FINAL LINCOLN VISION GENERAL DE LAS ORGANIZACIONESdocx

“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Escuela Profesional de Ciencias Administrativas
VISIÓN GENERAL DE LAS

ORGANIZACIONES
ASIGNATURA : AUDITORÍA DE DESEMPEÑO

DOCENTE : Dr. Lincoln Cachay Reyes
ESTUDIANTES :
 ALANIA CANCHORICRA, Jenncy Hemely
 ARQUIÑO CULQUE, Franz
 CISNEROS QUIÑONES, Jimena
 RARAZ MARIANO, Azdel Alcides
PUCALLPA – PERÚ
1
Dedicatoria
El presente trabajo está dedicado a

nuestros padres y maestros, ya que
nos encaminan a realizarnos como
profesionales y como personas de
bien; nos aconsejan y corrigen con
el amor que sólo ellos pueden dar
2
Introducción
El presente trabajo no pretende ser una guía elaborada, pretende abordar de forma sencilla el tema: la
visión general de las organizaciones. Esto debido a que sirve de base para futuras especializaciones para
los interesados.
Se divide en 7 capítulos que guardan relación estrecha con el sílabus del X ciclo de Administración de la
Universidad Nacional de Ucayali, con temas sugeridos por el catedrático del Curso de Auditoría del
desempeño. En el Capítulo I: Gestión y Administración, se definen estos términos muy semejantes, así
mismo se diferencia para poder referirnos a éstos con propiedad. En el Capítulo II: Sistemas de gestión,
control estratégico y operacional, se define y desarrolla la importancia de los sistemas de gestión a nivel
estratégico y operacional. En el Capítulo III: Organización basada en la estrategia, se revalora la
importancia de la estrategia dentro del Cuadro de Mando Integral, así mismo lo vital que representa en el
camino de la Gestión Estratégica. En el Capítulo IV: Cuadro de mando integral, se desarrolla solamente
esta importante herramienta, su importancia y sus fases para la implementación, en el Capítulo V: Mapas
estratégicos, se aborda la importancia de los mapas estratégicos y la forma de complemento con el CMI,
posteriormente en el Capítulo VI: Modelo de gestión por procesos, se muestra el ciclo de mejora continua
y la mejora de los procesos, finalmente en el Capítulo VII: Medición del desempeño de las organizaciones
se muestra las pautas para el control y la medición del desempeño organizacional.
Recordemos que la Gestión Estratégica busca dar coherencia a las actuaciones empresariales, al analizar
el entorno puede identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan el ambiente externo en que se
encuentra la empresa y analizar el ambiente interno que busca determinar y evaluar aquellos factores que
constituyen las fortalezas y debilidades de la organización. Es en base a esto que se realiza la planeación,
organización, dirección y control, con búsqueda de resultados. Por ello la importancia de este tema, pues
permite integrar los objetivos organizacionales con los resultados, así mismo que planifica los cambios y la
retroalimentación.
A pesar de todo, en la parte final se concluye que pese a ser un tema de gran importancia no es muy
difundida entre los estudiantes por desconocimiento y miedo a los números que implican el manejo de
indicadores y KPI. Sin embargo, las organizaciones sean estas de cualquier denominación naturaleza y
tamaño, deben contar con un control de recursos humanos procurando que este sea eficiente y eficaz,
manteniendo actualizado el programa de gestión, los cambios, el tablero de indicadores los relacionados
con el desempeño de los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad.
Además de las Conclusiones, también se muestran recomendaciones e información de la fuente

bibliográfica. Muchas gracias.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI 3

Índice
CONTENIDO
Introducción .................................................................................................................................. 3
Índice ............................................................................................................................................. 4
Capítulo I: Gestión Y Administración ........................................................................................... 5
Capítulo II: Sistemas de gestión, control estratégico y operacional. ......................................... 7
Capítulo III: Organización basada en la estrategia .................................................................... 13
Capítulo IV: Cuadro de mando integral ..................................................................................... 15
Capítulo V: Mapas estratégicos.................................................................................................. 22
Capítulo VI: Modelo de gestión por procesos ........................................................................... 29
Capítulo VII: Medición del desempeño de las organizaciones ................................................. 36
Conclusiones y recomendaciones .............................................................................................. 41
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 43

Capítulo I: Gestión Y Administración
Gestión
Se trata de asumir y ejercer las responsabilidades sobre un proceso (Es decir, un conjunto
de actividades relacionadas) Esto incluye:
 Velar por la disponibilidad de los recursos y estructuras necesarias para llevar a

cabo el proceso.
 Coordinar las actividades que conforman el proceso así como, sus interacciones.
 Gestionar es llevar a cabo las diligencias necesarias para realizar una operación
comercial o cualquier meta planteada. Se extiende entonces hacia el conjunto de
trámites necesarios para concretar un proyecto.
 Su objetivo principal es aumentan los resultados óptimos de una compañía.
Administración
Es una ciencia social que estudia las organizaciones y las técnicas de planificación,
organización, integración, control y dirección de los diversos recursos de una
organización con el fin de lograr el máximo beneficio.
Se trata de un conjunto de principios, técnicas y prácticas aplicadas a grupos humanos

con el fin de establecer un sistema racional de esfuerzo cooperativo con el fin de alcanzar
propósitos comunes.
Está relacionada con ciencias como la economía, contabilidad, derecho, psicología,

política, estadística, sociología y filosofía.
Diferencias entre gestión y administración
 La gestión asume y ejerce las responsabilidades sobre las diversas actividades que
conllevan al logro de una meta o a la realización de un proyecto.
 La administración tiene como objetivo organizar y dirigir los recursos de una
organización con el fin de lograr un funcionamiento eficiente de la misma.
 La gestión debe velar por la disponibilidad de recursos para la consecución de un
proyecto.
 La administración organiza y dirige los recursos de la organización.
 La gestión coordina las actividades que conforman un proceso.
 La administración es un conjunto de técnicas y principios que buscan lograr el
control eficiente de los recursos de una organización.

Teoría General de la Administración
En la actualidad, la teoría general de la administración está compuesta por una cantidad

de aportes, dentro de los cuales es posible observar una gran diversidad de enfoques con
respecto a su objeto de estudio, como consecuencia de su complejidad, derivada de la
significatividad de las distintas variables a tener en cuenta en su análisis. Las variables
más significativas en el estudio de la administración de organizaciones son las siguientes:
 La estructura organizacional: presupone la disposición de los elementos que

componen el sistema y las relaciones entre estos. En esta línea de pensamiento, en
su famoso libro Diseño de organizaciones eficientes, Mintzberg dice que la
esencia de la estructura organizacional está constituida por la división del trabajo
y la coordinación de este (Mintzberg, 1991a).
 Las tareas: hacen referencia a toda actividad ejecutada por algún integrante de la
organización como parte de su trabajo dentro de ella.
 Las personas: son el corazón de la organización, ya que las organizaciones son las
personas. Existe una perspectiva dominante en el campo que asume a las personas
como meros recursos productivos, como medios para la persecución de los
objetivos organizacionales. A lo largo del presente texto, se pretende reflexionar
críticamente en torno a ello, por lo cual sostendremos que el desarrollo de las
personas es un fin que debe perseguir la organización.
 La tecnología: hace referencia a la matriz tecnológica que es soporte del conjunto
de actividades que se realizan en la organización. La dimensión tecnológica de
una organización constituye, en la actualidad, una variable central y determinante
de la competitividad, ya que los rápidos cambios que exhibe la tecnología
transforman los sistemas productivos y sus procesos promoviendo mayores
niveles de eficiencia en la consecución de las tareas.
 El ambiente: es el medio que contiene a la organización y con el cual establece
relaciones de intercambio dinámico.

