Caso Culinarian-Converted ES

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SE P T E M B R O 2 2, 2 0 0 9
JO HN A. QUEL C H H
JAMÓN HEATHE R B E C K K
Batería de cocina culinaria: Reflexionando sobre la

promoción de precios
El 6 de noviembre de 2006, el vicepresidente de marketing de Culinarian Cookware (Culinarian),
Donald Janus, y la directora de ventas, Victoria Brown, se reunieron para discutir si la compañía
debería ofrecer o no una promoción de precios para la línea de utensilios de cocina premium de la
compañía en el próximo año. Estos dos ejecutivos tenían puntos de vista muy diferentes sobre el valor
de una promoción de precios y el papel que podría desempeñar en la estrategia de marketing de la
empresa.
Janus expresó su opinión primero:
Mi instinto me dice que ofrecer una promoción de precios es innecesario y abarata la

imagen de nuestros productos. Tenemos una calidad de producto sin precedentes, la tecnología
de rendimiento más avanzada de la industria y un fuerte apoyo de los distribuidores, todo lo
cual aboga por mantenernos firmes con nuestros precios de venta al público sugeridos y por no
ofrecer descuentos a los consumidores. Mira el año 2006 hasta ahora: estamos en camino de
aumentar los ingresos totales en un 21% y hemos limitado la promoción de precios sólo a
nuestros productos de más lento movimiento. Mire el estudio de consultoría que encargamos
que muestra que nuestra promoción de precios de 2004 tuvo un impacto negativo en nuestros
beneficios. Sé que usted siente que las promociones de precios son críticas para nuestra
estrategia de marketing y que el estudio de consultoría tenía suposiciones erróneas. Ayúdame a
entender de dónde vienes.
Brown sabía que Jano estaba decidido por encima de todo a que el culinario siguiera siendo
conocido como un producto de alta calidad y como una marca de élite -"un ícono americano" era el
término de Jano - y que de ese estatus surgirían todas las cosas buenas. Se volvió cauteloso cuando
percibió, con razón o sin ella, un indicio de una amenaza a ese estatus. Sin embargo, Brown estaba
obligado a ser sincero. Ella dijo:
Creo que necesitamos ser más audaces con nuestras promociones de precios. La queja
número uno que mi fuerza de ventas escucha de las cuentas comerciales es la falta de eventos
de descuento de precios consistentes y significativos. Proporcionar una promoción con un 30%
de descuento aumentará el compromiso y el apoyo del sector y aumentará el conocimiento
general de nuestra marca. También nos proporcionará nuevos clientes que de otro modo no
comprarían porque creen que el precio de venta sugerido es demasiado alto y animará a los
clientes actuales a comprar inmediatamente piezas adicionales. Y sí, creo que si se reexaminan
los datos del estudio de consultoría, verán que la promoción de precios de 2004 fue realmente
muy rentable.
Este documento está autorizado para su uso exclusivo en el PRE 2018 ESTRATEGIA DE PRECIOS de Andr?s Iba?ez Tardel en la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC-Chile)
desde agosto de 2018 hasta febrero de 2019.
El profesor de HBS John A. Quelch y Heather Beckham prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase y no como un
respaldo, una fuente de datos primarios o una ilustración de una gestión efectiva o ineficaz. Este caso, aunque basado en hechos reales, es ficticio,
y cualquier parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a compañías reales en la narración. HBS
agradece a Owen Mack de Kitchen Arts por su aporte.
Copyright © 2009 Presidente y Fellows de Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-
7685, escriba a Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a http://www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser
digitalizada, fotocopiada o reproducida, publicada o transmitida de otra manera sin el permiso de la Harvard Business School.
4057 | Batería de cocina culinaria: Reflexionando sobre la promoción de precios
Tras una discusión de una hora sobre los pros y contras de la promoción de precios y cuestiones de
validez en torno a las conclusiones del estudio de consultoría, dijo Janus:
Has hecho algunos buenos comentarios y tengo mucho en lo que pensar. Necesitamos poner
mucho más análisis en esta decisión. Me gustaría que profundizara en el estudio de consultoría
y me proporcionara su versión de los cálculos de rentabilidad de la promoción 2004. También
quiero que consideren lo que hemos discutido hoy y que proporcionen una recomendación
formal sobre si llevar a cabo una promoción de precios en 2007 y, en caso afirmativo, qué
mercancía promocionar y en qué condiciones.
Antecedentes
Visión general del mercado
El mercado estadounidense de utensilios de cocina experimentó un crecimiento atractivo de 2002
a 2006, cuando generó aproximadamente 3.360 millones de dólares en ingresos (ver cifras de ventas
de la industria en el Anexo 1). Los utensilios de cocina se pueden clasificar por precio y calidad, así
como por material. Los utensilios de cocina estaban disponibles en aluminio, acero inoxidable,
porcelana sobre hierro (POI), hierro fundido y cobre. El cobre fue la categoría más cara y la primera
opción de la mayoría de los chefs profesionales debido a su superior conductividad térmica. Los
fabricantes de utensilios de cocina tenían que equilibrar la necesidad de rendimiento, ahorro de
tiempo y estética con el precio. Una tendencia creciente en utensilios de cocina de alta calidad fue la
oferta de utensilios de cocina de diseño de colores que combinaban la decoración de la cocina y las
líneas de productos respaldados por el nombre de una celebridad de la televisión ampliamente
reconocida (por ejemplo, Emeril Legasse) y marcados con el mismo.
Los utensilios de cocina se compraban por piezas (stock abierto) o en un juego de cajas (de 5 a 14
piezas). Un juego típico de 5 piezas incluía una sartén de 10 pulgadas, una sartén de 2 cuartos con
tapa y una olla de 4 cuartos con tapa. Los puntos de distribución al por menor de utensilios de cocina
incluían cadenas de especialidades de cocina (por ejemplo, Williams Sonoma), tiendas especializadas
locales, tiendas departamentales (por ejemplo, Macy's), tiendas masivas (por ejemplo, Wal-mart),
tiendas de comestibles (por ejemplo, Kroger), ventas directas por televisión (por ejemplo, Home
Shopping Network), minoristas en línea (por ejemplo, Amazon) y catálogos (por ejemplo,
correspondencia directa de los fabricantes). Las ventas de utensilios de cocina fueron algo
estacionales debido a la compra de utensilios de cocina para bodas y regalos de Navidad (véase el
Anexo 2 para un desglose de las ventas al consumidor por mes).
Los mejores jugadores en el mercado de utensilios de cocina incluyeron a Star Chef (productos de
nivel medio y bajo) con el 18% de los dólares del mercado, Kitchen Select (productos de nivel medio y
bajo) con el 14%, Culinarian (productos premium) con el 6.5%, Le Gourmand (productos premium)
con el 4%, y Robusto (productos premium) con el 3%.
Batería de cocina culinaria

