Universidad Católica de Salta

Facultad de Artes y Ciencias

Administración y Conducción escolar

Alumno: Zerpa, Ignacio Gonzalo

Profesora: Silvia Argota
Año 2018
REFLEXIONES SOBRE LA GESTIÓN ESCOLAR

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo explicar la importancia que reviste una

gestión que permita una mejora en el proceso de enseñanza, organización y

aprendizaje de los alumnos. Esta reflexión es producto de la lectura del material

bibliográfico propuesto por la cátedra y de preguntas que sirvieron de disparadores y

estructuradores.

Primero, acordemos que la gestión es la disposición y la organización de los

recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Particularmente,

la gestión escolar se entiende como el conjunto de labores realizadas por los

actores de la comunidad educativa (director, maestros, personal de apoyo, padres de

familia y alumnos), vinculadas con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la

escuela. Con ello podemos decir que la gestión escolar es la vinculación de las personas

que interactúan con la escuela, con el fin de contribuir al mejoramiento de esta y así

lograr que el ambiente escolar sea el adecuado propiciando el aprendizaje del alumno.

En segundo lugar, es importante diferenciar a la gestión de la administración. La

administración educativa se refiere a la adecuada y correcta disposición de los bienes y

recursos para la optimización y desarrollo de todo lo concerniente al sistema educativo.

Además, la administración educativa pone énfasis en el trabajo centralizado, burocrático

e individualista. Concibe a la escuela como un sistema cerrado en el que hay que

planear determinadas actividades, ejecutarlas y controlar los resultados.

2
 Finalmente, luego de hacer la aclaración conceptual, establezcamos pues que la

gestión es vital en una institución escolar, ya que existe una estrecha relación entre

gestión e innovación dentro de las instituciones, es decir que el fin ultimo de toda

gestión es el de generar cambios y así lograr mejorar aquellos problemas que puedan

estar afectando todos los procesos institucionales ya sea en la organización, en la

práctica docente o en el currículum.

¿Que seria lo optimo para obtener buenos resultados y procesos?

La investigación nos proporcionará los datos necesarios para atacar el

verdadero problema desde su raíz; con ello se determina los elementos que afectan a la
educación los cuales pueden ser, el curriculum, la metodología, el proceso de
enseñanza-aprendizaje, el ámbito organizativo, administrativo o el sistema
educativo.

Una vez realizada la investigación es necesario tener en claro qué es la gestión.

Teniendo claro este concepto podremos avanzar sin confundir a la gestión solo con el
ámbito burocrático, así se podrán generar buenas ideologías que permitan desarrollar
innovaciones que resuelvan y mejoren las problemáticas institucionales.

De esta forma no podemos concebir que la gestión se relacione solamente con el

ámbito administrativo u organizacional, porque dejaríamos a la gestión vista
desde la perspectiva burocrática en la cual el docente tiene la función de enseñar y
realizar trámites o papeleos que impiden o limitan la práctica docente dentro del aula.

¿Que deben hacer las escuelas para fortalecer el aprendizaje con los

recursos que tienen?

Un factor importante para el aprovechamiento de estos materiales en la escuela

es la gestión de su uso, lo que remite a cuestiones organizativas y de marco pedagógico
(espacios y tiempos para su uso, modos de empleo, circulación de los mismos, personas

3
habilitadas para su manejo, relación de éstas con el docente a cargo, etc.)Sin embargo,
lo que interesa particularmente es favorecer la integración de los materiales a las
prácticas pedagógicas

La escuela debe intentar proveer experiencias educativas que permitan a los

alumnos equiparar sus posibilidades de aprendizaje en relación con otros niños de
sectores más favorecidos. La escuela debe hacer todos los esfuerzos que estén a su
alcance para utilizar los recursos de los que disponen, y obtener los materiales
didácticos que harán más eficaz el proceso de enseñanza aprendizaje.