Capítulo II: Sistemas de gestión, control
estratégico y operacional.
Sistema de Gestión
Es una herramienta que te permite optimizar recursos, reducir costes y mejorar la

productividad. Este instrumento de gestión te reporta datos en tiempo real que permitirán
tomar decisiones para corregir fallos y prevenir la aparición de gastos innecesarios. Los
sistemas de gestión están basados en normas internacionales que permiten controlar
distintas facetas en una empresa, como la calidad de su producto o servicio, los impactos
ambientales que pueda ocasionar, la seguridad y salud de los trabajadores, la
responsabilidad social o la innovación. Un sistema de gestión se recomendado a cualquier
tipo de organización o actividad orientada a la producción es bienes o servicios, que
necesiten de la gestión de sistemas una herramienta útil para mejorar su empresa.
Los sistemas de gestión son programas diseñados para manejar las políticas y los
procedimientos de una organización de manera eficaz.
Este mecanismo de gestión documenta cada uno de los procesos de la empresa. Aunque
cada industria tiene sus propias necesidades, generalmente todos los sistemas de gestión
deben tener las siguientes especificaciones:
 Organización
 Políticas de calidad corporativas
 Objetivos de la empresa
 Procedimientos contables
 Movimientos financieros
 Detalle de los productos y/o servicios
 Registro de clientes
Propósito de un sistema de gestión
Es unificar la operación de todas las áreas del negocio para alinearlas con los objetivos
de la empresa. Es importante que cada área tenga claro y definido tanto su objetivo como
sus metas. Esto da la garantía de direccionar tu negocio más fácil y eficazmente.
Ventajas de tener un sistema de gestión
Como caso particular, las empresas pyme que han elegido el sistema de gestión de Siigo
para ejecutarlo en su empresa, han mejorado un 75 % su servicio al cliente. Además,

aumentan su rendimiento 77 % y ahorran 44 % en costos. En general, estas empresas
incrementar sus clientes nuevos en 74 % y fidelizan más fácil a sus clientes existentes.
Además de las mencionadas, existen otras ventajas de implementar un sistema de gestión:
1. Ahorro de esfuerzo y costos
Se eliminan tareas repetitivas y se vuelve innecesario el uso de papel porque los

documentos se gestionan digitalmente
2. Aumento en el grado de satisfacción
Las actividades diarias se vuelven más fáciles de ejecutar. Se agiliza el proceso de

compra y los clientes se vuelven más felices
3. Mejora en el clima organizacional
Con un sistema de gestión se unifican los procesos y gracias a esto se mejora la

relación entre los trabajadores y su comunicación interna.
4. Correcta utilización de recursos tangibles e intangibles
Los recursos se administran mucho mejor ya que cada proceso se puede organizar
digitalmente
5. Mejor desempeño financiero
La gestión administrativa y financiera mejora considerablemente. El sistema contable

permite llevar las cuentas, ingresos, egresos y movimientos de dinero
organizadamente.
6. Conocimiento detallado de la información en tiempo real
Un sistema de gestión mantiene la información actualizada. Se generan informes con

datos financieros, comerciales y administrativos. Esto permite tomar decisiones
acertadas en cada proceso.
7. Disminución en el tiempo de respuesta
Con la eliminación de tareas manuales se automatizan actividades como la

notificación de entrega y aceptación de facturas.
8. Sincronización de los propósitos de cada área con la visión de la empresa
Un sistema, software o programa de gestión encaja perfectamente en las nuevas

tecnologías empresariales. Al facilitar tantos procesos permite que la compañía
camine más rápido hacia la meta.

Sistema de Control Operativo
El Control Operacional es un sistema mediante el cual, se busca asegurar que las tareas
claves y críticas que una empresa debe desarrollar, sean realizadas con eficiencia,
efectividad y calidad, para que la empresa pueda cumplir sus objetivos y satisfacer las
necesidades de sus clientes externos e internos. Lo anteriormente expuesto es muy
importante, por cuanto si la administración superior de una empresa, se preocupa del
empleo eficaz y eficiente en el uso de los recursos materiales y humanos, aumentarán
ostensiblemente las posibilidades de que la empresa pueda obtener los resultados
esperados. La experiencia indica que toda empresa que implementa este tipo de sistemas
de control interno, genera los procedimientos administrativos adecuados y trabaja de
manera integrada, tiende a bajar sus costos totales debido a la optimización en el uso de
los recursos, haciéndose más eficiente y competitiva.
El control operativo es responsabilidad de los mandos de nivel medio como aquellos que
realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso
mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas sean realizadas
con efectividad.
Tipos de controles
Control administrativo
Este tipo de control recae en los altos niveles de mando de la compañía, generalmente en
el gerente general o los gerentes de cada área. consiste en asegurarse de obtener los
recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la
organización.
Análisis de variación
Es un tipo de control que se utiliza para diferenciar entre las ventas o ingresos reales de
una empresa y la cantidad estándar (o presupuestada proyectada.
Fijación de precios
Es una estrategia económica que determina los objetivos financieros, de mercadeo y de
métodos que tiene una compañía. También establece los objetivos del producto o marca,
así como la elasticidad de su demanda en relación al precio y los recursos disponibles
para su disposición.
Fines de control de gestión
 Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los

objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas
y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
 Control de gestión

Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control
Es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo
primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las
previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las
diferencias constatadas
 Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión control

administrativo y operativo características de los controles
 Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
 La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
 Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
 Es periódico, programado, rítmico.
 Debe ser íntegro.
 Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión

diagnostico institucional
Todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnóstico tiene como objetivo identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están
dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los
procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin
de garantizar en lo posible el éxito organizacional.
Identificación de procesos claves

Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los
procesos claves para el éxito institucional, el control de gestión no actúa sobre todos los
procesos internos de la institución, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la
situación financiera, pasando por la situación por los procesos generadores de productos,
el aprendizaje y el valor público
Diseño del sistema de indicadores

De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir
medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección.
Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Planeación y control
Son dos de los elementos básicos del proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control), se puede decir que son las fases de éste.

