LECTURA REQUERIDA

Un Vistazo Al Futuro De Las
Adquisiciones

Técnicas y estrategias para la elección de proveedores y la construcción de alianzas estraégicas son consecuencia de un análisis,
argumentan los autores. El “Valor de las Adquisiones” podrían llegar a ser el siguiente paso en la evolución de esta disciplina.

1
LECTURA REQUERIDA
GRAN   PARTE   DE   LA
REDACCIÓN   ACERCA   DE
LAS   ADQUISIONES  desde
mediados de los años 80 se han
enfocado   en   mecanismos
operacionales que se denominan
“relaciones   diádicas”.   Puesto
simplemente,   un   relación
diádica   se   da   entre   dos
personas, entre las cuales ambas
tienen   la   capacidad   de
influeciarse   entre   ellas.   Esto
puede   proporcionar   roles
establecidos que, a su vez, crean
lo que sería el pegamento para
conectar   ambas   partes   de   una
relación. Mientras más fuerte es
la conexión, mas grande será el
impacto que tenga en cada una
de las partes. Esencialemente es
un   entendimiento   que   requiere
de ambas partes para que cada
uno coopere mutuamente con el
otro para el beneficio de ambos.
Estas relaciones­en el mundo de
las   adquisiones­crean,
desarrollan   y   sostienen   las
transacciones   de   intercambio
entre   proveedores   y
proveedores.
Gran parte de esta literatura
le   debe   su   inicio   a   tres
filosofías.   La   primera   es   la
economía   de   las
transacciones   y   costos.
Luego esta el enfoque de las
interacciones, y tercero, esta
el   enfoque   de   una   relación
mas   amplia   y   creciente
asociado   con   principios
esbeltos   y   ágiles   de
producción   y   gestión   de
abastecimiento.
Sin embargo, muy pocos de
estos   enfoques   se   centran
explícitamente   en   los
intereses  o  el   valor  que   los
compradores   y   proveedores
obtienen   de   las
transacciones.   A   pesar   de
ello,   las   mayoría   de
escritores   asumen   que   un
elemento   de   mutualidad
(valor   definido   por   los
intereses de ambas partes en
el intercambio) deben ocurrir
durante las trasacciones para
que ellas existan.
Esta   visión   implícita   del
valor   impide,   a   los   que   la
practican,   entender
completamente   que
elementos del valor se deben
alcanzar   para   sostener   la
relación   tanto   para
compradores   como   para
proveedores,   o   [enterder
completamente]  la compleja
tensión   comercial   y
operática sobre los intereses
que   existen   en   las
transacciones   de
intercambio,   ya   sea   la
relación diádica o la relación
de   red   de   trabajo   más
realista.   Además,   un
argumento   de   poder   es   que
gran   parte   del   pensamiento
actual  tiende  a exagerar  los
intereses   comerciales   que
existen   en   las   relaciones
comerciales.
La mutualidad aludida debe
ser contemplada, como en la
mayoría   de   relaciones
comprador­proveedor,   el
comprador  se  beneficiará   al
entender   mejor   las
necesidades   y   deseos   del
proveedor. Una comprensión
de   las   fuentes   de   valor   del
proveedors   podría   ayudar   a
los   compradores   a   manejar
un   amplio   rango   de
interacciones de comprador­
proveedor,   y   desarrollarlas
para   ganar   una   ventaja
competitiva estratégica.
En   la   mayoría   de   la
relaciones   comrpador­
proveedor,   los   compradores
suelen   asumir   que   están   en
una   posición   dominante,   en
donde   pueden   simplemente
instruir   y   ordenar   a   los
proveedores.   Sin   embargo,
lo opuesto a esta situación en
mucho   mas   probable,   y   los
compradores   necsitan
persuadir   a   los   proveedores
para que actúen de acuerdo a
como ellos requieren.