El término materiales para el aprendizaje, debe comprender a todos aquellos

objetos de los que se sirve el docente en las situaciones de enseñanza/ aprendizaje en el
aula. Puede coincidirse de esta manera con la definición que propone Gimeno Sacristán:
"Cualquier instrumento u objeto que pueda servir como recurso para que, mediante su
manipulación, observación o lectura ofrezcan oportunidades de aprender algo, o bien
con su uso se intervenga en el desarrollo de alguna función de enseñanza."

Es necesario que los recursos sean utilizados de manera efectiva y creativa para
garantizar que las condiciones para el aprendizaje coincidan con las necesidades y
expectativas de nuestros alumnos. Sólo así es posible dar la real dimensión al concepto
de calidad educativa. En este sentido, el uso de materiales didácticos vinculados con el
uso de materiales en relación con las áreas de conocimiento, cobra una importancia
significativa.

¿En que consiste un trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de

un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar.
El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los integrantes de un
grupo que comparten y asumen una misión de trabajo. Mientras el trabajo en equipo
valora la interacción, la colaboración y la solidaridad entre los miembros, así como la
negociación para llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros
modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la

4
competencia, la jerarquía y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden
muchas veces el sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado
eficientes.

No necesariamente todo equipo de trabajo supone trabajo en equipo; no todos

los miembros del equipo tienen las mismas características ni actúan de la misma
manera. En relación con la primera de las situaciones aludidas, puede afirmarse que no
todos los equipos de trabajo operan efectivamente en equipo; generalmente, se
considera como equipo a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante una tarea
concreta o a una estructura creada para cumplir funciones. Pero no todo agrupamiento
implica que se trabaje en equipo. Aun cuando se actúe en el mismo espacio geográfico,
se trabaje para el mismo programa o departamento o coincidiendo en el mismo tiempo,
esto no alcanza para afirmar que se está trabajando en equipo. Respecto al segundo
anunciado, es preciso considerar que los equipos están integrados por individualidades
con sus propias características. Esto es, debe reconocerse que no todos los miembros
tienen las mismas competencias, niveles de compromiso, intereses, proyección, etc. Por
lo tanto, debe esperarse de los diferentes miembros aportes distintos. Un equipo de
trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle integrado por buenos
integrantes, sino más bien porque el conjunto de las individualidades logran desarrollar
una modalidad de vinculación que genera una red de interacciones capaz de desplegar
una dinámica colectiva que supera los aportes individuales.

La presencia de los modelos de organización del trabajo basados en los

supuestos de administración y control comienzan a ser cuestionados, fundamentalmente
por la implicación de la división del trabajo que proponen y la separación alienante
entre diseñadores y ejecutores. Valores como la obediencia y el acatamiento dan paso a
otros: la creatividad, la participación activa, el aporte reflexivo, la flexibilidad, la
invención, la capacidad de continuar aprendiendo, la escuela entendida como
comunidad de aprendizaje, entre otros.

La colaboración se convierte, pues, en la expresión de una cultura escolar

encaminada a dotar a la institución escolar de una visión compartida acerca de hacia
dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que se
quieren promover, y al profesorado, de herramientas con las que encontrar motivación

5
hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las instituciones educativas tiene que ver
con procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta
acerca de qué se quiere hacer y cómo.

Es preciso considerar un cambio de los valores característicos de la cultura

escolar: frente a una actitud defensiva, la apertura; frente al aislamiento profesional, la

comunidad; frente al individualismo, la colaboración; frente a la dependencia, la

autonomía; frente a la dirección externa, la autorregulación y la colaboración. Ante esta

situación, el desarrollo del profesionalismo se asume con el propósito de reconstruir la

escuela como organización, crear o fomentar nuevos valores, creencias y encuadres,

esto es: una cultura propia, genuina, acerca de lo que hace, el sentido y significados de

sus estructuras y procesos. Finalmente, deben estar presentes el trabajo en equipos y

redes de trabajo en equipo que construyan competencia profesional y educación para

todos.

