UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TÁCHIRA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN DE LOS FCE – PUNTO 6

Autores:

RONI MAURICIO JAYA CAMACHO

ALBERTO JAVIER JAYA CAMACHO

DAVID ANTONIO SANCHEZ

DIEGO ARMANDO CORREDOR

SAN ANTONIO DEL TÁCHIRA

AGOSTO DE 2018

Universidad Nacional experimental del Táchira

Maestría en Ingeniería Industrial
 Industria Minera
“Minas Caroni SAS”

I. Análisis de las fuerzas competitivas de la industria a la que

pertenece la empresa

Entrada de nuevos competidores

Es necesario sacar mucho carbón y exportar en grandes cantidades para controlar

los costos fijos y ofrecer un producto con un precio competitivo en el mercado, por
lo tanto las economías de escala son altas en esta industria. En línea con la variable
anterior, la inversión inicial para exportar a gran escala, tanto en tecnología, insumos
y mano de obra especializada y no calificada es alta. Existen minas de carbón
actualmente posicionadas en la mente de los mayores compradores, convirtiéndose
en una barrera para el que pretende entrar al negocio de la minería. La permisología y
demás requisitos legales (en caso de la minería lega ) con los que debe cumplir una
empresa para ingresar a esta industria son bastante altos, ya que está dentro del sector
minero energético, regulado por el ministerio de minas y energía. Para llegar al
comprador final de carbón son necesarios los intermediarios, transportistas, los cuales,
en buena parte, ya han sido conquistados por los competidores existentes, por lo tanto
se convierte en una barrera para el potencial competidor. De manera general, todas las
barreras de ingreso evaluadas son altas, lo cual beneficia a los integrantes actuales,
que ya superaron las mismas, por la poca posibilidad de entrada de nuevos
competidores.

Rivalidad entre competidores

Son muchos los competidores existentes a nivel nacional, en función de las

comercializadoras de carbón. La demanda de carbón ha reflejado en los últimos
años un comportamiento constante sin mayores crecimientos, lo que contribuye a
una rivalidad de moderada a alta. El consumidor final de carbón no le cuesta nada
cambiarse de un proveedor a otro si deja de percibir el atributo que el valora, lo que
contribuye a aumentar la rivalidad. La diversificación estratégica entre los competidores
actuales tiende a ser baja, ya van dirigidos al mismo mercado, el producto es muy
similar y la manera de llegar al cliente también, esto hace que aumente la rivalidad.
Finalmente, así como es difícil entrar por las altas barreras también cuesta salir, por la
inversión realizada, por lo tanto esto contribuye a aumentar la rivalidad. Según lo
evaluado, todas la variables contribuyen a aumentar la rivalidad entre los
competidores excepto una, la cantidad de proveedores, por lo tanto se puede concluir
que esta tiende a ser alta, sustentada evidentemente en la inversión constante en
tecnología y seguridad industrial, debido a que la extracción, es una de las actividades más
riesgosas que existen.

Capacidad de negociación de los proveedores (de dinamita y transportistas)

Si se evalúan los proveedores de dinamita que agrupan, a nivel nacional son muy pocas
las empresas dedicadas a la distribución y regulación de los mismos, lo que hace que
tengan poder las existentes. La posibilidad de que los proveedores de dinamita empiecen
a explotar carbón es baja, por la diferencias en tecnología y tipo de procedimiento, lo que
no contribuye con el poder de ellos. El que exista otra opción que sustituya la

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función que cumple la dinamita es muy baja, lo que si les confiere poder. Finalmente,
la calidad del producto final (Poder calorífico, explosivo, etc…), y que cumpla con su
función, depende mucho del poder calorífico y por ende, este factor les confiere poder a
los proveedores de explosivos como la dinamita.
El poder de negociación de los proveedores de explosivos, según el análisis realizado
tiende a ser alto, es decir, poseen una alta capacidad para imponer las condiciones de
venta.

Capacidad de negociación de los clientes (canales de distribución)

El cliente principal de la industria minera o de carbón son las plantas de generación

eléctrica, cementeras, fábricas de cerámicas, fábricas de ladrillo; los cuales tienden a ser
muchos a nivel nacional, por la tanto esta variable contribuye de manera positiva con
esta fuerza, es decir, les resta poder a esos clientes. La posibilidad de que los
canales de distribución comiencen a explotar carbón es muy baja, lo que les resta poder
siendo esto positivo para los integrantes de la industria. El volumen de compra por ser
canales de distribución tiende a ser altos, lo cual les confiere poder por la capacidad de
exigir condiciones de compra. La elevada posibilidad de que influyan dichos canales
en la decisión de comparar por parte de los clientes hace que aumente el poder de los
mismos, siendo esto negativo para las empresas de la industria.
En función de lo evaluado, el poder de negociación de los canales de distribución de la
industria minera de carbón tiende a ser de medio a alto, ya que a pesar de haber dos
factores que disminuyen su poder, la influencia en el cliente final tiene un peso mayor
sobre los demás y este impacta de manera negativa.