Ser   persuasivo   en   ausencia
de   niveles   significativos   de
poder,   y   sin   incurrir   en
costos
significativos(eleveados),   es
necesario para el comprador
entender   que   es   lo   que   los
proveedores   buscan   en   los
compradores   aparte   de   más
ingresos.   Algunos
proveedores,   por   ejemplo,
puede   buscar   estabilidad   y
estar   preparados   para
mejorar   sus   actuaciones   en
retorno   de   una   cambio
sencillo   y   de   bajo   costo   en
las practicas de sus pedidos.
EL VALOR: EL ULTIMO
CAMBIO EN EL JUEGO
DE LAS ADQUISIONES
La reducción del costo
nunca desaparecerá de la
agenda de las adquisiciones;
después de todo, es el pilar
de las buenas practicas de
adquisición. La manera en
que son hechos los ahorros
de costos, sin embargo, son
significativamente altos en
todas las agendas de los jefes
de las oficinas de
adquisiones.
Hay indicios de que la
adquisición esta entrando en
un mayor flujo que traerá
consigo un mayor cambio a
medida que al función
madura, que de acuerdo a su
magnitud luce similar a la
introducción integral de
gestión de categorías.
Las organizaciones que
adoptaron la gestión por
categorías al inicio del año
2000 han pasado su
portafolios tanto para tres
como posiblemente cuatro
iteraciones. Cada categoría y
subactegoria ha sido
estandarizada, racionalizada
y producida. Si las grandes
ganacias aun no ha
aparecido, es posible que
estas sigan siendo esquivas.
Los ahorros se ganaban a
través del apalancamiento de
precios, pero las grandes
ganacias provenían de los
retos establecidos por la
gestión de la demanda y
costo total de propiedad. La
gestión por categorías tuvo
un gran impacto, pero lo
que, en todo caso, será su
legado? En muchas
organizaciones existe una
desalineación entre
adquisiones y otras
funciones de negocios. De
hecho, un entendimiento
pobre sobre la gestión de
categorías y adquisiones
puede conllevar a egresos
desastrosos y mayor
disminución del nombre de
las adquisiciones y el
cuestionamiento consecuente
del valor que se deriva de
ella.
De aquellas organizaciones
uqe han adoptado
adquisiones estratégicas e
hicieron un trabajo de
2
LECTURA REQUERIDA
gestión de categorías para
ellas, no hay como negar que
se ha incrementado el perfil
de la adquision. Se
comprometió a un nivel
superior y aseguró un interés
continuo por el liderazgo de
la empresa. Las
adquisiciones empezaron a
llamar a la gente "clientes
internos". También comenzó
a contemplar las alianzas
entre las partes interesadas y
la alineación corporativa.
Pero la arrogancia creada
por la actividad ignoró un
aspecto único de la práctica
de adquisiciones, creando un
defecto fundamental en las
nociones de asociación y
alineación: el negocio de las
adquisiciones referidas a
"clientes" no tiene reducción
de costos como principal
objetivo. Sin embargo, la
adquisicion si lo hace!
VALOR DE LA
ADQUISICION VS
VALOR BASADO EN LA
ADQUISION
Muchos de los sistemas de
adquisición de hoy en dia,
son en gran parte
construidos en desconfianza
del comprador/vendedor, la
carencia de procedimientos
de compra rigurosos, y una
carencia de la herramienta
que se puede utilizar para
comparar ofertas y para
valorizar el valor. Ir a la
opción más barata y empujar
el riesgo en el proveedor
parece atractivo en el corto
plazo, pero en realidad es
ridículo en el largo plazo.
Las adiquisiones basadas en
el valor requieren la compra
de bienes y servicios que
produzcan el mejor valor
total. Por ejemplo, si la
Compañía A ofrece construir
un sistema de software por
un costo de 5 millones de
dólares y mas tarde rinde 10
millones en ingresos
adicionales, entonces la
oferta de la Compañía A
tiene un valor neto de 5
millones de dólares. Por el
contrario, si el sistema
ofrecido por la Compañía B
costo 10 millones pero tiene
un retorno de mas de 40
millones de dólares en
ingresos adicionales,
entonces la oferta de la
Compañía B tiene un valor
neto de mas de 30 millones
de dólares.