La planeación es Imaginar, prever, visualizar, pensar con orden y sentido común lo que
se tendrá que hacer el día de mañana, de tal forma que, al iniciar cualquier actividad, se
pueda ejecutar de la mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo control es
manejar y llevar dentro de la línea la planeación. La administración financiera comprende
todo lo relacionado al manejo de los fondos económicos que poseen las organizaciones;
el desarrollo de esta materia, tiene como objetivo reconocer el origen y la evolución de
las finanzas concentrándose en las técnicas y conceptos básicos en una manera clara y
concisa.
El Control Operacional y su flujo de trabajo
Existen diversas metodologías para efectuar un adecuado Control Operacional, sin

embargo, sea cual sea la metodología utilizada, se recomienda que esta tenga como
mínimo, el siguiente flujo de trabajo:
1. Hay acuerdo entre cliente y la empresa, por lo que el cliente envía requerimiento
formal de servicio, activándose los procesos administrativos y operacionales para
cumplir con las expectativas del cliente y satisfacer sus necesidades, dando origen a
una Orden de Producción.
2. Funcionario designado por la empresa, crea una Orden de Producción en el sistema,
ingresando los recursos humanos y materiales que se necesitarán para su ejecución.
3. Funcionario designado por la empresa, crea una Orden de Compra, para adquirir los
productos que no se encuentran en stock , y que son necesarios para cumplir con la
Orden de Producción.
4. Se recepcionan los productos adquiridos por el encargado de bodega, y se genera un
Parte de Entrada con la factura o guía de despacho según corresponda.
5. Un funcionario asignado a la Orden de Producción, solicita productos al encargado
de bodega, los que se entregan generando un Parte de Salida.
6. El software que apoya el control operacional y en donde se registra la información
indicada en los puntos anteriores, genera diversos procesos lógicos y automáticos, de
acuerdo a los datos ingresados por los distintos funcionarios insertos en el sistema.
7. Gerencia revisa los resultados con su equipo de trabajo y se analizan los distintos
resultados del proceso y su reportabilidad general o específica.
El Control Operacional y los objetivos específicos a alcanzar
Una empresa que incorpora en sus actividades diarias los puntos tratados
precedentemente, estará en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:
1. Generar ambientes ordenados e integrados de trabajo entre las distintas personas

que intervienen en la producción de los servicios encomendados por los clientes.
2. Controlar mediante con chequeo cruzado las adquisiciones hechas por la empresa.
3. Llevar información trazable en el tiempo, respecto a las adquisiciones efectuadas.
4. Generar un procedimiento sistémico de adquisiciones dentro de la organización.
5. Registrar ingresos de productos a los inventarios de la empresa, para los diversos
informes generales y específicos que se requieran.

6. Registrar egresos de productos de los inventarios de la empresa, para los diversos
informes generales y específicos que se requieran.
7. Controlar y auditar mediante lo indicado en los puntos 5 y 6, los bienes materiales
de la empresa.
8. Calcular la inversión en inventarios.
9. Verificar de manera objetiva, el costo real de los servicios de la empresa.
10. Verificar si los márgenes esperados en cada cotización hecha al cliente,
son los que finalmente ingresan a los flujos de la empresa, es decir, si se está cotizando
de manera adecuada los servicios encomendados por el cliente.
11. A través del control y conocimiento objetivo de los costos de producción,
aumentar la eficiencia de la empresa y por consiguiente generar una baja de los costos
totales.

Capítulo III: Organización basada en la
estrategia
La estrategia y la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral:
Las fases necesarias para realizar una aplicación práctica del Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral.:
 Definir correctamente la estrategia, pues esta representa el cimiento de nuestro

Cuadro de Mando Integral.
 Establecer la estructura organizativa construyéndola siempre al servicio de la
estrategia.
 Diseñar el mapa estratégico con sus objetivos e indicadores asociados. Será el
roadmap que marque los objetivos estratégicos y la visión.
 El despliegue de todo ello a través de la comunicación y la gestión por
competencias.
 Aplicación de la estrategia.
 Seguimiento y control
La Estrategia como paso más importante en el CMI

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una metodología que carece de
sentido si no se atiende a lo más importante: su aplicación práctica. La estrategia es el
cimiento de todo lo demás. Podemos tener indicadores o KPI’s, pero sin ella no podemos
hablar de Cuadro de Mando Integral. Por tanto, el primer paso debe ser construir la nuestra
en base a nuestro plan estratégico.
En caso de no haber definido una estrategia o haberlo hecho de forma tácita sin llegar a
formalizarla, la alta dirección de la organización debe reflexionar sobre esta carencia
y abordar el problema. Es importante destacar, que los elementos que conforman el
mapa estratégico deben estar expresados con una orientación clara a la acción.
Para definir estos elementos, resulta útil hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué tienen
aquellas organizaciones que han conseguido implementar correctamente el Cuadro de
Mando Integral que no tienen otras? La respuesta es clara: suelen ser los líderes de su
categoría, independientemente de su tamaño, financiación, actividad o sector; y cuentan
con un proceso formal y sistemático para gestionar la estrategia. Las organizaciones
que han logrado implementar este tipo de proceso, han tenido que superar una serie de
obstáculos tales como:

 Liderazgo para el cambio: CMI es el método que nos permite cambiar en nuestra
organización. En este punto, es fundamental el liderazgo ejecutivo, expresado de
otra forma, grado de preparación de la organización. Este concepto se refiere a la
necesidad de contar con líderes a diferentes niveles jerárquicos que actúen como
transmisores de este cambio. El despliegue de la estrategia tendrá alcance hasta
los niveles en los que la organización cuente con líderes ejecutivos que la
comuniquen. Si la estructura organizativa es plana y no posee muchos niveles,
esta transmisión será sencilla, pero si se trata de una estructura muy jerárquica y
no se cuenta con líderes eficaces en este sentido, existe el riesgo de aparición de
una brecha insalvable entre la estrategia y la ejecución de la misma.
 Sencillez en la descripción de la estrategia: Es importante expresar de manera
lógica y simple la estrategia, para que el mensaje cale en la totalidad de la
organización. Un planteamiento demasiado complejo y con lenguaje poco
asequible hará que las personas de niveles inferiores no se involucren con las
iniciativas y la estrategia fracasará. Establezcamos una hoja de ruta sencilla e
inteligible.
 Encontrar sinergias entre las distintas áreas de la organización: Se suele caer

en el error de concebir diferentes planes estratégicos para los distintos
departamentos o áreas, cuando la realidad es que la organización es un todo
integrado y, por tanto, así debe ser la estrategia: global e integrada. El concepto
sistémico que aporta el Cuadro de Mando Integral favorece dicha globalidad
estratégica.
 La comunicación: Es de vital importancia comunicar la estrategia de forma

transparente a la totalidad de la organización. En primer lugar hacia dentro, para
que cada una de las personas involucradas conozca las prioridades y pueda
ejecutarse con éxito y en segundo lugar hacia fuera, para nos perciba el mercado,
reconozca qué nos hace diferentes y por qué debe apostar por nosotros.
 Integrar la gestión de la estrategia en el trabajo diario: Lo habitual es que al
trazarse la estrategia a largo plazo, dejemos las tareas que de ella se derivan en un
segundo plano para cumplir otros objetivos aparentemente más prioritarios. Esta
situación puede resolverse pensando a largo plazo pero convirtiendo esta gestión
en un proceso a corto plazo que se traduzca a pasos concretos que se pueden dar
en el día a día.
Estas son las principales barreras que las organizaciones tienen que superar antes de
acometer un proyecto de gestión de la Estrategia.

