que a soma das
parcelas. As organizações são caracterizadas como SISTEMAS ABERTOS porque as empresas sofrem a
influência do ambiente no qual estão inseridas e, da mesma forma, interferem neste mesmo ambiente,
influenciando-o.

De acordo com a visão contemporânea de comportamento organizacional, o CONFLITO é um estado desejável,

pois pode incentivar a busca por novas táticas e estratégias e ser um auxílio à suplantação da estagnação.

CARACTERÍSTICA DE UMA NEGOCIAÇÃO

 Existir, pelo menos, duas partes envolvidas.

 As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.
 Uma negociação pode apresentar duas abordagens: distributiva e integradora.
 Toda busca de acordo e de consenso requer alguma forma de negociação.

A adoção da gestão estratégica de pessoas por competências pressupõe a etapa de mapeamento de

competências, na qual se identificam as HABILIDADES COMPORTAMENTAIS E TÉCNICAS DESEJÁVEIS para
cada cargo da organização.

OPERACIONAL é relacionado à função gerencial e se desdobra em programas e projetos, com os respectivos

orçamentos e cronogramas.

ERGONOMIA COGNITIVA tomada de decisão, desempenho de habilidades, interação humano-computador,

conflitos e treinamento.
A perspectiva contingencial na Gestão Estratégica de Pessoas advoga que as estratégias de gestão de
pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas ao contexto ambiental e às
estratégias organizacionais.

Considere que uma consultoria especializada tenha sido contratada para auxiliar determinada organização a
melhorar sua eficiência na gestão de insumos e produção de bens e serviços de forma a melhor atender seus
clientes. Para atingir tais objetivos, uma das abordagens iniciais adequadas seria o mapeamento dos processos
da organização, utilizando, como ferramenta, a elaboração de um fluxograma.

a) a definição da missão e da visão da organização, com o mapeamento de competências.

Mapear as competência significa identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários aos cargos
presentes na empresa e a partir daí alocar as pessoas certas nesses cargos, tudo em prol do objetivo maior da
organização. Nesse caso, não faz sentido para atingir o objetivo que a questão aponta.

b) o gerenciamento de projetos da organização, com a realização de uma matriz de riscos.

A matriz de riscos (matriz de probabilidade e impacto) é uma ferramenta bem visual utilizada na análise de riscos.
Por meio dela (e das cores), é possível ver quais riscos devem receber mais anteção, pois considera a
probabilidade de um risco acontecer e o impacto para a organização. A alternativa não faz sentido para atingir o
objetivo apontado pela questão.

c) a elaboração de um diagrama de tarefas, apresentando os inputs e outputs de cada projeto.

Diagrama de tarefas = Gráfico de Gantt, uma ferramenta utilizada para mostrar graficamente a evolução de um
projeto (relaciona datas e tarefas). Acredito que isso até poderia ser utilizado pela consultoria, contudo, não de
imediato, pois o objetivo dela é melhorar a eficiência dos insumos.

d) o mapeamento dos processos da organização, utilizando, como ferramenta, a elaboração de um

fluxograma. Mapear um processo é identificar todas as suas fases até o produto final, de modo que possam ser
identificados gargalos de produção, processos passíveis de eliminação e redesenho, entre outros aspectos.

e) a identificação das forças e fraquezas e dos desafios e oportunidades, com a elaboração de um organograma.

A identificação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaça pode ser feito por meio da Análise SWOT, que é
uma ferramenta estratégica. Não dá para realizar a abordagem da SWOT com um organograma.

A prática da inovação constante, como eixo central para a diferenciação no mercado, leva empresas de sucesso
a apresentarem soluções criativas constantemente. Todavia essa estratégia não se efetiva sem um estilo
gerencial pautado em ALTA TOLERÂNCIA AO ERRO E ESTILO DEMOCRÁTICO.

As grandes empresas preocupam-se em criar uma visão de futuro para a organização porque entendem que os
maiores benefícios que podem extrair são DIRECIONAR O NEGÓCIO E ALINHAR PESSOAS AOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

TENCOLOGIA INTENSIVA= ÊNFASE NO CLIENTE

O processo de mudança, segundo Kurt Lewin constitui um processo composto de três etapas:

DESCONGELAMENTO: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas práticas e ideias são
abandonadas e desaprendidas. É a percepção da necessidade de mudança; redução da força de valores, atitudes
e comportamentos.