Bajo un enfoque tradicional
de las adquisiciónes, la
licitación de la empresa A
(la solución de bajo costo)
iba a ganar el contrato. Pero
basado en el valor de
compra, la empresa B gana,
pagando más adelantado
pero a la vez recibirá mucho
más en retorno en el largo
plazo.
La adquisición basada en
valores puede tomar muchas
formas. El beneficio puede
medirse, por ejemplo, en un
conjunto ampliado de
servicios proporcionado por
la solución de un proveedor
sobre otro. En otros casos,
ganar beneficios puede
implicar la adquisición de un
sistema con costos iniciales
más altos, pero menores
gastos del ciclo de duración
y capacidades de
actualización más sencillas.
El problema de las
adquisiciones es cómo
juzgar el valor de las
propuestas competidoras,
una tarea que no es fácil
cuando se trata de pujas
grandes o complejas.
La adquisición basada en
valores consiste en
desarrollar pujas orientadas a
soluciones, donde la oferta
articula el problema a
resolver y requiere que el
proveedor utilice su
experiencia para proponer
una solución. O tal vez [se
trata] de evaluar a los
proveedores en factores tales
como el costo total de
propiedad, el mérito técnico
de la propuesta del
proveedor-al, el rendimiento
pasado del proveedor, y la
probabilidad de satisfacer
sus objetivos de negocio
actuales y futuros en lugar
de sólo costo.
Una proximidad más cercana
a su base de suministro y la
participación de los
proveedores en una
estructura de
riesgo/recompensa incentiva
la flexibilidad del proveedor
y el rendimiento. Por último,
mirar la entrega prometida
por su proveedor contra el
rendimiento proyectado en
lugar de fallas pasadas es
otra manera de apretar la
relación e incentivando a las
organizaciones con las que
trabaja.
La adquisición de valor es la
realización de todos los
beneficios que se obtienen
mediante la implementación
de buenas prácticas de
adquisición (como se
describe en el modelo en el
capítulo 2). [Que incluye]
todo, desde los cimientos, la
aplicación de los "cinco
derechos" de las
adquisiciones — a través de
la reducción de la actividad
de demanda no necesaria, la
complejidad, la inmediatez y
la variabilidad, estimulando
en última instancia la buena
demanda y aumentando el
valor del negocio derivado
del gasto (y los mercados de
suministro) en lugar de
simplemente reducir la
magnitud del gasto.
Esto exige una alineación
total con la estrategia
corporativa, y la integración
internamente con las partes
interesadas y externamente
con la base de suministro. La
contratación debe ser tan
consciente de la satisfacción
del cliente como cualquier
otra unidad de negocio de la
organización.
VALOR DE LA
ADQUISICION Y LOS
COMPRADORES
¿Estamos presenciando el
amanecer de un gran cambio
en la forma en que se realiza
la contratación estratégica?
La administración de
categorías ha sido la única
estrategia creíble de
adquisiciones desde finales
de los años 90, y eso puede
estar a punto de cambiar. Las
técnicas ideadas en
estrategias de gestión de
categorías para elegir
proveedores y construir
alianzas estratégicas se
deben a una revisión.
Hoy en día los profesionales
de adquisiciones están bajo
una presión considerable
para ofrecer un rendimiento
de negocio que agrega valor,
y ya no es suficiente para
construir una capacidad de
administración de
suministros que sea
eficiente, impulsada por la
demanda o incluso
transparente. Las
adquisiciones deben ofrecer
a la organización algo que
sea un valor añadido: una
nueva administración de
suministros donde el alcance
estratégico del valor de las
adquisiciones se entregue a
través de la innovación, una
función en red y un enfoque.
La contratación debe ser la
función que continuamente
3
LECTURA REQUERIDA
desafía las formas de trabajo.
Debe asegurarse de que
ayuda a sus partes
interesadas de las empresas
internas a alcanzar sus metas
y objetivos mientras, al
mismo tiempo, aprovecha la
oportunidad para desafiar el
costo total y facilitar los
beneficios de "cliente de
elección", como el acceso a
la innovación y, por
supuesto, , el manejo del
riesgo. Lo más crítico de
todo es que las adquisiciones
deben estar alineadas con el
enfoque corporativo,
abordando la pregunta clave
para cualquier negocio: ¿Cuá
es el valor del cliente(o
consumidor)?
