Impact of Climate Change on 

Future Business Strategy 
  

 
 
 
  
 

By  

Chan Dy Ot 
  
1. Introduction: 
For more than a century and a half, industrial growth has been weaving an ever thickening web of 
interdepedence around the world. Today, consumer choices on one side of the planet affect living 
condition for people on the other side. Consequently, businesses operating within this growing web are 
facing a host of “sustainability” problems: social and ecological imbalances created by this globalization, 
such as widening social divide between haves and have‐nots, global climate change, exponentially 
growing chemical and material waste and loss of habitat and species(1). 

The word “Sustainability” has been made popular since the Earth Summit or the World Summit on 
Sustainable Development (WSSD) in Rio de Janeiro back in 1992 as result Commission for Sustainable 
Development (CSD) is established under UN General Assembly to ensure effective follow up of this 
summit. CSD has started to focus in direction on energy for sustainable development, industrial 
development, air pollution and climate change since 1996/97. The Assurance of Environmental 
Sustainability was than one of UN Millennium Development Goals (MDGs) during the United Nations 
Millennium Summit in September 2000(5). The reaffirm of Rio’s Declaration on sustainable development 
was confirmed again during the summit of Rio+10 in Johannesburg 2002. One of the commitments in 
Johannesburg summit was that private sector including large and small companies has a duty to 
contribute to the evolution of equitable and sustainable communities and societies. 

The meaning of sustainability is the possibility of all forms of life will flourish forever. For human beings, 
flourishing comprises not only survival and maintenance of the species but also a sense of dignity and 
authenticity. The loss of authenticity, which occurs when our inner sense of satisfaction and wholeness 
wanes, is perhaps a critical factor in the addiction to consumption and in the mood of resignation that 
allows the growth of technological modernity(2). 

Traditionally, businesses have thought such problems to be result of economic externalities that require 
government’s attention. But while governments are a crucial part of lasting change, relying on 
governmental leadership is effectively deal with sustainability is questionable of many reasons. The first 
limitation is geography. Even the largest governmental institutions are limited by their borders and can’t 
attack sustainability problems that are global in nature. The second limitation is time. Elected officials 
are limited by their election cycles and struggle to deal with problems that develop over decades and 
don’t align with their time in office. Moreover, due to increase fragmentation in democratic societies, 
problems that transcend those of specialized interests tend to fall by the wayside. 

For these and many more reasons, businesses are finding themselves compelled to exercise leadership 
around a host of sustainability issues. In particular, recognizing the limitations of what can be done in 
isolation, many business leaders have already formed collaborative initiatives like the World Business 
Council for Sustainable Development (WBCSD), the Coalition for Environmentally Responsible 
Economies and Societies and the Global Reporting Initiative  

 Many companies now offer slick “sustainability reports” along with their annual reports as indicators of 
their performance. The problem is that none of this espoused benevolence creates true sustainability. 
At best, it only temporarily slow society’s continuing drift toward unstainability; at worse, it serves as 
feel‐good marketing for products and services that in fact degrade and pollute our environment and fail 
to meaningfully satisfy the needs of consumers(2). 

The concept of a “Sustainability Balanced Scorecard” offers a possibility for companies to translate 
sustainability visions and strategies into action. This approach seems to be interesting for both 
researchers and practitioners because it shows how intangible assets may contribute to the 
sustainability of companies. Moreover the SBSC provides high potential for the integration of 
environmental and social aspects and objectives into the core management of companies. This is a huge 
step forward for the environmental and social management (3). 

Climate change is now a fact of political life and is playing a growing role in business competition. 
Greenhouse gas emissions will be increasingly scrutinized, regulated, and priced. While individual 
managers can disagree about how immediate and significant the impact of climate change will be, 
companies need to take action now. Companies that persist in treating climate change solely as a 
corporate social responsibility issue, rather than a business problem, will risk the greatest 
consequences. Of course, a company’s climate policies will be affected by stakeholder expectations and 
standards for social responsibility. But the effects of climate on companies’ operations are now so 
tangible and certain that the issue is best addressed with the tools of the strategist, not the 
philanthropist (11). 
 
