MODELOS DE CALIDAD

TOTAL

Luis Eduardo Mazaba Feliciano

 INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE ALVARADO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Materia:
GESTIÓN DE LOS SITEMAS DE CALIDAD

Semestre-Grupo:
SÉPTIMO SEMESTRE – GRUPO ÚNICO

Producto Académico:
INVESTIGACIÓN UNIDAD 3
CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE CALIDAD
TOTAL

Presenta:
LUIS EDUARDO MAZABA FELICIANO
156Z0156

Docente:
ING. HEIDI ELIZABETH GARCÍA FERRANDO
2

ALVARADO, VER. A 13 DE NOV. DE 2018

 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 4
OBJETIVOS ...................................................................................................................... 5
1. CARÁCTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES MODELOS DE CALIDAD TOTAL ........... 6
1.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................ 6
1.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................... 9
2.- MODELOS DE CALIDAD TOTAL .............................................................................. 19
MODELO DEMING ...................................................................................................... 20
2.1 EL MODELO DEMING PRIZE ................................................................................ 21
MODELO IBEROAMERICANO .................................................................................... 31
2.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN. .............. 32
PROCESOS FACILITADORES ......................................................................... 33
CRITERIOS DE RESULTADOS ........................................................................ 36
PROCESO DE EVALUCIÓN ............................................................................. 38
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO. .......................................... 40
MODELO EFQM .......................................................................................................... 41
2. 3 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY
MANAGEMENT. .......................................................................................................... 42
MODELO ..................................................................................................................... 49
MALCOLM BALDRIGE ................................................................................................ 49
2.4 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE ..................................................................... 50
CRITERIOS DE EVALUACIÓN ......................................................................... 52
PREMIO PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL .............................. 57
2.5 PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ........................ 58
PREMIO NACIONAL .................................................................................................... 59
DE CALIDAD................................................................................................................ 59
2.6 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD ....................................................................... 60
CONCLUSIÓN ................................................................................................................. 63
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 64

3
 INTRODUCCIÓN

El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del

siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se
produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la
consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad
alcanzada por sus organizaciones.

Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido
internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les
podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su
misión y objetivos.

Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de

la academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a
obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron
en la inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina “Gestión de
la Calidad Total”.

En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con

y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad
total, como método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al
cliente.

Sobre este tema existen un sin número de posturas, corrientes y enfoques, los que
desarrollaré a través del presente trabajo.

4
 OBJETIVOS

El presente trabajo tiene como objetivo general investigar en diversas fuentes de

información acerca de los diversos métodos de calidad total, así como realizar
una presentación detallada de la misma, la cual corresponde a la materia de
Gestión de los Sistemas de Calidad.

El tema principal que se aborda es la Calidad Total; se sabe que este tema es
abordado en los todas las empresas, la cuales deben internalizar modelos de
gestión para así asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este mundo
globalizado, con un cliente cada vez más informado y exigente.

5
 1. CARÁCTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES MODELOS DE
CALIDAD TOTAL

1.1 DEFINICIÓN

La calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, etc.

Existe un sinfín de definiciones sobre calidad total. No obstante la definición

anterior engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y
por tanto es útil para mostrar una vison general de cuáles son los principales
aspectos que esta contempla.

 Que es Calidad Total y que no es.

 Cuáles son los aspectos clave de la Calidad Total.