El cliente nunca compra un
producto. Por definición el
cliente compra la
satisfacción de un deseo, que
en economía se define como
valor. En esencia, el valor es
util-dad; Esto es, la
satisfacción total derivada de
un bien o servicio. Como
sabemos, la utilidad que se
deriva de un bien o servicio
es difícil de medir, pero
podemos determinarla
indirectamente con las
teorías del comportamiento
del cliente, que suponen que
los consumidores siempre se
esforzarán por maximizar su
utilidad.
ADOPTANDO UNA
VISION DE LSO
NEGOCIOS AL
MERCADO
Es irónico con qué
frecuencia se define(por asi
decirlo) el término “valor”,
especialmente porque no es
tan difícil definir qué es
valor realmente; por otra
parte, su uso flojo y
frecuente a través de un
número de contextos hace
difícil anclar su significado
en la gerencia de la fuente.
Sin embargo, podemos
adjuntar razonablemente
varias connotaciones al
valor:
 El valor es relativo a una
alternativa. El valor no se
puede juzgar
aisladamente.
 El valor es composite y
descomponible. El valor
puede ser analizado en
un conjunto de
controladores de valor;
por ejemplo, tiempo,
costo, calidad y servicio.
 El valor se puede utilizar
en varios contextos. En
las relaciones entre
empresas (B2B) tiende a
ser de naturaleza
económica, pero otros
aspectos, como el
emocional, ambiental y
social, también puede
considerarse que tiene un
cociente de valor.
 El valor es
medible/cuantificable. El
valor económico podría
considerarse como un
ahorro de ingresos o de
costos, pero otros
aspectos tienen sus
propias formas de
medidas; por ejemplo, la
capacidad de explotar el
derecho de propiedad
intelectual (DPI).
La administración de valores
se basa en múltiples flujos
de información desde dentro
y fuera de la organización,
ya que las perspectivas
internas y externas son
necesarias. Hoy en día, la
adquisición contiene
información sobre clientes,
competidores, demanda,
ofertas, costos y limitaciones
de producción. Estos datos
se utilizan en la gestión del
valor, y esto coloca la Pro-
curación en una posición
fuerte para hacer de este
aspecto de los negocios
propios (ver la figura 9,1).
Los líderes de adquisiciones
se enfrentan a una
dicotomía: costo (ahorro)
versus valor (creación), y
esto requiere que CPOs
piense mucho sobre lo bien
que entienden el mercado. Si
los CPOs deben ser
verdaderamente enfrentados
al mercado — y durante
demasiado tiempo su
enfoque ha sido clientes
internos y partes interesadas
— entonces hay una
necesidad real de llevar el
equilibrio de su enfoque a
algún tipo de equilibrio. Esto
se deberá al equilibrio entre
el negocio y el mercado que
la co-creación largamente
anunciada de valor puede
tener lugar. Aquí es donde el
próximo gran ganancias, las
próximas grandes ganancias,
y las próximas ventajas
competitivas vendrán de. La
adquisición de valor será el
legado de la administración
de categorías.
Ya no basta con construir
una capacidad de
administración de
suministros que sea
eficiente, impulsada por la
demanda y transparente. Las
adquisiciones deben ofrecer
a la organización algo que
sea de valor añadido: un
nuevo gestión de suministro,
donde el alcance estratégico
del valor de las
adquisiciones se entrega a
través de la innovación, una
función de red que se centra.
ENTONCES, ¿CÓMO
CAMBIA ESTO EL
JUEGO?
Nos hemos estado
preguntando desde hace
algún tiempo: ¿la gran idea
de negocio de los últimos 30
años se ha vuelto rancia? La
idea es que usted maneje el
costo de la organización con
el fin de hacerlo más
rentable y maximizar el
valor de los accionistas, sólo
para impulsar el riesgo hacia
el negocio. ¿Por qué las
organizaciones continúan
haciéndolo tan mal,
persiguiendo la voluntad de
la reducción de costos con
medidas que terminan
aumentando? Esta
preocupación parece haber
contaminado la crema en la
parte superior de la mayoría
de los modelos de negocios.