Culinario que diseña, fabrica, distribuye y comercializa utensilios de cocina de alto rendimiento,
generalmente definidos como ollas, sartenes y herramientas similares no eléctricas utilizadas en la
preparación de alimentos. La compañía distribuyó selectivamente la mercancía a través de un número
limitado de tiendas especializadas en cocinas y tiendas departamentales de alta gama. Brown sintió
que el equipo de ventas al por menor era crítico en la comunicación de la propuesta de valor de
Culinarian de rendimiento, durabilidad y calidad. Se proporcionó un programa de capacitación
integral para todos los empleados de ventas al por menor.
En 2006, la CEO de Culinarian, Audrey Roux, estableció cuatro prioridades estratégicas para la
compañía:
(1) ampliar su red de distribución, (2) aumentar su cuota de mercado en el segmento de utensilios de cocina
de alta calidad,
(3) preservar su prestigiosa imagen, y (4) continuar captando un crecimiento de los ingresos de al
menos el 15%, manteniendo al mismo tiempo unos márgenes de beneficio antes de impuestos del
12%. Se pronosticó que los ingresos en 2006 serían de $104 millones y que las ganancias antes de
impuestos serían de $12.5 millones.
2BRIEFCASES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
promoción de precios | 4057
Investigación Culinaria del Consumidor