6
 A continuación vamos a mostrar algunos aspectos de lo que actualmente se
entiende por calidad.

SATIFACCIÓN QUE ES QUE NO ES

 Añadir valor al cliente.  Generar despilfarro.
 Hacer bien las cosas.  Admitir errores y no
 Calidad en todos y cada corregirlos.
uno de los aspectos del  Calidad de productos o
negocio. proceso.
CLIENTE  Prioridad a la calidad, plazo  Prioridad a la producción.
y coste.  Calidad definida por la propia
 La calidad la definen los empresa.
clientes.  Relación estricta comercial
 La mejora e calidad con el cliente.
necesita al cliente.
 Cultura de la colaboración.  Cultura del cumplimiento.
 Gestionar la creatividad e  Ni utilizar la imaginación de
innovación. las personas.
 Una forma de organización  Organización jerarquizada
firme, permeable y con niveles de mando muy
participativa. diferenciados.
 La mejora procede del  La mejora procede del trabajo
trabajo en equipo individual.
multidisciplinar.  La critica procede del
 Ser crítico consigo mismo. exterior: clientes y
PERSONAS  La gestión de calidad proveedores.
DE LA EMPRESA prospera cuando hay  Formación de las personas
autocontrol y no cuando el puntual y técnica.
control es externo.  La calidad como técnica para
 Cultura corporativa de la mejora de productos o
aprendizaje y educación procesos.
continua.  Producción de desechos,
 La gestión de calidad hace ruido, materiales no
uso de las técnicas, pero no biodegradables, etc.
es en si una técnica.  Condiciones del puesto de
 Respeto al medio ambiente. trabajo deficientes.
 Seguridad y ergonomía en
el puesto de trabajo
7
SATISFACCION QUE ES QUE NO ES
Evitar gastos innecesarios.
La no calidad cuesta dinero.
ACCIONISTAS Ser rentable a largo plazo.
Beneficios espectaculares a
corto plazo.
La mejora de la empresa Cumplir los mínimos
SOCIEDAD mejora a la sociedad y requisitos legales.
viceversa.

Podemos decir que la calidad total implica:

QUE Satisfacción de los clientes internos y externos.

COMO Utilización eficiente de recursos.
METODO Mejora continua
DONDE Aplicación de todos los procesos y actividades.
QUIEN Participación de todas las personas de la empresa
CUANDO siempre

Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la

implementación de calidad total en las empresa.

Una vez conocidas las ventajas resulta más fácil la puesta en marcha de medidas
que, aunque al principio tenga, pongan en evidencia los costes, aun mayores, de
la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilización de
los recursos.

8
 1.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los
accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que
dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

A partir de los años 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y

Juran, discípulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de
las principales teorías sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa,
Ohno, etc.
9
Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía
recuperarse. No disponía de recursos propios excepto las personas y su materia
gris. Este fue el foco de cultivo.

Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no
podía despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que además era
caro, no podía comprar maquinas modernas), limitación de mercado (no podía
exportar), etc. Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones
centrando su actividad en:

 Buscar la colaboración de las personas, ya que no podía prescindir de ellas,

formándolos para que trabajaran mejor en la consecución de los objetivos
de la empresa. Les hace responsables de ello.
 Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda sistemática y exhaustiva de todo lo
que no se añade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a todas las
personas, ya formadas y motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los años han sido
espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.

Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la

producción han transcendido a todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al
modelo de gestión que se conoce como Calidad Total.

Cada uno de estos autores, con su visión particular, enfatiza un aspecto diferente
de la calidad, marcando la evolución del concepto. Este hecho se manifiesta en
una paulatina redefinición del concepto de calidad en paralelo a las nuevas ideas
que tienen lugar en cada etapa y en cada región.

10
 AUTOR APORTACION
Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso metodológico
WALTER SHEWHART básico para asegurar las actividades fundamentales de
mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”.
Catorce puntos para la dirección.- Que se debe
EDWARD DEMING contemplar para la dirección de la empresa

Trilogía de Juran.- “La planificación de la calidad,

JOSEPH JURAN control de la calidad y mejora de la calidad son los
instrumentos del directivo en la gestión de la calidad”.
Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios, estables
KAORU ISHIKAWA en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar
la calidad de los procesos y el entorno de trabajo”
Just in time: “Sistema de gestión de producción que
TAIICHI OHNO permite entregar al cliente el producto con la calidad
exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto”
Kaizen: “Significa mejora continua en japonés. Es el
MASAAKI IMAI espíritu y practica de los principios de mejora continua
en la empresa”.
Ingeniería de la calidad: “Métodos para el diseño y
GENICHI TAGUCHI desarrollo de los procesos de industrialización con el
máximo de eficiencia”.
Gestión Visual: “Es un sistema donde la información
KIYOSHI SUZAKI necesaria para la gestión operativa está presente allí
donde trabajan la personas”

11
WALTER SHEWHART

Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico

básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorarlo.

EDWARD DEMING

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los
catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart.

Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de

la dirección en la competitividad de las empresas.

Los 14 puntos deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa. 12
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el
desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
 8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de
si mismas.
9. Rompen las barreras entre departamento.
10. Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por
acciones de mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gene para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el
método PDCA.

JOSEPH JURAN

La trilogía de Juran sobre

la gestión de la calidad se
basa en tres aspectos que
se muestran en el
siguiente grafico:
planificación de la calidad,
control de la calidad y
mejora de la calidad.

En primer lugar, la
empresa en la planificaron
se fija unos objetivos
“coste de la mala calidad”
y define las acciones
necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad 13
durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras
cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la
 mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala
calidad.

KAORU ISHIKAWA

Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la

calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de
involucrar también a los operarios.

Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad.

Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas

voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la
empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver”.

Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejoras en

el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

FUNCIONES DESCRIPCION
Involucrar y aumentar el compromiso Herramienta para involucrar a las
de las personas con su empresa personas en la obtención de mejoras en
su entorno de trabajo, a través del
análisis de problemas y propuestos de
cambios.
Canal de comunicación ascendente y A través de los círculos se pueden
descendente transmitir sugerencias de mejora a los
niveles superiores de la organización y
recibir información de la dirección.

Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es 14
que estén apoyados desde la dirección de la empresa.
TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de

la producción de JUST-IN-TIME (JIT) o justo a tiempo. La utilización del JIT está
orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los
empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no
aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios.

El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las

cuales se citan a continuación:

 Formación de la personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en
flujo de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
 Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los
tiempos de cambio SMED(Single- Minute Exchange Die).

MASAAKI IMAI

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas
de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la
empresa.

“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”

Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la

KAIRU(innovación) se muestran a continuación:
15
 PRINCIPIOS KAIRU
(innovación)
Cambios importantes.
Orientado a especialistas.
Atención a grandes temas.
Información cerrada.
Búsqueda de nuevas tecnologías.
PRINCIPIOS KAIZEN
(mejora continua)
Pequeños cambios o mejoras graduales.
Orientado a todas las personas
Todo es mejorable.
Información abierta, compartida.
Uso de la tecnología existente.
16
GENICHI TAGUCHI

Para Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por un

producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber
hecho lo correcto.

El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que
los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda,
revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los
daños que puedan originar a la sociedad (medio ambiente, etc). Taguchi ha
desarrollado métodos estadísticos para evaluar está perdida y minimizarla.

También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos

para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos
métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles:

 La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que puedan

tener.
 La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para
fabricarlos.
 La variabilidad propia del proceso de fabricación.

FUNCIONES
Diseño de experimentos
Robustez del proceso
DESCRIPCION
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número
de experimento a realizar para la obtención de los mismos
resultados.
Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número
de controles del producto y proceso, mediante el diseño
de un proceso que cubra fácilmente (de forma robusta) las
especificaciones del producto.
17
KIYOSHI SUZAKI

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión

visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria
para cada persona en su proceso de trabajo.

Una aportación más moderna de este autor es la “minicompañia”. Se trata de

organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera
una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir, indicadores,
planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la
vista para todos los componentes de la miniempresa.

Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi

Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la
empresa.

18
2.- MODELOS DE CALIDAD TOTAL

19
MODELO DEMING

20
2.1 EL MODELO DEMING PRIZE

El modelo Deming Prize, ha estado presente en

Japón desde 1951 y se creó con el objeto de
convertirse en una herramienta para la mejora de
las empresas de ese país.

El premio que promulga se entrega a las

empresas que se destacan sobresalientemente
por la dirección y control de calidad, y además por
promover la Gestión de la Calidad en aquellas
empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio

Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce
Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística
en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se
encontraba en grave situación económica.

En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que

demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se
optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teorías económicas.

El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del
Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria

la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la
21
promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde
el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los
efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las
unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La
memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez
criterios de que consta el premio.

Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a

continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.

1.-Políticas.

Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son

transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y
presentados con claridad.

2. -Organización.

Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la

cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar
a cabo el control de la Calidad.