¿Por qué se habla de la necesidad de construir legitimidad y confianza?

La escuela requiere de la confianza para cumplir sus fines. La desconfianza

sobre el docente lo inhabilita para enseñar y la desconfianza aplicada a las capacidades
de un alumno lo priva de oportunidades para aprender. Una escuela bajo sospecha es
una institución deslegitimada y por lo tanto, sin poder educativo.

La gestión requiere prácticas de liderazgo para concertar, acompañar,

comunicar, motivar y educar en la transformación educativa. Tal como lo han venido
avalando diversos estudios en las últimas décadas, la construcción de escuelas eficaces
requiere líderes pedagógicos. No hay transformación sobre la base de autoridades
formales, impersonales, reproductoras de conductas burocráticas, es decir que la
construcción de la legitimidad es esencial. Por liderazgo se entiende aquí un conjunto de
prácticas intencionadamente pedagógicas e innovadoras.

6
 Por otra parte, diversidad de prácticas buscan construir y apuntalar la confianza
entre los elementos humanos de la institución: facilitar, animar, orientar y regular
procesos complejos de delegación, negociación, cooperación y formación de los
docentes, directivos, funcionarios, supervisores y demás personas que se desempeñan en
la educación. Las de liderazgo dinamizan las organizaciones educativas para recuperar
el sentido y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr
aprendizajes potentes y significativos para todos los estudiantes. Un gestor tiene
presente que: cada proyecto es pequeño, cada meta de cambio es menor, se hace paso a
paso, es una mejora pequeña pero al servicio de una obra de transformación de más
amplio margen. El desafío de la gestión es mostrar la diferencia de calidad de cada
cambio y, de esta forma, inspirar y motivar a los demás para que conciban el camino de
la transformación como posible, además de deseable.

En este contexto de incertidumbres y complejidad en donde la figura del líder y

la organización atraviesa por tensiones, es fundamental orientar el trabajo hacia la
misión de la organización y no hacia intereses personales. Para ello es necesario
influenciar construyendo un concepto de poder diferenciado a la figura legal. Esto se
relaciona con las capacidades de un actor de hacer y hacerse lugar en otro significativo
para lograr la realización de sus inquietudes. En síntesis, la estrategia organizacional de
cualquier líder implica decidir, elegir, focalizar y renunciar con responsabilidad.

¿Cuáles serian buenas prácticas de la gestión?

Principalmente, para realizar una buena gestión, es importante conocer la

normatividad de una institución y su concepción para no caer en confusiones que
impidan el desarrollo óptimo de la escuela. Es decir que las normas que rigen una
institución son un punto fundamental para poder desarrollar de manera adecuada los
procesos de trabajo, con el objetivo de lograr las metas propuestas por la institución.

También las normas permiten que en una institución todos los individuos
realicen sus actividades correspondientes de una forma responsable y eficaz; procurando
a su vez un orden en el comportamiento de los individuos para que no se vea afectada la
organización de una institución. La gestión con la normatividad no pueden

7
separarse, porque para poder desarrollar la gestión es necesario seguir ciertos
lineamientos que permitan que la gestión alcance su esplendor y procurar la mejora
institucional para generar un cambio o mejora a algo que no esté funcionando
adecuadamente.

Dejando establecido que el componente principal de las buenas practicas es el

apego a la normativa, enumeremos una series de practicas que atañen a cuestiones que
se refieren al liderazgo, el trabajo de los profesores, el principio de colaboración y otros
problemas imprevisibles en donde las soluciones no son evidentes y las demandas y
expectativas se intensifican. Se proponen a continuación, soluciones para muchas áreas
problemáticas y difíciles a las que tienen que enfrentarse los educadores. En el contexto
de la reestructuración y, más en general, del perfeccionamiento de la educación, estas
buenas practicas incluyen los principios siguientes:

• Apoyo moral. La colaboración refuerza la resolución, permite que los aspectos

vulnerables se pongan en común y salgan a la luz y ayuda a que las personas superen los
fracasos y frustraciones que acompañan los cambios en sus primeras etapas que, en otro
caso, los sofocarían e impedirían.