Janus y Brown habían estudiado más de tres estudios de investigación del consumidor para
obtener información sobre el mercado y los clientes objetivo de Culinarian. El primer estudio fue
realizado en 2003 por la consultora Orion. Orion era una firma independiente que rutinariamente
realizaba estudios de mercado sobre productos de cocina tales como utensilios de cocina, utensilios
para hornear y pequeños electrodomésticos de cocina. Las principales conclusiones de la encuesta de
2003 se resumen en la ilustración 3.
Culinarian también realizó estudios de mercado con sus propios clientes. En 2004, la empresa
recibió cuestionarios de una muestra de 1.500 consumidores que habían cumplimentado tarjetas de
garantía para los productos de Culinarian en los últimos cinco años. Los resultados del estudio
revelaron que el 75% de sus clientes tenían entre 30 y 55 años de edad; el 82% eran mujeres; el 70%
tenía ingresos familiares superiores a 75.000 dólares y el 60% consideraba que cocinar era su
pasatiempo número uno. El rendimiento y la durabilidad del producto se consideraron las
características más importantes en la selección de los utensilios de cocina.
Una encuesta telefónica de 2005 encargada por Culinarian incluyó una muestra aleatoria de
hogares que habían comprado utensilios de cocina en el último año. La encuesta reveló que la
conciencia de marca sin ayuda para Culinarian variaba entre el 15% para los encuestados con ingresos
familiares inferiores a 75.000 dólares (17% para Le Gourmand, 14% para Robusto) y el 25% para
aquellos con ingresos familiares superiores a 75.000 dólares (30% para Le Gourmand, 28% para
Robusto). Star Chef y Kitchen Select obtuvieron niveles de conocimiento de marca sin ayuda del 35%
para los encuestados con ingresos familiares inferiores a $75,000 y del 45% para aquellos con
ingresos familiares superiores a $75,000. Cuando se les preguntó si recordaban haber visto anuncios
culinarios, el 4% de los participantes de la encuesta respondieron "sí".
Mezcla de marketing de Culinarian