3 .- Información.
22
Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior
como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y
organizaciones.
4.- Estandarización.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de

estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización
que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

5 .- Desarrollo de los recursos humanos.

Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los

empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de
calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6.- Actividades de aseguramiento de la calidad.

Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en

detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de
los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de
la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

7.- Actividades de mantenimiento y control.

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos

empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están
definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la
utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

8 .- Actividades de mejora.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad,

y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

9.- Resultados.

Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la

implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los 23
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la
calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha
mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de
pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios
intangibles.

10.- Planes futuros.

El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son
adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la
mejora de la calidad.

 Categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de

las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para
presentarse a su evaluación:

1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en

el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa
(Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta
categoría sólo se admiten candidatos japoneses. 24
2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for
Operations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras

significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con
el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas

en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a
compañías japonesas.

4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas

Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan

alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del
CWQC.

5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del

CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The
Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

25
  Criterios de evaluación

Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo
logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que
lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la
convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad
Total.

En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de
ejemplo de los alcances de éste:
 Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la
Calidad.
 Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
 Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
 Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega,
los costos, la seguridad y el entorno.
26
 Desarrollo de los recursos humanos.
  Proceso de evaluación

El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado

de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming
Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción.
Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al
cumplimiento de sus objetivos más importantes.

La presente evaluación
pretende que cada una de las
empresas puedan identificar
sus oportunidades de mejora
y como desarrollarlas, con
esto confluir en el desarrollo
de la Gestión de la Calidad
Total (GCT).

Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre
el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las
empresas ganadoras.

Ya existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del

modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos:
 Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
 Consistencia: consistente a través de la organización.
 Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
 Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan

27
diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su
orientación a la GCT.
  Beneficios de la aplicación del modelo

La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez

puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los
consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a
continuación se detallan:

1. Estabilización y mejora de la calidad

Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de

aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto
logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las
políticas de la organización han sido cuidadosamente planificadas e
implementadas.

2. Mejora de la productividad /reducción de los costos.

Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los
nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los
sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre
otros.

3. Incremento de las ventas.

Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento

en las ventas.

4. Incremento de los beneficios

Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes
28
inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto
obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su
personal.
5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio

Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las

políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual
de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora
de la calidad.

6. Realización de los sueños del equipo directivo

Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming

Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así
con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el
funcionamiento y la dirección de la organización.

7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución

organizativa

Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de

estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y
mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más
seguros de sus puestos de trabajo.

8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización

Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han
mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué
de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto
aumentando los estándares y beneficios de la empresa.

29
9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral

Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa

adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto
autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se
disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y
cada empleados tiene claro su rol en la empresa.

10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de

Dirección Total (Total Management System).

Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se

sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la
autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad.

Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente

son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en
cadena de todos estos.

30
 MODELO
IBEROAMERICANO

31
 2.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIÓN.

El Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestión fue
implantado por FUNDIBEQ
(Fundación Iberoamericana
para la Gestión de la Calidad)
en 1999. Ese mismo año se
publican las bases del Premio
Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión. FUNDIBQ es
una organización supranacional
apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está
promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito
iberoamericano.

El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores

y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios

32
  PROCESOS FACILITADORES

 Liderazgo y estilo de gestión

Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los

valores necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se
desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los
procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política
y estrategia.
La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los
siguientes subcriterios:
 Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de
excelencia empresarial. 33
 Los líderes están implicados con personas de la misma
organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar
los intereses de los públicos involucrados en la organización.
 La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y
eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y
la cultura de la misma.
 Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

 Política y estrategia

Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como

también evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos
los grupos de interés que se poseen.

La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que
están representados por los siguientes subcriterios:
 Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas
de los públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.
 Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
 La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
 Cómo se comunica la política y la estrategia.

 Desarrollo de las personas

Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del

Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz
y eficiente gestión.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser
analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:
 Las personas: planificación y mejora.
 Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del
34
personal.
 Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.
 Atención y reconocimiento a las personas.

 Recursos y asociados

Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los
financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad
intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con
proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar
la eficaz gestión de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que
están representados por los siguientes subcriterios:
 Gestión de los recursos financieros.
 Gestión de los recursos de información y conocimientos.
 Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
 Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.