As Apple sped toward the June 2007 launch of its innovative iPhone, an environmental group called 
Climate Counts released a scorecard ranking major corporations on their tracking, reporting, and 
reduction of greenhouse gases. Apple came in dead last in the electronics industry category, with a 
score of 2 out of 100. Accounts of Apple’s performance spread instantly in the blogosphere and were 
reported by MSNBC, the Wall Street Journal Online, Reuters, and other mainstream media. Should Steve 
Jobs be worried? Absolutely! Poor marks on reporting and managing climate impact are putting Apple’s 
reputation for being cutting‐edge and cool at risk (16).  
 
Carbon reporting and emissions management has become a public relations battleground among 
supermarkets in the UK, for example. After Tesco pledged to invest £100 million in environmental 
technologies to reduce its energy consumption, Marks & Spencer announced that it would go “carbon 
neutral,” coming out with a 100‐point action plan on climate change and the environment. A few days 
later, Tesco responded by promising to label all 70,000 items it sells with data on each product’s carbon 
footprint (16). 
 

2. The existing Sustainability Tools and Frameworks 
There is no one‐size‐fits‐all approach to climate change. Each company’s approach will depend on its 
particular business and should mesh with its overall strategy. For every company, the approach must 
include initiatives to mitigate climate‐related costs and risks in its value chain. Business leaders need to 
start treating carbon emissions as costly, because they are or soon will be, and companies need to 
assess and reduce their vulnerability to climate related environmental and economic shocks. Every firm 
needs to get those basics right, as a matter of operational effectiveness (11). 
 

 
2.1 The Natural Step: 

The Natural Step (TNS) Framework is based on systems thinking; recognizing that what happens in one 
part of a system affects every other part. The TNS Framework gives an organization the tools to look at 
the whole team, understand the rules of the game, define success, and move towards it together. 

This scientifically rigorous Framework gives organizations the tools to perform a gap analysis using the 
lens of sustainability, and then work toward closing the gap. Furthermore, The Natural Step Framework 
complements other sustainability tools and methodologies, such as life cycle analysis or environmental 
management systems, by providing the context and strategic vision that makes them more effective. 

The Natural Step Framework: 

• Uses metaphors such as a funnel (fig. 1) to illustrate the problem with current industrial system, 
and a scientific understanding to identify how we can open the walls of that funnel.  
• Defines sustainability with 4 sustainability principles (table 1) that individuals and organizations 
can use to build strategies toward sustainability.  
• has evolved through a practice that demonstrates that strategic sustainability requires:  
o backcasting from sustainability principles (planning from success)  
o Prioritization of actions to ensure that all selected actions are (1) moving in the right 
direction (towards sustainability), (2) flexible platforms that avoids dead‐end 
investments, and (3) good business decisions (i .e. offer an adequate return on 
investment).  

The Natural Step Framework has been used in strategic decision‐making by hundreds of organizations, 
in multiple sectors, across supply chains and in various scales, offering concrete and simple ways to 
accelerate change toward sustainability (6). 

Fig. 1: The Funnel Principle of Increasing Demand and Declining Resource 
Table 1: The Four Principle of The Natural Steps Framework  

2.2 The Natural Capitalism 

Natural Capitalism, Inc. (NCI) enables organizations to increase profitability and efficiency while 
becoming more environmentally and socially responsible.  NCI uses the term "integrated bottom line," 
which combines the “triple bottom line,” (a term that refers to the business goals of profitability, 
environmental awareness, and social responsibility) into a single bottom line, fostering greater levels of 
operational efficiency within organizations.  

The principles of Natural Capitalism provide the basis for a complete rethinking of business. They show 
how, contrary to conventional wisdom, far greater profits are achieved through protecting and 
enhancing nature, culture, and community than by harming them (7).  

• Radically increase resource efficiency: most companies can dramatically increase the 
productivity of almost any resource they use. Four‐fold increases in resource productivity are 
now the basis of economic development policy for the European Union and ten‐fold increases or 
greater are possible with existing technologies.  

• "Biomimicry": Biomimicry calls for a shift away from conventional "heat, beat and treat" 
manufacturing methods, which require enormous energy inputs and usually create toxic 
byproducts, to production based on models derived from nature. The benign productive 
processes of living things can guide industrial innovation and teach us how to eliminate waste 
and toxics.   

• Invest in restorative practices: This principle encourages businesses to behave in ways that 
restore the capacity of both the earth and society to sustain life by investing in human and 
natural capital. 
 