Para nosotros es muy claro
que la función de compras
está pasando algo de una
evolución, como el impacto
estratégico de viene a ocupar
el primer plano. Las
organizaciones están cada
vez más alejando de la
discreta función del pasado;
los hacedores (compradores)
están siendo reemplazados
por estímulos (valor
sumandos). Los
habilitadores se consideran
más útiles para la
organización y permanecer
integrados en unidades
estratégicas de negocio.
Otro aspecto interesante es
que más y más estamos
viendo que los beneficios
sustituyen el ahorro de
costes. En consecuencia, el
enfoque de ahorro de costos
está dando paso a un énfasis
estratégicamente alineado en
la rentabilidad. Además, a
medida que la función de
adquisición discreta se
mueve hacia un nuevo
modus, las batallas para
asegurar que los ahorros en
costos se reflejan en sus
4
LECTURA REQUERIDA
presupuestos se significar estratégico se hace
desvanecerán, y el énfasis en mucho más amplia.
el ahorro de costos sólo Las adquisiciones deben
tendrá menos peso que [el centrarse más en el
énfasis en] la puntualidad y comercio, ya que su nuevo y
la calidad. altamente estratégico papel
Si reflexionamos sobre lo requiere que: 1) comprenda
anterior, señala a los el funcionamiento de las
"hacedores" — aquellos que cadenas de suministro
sobresalen en la reducción financiero; y 2) que estimula
de los acuerdos en el Back la buena demanda y el
Office — encontrarse a sí aumento del valor del
mismos y a su papel negocio derivado del gasto
externalizado a (y de los mercados de la
organizaciones de servicios oferta) más bien que
de terceros. Entonces se simplemente reduciendo la
liberará a las adquisiciones magnitud del gasto.
para que operen en un Estos cambios traen consigo
ámbito estrictamente nuevos temas:
estratégico, tal vez
incrustado en otras unidades  Como las
de negocio estratégicas subcontrataciones, muchas
(SBUs) o que operen como de las actividades actuales
una red floja. Sin duda serán de adquisición y de oferta
el mercado/proveedor de (las que no se impulsan en
cara. Estarán allí cuando sea otras partes del negocio) se
necesario, en constante desecharán a medida que las
movimiento y reinventando organizaciones se ajusten y
sus roles a medida que las "adelgacen".
necesidades cambian.  Cada vez más, los
El comentario en la mayor proveedores de servicios de
parte de la prensa comercial terceros llaman la atención
estos días está relacionado como la cantidad y la calidad
con el deseo de la aparición de los servicios de compras
de una nueva dirección de de terceros aumentan. Su
suministro para encontrar desempeño, a través de
necesidades comerciales muchas categorías de gastos,
modernas. El horizonte de la superará lo que se puede
consecución se ha lograr en la casa; a medida
ensanchado claramente que estas actividades
desde los años 1980 y ha operacionales se mueven
visto la consecución fuera del negocio, a menudo
transformar del táctico al en cadenas de suministro
estratégico. Pero la noción extendidas con poca
de “estratégico” permanece transparencia, esto tendrá
hizo el dobladillo dentro de consecuencias muy reales.
la función, casi un prisiónero
de su propia historia. Naturalmente, habrá varias
Requiere un cambio en la áreas de gestión empresarial
mentalidad y el desarrollo de que serán impactadas
una comprensión culta de la materialmente. En la parte
capacidad (estratégica) de superior de la lista será el
adición de valor de las gobierno corporativo y el
adquisiciones, y, con ella, la riesgo. Una mirada
realización de lo que puede superficial al panorama
empresarial actual revela por
qué los líderes empresariales
deben garantizar que las
actividades en sus cadenas
de suministro extendidas y
más complejas sean
aceptables. Esto se aplica
tanto a los proveedores
básicos como a los no
centrales en la misma
medida.