• Aumento de la eficiencia. La colaboración elimina las duplicaciones y la

redundancia entre profesores y asignaturas, dado que las actividades se coordinan y las
responsabilidades se comparten.

• Mejora de la eficacia. La colaboración mejora la calidad del aprendizaje de

los alumnos al elevar la calidad de la enseñanza de los profesores. La colaboración
estimula la asunción de riesgos, una mayor diversidad de estrategias docentes y una
sensación de mayor eficacia entre los profesores, dado que los estímulos positivos y la
retroalimentación sobre las consecuencias de las acciones fortalecen su confianza en sí
mismos. Todas estas cosas influyen sobre el aprendizaje de los alumnos y lo facilitan.

• Reducción del exceso de trabajo. La colaboración permite compartir las

cargas y presiones que se derivan de unas demandas de trabajo intensificadas y del
cambio acelerado, de manera que cada profesor y cada líder no tiene por qué cargar con
todo, él solo.

8
 • Perspectivas temporales sincronizadas. La colaboración reduce las
diferencias de perspectiva temporal entre los administradores y los profesores. La
participación en actividades comunes y la comunicación crea unas expectativas
comunes y realistas con respecto a las líneas de desarrollo temporal del cambio y la
implementación. Los mismos principios se aplican también a la sincronización de las
perspectivas y expectativas temporales entre profesores y alumnos cuando se convierten
en copartícipes en el proceso de aprendizaje.

• Certeza situada. Los dos peores estados del conocimiento son la ignorancia y
la certeza. La colaboración reduce la incertidumbre y limita el exceso de culpabilidad
que, en caso contrario, invade la docencia, al fijar de común acuerdo unos límites sobre
lo que razonablemente puede conseguirse en cualquier ambiente. La colaboración crea
también una confianza profesional colectiva que puede ayudar a los profesores a resistir
la tendencia a depender de falsas certezas científicas sobre la eficacia docente, la
eficacia de las escuelas y similares. La colaboración reemplaza las falsas certezas
científicas o las debilitadoras incertidumbres ocupacionales por las certezas situadas de
la sabiduría profesional colectiva de las comunidades concretas de profesores.

• Asertividad política. La colaboración, en sus formas más intensas, capacita a

los profesores para interactuar con mayor confianza en sí mismos y mayor asertividad
con los sistemas que los rodean y la multiplicidad de innovaciones, más o menos
razonables, que de ellas se derivan. La colaboración fortalece la confianza para adoptar
innovaciones procedentes del exterior, la prudencia necesaria para retrasar su adopción
y la fortaleza moral para oponerse a ellas. En ese sentido, también mitiga los efectos de
la intensificación y la sobrecarga antes mencionados.

• Mayor capacidad de reflexión. La colaboración en el diálogo y la acción

constituye una fuente de retroalimentación y de comparación que incita a los profesores
a reflexionar sobre su propia práctica. Los otros se convierten en espejos para la práctica
propia, llevando a la reflexión sobre ella y a su reformulación con un sentido más
crítico. • Capacidad de respuesta de la organización. La colaboración reúne los
conocimientos, pericia y capacidades del profesorado, permiténdole responder con
diligencia a las cambiantes limitaciones y oportunidades del entorno, examinar de
manera proactiva el ambiente en relación con los cambios por venir y descubrir las

9
oportunidades que pueda ofrecer. Al incorporar a los partícipes de ese ambiente -padres,
empresas, comunidades, etc.- al proceso cooperativo, se refuerza aún más la celeridad y
la adecuación de las respuestas de las escuelas y profesores.

• Oportunidades para aprender. La colaboración incrementa las

oportunidades que tienen los profesores para aprender unos de otros entre aulas, entre
departamentos y entre escuelas. La colaboración constituye una poderosa fuente de
aprendizaje profesional, para realizar mejor la tarea. En las organizaciones cooperativas,
la totalidad es mayor que la suma de sus partes.