Productos
Las características de los productos Culinarian se centran en la tecnología avanzada de
rendimiento para cocineros serios. Culinarian fue el líder en tecnología metalúrgica y fue el primer
fabricante en ofrecer los beneficios de los utensilios de cocina de cobre sin esfuerzo de limpieza y
mantenimiento. La empresa ofrecía cuatro líneas de productos: The Tyro Collection (CX1), The
Classic Collection (DX1), The Advanced Chef Collection (SX1) y Professional Grade Collection
(PROX1). El Anexo 4 proporciona información sobre el precio medio de venta al público de cada línea
en 2006 y un resumen de las órdenes de compra y venta de la primavera y el verano de 2002 a 2006.
La línea más cara era la PROX1, que ofrecía una construcción de cobre patentada. El SX1 y DX1 eran
similares en estilo al PROX1, pero usaban un exterior de acero inoxidable con centro de aluminio para
el SX1 y un exterior de aluminio y centro para el DX1. La CX1 era la línea más económica y tenía la
tecnología y las características menos avanzadas.
Ventas y distribución
La compañía tenía relaciones muy fuertes con los minoristas, y por lo tanto cada minorista tenía
las cuatro líneas de productos. Los minoristas estaban entusiasmados porque podían obtener un
mayor nivel de rentabilidad con los productos de Culinarian en comparación con los productos de la
competencia. Los márgenes brutos de los minoristas promediaron el 52% para los productos
culinarios (la mercancía de Le Gourmand y Robusto promedió el 48%). Culinarian fue muy selectivo
en la elección de los puntos de venta al por menor como socios. Los productos de la compañía se
vendieron a través de una red de tres cadenas de especialidades de cocina de lujo (36% de los
pedidos), las cadenas de tiendas por departamentos Bloomingdales y Nieman Marcus (32% de los
pedidos) y 75 tiendas especializadas locales (27%). Aproximadamente el 5% de los pedidos procedían
de ventas directas a través de la página web de la empresa y los catálogos se enviaban a los clientes
existentes dos veces al año.
ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD | MALETINES3
La fuerza de ventas culinaria incluía ocho gerentes de cuenta experimentados (cada uno había
estado en la compañía por lo menos siete años) que recibían aproximadamente el 60% de su
compensación como salario base y el 40% como pago de incentivos por exceder las cuotas de ventas.
Los gerentes de cuentas visitaron las principales cuentas una vez al mes para destacar nuevos
productos, ofrecer capacitación en ventas al por menor sobre tecnología y características de los
productos, y ofrecer sugerencias para la administración de inventarios. Los equipos de ventas de los
competidores Le Gourmand y Robusto sólo realizaron una media de seis visitas de ventas al año. Los
gerentes de cuenta de Culinarian también supervisaron un programa único de incentivos de mercadeo
al menudeo construido alrededor de un sistema de puntos que recompensaba a los vendedores
excepcionales con utensilios de cocina gratuitos.
Publicidad
En 2006, Culinarian pronosticó $4 millones (4% de las ventas) en gastos de publicidad (los gastos
de publicidad de la compañía se presentan en el Anexo 5). Por el contrario, Le Gourmand y Robusto
gastarían aproximadamente el 3% de sus ventas en publicidad en 2006. Los líderes de la industria
Star Chef y Kitchen Select se estimaron en $13 millones (4% de las ventas) y $10 millones (4% de las
ventas) respectivamente en publicidad. La mayor parte del presupuesto de publicidad de Culinarian
se destinó a su campaña publicitaria nacional. La campaña se centró en revistas (por ejemplo, Bon
Appétit, Cook Illustrated, Martha Stewart Living) y periódicos (por ejemplo, USA Today) dirigidos a
un público de altos ingresos. La publicidad comercial cooperativa de Culinarian era una fracción de la
publicidad de los competidores Star Chef y Kitchen Select debido a los estrictos requisitos de la
compañía con respecto al tipo de publicación que el comercio podía usar (por ejemplo, no se apoyaría
la publicidad en los periódicos). Culinarian subsidiaría la publicidad comercial cooperativa sólo para
catálogos de minoristas, correo directo y revistas que Culinarian ya utilizaba para su campaña
publicitaria nacional. Debido a estas restricciones, los productos culinarios y los programas de
promoción rara vez fueron anunciados por el comercio.
Precios y promociones
Janus sintió que la política de precios de Culinarian debería reflejar su estatus de alto nivel. Los
puntos sugeridos para el precio de venta al público fueron en dólares (por ejemplo, $200.00) frente a
un precio de 0.99 centavos (por ejemplo, $199.99), que Janus creía que significaban productos de
ganga. Con el fin de disuadir a los comercios minoristas de establecer descuentos en las listas de
precios de Culinarian, los precios sugeridos se imprimieron previamente en el envase de cada
producto.
Después de que la fuerza de ventas reportó que las tres cuentas de la cadena de especialidades de