Entrada de productos sustitutos

Según la necesidad que satisface el carbón en sus compradores (hornos, calderas, entre
otras) existen diversidad de opciones que los sustituyen: carbón vegetal, gas, ACPM, fuel
oil, entre otros. Muchos de esos sustitutos son más económicos que el carbón, además
de tener mayor poder calorífico y tener mayores beneficios (como mayor eficiencia en
calderas). A pesar de lo anterior, los compradores fieles de refresco son reacios a
cambiar su fuente combustible habitual, lo que si beneficia a esta industria.
En síntesis, la amenaza de productos sustitutos del carbón tiende a ser de media a alta
contrarrestada un poco por la tendencia del mercado minero a seguir comprándolo.

A continuación en la Figura 1 se muestra gráficamente la intensidad de cada

fuerza, pudiéndose visualizar que una (1) fuerza le favorece, la entrada de nuevos
competidores, por las altas barreras que protegen a los que están dentro y cuatro (4)
desfavorecen, la rivalidad y la entrada de sustitutos y el poder de negociación de los
proveedores en alta intensidad, y, la capacidad de negociación de los clientes con una
intensidad de media a alta.

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 Figura 1: Análisis gráfico de las fuerzas competitivas para la industria minera

II. Identificación del nivel de atractivo de la industria

Tabla 1: Escala recomendada para evaluar el nivel de atractivo

0 Nulo
1 Muy bajo
2 Bajo
3 Medio
4 Alto
5 Muy Alto

Para el caso de la industria carbonera, se evalúa con la escala anterior cada fuerza,
tomando en cuenta las variables empleadas para su análisis, es decir se consideran
los positivos y negativos que tiene cada fuerza, luego, para determinar el nivel atractivo
global se promedia. De la siguiente manera: La entrada de nuevos competidores
contribuye de manera muy alta al nivel de atractivo para los participantes de la
industria carbonera, por ende se le puede otorgar un cinco (5) ya que todas las variables
generan un impacto positivo (+). La rivalidad entre competidores actuales es fuerte, sólo
una variable es positiva, por lo tanto la contribución al nivel de atractivo es de muy
bajo a bajo. El poder de negociación de los proveedores de explosivos es fuerte,
por lo tanto, igual que la anterior, la contribución al nivel de atractivo es de muy bajo
a bajo. El poder de negociación de los clientes también es fuerte, tendiendo dos
variables positivas y dos negativas, lo que hace que la contribución al nivel de atractivo
sea de medio a bajo. Finalmente, la amenaza de productos sustitutos es fuerte,
favoreciendo sólo una de las variables y por ende la contribución al nivel de atractivo es
de muy bajo.

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Lo anterior se puede reflejar gráficamente en la Figura 2, donde al promediar se pudo
estimar que el nivel de atractivo de la industria de refresco, a partir de las fuerzas
competitivas tiende a ser bajo.

FUERZAS COMPETITIVAS Nivel de Atractivo

INDUSTRIA MINERA DE CARBON
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Posibilidad de entradas de
nuevos competidores a la
Industria.

Rivalidad entre competidores

Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
compradores
Posibilidad de entradas de
productos sustitutos.

Nivel de atractivo general

Figura 2: Nivel de atractivo para la industria de refresco

III. Determinación de los factores clave de éxito

A continuación en la Tabla 2, unas preguntas guías por cada fuerza para

poder identificar los FCE, ejemplificado con el caso de la industria minera del
carbón:
Tabla 2: Identificación de los FCE por fuerza competitiva

Fuerza Competitiva Pregunta guía FCE Industria Refresco

¿Qué deben hacer las  Uso óptimo de la
Entrada de nuevos Empresas que conforman la capacidad instalada
competidores industria para mantener o elevar  Control de los canales de
las barreras de ingreso? distribución
¿En qué se sustenta la rivalidad
Rivalidad entre  Inversión en Publicidad
ente las empresas de la
competidores Inteligente
industria?
¿Qué deben hacer las
empresas participantes de la
Capacidad de negociación  Integración con los
industria para disminuir el poder
de los proveedores proveedores de explosivos
de negociación de los
proveedores?
¿Qué deben hacer las
Capacidad de negociación empresas participantes de la  Control de los canales de
de los clientes industria para disminuir el poder distribución
de negociación de los clientes?
¿Cómo pueden disminuir las
Entrada de productos empresas participantes de la  Inversión en I&D de
sustitutos industria el impacto de los nuevos productos
productos sustitutos?

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En función de lo obtenido en la Tabla 2, como FCE para la industria de refresco,
es necesario resaltar que el “Control de los canales de distribución” salió de dos
fuerzas diferentes, por ende esto se debe tomar en cuenta al momento de
jerarquizarlos por importancia.

Si se fijan en la presentación sobre industria, en el cómo determinar los

FCE, se plantean dos formas, que siempre deben utilizarse de manera
complementaria, la anterior, que es analizando la intensidad de las fuerzas de
Porter y, la otra, identificando lo que el cliente valora del producto y/o servicio,
donde se plantean dos interrogantes:

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