Capítulo IV: Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard
(BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma
continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en
su plan estratégico.
Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence,
como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información
Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de indicadores que al análisis
minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por
la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business Intelligence
más enfocadas a a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los
directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa (plan
estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan
este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.
Tipos de Cuadros de Mando
a) El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control

enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables
pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La
periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada
en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su
implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería
estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar
en profundidad sobre los datos.
b) El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la

ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la
Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en
todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos
de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan

en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de
esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no
financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o
perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
 La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la

creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.
 La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es
muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta
y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los
precios de la empresa con los de la competencia.
 La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son
críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean
importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva
interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea
en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales
y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio
apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en
épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente
primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el
desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por
ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de
clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus
distribuidores como sus clientes finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en
cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por
perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando
perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el
diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso
de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más

significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de
su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita
el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este
caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir
la causa original que dió lugar a esas desviaciones.
Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado,
y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente

que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar
de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
Pasos básicos para implementar el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha evolucionado paralelamente a los avances
tecnológicos de los últimos años. Por ello, hoy día se presenta como una herramienta
altamente eficaz y adaptada a las necesidades que plantean los procesos empresariales del
siglo XXI y de la gestión en general.
Casi todos hemos oído hablar de sus ventajas y beneficios y de la manera como permite
un mejor seguimiento y monitorización de los procesos. Sin embargo, solo en contadas
ocasiones hemos tenido referencias sobre los pasos necesarios para implementar este
recurso en las organizaciones, independientemente de su naturaleza o su actividad.
Valga decir que este proceso depende del tipo de organización y que ningún caso es igual
a otro. Las necesidades y los objetivos internos son los que determinan de qué forma debe
implementarse el Cuadro de Mando Integral.
No obstante, también es cierto que para que sea un proceso realmente eficaz deben
seguirse una serie de fases mínimas. Los pasos básicos para la implementación de este
modelo:
1. Actualizar la misión y la visión:

Cuando construimos una casa, lo primero que hacemos es fijar los cimientos; luego
nos encargamos del resto. En el caso de la implementación del Cuadro de Mando
Integral, los cimientos equivalen a la misión y la visión de la empresa. Estos dos
elementos son el punto de partida para implementar cualquier tipo de proceso
interno; en algunas ocasiones basta con retomarlos y aplicarlos; otras veces es
necesario replantearlos y actualizarlos según las exigencias propias de cada
contexto. La misión y la visión de una empresa responden preguntas como qué tipo
de negocio somos y qué es lo que realmente buscamos.

2. Análisis externo e interno:
Es imposible aplicar el Cuadro de Mando Integral sin antes haber realizado un
análisis tanto interno como externo de las organizaciones. La herramienta más
empleada al respecto es el DOFA, la cual visibiliza las fortalezas, las debilidades,
las amenazas y las oportunidades de los negocios en su respectiva área. De este
análisis se deriva el marco propicio para que cada empresa pueda desarrollar sus
estrategias a corto, medio o largo plazo.
3. Definición de objetivos estratégicos:

El Cuadro de Mando Integral plantea cuatro perspectivas básicas para la gestión
eficaz de procesos: finanzas, clientes, procesos internos e innovación. En cada una
de ellas se deben establecer las prioridades y los objetivos que la empresa persigue.
Estos deben estar relacionados y la suma de las cuatro perspectivas debe arrojar el
grueso de la estrategia organizacional. Algunos ejemplos son:
– Finanzas: liquidez, flujo de caja, inversiones, financiación.
– Clientes: cuota de mercado, niveles de satisfacción, política de
devoluciones.
– Procesos internos: proveedores, reducción de costes, ciclos de fabricación.
– Innovación: selección de personal, clima laboral, formación.
4. Elección de indicadores:
Se trata de una de las fases más importantes del proceso de implementación del
Cuadro de Mando Integral. En ella, los objetivos que hemos planteado durante las
primeras etapas deben convertirse en indicadores de medición, es decir, en
elementos que nos ayuden a cuantificar o calificar si lo llevado a cabo ha sido
exitoso o, por el contrario, no ha cumplido con nuestras expectativas. Lo ideal es
que haya 2 o 3 indicadores por cada objetivo; si elegimos más, lo más probable es
que se perjudique la estrategia y que la información deje de ser fiable y útil.
Recuerda, no por tener más indicadores obtendremos mejores resultados; la clave
está en definir los más eficaces.
5. Seguimiento y monitorización:
La implementación no acaba con las acciones que conforman la estrategia. Es
importante llevar a cabo un proceso de seguimiento y documentación de lo que se
ha alcanzado a lo largo de la implementación del Cuadro de Mando Integral. La
información allí consignada será de gran ayuda para la implementación de otros
procesos similares o para la actualización del mismo.

Diferentes tipos de Cuadro de Mando Integral
En un Cuadro de Mando Integral pueden mezclarse diferentes tipos de criterios,
por ejemplo, económicos, de responsabilidad dentro de la compañía, de tiempo u
otros que se relacionan con las labores de determinados departamentos o áreas.
Algunos de ellos los combinan. Sin embargo, otros los abordan por separado y
crean, de paso, varios tipos de Cuadro de Mando Integral. Veamos algunos de los
más conocidos:
 Cuadro operativo:
Es el que se aplica específicamente para monitorizar tareas de departamentos
o áreas puntuales de una empresa. Su actividad es diaria y la responsabilidad
de su implementación recae por lo general en manos del líder o encargado de
dicha área. Su complejidad depende del número de acciones previstas durante
el proceso y del personal activo en cada departamento del negocio.
 Cuadro directivo:
Es una herramienta proyectada a corto plazo y dirigida a cargos directivos,
tanto de la alta gerencia como de niveles intermedios. Su objetivo es controlar
los resultados de la empresa y analizar la evolución de los indicadores que se
hayan definido en las primeras etapas de la implementación.
 Cuadro estratégico:
Es el modelo ideal para una gestión y dirección proyectada a largo plazo.
Genera información interna y externa sobre el estado de las organizaciones y
de su entorno, con lo cual es especialmente propicia para los altos directivos
o gerentes que llevan a cabo una labor integral. Por eso mismo, además del
cumplimiento de objetivos, este modelo de Cuadro de Mando Integral busca
el posicionamiento global de una marca o empresa en el escenario que le
corresponda.
El Cuadro de Mando Integral se debe aplicar siguiendo una serie de fases básicas,
pero sin olvidar que a la vez cada experiencia es única. Además, se puede optar por
alguna de las distintas propuestas que ofrece el modelo.

Ejemplo de formulación de un CMI
La aplicación en cascada del Cuadro de Mando Integral si se hace bien puede generar
muchos beneficios para las organizaciones. Llevar el Cuadro de Mando Integral a los
diferentes niveles que componen a la organización genera en los empleados seguridad, ya
que son ellos los que impulsan el éxito de la empresa.