cocina y la mayoría de sus tiendas independientes estaban exigiendo eventos de reducción de precios,
Culinarian ofreció su primera promoción de precios en el 2004. El objetivo de esta promoción no era
sólo apaciguar el comercio, sino también ampliar su base de clientes y estimular el entusiasmo por la
marca a nivel del consumidor. Entre el 1 de abril y el 31 de mayo, los minoristas participantes
pudieron disfrutar de un 20% de descuento para los consumidores en todas las piezas de la línea CX1
Tyro Collection. Como era estándar en la industria, Culinarian notificó al comercio y proporcionó
detalles sobre la promoción con anticipación a las fechas reales del programa. La promoción de
precios fue anunciada el 1 de enero de 2004, y el comercio podría hacer pedidos a precios
promocionales para productos entregados de marzo a mayo. Para que los consumidores reciban su
descuento total del 20%, Culinarian solicitó a cada minorista participante que aceptara un margen del
48% en lugar del 52% habitual. Aunque Culinarian no incluyó las promociones de precios en ninguna
de sus publicidades nacionales, varios minoristas publicaron anuncios locales con el descuento. Un
total de 184.987 unidades de piezas de CX1 se vendieron al comercio durante la promoción. Los
informes de la fuerza de ventas de campo llevaron a la gerencia de Culinarian a creer que
aproximadamente el 50% de todos los minoristas realmente pasaron el descuento completo del 20% a
los consumidores, mientras que el descuento real promedió el 10% para el resto de los minoristas. La
empresa había insertado en las piezas promocionadas tarjetas especiales de garantía que los clientes
enviaban por correo sin franqueo a Culinarian. A partir de las respuestas de los clientes a las
preguntas de estas tarjetas, Culinarian pudo determinar que el 80% pertenecía a hogares que ya
poseían uno o más productos Culinarian, el 70% consideraba que el precio de descuento era
importante o muy importante en su decisión de compra, y el 15% consideraría actualizar a las líneas
DX1, SX1 o PRO1 para su próxima compra.
Para aumentar aún más la penetración de los consumidores en el segmento premium, en mayo de
2005 se llevó a cabo otra promoción de precios del 20% de Culinarian en sus populares sartenes de 10
pulgadas, sartenes de 2 cuartos de galón y ollas de 6 cuartos de galón en la línea CX1 y DX1 y SX1. Se
esperaba que los socios comerciales adoptaran de nuevo el margen del 48% para la promoción.
Culinarian presentó esta promoción en anuncios en cuatro revistas nacionales. La participación en
esta promoción provocó un aumento de los pedidos que la planta de fabricación de Culinarian no
podía gestionar, ya que en junio de 2005 todavía no se habían cubierto varios pedidos pendientes.
Janus también estaba preocupado cuando los pedidos de junio, julio y agosto de las piezas de la
promoción cayeron muy por debajo de los niveles de 2004. Janus sintió que el comercio estaba
sobrecomprando durante el período de promoción, luego vendiendo una porción de los productos
descontados a precios normales y embolsándose la diferencia. Como resultado, Janus ordenó que las
promociones se redujeran, y en 2006 se ofreció una promoción de precios del 20% sólo en las piezas
CX1 y DX1 de movimiento más lento. Varios minoristas se quejaron de que esta promoción era de
poco valor para ellos y Culinarian sólo vio un ligero aumento en las órdenes de compra de estas piezas
durante el período de promoción.
Culinarian también realizó al menos una promoción cada año que ofrecía un regalo con la compra
(por ejemplo, una Olla Holandesa gratis con $500 de compra de mercancía selecta). Los comentarios
de los consumidores mostraron entusiasmo por estos programas y las ventas de las piezas
promocionadas aumentaron un promedio del 15% cada vez que se ofrecía un regalo. Janus consideró
que estas promociones eran ideales porque podían ofrecerse sin una reducción en los precios de lista.
Los minoristas, sin embargo, no se habían entusiasmado con estas promociones. Las tiendas a
menudo se confundían sobre cuántos de los productos de regalo para ordenar y sentían que los
productos de regalo ocupaban demasiado espacio valioso en el piso sin generar ningún ingreso
asociado.
Los productores Premium Le Gourmand y Robusto nunca hicieron promociones de precios. Sin
embargo, ambas compañías a menudo realizaban promociones que ofrecían regalos con compras.
Tanto Star Chef como Kitchen Select realizaron promociones de precios regulares, varias veces al año.
Tradicionalmente, sus promociones de precios se correspondían con los meses de mayor venta, como
noviembre/diciembre (Navidad) y mayo/junio (regalos de boda). Los minoristas prefirieron hacer
una promoción de precios por fabricante a la vez en lugar de solapar varias promociones de
fabricantes en el mismo mes. Al espaciar las promociones de precios, el punto de venta al por menor
podría proporcionar un flujo más constante de descuentos en la construcción de tráfico.
Análisis de la promoción de precios de 2004

