ASIGNATURA : GESTIÓN DE PROYECTOS

PROFESOR : ANGEL LIU

LA ALEGRÍA DE KENYI
Kenyi Kanashiro silbaba alegremente al entrar a su oficina, sintiéndose extraño pues
sólo llevaba 4 semanas como Director de Aseguramiento de la Calidad. Toda esta última
semana estuvo fuera de la planta, en un interesante seminario llamado “La Calidad en el
nuevo Milenio”, dictado por el departamento de capacitación corporativa para gerentes
de la calidad de plantas manufactureras. Kanashiro esperaba dedicarse ahora con
entusiasmo a los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que
empleaba a 1,200 personas.

Kanashiro asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Marco Herrera , su

colaborador inmediato, Gerente de Control de Calidad, y le preguntó cómo había transcurrido la semana pasada. La
sonrisa silenciosa y el “muy bien” de Herrera hicieron que Kanashiro se detuviera.

No conocía muy bien a Herrera y no sabía si debía indagar con mayor profundidad. Todavía se sentía muy inseguro sobre
cómo comenzar a establecer una relación con él, ya que a Herrera no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba
Kanashiro, pues en su evaluación decía “magníficos conocimientos técnicos; le falta habilidades gerenciales ”.

Kanashiro decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Herrera respondió: “Nada!,
simplemente otro típico ´arreglo´ (significa situación normal, todo arreglado) de calidad. La semana pasada tuvimos un
pequeño problema en la línea Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta
tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas de las latas durante el segundo turno, pero un supervisor las
desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos con el programas de entregas!” Como Kanashiro aún no se
había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Herrera que le explicara con más detalles; Herrera prosiguió:

Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado de las latas, y se presurizaron por debajo de nuestra escala
AQL (nivel aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía a 50% de la norma, cerca de 14 cajas
por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Martín Apolo (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que
decían “retener” en las cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos,
Waldo Simón, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una
caja con los Greasex rechazados; los rótulos “retener” de los rechazados ya no estaban. Él le dijo a Martín que habían
oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las
cajas, había volteado cada caja hacia abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le
informó a Martín que la planeación estaba presionada por el producto y no podían demorarlo enviándolo al área de
retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien el
equipo de llenado. Martín no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace tres días y me lo contó. Estas
cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros que se ajustara la
máquina de llenado; y hablé con Waldo y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a
retrabajo”.

Kanashiro no sabía qué decir, pues no sabía si lo que acababan de contar era grave o no. Cuando llegó a su oficina
recordó lo que le había dicho Miró Quesada, el gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió a Kanashiro sobre la “falta
de actitud de calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Miró Quesada hizo
énfasis en los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero.
¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Kenyi, cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado
de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad-productividad-volumen de ventas tiene que terminar.
El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se
habían olvidado del asunto. Parecía haber problemas más urgentes por atender, pero el incidente seguía molestando a
Kanashiro. Sentía como si el departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le
pareció que esto era una cachetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una guerra con
la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Kanashiro se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus
citas y dedicarle la mañana entera a hablar con la gente.
Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado a la sección de entregas
hacía dos semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor, pero Waldo le estaba mostrando cómo
operar el equipo in situ. Cuando Martín verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo
supo sobre el material rechazado por boca de Waldo después de terminado su turno.

2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo automático de llenado se había
comprado dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y
la división de mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para que pudiera manejar la
viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar un cabezal
especial de llenado. No se había programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de
una cabeza sensible, que se habían reemplazado tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse
a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.

3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata Greasex, diseñadas por un
vendedor para este nuevo producto con una orden de afán, generalmente presentaban pequeñas protuberancias en el
borde interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior de la lata. Un incremento en
la aplicación de presión en la cabeza de llenado por ajuste e mantenimiento había resuelto el problema de
protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de
compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez
que visitara la fábrica.

4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas
para que el usuario la pudiera asir fácilmente. Este cambio, promovido por la inspección de marketing, destacó
Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No se había
realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de
llenado desde una cabeza de alta presión. Kanashiro tenía la corazonada que el nuevo diseño estaba actuando como
un venturi (succión creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy
improbable.

5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simón lo había convertido en chiste, jactándose de
cómo cumplía la cuota de producción en comparación con los otros capataces y otros supervisores de turno. El
gerente de manufactura pensaba que Simón era “uno de los mejores capataces que tenía... siempre cumplía con su
producción”. Es más, los documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura
cuando Kanashiro entró a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simón a supervisor de
turno. El gerente, actuando bajo presión de Miró Quesada con miras a mejorar los costos y reducir los tiempos de
entrega, simpatizó con Kanashiro, pero dijo que el área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión,
que fue lo que Waldo hizo manualmente. “Pero hablaré con Waldo sobre el incidente”, dijo.

6. Del departamento de marketing. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los
competidores y se estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor.
Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex
prioridad en la lista de nuevas órdenes. El departamento de producción no podía suspender la fabricación del material;
inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no
tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión?
Necesitamos participación en el mercado en ese segmento de alta tecnología”.
Lo que más le molestaba a Kanashiro era el asunto de seguridad de la presión alta en las latas. No tenía la forma de
saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o si Simón las había desventado lo suficiente como para reducir
el peligro. Los datos del fabricante, que Herrera le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado
el inspector sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente
hubiera podido aceptar que no había problema de seguridad con el producto, ¿podría Kanashiro garantizar que esto
no volvería a suceder?

Sin siquiera salir a almorzar, Kanashiro se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El
seminario de la semana anterior se había referido al papel de la calidad y la productividad, a la creación de una nueva
actitud y al reto de la calidad, pero ¿acaso había dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta?
Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la
importancia de la calidad y a él le interesaba asumir ese reto.

Kanashiro había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y
desarrollo, y era uno de los directores que reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía
exactamente qué debía hacer o no, o inclusive, qué podía hacer o no bajo estas circunstancias, como distribuir
nuevamente responsabilidades y gestionar las comunicaciones entre los responsables de las áreas.
¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de presión?

¿podría Kanashiro garantizar que esto no volvería a suceder?

No podría garantizar al 100 % que vuelva a suceder, pero si podría reducir las repeticiones de los
errores, Involucrando a los Empleados En La Búsqueda De Las Soluciones, dado que l as personas
se pueden involucrar en el aprendizaje de los errores tratando de buscar las soluciones para que
éstos no vuelvan a ocurrir. Generalmente, cuando los empleados cometen errores y son expuestos
tienden a avergonzarse, esto puede provocar que desconfíen de sí mismos y no comuniquen sus
dudas y errores.

La misma empresa podría capacitar a sus empleados a localizar los principales errores y ser
capaces de descubrir las soluciones, incluso sin la mediación de los líderes. Toda empresa o jefe le
encantaría escuchar de sus empleados “esto es lo que encontramos y aquí está nuestra propuesta
para solucionarlo”.

También podría crear procesos y lista de verificación, ¿Cómo localizar un error si la empresa no
cuenta con un manual de procedimientos? Si los empleados mismos conocen los pasos que les
compete realizar y comprenden lo que los demás compañeros realizan, entonces estarán todos en el
mismo lado. Si a esto último le agregamos una lista que verifique de qué forma se realizan los
procesos en la empresa, tendremos mejores herramientas para evitar la repetición de los errores.