MUDANÇA: é a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas. Novos valores,
atitudes e comportamentos são adquiridos.

RECONGELAMENTO: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no
comportamento. Integração/ estabilização das mudanças efetuadas. É o processo por meio do qual um
comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes.

 Para que uma empresa como a COPERGÁS prime pela melhor gestão dos recursos e maior qualidade na
prestação de serviços aos cidadãos, torna-se essencial a realização de um bom planejamento, usualmente
realizado em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional. O plano considerado um instrumento de
diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa atender
às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período, e o
nível de planejamento em que esse plano normalmente se enquadra são, respectivamente, PDTI E TÁTICO.

Em relação à etapa de implementação do diagnóstico organizacional em unidades de informação, ela abrange

a consulta a relatórios, manuais de serviço e outros documentos produzidos na instituição.

ESTRATÉGIA DE MUDANÇA – DESENVOLVIMENTO SISTEMÁTICO

 A definição correta acerca de ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - um conjunto estruturado e interativo de
planejamento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e
desenvolvimento organizacional estratégico.

A respeito da Gestão Estratégica de Pessoas

I. É necessária a tradução dos objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias da Gestão
de Pessoas.
II. Tem como objetivo, dentre outros, prever as necessidades organizacionais de capital humano.
III. Corrigir e evitar a falta ou o excesso de pessoal são, dentre outras, algumas de suas ações.
IV. Desenvolve e implementa planos de adequação do capital humano.

A discussão de como atingir resultados superiores tem predominância na premissa básica que combina as
análises interna e externa da organização. A abordagem que propõe o comando do desempenho nos recursos
internos como principais determinantes da competitividade organizacional é a VISÃO BASEADA EM
RECURSOS.

A expressão o mundo do trabalho em mudança engloba uma ampla gama de novos padrões de organização do
trabalho, em uma variedade de níveis, dentre os quais estão: o teletrabalho e o aumento do uso da tecnologia da
informação e da comunicação no local de trabalho, terceirização, subcontratação, demissões, reformas, fusões
e globalização.

Os grupos de trabalho e as equipes de trabalho são semelhantes quanto ao fato de que ambos têm uma
atribuição formal por parte da organização. A diferença está no fato de que, no grupo de trabalho, o esforço de
trabalho de um membro- Não depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a cooperação
de cada membro para atingir o resultado final.

ANÁLISE SETORIAL é uma ferramenta para avaliar a rentabilidade DO AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕS
COMPETEM

Há uma interação de influências que afetam a percepção das lesões relacionadas ao trabalho, por exemplo,
Lesões por Movimento Repetitivo - LER. O fato de um desconforto ser ou não sentido como dor atribuível a uma
lesão e o nível de tolerância à dor DEPENDEM SOMENTE DA NATUREZA DA LESÃO NO ORGANISMO.
Os gestores da alta administração de uma empresa se preparam para a elaboração do planejamento estratégico,
período de 2015 a 2020. Em relação à elaboração do planejamento estratégico
>O ambiente organizacional pode ser analisado com o uso da SWOT.
>Na fase de mapeamento ambiental, as organizações utilizam-se de seleção ambiental, percepção ambiental,
limites ou fronteiras.
Em uma análise ambiental da organização, o ambiente de tarefa compreende.
Os consumidores ou usuários, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agências
reguladoras.

Após realizar uma pesquisa de clima organizacional, é fundamental, para a legitimação do instrumento
por toda organização, que área de RH
>Divulgue, junto com um relatório detalhado, decisões para melhorar os pontos críticos detectados pela pesquisa.

Para a abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO), o que explica a cristalização da estrutura

burocrática na organização tradicional é

> A centralização do processo de decisão com a fragmentação da execução.