Janus había contratado a consultores externos para evaluar la rentabilidad de la promoción de
precios de 2004. Utilizando un modelo generado por computadora1, los consultores determinaron que las
ventas normales, sin la promoción, habrían sido de 119.504 unidades de marzo a mayo. También
recopilaron datos sobre precios y costos de las piezas de promoción (ilustración 6). Aplicando la
fórmula {(unidades reales * contribución real) - (unidades previstas * contribución normal)} =
impacto de la contribución incremental, los consultores llegaron a la conclusión de que la promoción
había perdido 469.489 dólares en contribuciones.
Utilizando otro análisis de series cronológicas, los consultores determinaron que las ventas de la
línea DX1 en la primavera de 2004 deberían haber sido de 134.180 unidades (las ventas reales fueron
de 129.386). Como resultado, los consultores consideraron que la canibalización de la línea DX1
debería incluirse en la cuenta de resultados. Estimaron
Se perdieron $99,332 en contribuciones debido a esta canibalización. En el lado positivo, los
consultores estimaron que Culinarian ahorró aproximadamente $39,540 en costos de inventario
porque la empresa
1 Este análisis de series de tiempo utilizó 10 años de historia de ventas, así como modelos económicos y de industria propios
que los consultores habían desarrollado a partir de su trabajo con varias compañías en el espacio de artículos para el hogar.
cayeron por debajo de los niveles normales de inventario cuando la fabricación se retrasó al tratar de
producir suficientes productos para llenar el pico en los pedidos.
Brown consideró que el análisis de los consultores era defectuoso por tres razones principales:
1. Ella creía que las cifras de ventas normales eran demasiado altas. Brown revisó los datos de los
pedidos de venta de la línea de productos CX1 (ilustración 7) y descubrió que los pedidos de
marzo-mayo de 2003 -el año anterior- ascendían a 78.778 unidades. Señaló además que los
pedidos de venta de CX1 en los dos primeros meses de 2004 fueron un 24% inferiores a los dos
primeros meses de 2003. Por lo tanto, consideró que el método más preciso para pronosticar
las ventas "normales" de marzo a mayo de 2004 era situarlas un 24% por debajo de las ventas
de 2003 para ese mismo período de tiempo. Según el cálculo de Brown, las ventas "normales"
durante el período de promoción habrían sido de sólo 59.871 unidades.
2. Brown no estaba de acuerdo con las asignaciones de gastos generales que se habían añadido a
las estimaciones de gastos variables. Consideró que las estimaciones de los costos variables
deberían incluir sólo la mano de obra y las materias primas, que ascendían a un total de
$38.64 por unidad.
3. Brown creía que no había una manera confiable de calcular los costos de canibalización y los
ahorros en el inventario, y por lo tanto, debía dejarse fuera del análisis.
Por estas tres razones, Brown consideró que la estimación del consultor de la rentabilidad negativa de
la promoción era inexacta. Por el contrario, sintió que la promoción hizo una contribución positiva a
los beneficios.
Próximos Pasos-Incluyendo un Plan para el 2007

