MEDISYS CORP

El equipo desarrollador del IntensCare

❖ Seis meses para el lanzamiento de IntenseCare (Febrero - Agosto de 2009)

❖ Cuidado intensivo en hospitales (monitoreo)
❖ Inversión de 20 millones de dólares = 57mil millones de pesos COP
❖ Proyecto más ambicioso de la compañía en 10 años
❖ Valerie Merz, Mercadeo
➢ Presión agenda con el desarrollo del producto
➢ No espacio para el diseño modular > clave en el producto
➢ El Profit and loss (P&L) estado de resultados recibiría el golpe.
➢ El equipo y toda la compañía seguían
❖ JACK FOGEL:
➢ Más preocupado por la producción del producto que los asuntos del negocio
➢ Cómo involucrarlo en todo lo de la empresa y no sólo en sus departamentos

MediSys: antecedentes y organización

❖ Sistemas de monitoreo médico

➢ Pulmonar y renal
➢ 400 millones de USD en 2008
➢ 1700 empleados
➢ Las ganancias se empezaban a desacelerar
➢ Nuevos competidores aparecían
➢ Contrataron en 2008 un nuevo presidente: Art Beaumont
■ Enfoque en la estrategia
■ No perder la cultura de la innovación
➢ Beaumont creó un comité ejecutivo
■ Vicepresientes de ventas y mercadeo
■ Investigación y desarollo
■ Diseño e ingeniería
■ Producción
■ Administración
➢ Se dió cuena que cada uno trabajaba por su cuenta.

Nuevos producos desarrollados en MediSys

❖ Enfoque
➢ Investigación y desarrollo: proponía nuevos productos con potencial en el
mercado.
➢ Ventas y mercadeo analizaba el mercado y expectativas, necesidades los
usuarios.
➢ Ingeniería y diseño: adelantaba los prototipos, ensayos y error.
➢ Producción: fabricación y montaje de los productos.
❖ 2008 (agosto):
➢ Creó un equipo core SISTEMA PARALELO a partir de las unidades de
negocio.
➢ Buscaba orquestar el trabajo en toda la compañía desde la ideación hasta el
producto final.
➢ Creía que el lider de un proyecto debería tener:
■ Experiencia funcional cruzada
■ Alto rendimiento
 ■ Respeto de sus colegas.
➢ El equipo de trabajo se adaptó al nuevo enfoque.
■ Esta obligaba a pensar por la empresa no sólo por las unidades
➢ Esto no representó que los empleados reportaran a su jefes.
➢ Beaumont reconocí que el estillo de administración de MediSys deberían
cambiar:
■ Cultura de comando y control
■ Énfasis en le excelencia técnica
■ Equipos cross-functional

Historia del proyecto IntensCare

❖ 2006: Aaron Gerson (Investigación y Desarrollo):

➢ Sistema de monitero de pacientes
➢ Le mostró el producto a Peter Fisher (ventas) quien lo piloteó con clientes.
➢ Invitaron a un amigo de software para visualizar el desarrollo del mismo.
❖ 2007: reciben 500.000 USD para financiar proyectos
➢ El progreso era lento
➢ Los empleados se retiraban para continuar con sus funciones
➢ Proyectos adhoc
➢ Fisher es contratado como Vicepresiente de Ventas
■ Quería contratar a alguien para reemplazarlo en esas iniciativas.
❖ 2008 (agosto):
➢ Beaumont formaliza el equipo central
■ Karen Baio (asuntos legales) Mujer aguda. Esté atento al potencial
del abogado general.
■ Jack Fogel (Senior production manager): Parece un poco relajado
para este trabajo, y no tan centrado en el negocio como me gustaría,
pero nadie más tiene la experiencia de lanzar un producto así.
■ Aaron Gerson (Investigación y desarrollo): brillante. puede
reemplazar a Arnie, su jefe.
■ Valerie Merz (Marketing): Ella me gusta. Un verdadero go-getter,
podría ser material GM cuando crezcamos.
■ Dipesh Mukerjee (diseño de software): Chico ambicioso, muy
inteligente. Esto puede ser demasiado para él en esta etapa, pero
creo que está decidido a probarse a sí mismo.
■ Briet O´Brien (Ingeniería de producto): Este tipo parece muy experto
pero estrecho. ¿Puede convertirse en un líder de proyecto? ¿Tiene
problemas comerciales? Fisher dice que es pasivo agresivo.
❖ Jack Fogel: gerente del proyecto por su experiencia
➢ Dipesh: diseñador de software elegido
■ Dijo que se podría externalizar el diseño y desarrollo en India.
➢ Karen Baio: asuntos legales
➢ Valirie Merz: supervisar el lanzamiento del producto.
■ Gestionar esto como un negocio era la tarea con este producto por
los siguientes 3 años
❖ Beaumont anunció:
➢ Se vienen dos competidores
➢ No errores
➢ A tiempo
➢ Lanzar un novedoso producto mundial para Agosto de 2009.
 El equipo de IntensCare

❖ Aaron los reunía los viernes por una hora hora.