2.3 ISO 14001 

ISO has many other standards dealing with specific environmental issues. The intention of ISO 
14001:2004 is to provide a framework for a holistic, strategic approach to the organization's 
environmental policy, plans and actions.  

ISO 14001:2004 gives the generic requirements for an environmental management system. The 
underlying philosophy is that whatever the organization's activity, the requirements of an effective EMS 
are the same.  

This has the effect of establishing a common reference for communicating about environmental 
management issues between organizations and their customers, regulators, the public and other 
stakeholders.  
Because ISO 14001:2004 does not lay down levels of environmental performance, the standard can to 
be implemented by a wide variety of organizations, whatever their current level of environmental 
maturity. However, a commitment to compliance with applicable environmental legislation and 
regulations is required, along with a commitment to continual improvement – for which the EMS 
provides the framework 

2.4 The Zero Emissions 

Zero Emissions Research & Initiatives (ZERI) is a global network of creative minds seeking solutions to 
world challenges. The common vision shared by the members of the ZERI family is to view waste as 
resource and seek solutions using nature's design principles as inspiration (8). ZERI’s effort is trying to see 
the connections from cellular scale to global and identify the effect it has on each other, than it is search 
for appropriate solutions. 

2.5 The Biomimicry 

Biomimicry (from bios, meaning life, and mimesis, meaning to imitate) is a new discipline that studies 
nature's best ideas and then imitates these designs and processes to solve human problems. Studying a 
leaf to invent a better solar cell is an example. Innovation inspired by nature!  

Biomimicry is looking at Nature as Model, Measure, and Mentor 

Nature as model: Biomimicry is a new science that studies nature’s models and then emulates these 
forms, process, systems, and strategies to solve human problems – sustainably.  The Biomimicry Guild 
and its collaborators have developed a practical design tool, called the Biomimicry Design Spiral, for 
using nature as model. 
 
Nature as measure: Biomimicry uses an ecological standard to judge the sustainability of our 
innovations.  After 3.8 billion years of evolution, nature has learned what works and what lasts.  Nature 
as measure is captured in Life's Principles and is embedded in the evaluate step of the Biomimicry 
Design Spiral.  
 
Nature as mentor: Biomimicry is a new way of viewing and valuing nature.  It introduces an era based 
not on what we can extract from the natural world, but what we can learn from it (9). 

2.6 Ecological/Carbon Footprint 

The term carbon footprint is commonly used to describe the total amount of CO2 and other greenhouse 
gas (GHG) emissions for which an individual or organization is responsible. Footprints can also be 
calculated for events or products. 
 
Calculating a carbon footprint is only the beginning of carbon management. There is little point in 
establishing a carbon footprint unless the organization then acts to reduce emissions and improve 
efficiency. Carbon footprinting can be a useful exercise as part of a complete environmental 
management system (10). 
 
 
2.7 Life‐cycle analysis 

A life cycle assessment (LCA, also known as life cycle analysis, ecobalance, and cradle‐to‐grave analysis) 
is the investigation and valuation of the impact of environment of a given product or service caused or 
necessitated by its existence (12). 

The term “life cycle” refers to the notion that a fair, holistic assessment requires the assessment of raw 
material production, manufacture, distribution, use and disposal including all intervening transportation 
steps necessary or caused by the product's existence. The sum of all those steps ‐ or phases ‐ is the life 
cycle of the product (12). 

2.8 Cradle to Cradle 

Cradle to Cradle Design (sometimes abbreviated to C2C or in some circles referred to as regenerative) is 
a Biomimetic approach to the design of systems. It models human industry on nature's processes in 
which materials are viewed as nutrients circulating in healthy, safe metabolism. It suggests that industry 
must protect and enrich ecosystem and nature's biological metabolism while also maintaining safe, 
productive technical metabolism for the high‐quality use and circulation of organic and synthetic 
materials. Put simply, it is a holistic economic, industrial and social framework that seeks to create 
systems that are not just efficient but essentially waste free (13). 

2.9 The World Business Council for Sustainable Development 

The WBCSD’s work is based on Focus Areas chosen by the members. These are Energy & Climate, 
Development, Ecosystems and the Business Role. Each Focus Area consists of a Focus Area Core Team 
(FACT), working groups and work streams. The FACTs, typically consisting of about a dozen CEOs, guide 
the Focus Areas and act as policy advisory boards (14).  
 