También es necesario volver
a evaluar dónde residen los
riesgos empresariales. El
riesgo desde 2008 ha
cambiado en la naturaleza.
Hoy se hace mucho más
hincapié en la fragilidad y,
como tal, la situación
financiera y reputacional de
las organizaciones está
sujeta a la volatilidad del
mercado global. A medida
que las empresas han
sustituido las operaciones
internas con proveedores
externos, también se
externalizan los riesgos
asociados a ellos.
Sumado a estos temas, un
incremento en la
colaboración trae consigo
problemas potenciales
relacionados con la liderazgo
de la propiedad intelectual
(PI). Desde la década de
1990, la mudanza de
modelos cerrados a la
innovación abierta ha
facilitado estrategias de
ahorro de costes orientadas a
la innovación. Hoy en día,
los proveedores invierten
mucho en la investigación y
el desarrollo, por lo que se
sigue que las relaciones se
establecen para facilitar esta
innovación para fluir en el
negocio, e igualmente a los
proveedores para entender
las necesidades de los
negocios que brindan
servicios para orientar y
adaptar la innovación.
Con el amanecer de la
"empresa extendida" hay
cambios tangibles en
relación con la propiedad
intelectual-liderazgo y la
explotación. La manufactura
ha sido liderada por el
paradigma "make versus
Buy" durante muchos años,
y al hacerlo creó lo que se
conoce como "profundidad
de fabricación superficial".
Mientras que los fabricantes
se proponen permanecer allí,
las organizaciones de
servicios se dedican cada
vez más a la externalización.
Evidentemente, a medida
que el desarrollo de la P.I. se
traslade a la base de
proveedores, cualquier
explotación futura de la PI
dependerá de dónde se
encuentre y quién la posea.
Los proveedores son uno de
los principales motores de
ingresos y, como
proveedores, se ocupan de
grandes cantidades de cosas
que ya hacen por sus
clientes, por ejemplo,
desarrollando soluciones
end-to-end si no existen ya.
Cuando ya existen
soluciones, las empresas del
cliente deben ser mucho más
receptivas a su
abastecimiento, y los
proveedores se desplazan de
sus zonas de confort para
impulsar el rendimiento del
cliente. Claramente, lo
anterior demuestra que hay
nuevas fuentes de valor para
que las empresas exploren.
La colaboración crea valor.
El desarrollo de estructuras
para apoyar el propósito
compartido, las ideas y las
percepciones es inher-ently
valor que crea. A su vez, esto
exige un cambio en la forma
en que se ve la base de
suministro. Los proveedores
también pueden ser
5
LECTURA REQUERIDA
habilitadores que aportarán hacen que la agilidad y el
valor. Por ejemplo, cambio sean inevitables, así
NetWorks for Innovation — como esenciales.
una transición de la relación Gestión de suministro la
"comprador y proveedor" de mente y los conjuntos de
diádica a "redes integradas habilidades deben cambiar.
de apoyo" — permitirá una Muchos líderes
mayor coordinación de los empresariales tienen
mapas de carreteras de ambiciones para mejorar la
innovación en empresas e rentabilidad mediante la
industrias conectadas. reducción de los costos. Pero
Con desarrollos como estos, para hacerlo, también deben
las organizaciones remodelar sus relaciones con
comparten riesgos y los proveedores, alineando
recompensas. A medida que su cadena de suministro con
los profesionales de la una estrategia más
administración de progresista y asegurando una
suministros se mejoran en ventaja competitiva.
segmentar, definir y medir el Entonces, ¿cuáles son las
valor, comenzarán a nuevas realidades?
incorporar tanto la ganancia Los profesionales de
como la participación en el adquisiciones necesitan
riesgo en las relaciones obtener conocimientos. Sus
comerciales con los credenciales profesionales se
proveedores. En última medirán por su capacidad de
instancia, este tipo de influir, persuadir y dinámica de las cadenas de
relación también facilita la proporcionar visión. Su
"contratación motivacional". mentalidad debe ser
Además de compartir riesgos estratégica, global,
y recompensas en los colaborativa y, sobre todo,
contratos, los profesionales comercial.