Capítulo V: Mapas estratégicos
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando
integral o CMI).
Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en

ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban el CMI con éxito: los
factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton
a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede
describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del
proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

Perspectivas
Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa

una perspectiva (aunque podría decirse que agrupan y describen los objetivos de
una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una
organización (con o sin fines de lucro) debe tener:
1. Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro,

esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro,
esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
2. Perspectiva del cliente o mercado
3. Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:
a. El proceso de gestión de las operaciones
b. El proceso de gestión de clientes
c. El proceso de innovación
d. El proceso social y regulatorio
4. Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el
desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.
a. Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:
Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:
Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a

la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda
medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo
en la lista.
Urgencia
Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo
que se quiere dar a la organización
Visibilidad
 La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se

expresan en términos de perspectivas más altas.
 Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo
que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse
para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas
de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas
de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico)
parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general
referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas

financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente”
involucra obviamente a los clientes.
(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que
contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes
y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)
Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.
La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de
gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en
el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos
intangibles alos capitaleshumano, delainformación y organizacional mencionad
os en la perspectiva más baja.
Visión y misión
La visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo. La

visión está relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales
y su evolución, y como cambiarán los mercados, esto en lo que respecta a una
perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se
adaptará la empresa a estas tendencias y cambios sociales y también cómo influirá
la empresa en estos o directamente como los creará.
La misión de una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la
existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus
actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.
La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo
competir y generar valor al cliente.
Las principales diferencias entre misión y visión son:
 La misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se
concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para
lograrlos; la visión antecede a la misión, sin visión no existe una misión,
siendo la visión un enunciado más global y abarcativo y menos detallado.
 La misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que
se deben cambiar; la visión se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido
de rescatar el cómo se quiere ser identificado en el futuro.
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la
organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El 'mapa
estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas
por la organización.
Perspectiva del cliente
Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El

concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente
y teórico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia,

calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes.
La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene
cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento
objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de
valor:
 Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad
confiable, servicio rápido.
 Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los
líderes de la industria.
 Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
específicas de cada cliente.
 Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael
Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de
compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar
sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio
ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La
estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación
para los clientes, que los hacen dependientes de la organización.
El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.
Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos

que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo
de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la
libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos,
como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en
diálogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la convicción y del
cautiverio a la lealtad.
Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la
propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que
enfocarse.
La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la
perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente:
 La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las

operaciones.
 Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del
cliente
 Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de
innovación.

Proceso de gestión de las operaciones
Hay cuatro clases principales de procesos:

 Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores
 Producir los productos y los servicios
 Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
 Administrar los riesgos
El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que
percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su
puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.
Proceso de gestión de clientes
Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los

siguientes cuatro componentes:
 Selección del cliente: Determinación del segmento de clientes
 Adquisición del cliente
 Retención del cliente
 Desarrollo del cliente
Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la
naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía.
La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:

 Intensidad del uso
 Ventajas buscadas
 Lealtad
 Actitud
En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de
consumidores, se emplean los siguientes indicadores:
 Factores demográficos
 Factores geográficos
 Factores de forma de vida
Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos

objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.
La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un
retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo.
El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un
sentimiento de pertenencia.

Proceso de Innovación
Hay cuatro procesos importantes:

 Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios
 Manejar un portafolio de investigación y desarrollo
 Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios
 Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:

 Desarrollo conceptual
 Planeamiento del producto
 Producto detallado e ingeniería de proceso
Proceso social y regulatorio
En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender

las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:
 Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

 Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio
ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y regulatorios:

 Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y
emisiones al aire, agua y suelo
 Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados
 Prácticas de empleo: Diversidad de empleados
 Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante
Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los
cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones
establecidas en la comunidad.
Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma
de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un
contexto competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades
filantrópicas:
 Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores
entrenados, instituciones científicas y tecnológicas, y buena
infraestructura física.
 Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en
posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización.
 Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento
pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla

de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de
rivales sin escrúpulos.
 Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en
proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más
poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea
de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con
las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia abajo para
determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente
de organización.
Capital humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el

capital humano:
 Identificar las familias de trabajo estratégico
 Desarrollar el perfil de competencia
 Determinar la preparación del capital humano
 Formular un plan para mejorar el capital humano
 Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional.
Capital de la información
Hay tres áreas:

 Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas
cotidianas, repetitivas.
 Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para
entender y para mejorar.
 Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza.
Capital organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:

 Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas,
misión y políticas.
 Liderazgo y responsabilidad
 Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance)
 Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento

Capítulo VI: Modelo de gestión por
procesos
Estándar de control que determina con enfoque sistémico; la configuración de los
procesos que soportan la función, misión, visión, objetivos estratégicos y la operación de
la institución pública, armonizando en su interrelación, interdependencia y relación causa
– efecto, una ejecución eficiente y el cumplimiento de su función administrativa.
El Modelo de Gestión por Procesos se materializa en la Cadena de Valor o Mapa de

Procesos de la institución, la cual contiene los Macroprocesos, Subprocesos y Procesos
necesarios para garantizar su correcta operatividad. Permite administrar la institución
pública como un todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en comité y
disponer de los recursos necesarios para su realización.
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
Observando la división que se da en el gráfico del Enfoque de Gestión basado en procesos

que define la Norma ISO 9001:2000, sobre la forma de entender los procesos y sus
interrelaciones, vemos que se pueden clasificar de una forma general para todas las
empresas en:
1. Procesos de la dirección
2. Procesos clave, que se relacionan con la realización del producto o la
prestación del servicio
3. Procesos de apoyo a los anteriores, que se emplean para la medición de la
marcha y evolución del proceso, el análisis de los resultados obtenidos y la
planificación para la mejora continua de los mismos.

 Procesos de la dirección
Las actividades de una empresa que se enumeran en los procesos de la dirección son
principalmente los siguientes:
- Gestión de los recursos

- Planificación de la calidad
- Revisión del Sistema de Gestión
- Servicio de atención a los clientes
 Procesos clave
Los procesos necesarios en una empresa para la realización del producto o la

prestación del servicio comprenden:
- Ofertas
- Compras y ventas
- Diseño, I+D
- Almacén
- Producción
- Inspección y control de productos
 Procesos de apoyo
Entre las actividades a desarrollar dentro de este tipo de procesos se pueden citar:
- Medición y seguimiento de los procesos

- Auditorias internas
- Mejora continua
- Medición de la Satisfacción del cliente
- Acciones correctivas
- Acciones preventivas
- Gestión de las No conformidades
EL MODELO ISO 9001:2000
En los últimos años un gran número de organizaciones de transporte implantaron SGC

con objeto de “documentar lo que hacían y hacer lo que documentaban”. Estos SGC
venían a ser simples recopilaciones de la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de
la norma ISO 9002:1994. La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma,
muchas veces de forma independiente de las necesidades de la propia organización de
transporte.
Esta situación llevó a que muchas organizaciones obtuviesen como único beneficio de su
SGC la diferenciación comercial en el mercado con respecto a la competencia por la
obtención del certificado. La revisión en el año 2000 de la familia de normas ISO 9000,
introduce un planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestión

de la calidad), fundamentado en los ocho Principios de gestión de la calidad, para hacerlos
más acordes con los criterios del modelo de excelencia para la Calidad EFQM.
La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja
gráficamente la integración de los cuatro pilares básicos de la norma ISO 9001
(Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los recursos, Prestación del servicio y
Medición, análisis y mejora). Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC,
permite demostrar, por medio de bucles, la ie es un ntegración vertical y horizontal de los
procesos
Mejora continua del

sistema de gestión de la
Responsabilida
Clientes d de la Clientes
Dirección
Gestión Medición,
de análisis y
recurso mejora
Entradas Realizació
Requisitos n del
Producto Sali Satisfacci
producto ón
Leyenda
Actividades que aportan Modelo de un SGC
valor
basado en procesos,
EL MAPA DE PROCESOS
El primer paso en las organizaciones a la hora de implantar un Sistema de Gestión de la