2.10 Global Reporting Initiative 

GRI is an Amsterdam‐based organization that has developed the most widely used framework of 
reporting principles, guidance, and standard disclosures on environmental, social, and economic 
performance (17). 

GRI is intended to serve as a generally accepted framework for reporting on an organization’s economic, 
environmental, and social performance. It is designed for use by organizations of any size, sector, or 
location. It takes into account the practical considerations faced by a diverse range of organizations – 
from small enterprises to those with extensive and geographically dispersed operations. The GRI 
Reporting Framework contains general and sector‐specific content that has been agreed by a wide range 
of stakeholders around the world to be generally applicable for reporting an organization’s sustainability 
performance (18). 
 

3. Corporate Social Responsibility 
Corporate Social Responsibility (CSR), also known as corporate responsibility, corporate citizenship, 
responsible business and corporate social performance. Ideally, CSR policy would function as a built‐in, 
self‐regulating mechanism whereby business would monitor and ensure their adherence to law, ethical 
standards, and international norms. Business would embrace responsibility for the impact of their 
activities on the environment, consumers, employees, communities, stakeholders and all other 
members of the public sphere. Furthermore, business would proactively promote the public interest by 
encouraging community growth and development, and voluntarily eliminating practices that harm the 
public sphere, regardless of legality. Essentially, CSR is the deliberate inclusion of public interest into 
corporate decision‐making, and the honoring of a triple bottom line: People, Planet, and Profit. 
The practice of CSR is subject to much debate and criticism. Proponents argue that there is a strong 
business case for CSR, in that corporations benefit in multiple ways by operating with a perspective 
broader and longer than their own immediate, short‐term profits. Critics argue that CSR distracts from 
the fundamental economic role of businesses; others argue that it is nothing more than 
superficial window‐dressing; others argue that it is an attempt to pre‐empt the role of governments as a 
(15)
watchdog over powerful multinational corporations .
Corporations are, at the risk of over‐simplification, the engines of economy. They are the key means 
through which the economic activities take place. Corporations are often the seat of innovation through 
which growth is sought and, apparently, achieved (4). 

4. Issues which are problematic in managing sustainability 
4.1 Outdated mental model & perspective on sustainability issues 
Old model of leader’s mindset with regarding to the sustainability issues can be seen as problem in 
managing and setting firm’s strategic foresight again the dynamic of change. For this case business 
leaders need to look both “inside out” and “outside in” in order to understand the impact of company’s 
activities on climate and how changing climate may affect the business environment, respectively. 

4.2 Not enough persuaded or proven of business success  
Plenty of the famous wording like global warming, climate change, sustainability, organic growth etc. are 
becoming talk of mouth in not only business environment but also in public to individual. The issue 
address a lot about the how raging from individual to business activities on the planet impact the world 
we are living yet there still at large the sustainability strategic approaches are adopted by most of the 
company. This can be partly that there are not clear link between sustainability approaches and business 
return and most of the cases sustainability is about long term return on investment while investors are 
prefer it in the opposite way regarding to their ROI. 

4.3 Too many competing priorities  
Periodically and even more often is evidence now that new forces dramatically reshape the business 
world as the globalization and information technology revolution has been doing in past several decades 
from which has made every company, local or multinational, competing with everybody from every 
where for everything. All of these have forces executive team to come up with priorities for competition 
while its competition matrix in board room become larger and very dynamic, real time intraday, priority 
in sustainable competition strategies becoming less importance due to mainly it focus on long term 
while most of investors rarely use sustainability initiatives of listed company to trade their stock. They 
are so much focus on short term, sometime even gauge the performance daily. This has left the 
executive no choice but to choose short term strategies to compete and bring their performance up. 
 
4.4 Don’t know most effective way to take actions 
It is still gray for firms to take a solid actions on define sustainability issues. Some firms are not able just 
where to start. Sometime being GREEN can be backfired when actions are taken wrong. Consider in 
January 2006, Whole Foods announced the purchase of renewable energy certificates (RECs) 
representing the production of 458,000 megawatt hours (MWh) worth of green electricity but was soon 
trumped by Well Farge, which bought 550,000 worth. Later follow by Pepsi which bought 1.1 million 
MWh REC purchase. The RECs certificate merely symbolizes green energy! 
 