O MACROAMBIENTE das organizações é constituído por

>um conjunto amplo e complexo de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais,
demográficas e ecológicas que envolvem e influenciam as empresas.
 CENÁRIOS

Variáveis não-controláveis se encontram no ambiente

> EXTERNO da organização, indicando suas oportunidades de negócios e os riscos de investimentos

EFICIÊNCIA, EFETIVIDADE E EFICÁCIA

>As METAS E OBJETIVOS estão relacionadas à EFICÁCIA.

>A visão sistêmica, dentro da Teoria da Administração, está intimamente associada ao conceito de
COMPLEXIDADE
>Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas estão sendo realizadas da forma mais racional possível,
ele está focando a eficiência das ações.
>Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas bem feitas são as que realmente deveriam ser feitas ele
está avaliando a eficácia da ação.
>A eficiência é uma relação entre custos e benefícios.
> Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de
execução.
>Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização.
>Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-
se a sociedade como um todo.

BALANCED SCORECARD

>Para a elaboração do Plano Estratégico do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo, utilizou-se a metodologia
BSC – Balanced Scorecard – que aloca os diversos objetivos estratégicos (macrodesafios) em perspectivas de
análise. Nesse caso, as perspectivas são RECURSOS, PROCESSOS INTERNOS E SOCIEDADE.

BSC- PERSPECTIVAS: Clientes, processos internos e aprendizado.

>monitorar seu desempenho administrativo, além das medidas contábeis e financeiras tradicionais,
contemplando, também, as perspectivas do público, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento,
relacionando-as através de uma relação de causa e efeito.

>DIMENSÕES OU PERSPECTIVA

 Financeira.
 Processos internos.
 Aprendizagem organizacional.
 Mercadológica (do cliente).

> Efetuar a análise externa, identificando ameaças e oportunidades, bem como a interna, apontado forças e
fraquezas

>Um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégias a um conjunto de indicadores
financeiros e não financeiros.

>É um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua formulação, que leva em conta um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.
>traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das
estratégias, denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de causa e efeito entre as
medidas adotadas.

>traduzir a estratégia em guias operacionais.

>mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

>alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não financeiros.

3 TIPOS DE CAPITAIS
Humano, organizacional e informacional.

MATRIZ SWOT

Considere que no bojo do desenvolvimento do planejamento estratégico de uma organização tenha sido utilizada,
como ferramenta na fase de mapeamento, a Matriz SWOT.
>as forças e fraquezas da organização e os desafios e oportunidades apresentados pelo cenário externo.

Procura identificar
>Internamente, as forças e fraquezas da organização e, externamente, os desafios e oportunidades existentes
no cenário em que se insere.

>SWOT é uma matriz de análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de um negócio.

>A análise SWOT pode ser aplicada não só para a constituição de um novo negócio, mas também para definir
oportunidades e ameaças para as ações planejadas dentro de uma instituição já em funcionamento.

> INTERNA - restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização.

>EXTERNA - ampla, identifica as ameaças e oportunidades

MATRIZ GUT

Calcula-se P = G * U * T

Matriz GUT

Após o estabelecimento de notas para diferentes fatores, multiplicam-se as notas com o objetivo de obter
apontuação de cada fator e ordená-los em ordem de prioridade. (Djalma de Oliveira)

A Matriz GUT é uma ferramenta criada por dois estudiosos (Kepner e Tregoe) com o objetivo de estabelecer
a prioridade de fatores, onde a sigla GUT significa Gravidade x Urgência x Tendência.

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um
número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.
O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x
(U) x (T).

>Utilizada para análise das PRIORIZAÇÕES na empresa.

POTTER

O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de
atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações
entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte.
Para o autor, são consideradas atividades primárias:

> logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços

>
Alvo amplo + Custo mais baixo = Liderança de Custo

Alvo amplo + Diferenciação = Diferenciação

Alvo estreito + Custo mais baixo = Enfoque no custo

Alvo estreito + Diferenciação = Enfoque na diferenciação

5 Forças
> ENTRANTES POTENCIAIS,
> COMPRADORES
> PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS,

> FORNECEDORES
> CONCORRENTES NA INDÚSTRIA.

GESTÃO DE CONFLITO