de la administración de No se puede implementar
suministros aceptarán un ninguna estrategia, ya sea de
mayor riesgo en las negocio como de costumbre
relaciones comerciales con o de cambio radical, sin
proveedores críticos al dejar escuchar y trabajar con las
fuera todas las cosas partes interesadas y los
desmotivantes que inhiben la proveedores. Hemos visto
innovación de los cómo cumplen la mayoría de
proveedores. las necesidades de una
empresa. La forma en que se
LA EVOLUCIÓN DE LA movilizarán determinará qué
PROPUESTA DE VALOR tan bien puede ejecutarse la
DE LAS organización en su
ADQUISICIONES estrategia. Los profesionales
de adquisiciones tienen que
El enfoque de gran parte de poder conectarse, establecer
este libro ha sido establecer redes y comerciar.
la noción de que se necesita En el capítulo 5 analizamos
una nueva práctica dentro de el impacto de las
los negocios con respecto a aplicaciones tecnológicas en
su uso de la gestión de la los negocios. ¡ Hoy todo
oferta y su posición en el comienza con una "e"! La
negocio. Los mercados adquisición a la paga, el
inciertos y volátiles de hoy abastecimiento, la gerencia
del contrato, y otras
soluciones automatizadas se
integran hacia arriba y hacia
abajo las cadenas de la
fuente, adoptadas
completamente,
proporcionando una mayor
transparencia y una
penetración en tiempo real.
Cada ves más vemos gente
trabajando "en marcha". Una
nueva generación con
experiencia en Internet y con
una confianza técnica está
entrando en el lugar de
trabajo, utilizando
smartphones, tabletas, chips
incrustados y otros
dispositivos para crear un
entorno de trabajo móvil
para la profesión de
adquisición y proveedores
por igual. Esto, junto con la
Internet de las cosas,
cambiará la forma y la
suministro y nuestras vidas
laborales.
Para [seguir con esos
cambios] debemos
conectarnos y colaborar.
Durante un tiempo
considerable hemos estado
hablando de cadenas de
suministro dinámicas y
cómo las redes son el
camino a seguir, pero en
realidad se manifiesta que en
nuestra vida cotidiana del
trabajo ha sido difícil.
Ahora tenemos una
oportunidad donde en 10
minutos puedes encontrar
conexiones de segundo y
tercer nivel en redes
globales, con gente que
conoce gente que conoces.
Los compradores y gasto, el riesgo y el
vendedores están confiando
cada vez más en las redes de
comercio digital y las
comunidades que les
permiten descubrirlas rápida
y fácilmente, conectarse y
colaborar.
La inteligencia empresarial
se ha convertido en crítica
para la sostenibilidad de las
empresas que desean
competir en los mercados
globales. Los precios
abiertos para los bienes y
servicios se están volviendo
cada vez más transparentes
debido a la Internet, la e-
sourcing, las redes
comerciales globales, las
comunidades en línea y el
escrutinio intrépido de las
adquisiciones en Still.
categorías camufladas.
¿Podría la negociación
convertirse en un arte
perdido? Estamos
comenzando a ver que
también se desarrolla un
consenso en torno al riesgo y
la complejidad y cómo
modelar el riesgo.
Esto está ayudando a
desarrollar información de
terceras partes más
estandarizada y fácilmente
disponible y comunidades en
red donde las personas
agrupan datos para la
evaluación de riesgos
operacionales. La aparición
de datos inteligentes está
revirtiendo la dependencia
de las adquisiciones de mirar
hacia atrás en el dinero
gastado o en el rendimiento
del proveedor pasado. El
aumento del uso de "datos
grandes", la nube y el
análisis permite a las
adquisiciones trabajar con
información, datos y
modelos que predicen. Con
Analytics viene más
visibilidad con respecto al
rendimiento, que estará
disponible cuando lo
necesites. El acceso listo a la
inteligencia de negocios
interna y externa precisa,
oportuna y instrucciones
creará una capacidad sin
6
LECTURA REQUERIDA
precedentes con respecto a la
manipulación de la
información en apoyo de la
toma de decisiones.