La gerente de ventas Victoria Brown sabía que Donald Janus era escéptico de las promociones de
precios. Ella quería dar un paso atrás y pensar críticamente antes de hacer su recomendación a él. En
primer lugar, tuvo que explicar claramente su perspectiva sobre la rentabilidad de la promoción de
2004. Quería exponer las suposiciones de los consultores, junto a las suyas propias, para que las
examinara Janus. En segundo lugar, teniendo en cuenta el análisis anterior y los objetivos estratégicos
de la empresa, Brown tendría que determinar qué tipo de promociones de precios, si las hubiera,
deberían recomendarse.
6BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
Exhibición 1US Ventas minoristas de utensilios de cocina (en millones de dólares)
2002 2003 2004 2005 2006E

Hierro fundido, POI, Cobre $ 505 $556 $589 $873 $ 1,124
Acero Inoxidable $ 507 $754 $873 $955 $ 1,082
Aluminio $ 1,103 $ 1,134 $933 $ 1,079 $ 1,130
Total $ 2,115 $ 2,444 $ 2,395 $ 2,907 $ 3,336
Crecimiento 16% -2% 21% 15%
a Una transferencia prolongada de las operaciones de fabricación por parte de un importante proveedor de
utensilios de cocina de aluminio interrumpió los envíos durante 6 meses en 2004.
Fuente: "Utensilios de cocina - US." Mintel International Group Limited. Noviembre de 2007.
Anexo 2Porcentaje de ventas al consumidor por mes (2005)
enero 6.1% julio 8.4%

febrero 6.7% agosto 8.1%
marzo 6.9% septiembre 7.0%
abril 7.0% octubre 6.5%
mayo 9.4% noviembre 9.5%
junio 10.4% diciembre 14.0%

Exhibición 3 Hallazgos Clave del Estudio de Mercado de Orión de Hogares con Ingresos de más de
75.000 dólares, junio de 2003
• El 50% poseía por lo menos 5 piezas de utensilios de cocina, y el 25% poseía más de 12 piezas.
• El 32% había comprado sus utensilios de cocina en un punto de venta masivo (por ejemplo,
Wal-mart), el 29% en una tienda por departamentos (por ejemplo, Macy's), el 24% en una
tienda especializada en cocinas (por ejemplo, Williams Sonoma), y el 15% clasificó el punto de
venta como"otro" (por ejemplo, Internet, catálogo, red de compras en el hogar).
• El 30% citó el precio como el criterio más importante en la selección de los utensilios de
cocina, el 10% lo citó como el criterio menos importante.
• El 25% buscaría utensilios de cocina que "coincidieran" con la decoración actual de su cocina.
• En orden de importancia, los encuestados clasificaron los siguientes criterios: (1) Calidad, (2)
Características,
(3) Precio, (4) Marca, (5) Facilidad de uso, (6) Forma, (7) Piezas de aspecto profesional,
(8) Diseño Estético, (9) Color.
• El 50% creía que preferiría una marca de utensilios de cocina que reconociera; el 35% dijo que
no lo haría.
• El 30% declaró que al decidir dónde comprar utensilios de cocina, se sentirían atraídos a
tiendas con atractivos expositores; el 25% prefirió una tienda de servicio completo con un
personal de ventas informado; el 20% "esperaría a una venta y luego iría allí a comprar"; el
10% dijo que podría responder a la publicidad en televisión, radio, revistas o periódicos.
• El 55% recibió utensilios de cocina como regalo o los compró como regalo.
• 39% ven programas de cocina de televisión y 18% compran utensilios de cocina vistos en
programas de cocina de televisión.
• El 30% estaría motivado a comprar nuevos utensilios de cocina debido a un descuento en el