 Clientes

Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y

servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las
necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran
representados por los siguientes subcriterios:
 Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a
productos y servicios.
 Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
 Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
 Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes. 35
  CRITERIOS DE RESULTADOS

 Resultados de clientes

Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes

externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:
 Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los
clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos
de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.
 Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la
organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el
36
desempeño de la organización y la percepción de los clientes
externos.
  Resultados del desarrollo de las personas

Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo

de las personas. Se divide en dos subcriterios:
 Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas,
por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas,
apreciaciones estructuradas, etc.
 Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización
con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal
de la organización y sus percepciones.

 Resultados de sociedad

Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las

necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según
proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
 Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad
obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas,
representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.
 Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la
organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el
desempeño de la organización y la percepción de la sociedad.

 Resultados globales

Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su

proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de
cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se
37
deben tratar los dos subcriterios siguientes:
 Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos
cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o
de otra índole en la organización, como por ejemplo: accionistas, instituciones
financieras, compañías matrices, asociados o alianzas, proveedores,
autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden haber
sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de
convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.

 Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y

operativo y las utiliza la organización para controlar, comprender, prever y
mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes
interesadas en la misma.

 PROCESO DE EVALUCIÓN

Las empresas interesadas en postular al Premio

iberoamericano de la Calidad deben presentar la
totalidad de la información relativa a los criterios
anteriormente detallados y seguirán los siguientes
pasos o fases del periodo de evaluación:

• Evaluación del Relatorio

En esta etapa se evalúan los antecedentes

entregados por las empresas y se determinarán
los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán
de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y
lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de
la FUNDIBEQ. 38
• Visita de Evaluación

En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora
con el objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita
durará hasta 3 días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al
FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa.

• Reunión del Jurado Internacional

Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros
del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán
ellos los que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar
desierto el premio, siendo esta decisión inapelable.

• Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad

La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de

Jefes de Estado y de Gobierno.

39
  BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.

Los beneficios más claros obtenidos por las organizaciones que obtienen el
presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen:

• Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.

• Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y

comunicaciones.

• Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda

Iberoamérica.

Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán

beneficiadas por lo siguiente:

• Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes

este desafío que los involucra a todos.

• La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización,

mostrando sus fortalezas y debilidades.

• El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la

calidad en toda la organización.

40
MODELO EFQM

41
2. 3 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION
FOR QUALITY MANAGEMENT.

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988

por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de
la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde
pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación,
escuelas de negocios y universidades.

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un

elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las organizaciones
europeas para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a
promover la cultura empresarial. La misión de EFQM es:

• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de

mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus
clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados
empresariales.

• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del

proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para
conseguir una posición de competitividad global.

El Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales
obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes
satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una 42
organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está
implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto
los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo
ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la
dirección de la organización.

Se basa en el análisis y valoración de nueve criterios que abarcan los conceptos

fundamentales sobre cómo deben realizarse las tareas en una organización, a
partir de las prácticas de gestión consideradas como Excelentes. Ha sido diseñado
para ser aplicado a cualquier tipo de organización independientemente de su
tamaño, del país donde realice la actividad, el sector al que se dedique o de su
experiencia en la Gestión de Calidad Total (TQM).

El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales

o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su
funcionamiento, tiene previsto la revisión periódica del mismo, aplicándose a sí
misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y
convirtiéndose ella misma en modelo de gestión, para ello desde su creación en el
año 1999, y con el fin de adaptarse a la realidad actual, ha sufrido diversas
revisiones /modificaciones en el año 2003 hace su aparición el nuevo Modelo
EFQM de Excelencia.

La estructura del Modelo EFQM en su última versión es la que sigue:

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Personas Resultados en
las personas
Liderazgo

Procesos

Resultados

Política y Resultados en
estrategia los clientes
clave

Alianzas y Resultados en 43
recursos la sociedad

INNOVACION Y APRENDIZAJE
El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios
hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se verá que los nueve
criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y
relacionados entre sí, estos son:

 Agentes facilitadores (5 criterios) Constituyen las «palancas» sobre las que

debe actuar la organización para alcanzar los resultados.
 Resultados (4 criterios) Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la
organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes.