The danger in buying RECs is that the mainstream press has begun to challenge claims about their 
environmental value. Articles have appeared in publications including Business Week and the Financial 
Times pointing out that most RECs don’t actually offset emission, and the news spread fast in the 
internet. As consumers become increasingly savvy about evaluating companies’ environmental claims, 
business that stick with RECs certificate may expose themselves to charges of greenwashing (19). 
 
4.5 Inability to assess trade‐off between short term and long term 
Adopting and managing the sustainable issue is important but business leaders need the abilities and 
commitment to trade‐off between short term and long term. Usually adopting sustainable development 
strategies is very high up‐front costs which require sound investment analysis. 
 
4.6 Initiative stall by recessionary conditions 
When economic recession hit, initiatives which related to sustainable issue always stall or stop due to 
the fact that there are other short term strategic actions need to be implemented to keep the company 
survive and a float in the wave of downturn.

5. Recommendations on Sustainability Strategy Adoption 
 
5.1 Inside Out and Outside In Analysis (IOI Analysis): 
To set a firm’s approach to climate change and assess the strategic opportunity, business leaders need 
to look “inside out” to understand the impact of the firm’s activities on the climate and “outside in” at 
how changing climate (in both its physical and its regulatory manifestations) may affect the business 
environment in which the firm competes. 
 
Inside‐out impact, managers need to study the firm’s value chain. Any value‐chain activities—inbound 
logistics, operations, outbound logistics, marketing, sales, and after‐sales service—can generate 
emissions. The simple ratio of profits to total emissions in the value chain can be a very telling measure 
of potential climate impact. If the cap‐and‐trade system proposal under Kyoto 97 protocol is adopted 
world wide, it would put a significant dent in the profits or even swallow them altogether. Like other 
risks, carbon exposure carries opportunities as well as challenges: Forestry companies, for example, may 
find that removing carbon dioxide from the air by planting trees may be more profitable than cutting 
them down and producing paper or plywood. 
 
The emissions impact of activities in the value chain can be direct or indirect. Emissions can be 
generated by an activity under the firm’s direct control or induced by the firm in the activities of 
suppliers, channels, and customers. For example, modern supply chains, with their transportation 
intensive, just‐in‐time inventory management systems, may no longer be optimal in a world with more 
costly emissions. Similarly, e‐commerce, with its proliferation of small shipments, may face real limits. 
And in some cases off shoring, which drives up emissions by lengthening transportation hauls, may be 
supplanted by lower emissions on shoring to nearby clusters of suppliers. All of these does not mean 
that climate change is firm’s strategic but once managers understand their firm’s overall carbon 
exposure and the emissions impact of specific activities in the value chain, they can devise an action 
plan to address them.  
 
Inside‐out analysis helps shed light on the logic behind Wal‐Mart’s approach to climate. Wal‐Mart’s 
activities are logistics and transportation intensive, and the firm is actively seeking to reduce the 
resultant emissions. Wal‐Mart’s emissions reduction programs will be strategic, however, if it can use its 
scale, scope, ability to invest heavily in technology, and reconfiguration of its value chain to reduce 
emissions in a way that is difficult for its smaller rivals to replicate. Wal‐Mart seems to be making a 
strategic bet that it can reduce its carbon exposure more than competitors can and keep it lower. 
 
 Outside‐ in impact can reveal a new array of opportunities and threats. Climate change will affect a 
firm’s business environment in two broad ways: through shifting temperature and weather patterns, 
and through regulations that increase the cost of emissions. Business leaders should evaluate how 
climate change may affect each part of this context for competition. While property insurers’ own 
carbon emissions may be low, for example, carbon exposure may be high for companies that insure or 
reinsure coastal real estate that is threatened by rising sea levels. Similarly, most of the carbon 
emissions associated with oil comes not from oil companies but from their customers. Restrictions on 
emissions will constrain the demand for these companies’ products. Or consider the multifaceted 
outside‐in impact on a beer company like Heineken. In 2002 they team up with Agrarische Unie (A Dutch 
suppliers of Seeds, pesticides, and fertilizers) to explore the possibilities of sustainable barley cultivation 
which what they call a “Skylark Project”. Four years after launching this successful project, more 
participants joining in like Cargill, CSM, Gebroeders Van Liere, Suikeruine, McCain and Unilever (20). 
 