• Perfeccionamiento continuo. La colaboración estimula a los profesores a no

contemplar el cambio como una tarea que terminar, sino como un proceso sin fin de
perfeccionamiento continuo en una búsqueda asintótica de la máxima excelencia, por
una parte, y de nuevas soluciones a los problemas que surgen con mayor rapidez cada
vez, por otra. Por su forma de promover la reflexión compartida, el aprendizaje
profesional y la recolección de los saberes y destrezas de todos, la colaboración
constituye una premisa fundamental del aprendizaje en la organización.

10
Conclusión

Puede concluirse que para lograr un verdadero cambio positivo es necesario

seguir ciertos pasos que son indispensables para gestionar efectivamente. Si se sigue

estos pasos adecuadamente lograremos nuestro objetivo de mejorar el proceso de

educación.

Para poder desarrollar una gestión de éxito es importante realizar un análisis de

todas las problemáticas con la cuenta una institución y esto se lograra a través de una

cuidadosa investigación, pero dicha investigación debe partir del contexto social y debe

ser realizada por los actores inmerso dentro de las escuela, porque ellos conocen cada

una de las necesidades con las que cuenta la escuela, por lo tanto los problemas van

hacer atacados desde su génesis.

De igual forma si se genera una buena gestión, otros procesos como la

innovación no se van a ver afectados, pues se contara con un estudio en

profundidad de lo que realmente necesitan las escuelas para mejorar.

Cabe también destacar que es necesario llevar acabó la normatividad o

lineamientos de cada institución para que no exista conflictos internos entre los actores

de la escuela al momento de implementar la innovación y con ello se logre un cambio

radical que permita mejorar la calidad educativa.

11
Anexo

A continuación se anexa la mirada de un actor fundamental en la gestión. Es la

experiencia de una directora novel y sus impresiones en base a su experiencia al frente

de una institución educativa:

DIRECTORA POR PRIMERA VEZ

Autor: Marta Renard

Cargo: Directora
Institución: Escuela La Sombra
Como profesora, siempre me he desafiado a ir más allá de lo común y salir de

la zona de confort. Por lo mismo, me inscribí en un magíster para Directores de

Excelencia, con el sueño de ser directora. Así, en abril de 2016 llegué a ser directora,

con mucha alegría y emoción, pero también sin experiencia en el sector municipal.

La escuela que llegué a liderar llevaba más de 30 años con una misma dirección,

la que fue reemplazada por dos años por el ex jefe de UTP. Lo anterior marcó a la

institución, manteniendo las cosas relativamente iguales, más aún considerando que la

mayoría de los docentes tenía su única experiencia de trabajo en este establecimiento.

En este contexto, el discurso que se relevaba era “acá se trabaja con excelencia”,

“somos la mejor escuela”, “todos somos uno”, entre otros bastante positivos e ideales a

ratos. Este relato se oía esperanzador, pero, desde mi punto de vista, podría impedir al

equipo ver las instancias de mejora y seguir descansando en esas premisas con

comodidad y sin mayores cambios. Generar una reflexión crítica fue el primer gran

desafío, instancia en la que debí aplicar estrategias comunicativas específicas y de

integración, puesto que no ganaba nada con criticar y quejarme, si no nacía de ellos ese

12
análisis más profundo, por lo que debí tensionar, haciendo las preguntas pertinentes en

las instancias que surgieran.

En todo este proceso, me presenté desde la humildad, pues si bien mis estudios

me avalaban, era desconocida ante ellos, joven y del sector subvencionado. Debí

librarme de mis juicios personales, producto de experiencias anteriores, entendiendo

que, por ejemplo, no podía generarse un mejoramiento de inmediato ¿cómo se va a

mejorar si no se tiene un sentido, un norte a seguir compartido y consensuado? ¿cómo

van a cambiar sólo porque yo lo digo? Las conversaciones tuvieron radical importancia

en esta etapa, desde niveles muy personales hasta temas profesionales, tomándome el

tiempo de realizarlas, sin evitarlas.