El modelo busca determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las

organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación
entre su personal, procesos y sus resultados.

Este modelo cuenta con 9 criterios

relacionados con Agentes Facilitadores y
con Agentes relativos a los Resultados,
los primeros hacen referencia a como la
organización gestiona sus recursos y con
esto obtiene los resultados y los últimos
hacen referencia a lo que ha conseguido
y está consiguiendo la organización en
relación a sus clientes, empleados y
sociedad en que actúa.
Cada uno de los nueve criterios que
contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos.

44
A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos
criterios:

 Liderazgo
Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una
cultura de GCT.
 Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores
y los principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura
de excelencia.
 Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar
el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de
la organización.
 Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y
representantes de la sociedad.
 Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre
las personas de la organización.
 Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la
organización.

 Política y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las
políticas y estrategias de la empresa y como estás se convierten en planes y
acciones.
 Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.
 Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los
indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas. 45
 Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia
continuamente, revisarla y actualizarla.
 Personas
Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de
mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo
anterior con la intención de optimizar los beneficios de la organización,
aumentando la productividad, clima organizacional, etc.

 Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

 Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
 Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de
las personas de la organización.
 Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la
organización.
 Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las
personas de la organización.

 Alianzas y recursos
En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los
recursos de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la
política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la
tecnología.
 Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
 Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.
 Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
 Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.
 Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.

 Procesos 46
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos,
especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y
revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovación y la creatividad.
 Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
 Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante
la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor valor.
 Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en
las necesidades y expectativas de los clientes.
 Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los
productos y servicios.
 Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.

 Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y
externos.
 Subcriterio 6a: Medidas de percepción.
 Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.

 Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la
satisfacción de los empleados.
 Subcriterio 7a: Medidas de percepción.
 Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.

 Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en
cuento a satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional
e internacional y además como la sociedad la evalúa. 47
 Subcriterio 8a: Medidas de percepción.
 Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
 Resultados clave
En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con
los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición
de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de
estos resultados.
 Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.
 Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.

48
 MODELO
MALCOLM BALDRIGE

49
2.4 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE

Nace en los años ochenta Como respuesta

ante la trascendencia Del Premio Deming
japonés, que tuvo como resultado la invasion
de products Japanese’s en el Mercado
estadounidense. El President Ronald Reagan,
embargo en 1981 a su secretario de comercio
el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solución
aplicando su filosofía de la Calidad Total.
Baldrige convoco a los líderes de las industrias,
gerentes de recursos humanos, calidad,
marketing, para lograr recuperar la
competitividad del país, el resultado de este
trabajo fue la creación de un Modelo que
permitiera medir la gestión integral de las
organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografía)

En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente
Ronald .Durante el desempeño de su cargo, Baldrige desarrolló e implementó
importantes políticas de comercio, tomó la iniciativa para resolver las dificultades
en la transferencia de tecnología con China y la India, baso parte de su
administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de
Exportación de 1982. Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987, su servicio
como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Fue
posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus 50
logros en la estadounidense.
 El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es
una herramienta para la evaluación, mejora y
planificación organizacional hacia la gestión
de excelencia. El foco del modelo es un
sistema de gerencia total del funcionamiento
de una organización cuyas medidas son el
despliegue estratégico, las capacidades del
personal y el regreso de la inversión; este
sistema de medición permite que los
encargados se concentren en las tareas más
importantes a desarrollar.

Objetivos:

 Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la

Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión
empresarial.
 Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento organizacional.
 Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de
información entre instituciones de Estados Unidos.
 Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y
aprendizaje organizacional. Características del modelo
 Los aspectos clave a los que se orienta el modelo dentro de una
organización son: Liderazgo visionario

51
  CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran

comprendidos en los siguientes siete Criterios:

 Liderazgo
En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible
a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en
que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la
comunidad.

 Planeamiento Estratégico
Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos
estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos
estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es
requerido) y medios en su progreso.

 Orientación hacia el Cliente y el Mercado

En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de
los clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización
desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves 52
para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la
expansión y sostenibilidad del negocio.
 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona
y mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa
el desempeño organizacional.

 Orientación hacia las Personas

Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el
aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en
concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También
evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y
clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al
crecimiento personal y organizacional.