Firms can address outside‐in effects strategically if they can manage them in ways that competitors 
cannot readily match. Nestlé have upstream vertical integration and instead outsources its raw material 
production. That makes its supply chain more flexible, which could provide valuable strategic advantage 
if the productivity of various regions shifts and Nestlé’s competitors find themselves constrained by their 
more rigid supply structures (31). 

5.2 Greener the Supply Chain 
 
Just 10 percent of businesses are managing the greenhouse gas emissions in their supply chains, with 
more than a third having no clue about the size of their supply chain carbon footprint, according to new 
survey (33). Therefore it is important that business leader should look at their sustainability issues as the 
whole supply chain not just the boundary of their business. 
 
 
Redesign the product
Simple changes to a product design can reduce energy consumption and waste throughout the product 
life cycle. Keep in the loop of innovation or new technologies available in the market, technologies 
which it is possible to eliminate components or ingredients entirely and thereby shorten the supply 
chain.  

 Reconfigure & manufacturing excellence
Streamlining production steps, reducing energy use, and limiting use of pollutants and toxic materials 
can have a big impact on how green the supply chain is. Employing a Total Productive Management to 
improve manufacturing process could help achieving this. Cambodia Brewery Limited was able to reduce 
their water and electricity consumption by approximately 30% and 20% respectively from 2005 to 2008 
using TPM methodologies. March this year, Heineken has announce that it has endorsed the United 
Nations CEO Water Mandate and at the same time launching world wide program in Energy Saving 
which aim to all brewery to reduce their energy consumption 15% by 2010 from what they are actually 
consumed now (22). 

 Outsource to greener suppliers
Although some may have higher costs, green suppliers can have a big effect on the carbon implications 
of bringing products to market. An analysis of alternative suppliers may uncover potential benefits that 
justify making a change, such as helping you meet new government regulations or appealing to new 
categories of consumers. In 2007, Heineken began the global roll‐out of suppliers coding, requiring their 
suppliers to act integrity which one of them is to aim at continuous reduction of their environmental 
footprint (20). 

Shorten distances 
By rationalizing sourcing, assembly and distribution in relation to markets, travel distances and 
corresponding fuel use can be reduced. For some products, simply working with suppliers who are 
closer to major markets can significantly reduce energy use. Crown (Cambodia) Ltd a subsidiary of 
Crown Bev Can International decided to establish its manufacturing plant in Cambodia to reduced its 
transportation cost and while reduce carbon emissions tremendously and keeping the price of its empty 
can even lower for its customers. 
 
 Review service‐level agreements
Review service‐level agreements for unnecessary requirements that decrease efficiency. For example 
agreement on min or max delivery and just‐in‐time etc. 

Innovative packaging
New materials and designs allow companies to make packages smaller and lighter, allowing shipping 
containers to hold more and trucks to carry more products in a load. Improved package designs can also 
reduce the burden of recycling or eliminating packaging materials at the end of the chain. Crown 
Cambodia work closely with its customers to down grade the thickness of aluminum which result in 
reduction of aluminum consumption several tone a year. 

 Plan for reverse logistic activity
Products that are reclaimed from the market for upgrade, refurbishment, recycling or disposal require 
some kind of reverse supply chain. This is becoming a business requirement, largely driven by 
governmental regulation – the European Union adopted product take‐back regulations six years ago, 
and similar statutes are coming online in the U.S. and elsewhere. Apple applies this philosophy from the 
outset, beginning in the design stage by creating compact, ultra‐efficient products that use high‐
recycling‐value materials wherever possible. They have instituted recycling programs in 95% of the 
countries where their products are sold — diverting over 83 million pounds of equipment from landfills 
since 1994 (21). HP, Braun/Gillette, Sony, Electrolux also adopt reverse logistic using European Recycling 
Platform on Waste Electrical and Electronic Equipment (WEEE) (23). By planning for these events up front, 
it is possible to reduce unacceptably high waste and energy costs later. How products are originally 
designed, assembled, labeled, and packaged can have a profound effect on the efficiency of any reverse 
supply chain. 
 
 Consolidate shipments 
There is a reason Amazon charges less for shipping if order are consolidate and have all items shipped at 
once – it saves them money. The simple idea of consolidating shipments can require careful analysis to 
work out which suppliers to use, where to locate facilities, and what inventory levels to maintain. 
 