precio; el 20% estaría motivado a comprar debido a un obsequio con la compra.
4057 -9-
Anexo 4Precios y pedidos unitarios por línea, 2002-2006E
Pedidos de unidades (# en
2002 miles) 2003-2004 2005 2006
2006 Precio Caída
Serie medio de Primaver Otoño Primaver Fall Spring Otoño Primav Otoño Prima (estimada)
venta al a a era vera
público
PROX1 $300 36.29 36.13 41.73 31.79 47.54 33.96 47.54 27.10 35.56 37.93
SX1 $250 41.52 29.07 22.00 18.02 22.00 29.65 40.69 25.00 36.53 29.07
DX1 $200 86.26 129.70 107.82 220.50 129.39 265.89 207.02 277.57 236.35 364.47
CX1 $150 134.36 131.68 174.67 222.54 275.44 184.36 204.23 152.75 166.60 222.54
NOTA: Primavera se refiere a los meses de enero a junio y otoño se refiere a los meses de julio a diciembre.
a Precio medio de venta al público para todos los productos y piezas en caja de la línea
Exposición 5 Gasto publicitario de los becarios, 2002-2006E
$ en miles 2002 2003 2004 2005 2006E

Ingresos Culinarios $ 54,898 $ 69,157 $ 82,272 $ 86,046 $ 104,152
Gasto total en publicidad de $ 1,647 $ 2,075 $ 2,468 $ 3,012 $4,166
Culinarian
Figura 6 Precios y datos de costos para la promoción CX1 2004 de Culinarian
Por unidad Sin ascenso 20%

Promoción
Precio medio de venta al por menorea $ 150.00 $ 120.00
Precio medio de venta de los fabricantes $ 72.00 $ 62.40
Costes variablesc $ 52.05 $ 52.05
Aportación media $ 19.95 $ 10.35
a Un promedio del precio de venta al por menor sugerido por unidad de cada modelo de la línea CX1
b Los minoristas compartieron el costo de la promoción con Culinarian al tomar una reducción del 4% en el margen.
c Incluye gastos generales y administrativos asignados, gastos de fabricación, 7% gastos de venta, 5%
asignación de publicidad/promoción, mano de obra directa y materias primas.
d Un promedio de las contribuciones por unidad de cada modelo de la línea CX1. Esto equivale al precio
de venta del fabricante menos todos los costes variables por unidad, incluida la parte de los gastos de
venta, generales y administrativos, así como los costes directos de mano de obra y de materias primas.
Exhibición 7CX1 Órdenes de operación de línea: 2002-2004
2002 2003 2004

enero 11,661 46,201 26,133
febrero 10,314 20,267 24,711
marzo 14,412 27,717 47,191
abril 38,870 24,982 89,423
mayo 37,965 26,079 48,373
junio 21,137 29,420 39,605
Total Temporada 134,359 174,666 275,436
Primavera
Total Temporada de 131,683 222,544 184,356
Otoño
Total Año 266,042 397,210 459,792
Año Índice 100 149 173


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Caso Culinarian-Converted ES

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Batería de cocina culinaria: Reflexionando sobre la

Janus expresó su opinión primero:

Mi instinto me dice que ofrecer una promoción de precios es innecesario y abarata la

Batería de cocina culinaria

2BRIEFCASES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Investigación Culinaria del Consumidor

Mezcla de marketing de Culinarian

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD | MALETINES3

4BRIEFCASES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Análisis de la promoción de precios de 2004

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD | MALETINES5

Próximos Pasos-Incluyendo un Plan para el 2007

Exhibición 1US Ventas minoristas de utensilios de cocina (en millones de dólares)

2002 2003 2004 2005 2006E

Anexo 2Porcentaje de ventas al consumidor por mes (2005)

enero 6.1% julio 8.4%

ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD | MALETINES7

• El 30% estaría motivado a comprar nuevos utensilios de cocina debido a un descuento en el

Anexo 4Precios y pedidos unitarios por línea, 2002-2006E

Exposición 5 Gasto publicitario de los becarios, 2002-2006E

$ en miles 2002 2003 2004 2005 2006E

Figura 6 Precios y datos de costos para la promoción CX1 2004 de Culinarian

Por unidad Sin ascenso 20%

Exhibición 7CX1 Órdenes de operación de línea: 2002-2004

2002 2003 2004

10BRIEFCASES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

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