 Gestión de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la
organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales
para la creación de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los
procesos claves y unidades de trabajo.

 Resultados
Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la
organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del
cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación
hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la
responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a
los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios
similares
53
El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los
Criterios.

Conceptos fundamentales

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y
Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente
deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias
y en los comportamientos de la organización:

 Liderazgo visionario
 Excelencia orientada al consumidor 54
 Aprendizaje organizativo y personal
 Valorar a empleados y socios
 Agilidad
  Enfoque en el futuro
 Gestión para la innovación
 Gestión por hechos
 Responsabilidad social
 Enfoque en resultados y creación de valor
 Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación
Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados
anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas
de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre
las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación del modelo

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este

modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las
propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones
de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los
clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la
rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad
de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar
sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

55
56
PREMIO PRINCIPE
FELIPE A LA EXCELENCIA
EMPRESARIAL

57
2.5 PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la

industria, comercio y turismo al objeto de apoyar y
recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo
hubiera sido especialmente relevante desde la
perspectiva de los elementos más destacables de
competitividad.

Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una

indudable reputación, que los convierte en el máximo
galardón que recompensa las actuaciones y gestiones
empresariales en España.

En concreto se plantean dos modalidades de Premios:

una general, que se otorga tras la realización de una
valoración global del que-hacer de las empresas, en el
marco de la cual se otorgan dos galardones especiales
a la Competitividad Empresarial, uno para PYMES y
otro para Grandes Empresas.

La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre

aquellas que hayan destacando en aspectos específicos, convocándose un
premio a la labor realizada en los siguientes campos:

• Calidad industrial

• Diseño

• Esfuerzo tecnológico

• Ahorro

• Eficiencia energética

• Gestión industrial medioambiental

• Internacionalización 58
• Empresa turística
PREMIO NACIONAL
DE CALIDAD

59
2.6 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la

excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a
empresas e Instituciones que se distinguen por su alto desempeño,
competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el

Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y
evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y
documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través

del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en
que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le
60
presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.
 La participación en el Premio
Nacional de Calidad, puede
tener diferentes intensiones e
impactos en la organización,
desde el posicionamiento en
sus mercados al ostentar la
imagen del Premio Nacional de
Calidad como símbolo de
excelencia y liderazgo
empresarial, hasta capitalizar el
propio ejercicio de participación
como un proceso de
aprendizaje que genera
beneficios tangibles en la
organizaciones, tales como:

• Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

• Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
• Identificar capacidades diferenciadoras
• Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
• Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia

• Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización

• Reafirmar el enfoque hacia el cliente
• Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras

El Premio Nacional de Calidad, es la

mejor oportunidad de llevar a cualquier
organización, del lugar en el que se
encuentra actualmente, al siguiente nivel
de desempeño y competitividad.
61
62
 CONCLUSIÓN

Gracias al presente trabajo, se reconoció la importancia de todos los modelos de

calidad total, las cuales tiene como función transformar elementos de entradas en
producto o servicio.

Se sabe que todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se

encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos,
planificación y las actividades así como sus responsables.

La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las ISO, surge por

una decisión estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar
su desempeño, porque están desarrollando un sistema de mejora continua para
dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos
del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte de su sistema de
gestión, o por exigencias del entorno.

El Sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema

de Calidad, ya que cada compañía construye su propio sistema, a la medida. Esto
contempla definir los requerimientos para el control de la documentación y el
control de los registros los cuales serán más o menos complejos en función del
tipo de negocio y tamaño de la empresa.

Los modelos de calidad total proporciona además herramientas para la

implantación de acciones de prevención de defectos
o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de
los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las
responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para
cumplir con sus objetivos funcionales.

63
 BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA

1. Bautista H. J. Luis.- Administración de la Calidad.- DGEST. Texto

desarrollado en año sabático, en el Instituto Tecnológico de Zacatepec: e-
mail: bauherjl@yahoo.com.
2. Benoist Grouard.- Reingeniería del Cambio.
3. Universidad Nacional Autónoma de México, Modelos de Calidad Total,
Revista Mensual de Ingeniería Industrial, 2015.

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