Calidad, según ISO 9001:2000 es identificar los procesos que tienen lugar en la
organización y representarlos de manera que su secuencia e interacción estén claramente
establecidos. Se trata, de alguna manera, de rescatar esos procesos naturales de trabajo,
que hoy en día están fragmentados y sus actividades repartidas por los diferentes
departamentos funcionales de las empresas.
Para ello, se suele utilizar los llamados Mapas de Procesos en los cuales se refleja el
diagrama de flujo correspondiente a las fases de que constan los diferentes procesos de la
Gestión de la empresa.
Los mapas de procesos son útiles para:
-conocer cómo se llevan a cabo los trabajos actualmente
-analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo del tiempo o aumentar la calidad
-utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejora
del proceso

-orientar a nuevos empleados
-evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
un ejemplo de mapa procesos seria
LA DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Se trata de la representación gráfica de un sistema y las actividades llevadas a cabo en él,

donde se hace una descripción lo más detallada posible.
Cuando un proceso es modelado con la ayuda de un Diagrama de Proceso pueden

apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre las actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los
subprocesos definidos.
Al mismo tiempo, los problemas existentes, pueden ponerse de manifiesto claramente

dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Diagramar, es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que

permite obtener información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y
los de sus actividades
Para realizar un Diagrama de Procesos, se suelen utilizar unos símbolos que están
normalizados por la American Nacional Standarda institute (ANSI).
En cuanto a las líneas, las continuas indican flujos físicos de información o materiales,
las discontinuas a base de puntos, flujos temporales o informales y las discontinuas a base
de trazos, transferencias electrónicas de información.

A continuación se presentan algunos símbolos ANSI:
PROCESOS DE REDISEÑO Y MEJORA
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficaz y eficiente. Es conseguir que rinda en un

grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre el
proceso que hará posible que los cambios efectuados se mantenga con una cierta
estabilidad. Se trata de conocer el proceso, sus causas imputables de variación, de
eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente.
Para mejorar un proceso es necesario seguir la aplicación del ciclo PDCA de mejora
continua.

Planificar, los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar.
Ejecutar, las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Verificar, la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar la “nueva forma de hacer ocurrir el proceso con las mejoras que hayan
demostrado su efectividad
Fundamentos en que se Apoya
 La Autorregulación, al definir un patrón de trabajo institucional orientado a

garantizar el cumplimiento de la función constitucional y legal al organismo o
entidad pública.
 El Autocontrol, dado que permite a cada funcionario conocer sus funciones y
responsabilidades, y ejecutarlas de manera sistémica y coordinada con los demás
funcionarios.
 La Autogestión, ya que permite definir y regular las políticas necesarias para la
coordinación de las acciones pertinentes a la satisfacción de los propósitos y
objetivos institucionales.
Principios y Valores de Control Vinculados
 Responsabilidad, al definir los Macroprocesos y Procesos, teniendo en cuenta los

preceptos constitucionales y legales, la misión y la visión de la institución.
 Economía, al identificar con precisión los insumos para cada proceso, conforme
a las condiciones de calidad y cantidad requeridas, lo que facilita y hace eficiente
y transparente los procesos de adquisición o contratación de la institución.
 Eficiencia, al evitar la duplicidad de funciones y procesos.
 Eficacia, al definir la Cadena de Valor o Mapa de Procesos, de manera coherente
y armónica con los Planes, Programas y las competencias asignadas por la
Constitución y las leyes.
Relación con los Estándares del Componente Direccionamiento Estratégico

El Modelo de Gestión por Procesos contribuye al cumplimiento del
Componente Direccionamiento Estratégico, al definir los procesos básicos sobre los
cuales debe enfocarse la institución, para mantenerse alineada con sus propósitos y las
necesidades de la sociedad o públicos que atiende, de una manera eficiente y eficaz.
Adicionalmente, facilita la definición de una Estructura Organizacional eficiente, que

permita coordinar y mantener bajo control cada uno de los macroprocesos y procesos
definidos, a fin de obtener de ellos los productos y/o servicios que satisfagan las
expectativas de la ciudadanía y de los grupos de interés.
Parámetros de Evaluación de Auditoría

 Definición en la normativa que autorregula el Control Interno, de los
procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseño,
implementación, mantenimiento y evaluación.
 Existencia de un Normograma que incluya la base legal que garantiza los
objetivos de cumplimiento de orden constitucional, legal y reglamentario de la
institución.
 Formulación de un Modelo de Gestión por Procesos que contenga la
identificación de los macroprocesos estratégicos, misionales y de apoyo; los
procesos, subprocesos y actividades que los ejecutan.
 Coherencia entre los objetivos de los macroprocesos que conforman la Cadena de
Valor, con los propósitos consignados en el Mandato Constitucional.
 Armonía entre los objetivo de los macroprocesos con el conjunto de Planes y
Programas que rige a la entidad.
 Coherencia entre los objetivos de los subprocesos, procesos y macroprocesos.
 Conocimiento y compromiso de la máxima autoridad y de los funcionarios con el
Modelo de Gestión por Procesos.
 Armonía y consistencia entre los objetivos, insumos y productos de los procesos
y subprocesos.
 Socialización del Modelo de Gestión por Procesos entre los funcionarios.
 Niveles de capacitación y entrenamiento de los funcionarios en el manejo del
Modelo de Operación.

Capítulo VII: Medición del desempeño de
las organizaciones
La medición del desempeño es el proceso por el que las empresas, los gobiernos y otras
organizaciones establecen los criterios para determinar la calidad de sus actividades,
sobre la base de los objetivos organizacionales. Se trata de la creación de un sistema
simple, pero eficaz, para determinar si cumplen con los objetivos de las organizaciones.
En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que implica
dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización. Para
ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma adecuada a las
necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que permitan
modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias.
Medir el desempeño, sin embargo, no es tarea fácil. Se requiere de un amplio

conocimiento de todos los puestos de una empresa, las tareas que desempeña cada persona
y las metas establecidas por la organización en sus proyectos de desarrollo. Aun así,
contar con una efectiva medición del desempeño trae beneficios que pueden identificarse
en todos los aspectos de una organización y su impacto es el siguiente:
 Ayuda a valorar y reforzar los procesos de selección

 Deja en claro qué puntos del reclutamiento deben mejorar
 Esclarece de forma eficaz las habilidades de los diferentes trabajadores por lo que
facilita la entrega de incentivos y compensaciones
 Un feedback positivo puede ser la mayor fuente de motivación
 Es una forma asertiva de entablar comunicación sobre el trabajo que se está
realizando
 Refuerza la información sobre las tareas que desempeña cada puesto
 Ayuda a revertir posibles precariedades en el proceso de capacitación
Sistemas de Medición del Desempeño
BALANCE SCORE CARD (BSC), esta herramienta es usada por las compañías, en su
mayoría; para clarificar y actualizar presupuestos, identificar y alinear las iniciativas
estratégicas, y para realizar revisiones de desempeño de forma periódica con el fin de
mejorar las estrategias.

 Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
 Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Pirámide del Desempeño de Mcnair, Lynch Y Cross
Antes que Kaplan y Norton hicieran su propuesta del BSC, McNair, Lynch y
Cross (1990) proponen un modelo piramidal centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, los
sistemas operativos de negocio y los departamentos o centros de trabajo (ver Figura 1), y por
encima de ellos, la visión de la empresa, es decir, el establecimiento de lo que desea ser. En este
modelo se proponen indicadores de naturaleza financiera y no financiera para medir el desempeño
de la organización: su efectividad externa y eficiencia interna.
Los departamentos y centros de trabajo son el corazón de esta pirámide de resultados, ya que son
la base de las operaciones de la organización. En este nivel se miden variables relacionadas con

la calidad y la entrega de productos (los cuales miden la efectividad externa), así como los tiempos
de ciclos y los desperdicios (que miden la eficiencia interna).
El siguiente nivel es el operativo, donde se definen criterios de Satisfacción del cliente
(externo), la flexibilidad (externo e interno) y productividad (interno), que están estrechamente
vinculados tanto a las metas establecidas tanto en el nivel inferior (departamentos) como en el
superior (unidades de negocio), configurándose en lo que se podría denominar "income drivers"
(inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.
El último nivel es de las unidades de negocio, donde se definen las variables relacionadas
con los clientes (Mercado; externo) y los accionistas (Financieros; internos), los cuales
determinan qué es lo verdaderamente importante en la organización.
Modelo Ep2m (Effective Progress & Performance Measurement)
Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993), quienes proponen el modelo llamado EP2M (por
sus siglas en inglés: Effective Progress and Performance Measurement), el cual está centrado en
el análisis de la evolución de los indicadores y donde la estrategia sigue manteniendo un rol
esencial en la dirección de la empresa y la gestión del cambio
En la parte superior del modelo de Adams y Roberts, la estrategia juega un rol esencial, siendo
un punto de referencia importante en la dirección de la empresa y en la gestión del cambio. Por
el contrario, en la parte inferior, la generación de valor supone un elemento importante desde la
perspectiva del accionista. También la medición externa e interna juegan un papel notable en este
modelo: en la parta derecha se busca la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos, y en
la parte izquierda el control del cliente y mercado resulta crucial.
progresaron la evolución de los sistemas de medición mediante la promoción de su uso como

medio de fomentar una cultura organizativa, en la que se ve el cambio constante como normal y
que tiene un requisito fundamental para las medidas efectivas que se pueden revisar con prontitud
y que proporcionan un rápido retroalimentación a los tomadores de decisiones. Su modelo es
encapsulada por la fórmula EP2M: progreso efectivo y la medición del desempeño.
El Navegador de Skandia de Edvinsson

Asimismo, Edvinsson (1997), el principal arquitecto detrás de las iniciativas de Skandia
desarrolló un modelo dinámico y holístico para la presentación de informes sobre Capital
Intelectual llamado Navigator, el cual se constituye de cinco áreas de enfoque: financiera, clientes,
procesos, la renovación y el desarrollo, y el capital humano
El Navegador de Skandia es un sistema que trata de medir el capital intelectual en las

organizaciones, que también se ha popularizado, pero no al nivel del BSC. Según el modelo de
Skandia los factores ocultos del capital humano y estructural cuando se añaden juntos comprenden
el capital intelectual. En resumen, el esquema de valor de Skandia contiene ambos bloques
financieros y no financieros que se combinan para estimar el valor de mercado de la compañía.
Esta conceptualización logra un equilibrio al tratar de representar tanto la información financiera
y no financiera, el descubrimiento y la visualización de su capital intelectual, empatando su visión
estratégica a las competencias centrales de la compañía, reflejan la tecnología de intercambio de
conocimientos y activos de conocimiento más allá de la propiedad intelectual, y que refleja mejor
su valor de mercado.
El informe Skandia utiliza 91 métricas más 73 métricas tradicionales para medir las cinco áreas
de enfoque que componen el modelo Navigator. Varios índices pueden ser redundantes o de
diversa importancia. Sin embargo, al tratar de utilizar su experiencia para crear un informe
universal de IC, que todavía recomiendan 112 métricas.
La mayoría de los investigadores coinciden en que los considerables esfuerzos de Skandia para
crear una taxonomía para medir los activos intangibles de una empresa ha envalentonado a los
demás a mirar más allá de los supuestos tradicionales de lo que crea valor para las organizaciones.
El modelo de Skandia es particularmente impresionante en el reconocimiento del papel del capital
cliente en la creación de valor para una organización y cómo la naturaleza misma de relaciones
con los clientes ha cambiado.
El Modelo Intangible Assets Monitor (Iam) De Sveiby
Adicionalmente, en la literatura se encuentra el modelo de Sveiby (1997), llamado Intangible

Assets Monitor (IAM) que se presenta en la Figura 6, que es un modelo que trata de medir los
activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más
relevantes. La estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de
dichos indicadores.
En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual basado en tres familias de activos
intangibles: estructura externa (marcas, relaciones con clientes y proveedores); estructura interna
(la organización: gestión, estructura legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software); y la
competencia individual (educación, experiencia). Mientras que la eficiencia de la estructura

interna o "eficiencia operativa" de una organización ha sido históricamente parte de la mayoría
medición tradicional, los otros dos activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el
problema con el uso de medidas de estos dos activos no es que son difíciles de diseñar, en lugar
de sus resultados parecen difíciles de interpretar ya que se correlacionan con los cambios en el
rendimiento del negocio.
.
Valor de mercado
Activos Activos intangibles
tangibles Estructura externa Estructura interna Competencia
Crecimiento Crecimiento Inversión en TI y en Índice de
orgánico estructura interna Competencia, Número
de años en la
profesión, Nivel de
Educación,
Facturación por
Competencia
Innovación Mejora de la Mejora de la Mejora de la
imagen ante los organización para competencia para los
clientes, ventas a los clientes, clientes, costos de
nuevos clientes proporción de formación y
Son los
nuevos productos / educación, diversidad
mismos
servicios, nuevos
que los
procesos
tradicio-
implementados
nales
Eficiencia Rentabilidad por Proporción de Proporción de
Cliente, Ventas Personal de Apoyo profesionales, efecto
por cliente, Índice multiplicador de
de victorias / profesionales, valor
derrotas agregado por
profesional, ganancias
por empleado,
beneficio de
profesionales
Estabilidad Índice de clientes
satisfechos
Adaptado de: Sveiby (1997)

Sveiby también ha desarrollado un módulo de capacitación ejecutiva llamado TANGO,
simulación que pretende ayudar a los directivos a entender cómo dar cuenta del capital intelectual
mediante medidas similares que ha desarrollado en su modelo de IAM