Luego de aquello, fue altamente desafiante conocer la micropolítica de la

escuela. Como establecimiento pequeño, los roles estaban definidos en algunas personas

y eso les otorgaba poder, que no necesariamente iba de la mano con los roles formales

de jefaturas. Lo ventajoso al proponerme conocer la cultura organizacional fue que no

hubo prejuicios ni comentarios por parte de nadie, debí investigar para conocer a las

personas y su forma de relacionar, lo que me permitió insertarme de mejor manera y

generar cercanía con el equipo.

Otro desafío importante fue derribar ciertos mitos establecidos en la escuela. Un

primer mito fue la obtención de recursos, por ejemplo, por parte del Daem. Se tenía

bastante arraigada la idea de que no existían mayores recursos a obtener, por lo que la

desesperanza se instalaba y muchos no creían en la posibilidad de concretar ciertas

acciones. Con mi jefa de UTP nos atrevimos y coordinamos acciones masivas que

movilizaron a la escuela y generaron convencimiento en el equipo en que sí se pueden

13
hacer las cosas y que sí tenemos posibilidad de obtener recursos. Por ejemplo, toda la

escuela fue al cine, con entradas pagadas, algo que siempre se deseó en la comunidad,

pero por primera vez se ejecutó. Fue un éxito: los apoderados sintieron que la

institución les daba algo más que la formación académica, los estudiantes conocieron

otro espacio fuera del establecimiento y los docentes interactuaron con sus estudiantes

en otro contexto.

En la actualidad, me siento en un periodo de estabilidad. Logré ordenar mis

ideas y también la institución. Cuento con un equipo docente que ha relevado el trabajo

colaborativo como una oportunidad de re-aprender en la escuela, manifestándolo en las

múltiples jornadas de trabajo. Pero lo anterior no llega de la nada, sino que obedece a

un trabajo de inmersión, conocimiento mutuo y construcción con el equipo puesto que,

si bien, la teorización y estudios previos ayudan, es muy diferente trabajar con personas

que han tenido históricamente sus propias ideas y formas de hacer las cosas. No niego

que hay días en que situaciones contingentes y administrativas me hacen decaer o

pensar qué estoy haciendo acá, pero el saber que no estoy sola y que mi equipo quiere y

cree en que las cosas se pueden hacer mejor para nuestros estudiantes, me motiva a

seguir por la senda de la mejora y el liderazgo escolar.

14
Bibliografía

 Gestionar es hacer que las cosas sucedan- Blejmar, Bernardo

 Gestión Institucional- Carriego, Cristina

 Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación

educativa. Pozner, Pilar. IIPE - UNESCO Sede Regional Buenos Aires-

Argentina, 2000.

 http://www.lie.upn.mx/docs/DiplomadoPEC/Pozner_M2.pdf

 Teorías y Prácticas de la Gestión Directiva de las Instituciones Educativas-

Ceballos, Marta Susana, 2005

 Entrevista: https://www.lidereseducativos.cl/comunidad_entradas/directora-por-

primera-vez/

15
Índice
Introducción.................................................................................................................................. 2
Contenido...................................................................................................................................... 3

¿Que seria lo optimo para obtener buenos resultados y procesos? ....................................... 3

¿Que deben hacer las escuelas para fortalecer el aprendizaje con los recursos que tienen? . 3

¿En que consiste un trabajo en equipo? .................................................................................. 4

¿Por qué se habla de la necesidad de construir legitimidad y confianza? ............................... 6

¿Cuáles serian buenas prácticas de la gestión? ........................................................................ 7

Conclusión ................................................................................................................................... 11

Anexo .......................................................................................................................................... 12

Bibliografía .................................................................................................................................. 15

16