❖ Cuando Jack fue nombrado líder, Aaron siguió con estas charlas con los demás
miembros del equipo.
❖ Gestión de Jack Fogel:
➢ Intento integridad en el equipo de trabajo
➢ Aseguró la comunicación para que esto estuviera listo
➢ Habían logros significativos en los primeros seis meses
➢ Fogel sentía presión con la nueva fecha.
❖ 2009 (2 de febrero) Mukerjee comunicó problemas con el desarrollo y diseño desde
India.
❖ 2009 (12 febrero) O´Brien envía un correo a Fogel:
➢ Problemas serios de ingeniería
➢ Pantalla de datos
➢ Unidades de batería sugeridas por los clientes señalados en Marketing
➢ Puede reunirse a solas conmigo y con Aaaron antes de presentar el
producto al equipo.
➢ PD: has hablado con Mukerjee sobre las demoras de software?
❖ Fogel: “Bret tiene razón, Valerie se emputaría si se entera de esto, es mejor
arreglarlo por debajo”.
❖ Valerie sentía una presión pronta y quería que ciertos resultados del proyecto
estuvieran ya acabados.
❖ La relación de Mercadeo y sus compañeros del proyecto no le daba tiempo para
entregar el producto.
❖ Estaba frustrada con Fogel en cuanto a su liderzgo como líder de proyecto.
➢ Me siento como mini-gerente general
➢ Tengo la responsabilidad de pérdidas y ganancias de IntensCare
➢ Tengo que acomodar la ruta de producción SOLA
➢ Hago soporte técnico a los clientes
➢ Fijo precios
➢ Tengo RESPONSABILIDAD, pero no la AUTORIDAD de mandar.
➢ Bret y Aaron se cubren
➢ El Indio no tiene control de sus BPO
❖ Brit
➢ Ingeniero principal de IntensCare
➢ Sus ingenieros dividen sus actividades en IntensCare y otros proyectos
➢ HUbo reducción de personal que afectó a la compañía
➢ Se dejó de preocupar por Valerie, pues era Jack y ella quienes recibían la
gloria de todo.
➢ OPINIÓN
■ Todos tenemos conductos diferentes, estos nos afecta la toma de
decisiones
■ Marketing basado en ingresos
■ Las fechas son su conductor
■ La de asuntos legales lanza porquerías delante de todos.
❖ Karen (asuntos legales)
➢ La consideraban un obstáculo
➢ Eran infantilismo
➢ No confiaban en el marco legal desde el cual un producto en salud debe
estar afianzado.
➢ Consideraba al Indio y a Valerie intolerables.
 ➢ El software desarrollado en el extranjero era un problema para un producto
de salud.
➢ Valerie desestimó los consejos de Karen respecto a las pruebas legales que
debe tener un software médico.
➢ Valerie se cree la salvadora de MediSys
➢ Valerie está Enfocada en Marketing; es egocéntrica
❖ Aaron Gersgon
➢ IntensCare sería un éxito
➢ Seguro de sí mismo
➢ La competencia no era un problema para el servicio.
➢ Dudaba del offshore del software del Indio.

Un punto crítico: Diseño Modular

❖ El cliente podría adaptar el sistema a sus necesidades

❖ Flexibilidad
❖ Merz creía que los clientes querían modularidad
➢ Los clientes manifiestan que un diseño modular vendería más
➢ El diseño modular es a lo que le apuestan la competencia
❖ Merz creía que la modularidad podría darse en la segunda versión.
❖ Brien reconoció que para el lanzamiento no tenían la intención de lanzar módulos
❖ Los módulos fueron tomados abordados en términos generales

Febrero 13 de 2009

❖ Atrasos en:
➢ Pruebas clínicas
➢ Cronograma de producción
➢ Diseño
❖ Cada área estaba adelantando actividades
➢ Aún no habían decidido sobre los MÓDULOS.
❖ Art Beaumont:
➢ No quiero gritarles
➢ No creo que estén dando su mejor esfuerzo
➢ Debo apoyarles, no gritarles
❖ Brit a Fogel:
➢ Sácame a Valerie con sus vainas de los modulares
➢ Si no haces eso salgo del equipo
➢ Hay problemas con el software indio
➢ Reunámonos con los directivos
❖ Valerie oyó todo