 Plan smarter routes
There is an art to planning distribution routes and choosing the right transportation modes. Simple 
intuition seldom leads to optimal solutions, and over time tradition and inertia often allow routes to 
settle into patterns that are inefficient and wasteful. Factoring in the true costs and carbon implications 
can lead to more rational routes. IBM has announced a new partnership with the Japanese 
manufacturing company Omron Corporation to bring together the two companies' technologies to help 
streamline shipping and transportation with an eye toward reducing costs and greenhouse gas 
emissions. IBM brings to the partnership its technologies that can plan the most efficient transportation 
routes for goods; Omron has developed a range of tools for traffic control, sensors and automation. 
Together the companies will develop ways to help clients avoid penalties from CO2 emissions (30).  
International Civil Aviation Organization and others has declared the adoption Performance‐Base 
Navigation System (PBN) is Safer, Shorter, and Greener flight. PBN cuts fuel consumption and airport 
and airspace congestion by shifting from conventional ground‐based navigation procedures and tools to 
satellite‐based versions to make take‐offs and landings more efficient and routes more direct (34).  

 Coordinate with partners
Many opportunities to make supply chain greener or more transparent will depend on careful 
coordination with allies both upstream and down. Therefore it is necessary to prepared and share goals 
and plans with the allies and incorporates their plans and priorities into our solutions. In the Tokyo 
Declaration in February 2008, the companies like Sony, Nokia, HP, and Nike pledged to expand their 
carbon cutting efforts to business partners and promote low‐carbon lifestyles to customers. Sony 
announced, for example, it could work with companies that distribute their products to cut 
transportation emissions (32). 
 
Take a life‐cycle view
Look at the whole life of the product to understand where energy is being used and find opportunities. 
Energy used while a product is in service can be significant.   
 
5.3 Building awareness of sustainability in the organization 

Sustainability issues must communicate clearly within organization. It is very important to let employee 
aware first before they even care on how their daily activities contributed to the world or business they 
are living in. There are lots of tools available now to calculate the individual to firm activities impact on 
the environment such carbon footprint calculation, environmental footprint assessment, life‐cycle 
assessment. Steve Job is using result of carbon footprint and life‐cycle assessment of his whole chain to 
communicate with stakeholders. Malaysian Airline is allowing their passengers to calculate their carbon 
footprint for each trip they make. Passengers can voluntarily compensate the CO2 emission by 
contributing to fund of environmental restoration and preservation projects. 
 
5.4 Highlighting sustainability in company or product branding 
 
The ability to eliminate waste and pollution is becoming an increasingly important criterion for buyers. 
Making progress reinforces a positive impression of brand and is a source of pride for employees. 
Apple’s desktop computers, notebooks, and displays are designed to minimize energy consumption and 
meet energy‐efficiency requirements and always ship out with label of ENERGY STAR version 4.0 
standards, requirements set by the FEMP (Federal Energy Management Program) and Top Runner.  

5.5 Proactively influencing government policies/regulations on sustainability 
Executive who wish to make their organizations better corporate citizens face significant obstacles. If 
they undertake costly initiatives that their rivals don’t embrace, they risk eroding their competitive 
position. Therefore, firms which accept sustainable way of doing business must proactively influencing 
government regulation on sustainability issues and possibly raise bar of standard in the industry. This 
could add advantage on competition because those who fail to comply with government law and 
regulation on certain standard of business practices could find themselves stuck and loss in the battle. 
 
5.6 Reducing or eliminating toxicity or harmful chemicals 
 
Building world‐class products includes considering the environmental footprint of the materials that go 
into their creation. Apple goal is to reduce or eliminate environmentally harmful substances. Their first 
product to earn EPEAT (Electronic Product Environmental Assessment Tools) Gold standard are ship out 
in 2008 while other laptop manufacturers include Dell, HP, Lenovo, Toshiba (some serial only) (24) (25). 

5.7 Improving efficiency in energy consumption and reduce waste 
 
Using World Class Operation Management as tool and methodology to achieve efficiency in energy 
consumption and while reducing waste along the line. Lean Six Sigma could be introduced into 
manufacturing industry. Toyota Production System has been studied and use as benchmark model in 
manufacturing industry with dealing with efficiency improvement and/or elimination of waste. 

6. Conclusion 

Sustainability issues will be the next big thing after this world economy recession period! Companies 
that act now could have face immediate disadvantage of competition but it will benefit in the long run. 
Executives of the next decades must be ready and equip their knowledge with climate‐related issues. 
S/he must be able to see climate impact on businesses and plan for the worse scenarios while keeping 
their eyes on the opportunity of rising businesses beyond the industry where s/he actually battle in. 