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
 Se concluye principalmente que pese a ser un tema de gran importancia no es muy difundida entre
los estudiantes por desconocimiento de la contabilidad y miedo a los números.
 Las organizaciones sean estas de cualquier denominación naturaleza y tamaño, deben contar con
un control de recursos humanos procurando que este sea eficiente y eficaz.
 Es importante mantener actualizado el programa de gestión e informar constantemente del los
cambios realizados y actualizar el tablero de indicadores los relacionados con el desempeño de
los procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad.
 El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen
a brindar su apoyo a la organización.
 La Gestión Estratégica busca dar coherencia a las actuaciones empresariales, al analizar el

entorno puede identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan el ambiente externo en
que se encuentra la empresa y analizar el ambiente interno que busca determinar y evaluar
aquellos factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la organización.
Recomendaciones
 Se recomienda principalmente que debido a ser un tema de gran importancia sea difundida entre
los estudiantes y maestros, se recomienda a los estudiantes reforzar sus bases matemáticas para
la correcta formulación y medición de los indicadores, de esa manera vencer el miedo a los
números.
 Se recomienda a las organizaciones sin importar cuales sean sus denominaciones, naturaleza o
tamaño, deben contar con un control de recursos humanos procurando que este sea eficiente y
eficaz. Ya que es la base para la sostenibilidad de la organización.
 Se recomienda mantener actualizado el programa de gestión e informar constantemente de los
cambios realizados y actualizar el tablero de indicadores relacionados con el desempeño de los
procesos y el cumplimiento de los objetivos de calidad.
 De todo el proceso de la planeación estratégica, se recomienda poner especial atención a la
colaboración de la alta dirección, pues representa el compromiso y el poder para implantarlo.
 Se recomienda revisar cada cierto tiempo el modelo de negocio, como la gestión estratégica, ello
es importante para saber direccionar el negocio y hacer realidad los objetivos empresariales, para
ello se recomienda analizar el entorno, identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan
el ambiente externo en que se encuentra la empresa y analizar el ambiente interno que busca
determinar y evaluar aquellos factores que constituyen las fortalezas y debilidades de la
organización.

Referencias Bibliográficas
 Diferencia entre gestion y administracion

https://www.diferencias.cc/gestion-administracion/
 Medicion del desempeño organizacional mediante el balance Score Card

https://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Trinchera/la_medicion
_del_desempeno_organizacional_mediante_el_balance_score_card.html#.W7tu
HntKjIU
 Balanced ScoreCard (BSC)

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
 Cuadro de Mando integral

https://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
 La estrategia en el Cuadro de Mando Integral

https://www.isotools.org/2016/06/27/aplicacion-practica-cuadro-mando-
integral-estrategia-i/
 Ejemplo de Aplicación de un cuadro de mando integral

https://www.uhu.es/alfonso_vargas/archivos/BSCCasoGIVSA.pdf
 Dirección por Objetivos
https://www.isotools.org/2014/09/17/balanced-scorecard-direccion-por-
objetivos-parte-i/
 Formulación del cuadro de mando Integral
https://retos-directivos.eae.es/fases-para-implementar-el-cuadro-de-mando-
integral/
 Mapas estratégicos
https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estratégico
https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico#/media/File:Generic_St
rategy_Map.png
 Modelo de Gestión por Procesos
http://www.mecip.gov.py/mecip/?q=node/161

Cuestionario
1. Complete según corresponda:
La ………… es una ……..….. social que estudia las organizaciones y las técnicas de
planificación, organización, integración, control y dirección de los diversos recursos de
una organización con el fin de lograr el máximo beneficio
a.Gestion y principio
b.Tecnica y practicas
c.Administración y ciencia
d.Formacion y crecimiento
e. NA
2. ¿Qué es un sistema de gestión?

A) Es una herramienta que te permitirá optimizar recursos, reducir costes y mejorar la
productividad en tu empresa.
B) Ahorro de esfuerzo
C) Aumentar sus ingresos
D) Mejor desempeño financiero
E) N.A.
3. ¿Qué es control operativo?

A) Es responsabilidad de los mandos de nivel medio como aquellos que realizan
funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel.
B) Análisis de variación
C) Fijación de precios
D) Tomar las decisiones pertinentes para su corrección
E) N.A
Para que la implementación del Cuadro de Mando Integral sea un proceso realmente
eficaz deben seguirse una serie de cinco fases mínimas. 1. Actualizar la misión y la visión;
2. Análisis externo e interno; 3. Definición de ………………………según las cuatro
perspectivas básicas para la gestión eficaz de procesos: finanzas, clientes, procesos
internos e innovación. En cada una de ellas se deben establecer las prioridades y los
objetivos que la empresa persigue; 4. Elección de indicadores; y 5.Seguimiento y
monitorización.
RPTA: Definición de objetivos estratégicos.
La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado
objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y
Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: 1. Mejor

compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido; 2.
Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la
industria; 3. …………..: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
específicas de cada cliente; y 4: …………: La organización intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus
compras con otro proveedor. Está relacionado al concepto de monopolio coactivo.
RPTA: Llave en mano - Cautiverio.
6. ¿Cuáles son las perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una
compañía?
a.Financiera
b.Cliente
c.Procesos internos
d.Formación y crecimiento
e.T.A
7. ¿Para qué son utiles los mapas de procesos?
a. analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo del tiempo o aumentar la
calidad
b.crear entradas de input y output
c.rediseñar un proceso y acerlo más eficaz
d.orientar a nuevos empleados
e. a y d
8. Para mejorar un proceso es necesario,
a. Procesar estrategias
b. Crear mapas de proceso
c.Desarrollar modelo de gestión
d.Planificar, ejecutar, verificar, actualizar
e. a y c

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“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

VISIÓN GENERAL DE LAS

ASIGNATURA : AUDITORÍA DE DESEMPEÑO

El presente trabajo está dedicado a

Además de las Conclusiones, también se muestran recomendaciones e información de la fuente

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 Su objetivo principal es aumentan los resultados óptimos de una compañía.

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Diferencias entre gestión y administración

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 La estructura organizacional: presupone la disposición de los elementos que

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1. Ahorro de esfuerzo y costos

Se eliminan tareas repetitivas y se vuelve innecesario el uso de papel porque los

2. Aumento en el grado de satisfacción

Las actividades diarias se vuelven más fáciles de ejecutar. Se agiliza el proceso de

3. Mejora en el clima organizacional

Con un sistema de gestión se unifican los procesos y gracias a esto se mejora la

4. Correcta utilización de recursos tangibles e intangibles

5. Mejor desempeño financiero

La gestión administrativa y financiera mejora considerablemente. El sistema contable

6. Conocimiento detallado de la información en tiempo real

Un sistema de gestión mantiene la información actualizada. Se generan informes con

7. Disminución en el tiempo de respuesta

Con la eliminación de tareas manuales se automatizan actividades como la

8. Sincronización de los propósitos de cada área con la visión de la empresa

Un sistema, software o programa de gestión encaja perfectamente en las nuevas

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Fines de control de gestión

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El Control Operacional y su flujo de trabajo

Existen diversas metodologías para efectuar un adecuado Control Operacional, sin

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 Definir correctamente la estrategia, pues esta representa el cimiento de nuestro

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Tipos de Cuadros de Mando

a) El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control

b) El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la

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 La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la

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No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más