 
REFERENCES: 
1. Senge, P. et al. “Collaborating for Systematic Change,” 2007, MIT Sloan Management Review, winter 
2007 vol. 48, No. 2. 

2. Ehrenfeld, John R. “The Roots of Sustainability,” 2005, MIT Sloan Management Review, winter 2005 
vol. 48, No. 2. 

3. Bieker, T. “Sustainability Management with Balance Scorecard,” 2003, International Summer Academy 
on Technology Study‐Corporate Sustainability. 

4. Gray, R. and Bebbington, J. “Corporate Sustainability: Accountability or Impossible Dream?” in Hand 
Book of Sustainable Development edited by: Giles Atkinson, Simon Dietz, Eric Neumayer, 2007. Edward 
Elgar Publishing Limited. 

5. Deri, C.; Nelson, J.; Hodges, A. “Business and International Development: Opportunities, 
Responsibilities, and Expectations”. A survey of global opinion Leaders in business, civil society and the 
media by: ELDEMAN; Harvard University, John F. Kennedy School of Governance; and The Princes of 
Wales International Business Leaders Forum (IBLF). 

6. The Natural Steps Framework, http://www.naturalstep.org/en/applying‐framework   

7. Hawken, P., Loving, A. and Loving, H. “The Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution” 

8.  Zero Emission Research Initiative. http://www.zeri.org 

9. Biomimicry Institute. http://www.biomimicryinstitute.org 

10. The Carbon Trust. “A Carbon FootPrinting. An Introduction for Organizatio”, 2007. 

11. Porter, M. and Reinhardt, F. “Grist: A Strategist Approach to Climate” in Harvard Business Review, 
October 2007. Special Report on Climate Business & Business Climate. 

12. http://en.wikipedia.org/wiki/Life_cycle_assessment 

13. http://en.wikipedia.org/wiki/cradle_to_cradle 

14. Annual Report on CHANGE. World Business Council for Sustainable Development, 2007. 

15. http://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_social_responsibility 

16. Esty, D.C. “Transparency: What Stakeholders Demand” in Harvard Business Review, October 2007. 
Special Report on Climate Business & Business Climate. 

17. Bortz, C. “Global Reporting Initiative‐how disclosing emissions benefits companies” in Harvard 
Business Review, October 2007. Special Report on Climate Business & Business Climate. 

18. GRI “Sustainability Reporting Guidelines” version 3.0, 2000‐2006. 
19. Schendler, A. “Reputation: When Being Green Backfires” in Harvard Business Review, October 2007. 
Special Report on Climate Business & Business Climate. 

20. Heineken N.V. Sustainability Report 2007 

21. http://www.apple.com/environment/recycling/ 

22. http://www.heinekeninternational.com/090323_heineken_endorses_un_ceo_water_mandate.aspx 

23. Dach, R & Derycke, X. “Future Supply Chain 2016, Serving Customers in a Sustainable Way” 2008. 
Global Commerce Initiatives and Capgemini . 

24. http://asia.cnet.com/blogs/high‐on‐a‐hill/post.htm?id=63005179 

25. http://www.apple.com/environment/materials/ 

26. http://www.qbmore.com/index.php?option=com_content&task=view&id=47&Itemid=28 

27. Chhabra, R. “Increasing Cambodia’s Competitiveness through Corporate Social Responsibility”. 
Cambodia CRS Conference 2008. 

28. Nou, C. “CSR Conference – case studies from CADCOMMS” 2008. 

29. Martin, R. “The Virtue Matrix – Calculating the Return on Corporate Responsibility”. Harvard 
Business Review, March 2002. 

30. http://www.climatebiz.com/news/2009/04/02/ibm‐launches‐green‐shipping‐tools 

31. Nestlé Concept of Corporate Social Responsibility as implemented in Latin America, 2006 

32. http://www.climatebiz.com/news/2008/02/15/sony‐nike‐others‐pledge‐expand‐ghg‐cutting‐efforts 

33. http://www.climatebiz.com/news/2009/02/26/what‐supply‐chain‐emissions 

34. International Civil Aviation Organization News Release “Safer, Shorter, and Greener Flight with New 
Air Navigation Concept” 2009.