Modulo#6- Transporte y Outsourcing

1. Importancia de un Sistema Eficaz de Transporte.

Un sistema eficiente y económico de transporte contribuye a una mayor competencia en el mercado, a mayores
economías de escalas en la producción y a la reducción de precios de bienes.
 Mayor Competencia
Con un sistema de transporte poco desarrollado, la amplitud del mercado se limita a las áreas que rodean en forma
cercana el punto de producción. Sin embargo, Con las mejoras en el sistema de transporte, los costos reducidos para
productos en mercados distantes pueden ser competitivos contra otros productos que se venden en los mismos
mercados.
 Economía de escala
Mercados más amplios crean costos más bajos de producción. Con el volumen más grande de proporcionado por estos
mercados se puede hacer uso más intenso de las instalaciones productivas, y en consecuencia con la especialización de
manos de obra.
 Precios reducidos
Al volverse más eficiente la transportación, al igual que al ofrecer un desempeño mejorado, la sociedad se ve beneficiada
con un mayor nivel de vida.

2. Opciones de Servicios y sus Características.

Un servicio de transporte en un conjunto de características de desempeño que se adquieren a determinado precio. La
variedad de servicios de transporte es casi ilimitada.
Como auxilio en la resolución del problema de elección del servicio de transporte, este debe ser visto en términos de
características básicas para todos los servicios, como precio, tiempo de tránsito promedio, variación del tiempo de
tránsito y pérdidas y daños. Estos factores parecen ser los más los más importantes para los responsables de la toma de
decisiones.
1. Precio:
El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario será simplemente la tarifa de transporte de línea
para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o terminal por servicio adicional proporcionado.
2. Tiempo de tránsito y variabilidad:
El tiempo de entrega (en tránsito) se refiere por lo general al tiempo promedio de entrega que le toma a un envío
desplazarse desde su punto de origen a su destino. Los distintos modos de transportación varían según la posibilidad
de proporcionar una conexión directa entre los puntos de origen y destino.
Variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los envíos por diferentes modalidades.
3. Pérdidas y daños:
Los transportistas comunes tienen la obligación de desplazar la carga con una rapidez razonable y de hacerlo con
cuidado razonable con el fin de evitar pérdidas o daños.
OPCIONES DE SERVICIO SENCILLO

 Cada uno de los 5 modos básicos de transportación ofrece sus servicios en forma directa al usuario:
 Ferrocarril:
El servicio de ferrocarril existe en dos formas legales el transportista común o la propiedad privada, el
transportista común vende sus servicios de transportación a todos los consignatarios y está guiada por las
regulaciones económicas y de seguridad de las agencias gubernamentales apropiadas. En contraste, los
transportistas privados son propiedad del consignatario con la intensión común de servir solo al propietario. Los
trenes ofrecen una gran variedad de servicios especiales al consignatario, que van desde el desplazamiento de
mercancías al por mayor, como carbón y granos hasta carros especiales para productos refrigerados y
automóviles nuevos que requieren equipo especial.
 Camión:
En contraste con el ferrocarril, el transporte por camión es un servicio de transportación de productos
semiterminados y terminados con longitud de cada promedio de 717 millas. Las ventajas inherentes del
transporte por camión son su servicio puerta a puerta, que implica que no hay carga o descarga entre el origen y
el destino, como sucede por lo general para las modalidades por ferrocarril y avión; su frecuencia y su
disponibilidad de servicio; y su velocidad y conveniencia de puerta en puerta. Los camiones de carga ofrecen
entregas de rapidez razonable y entrega confiable de envío.

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  Avión: La confiabilidad y disponibilidad del servicio aéreo puede ser clasificada como buena bajo condiciones de
operaciones normales. La variabilidad del tiempo de entrega es baja en magnitud absoluta, aunque el servicio
aéreo es muy sensible a desperfectos mecánicos, condiciones atmosféricas y congestión de tráfico. La
variabilidad, cuando se compara con los tiempos promedio de entrega para clasificar al transporte aéreo como
uno de los modos menos confiables. La capacidad de los servicios aéreos se ve limitada de manera importante
por las dimensiones físicas del espacio de carga en la aeronave y por su capacidad de carga, sin embargo, este
problema se está solventando debido a que se está poniendo en servicio aeronaves más grandes. Por ejemplo,
los aviones “jumbo”. El servicio de transportación aérea existe en las formas comunes, por contrato y legal
privada. El servicio aéreo directo se ofrece en 7 tipos: 1) transportistas regulares locales de líneas de camiones,
2) transportistas de todo tipo de carga, 3) aerolíneas de servicio local, 4) transportistas complementarios 5) taxis
aéreos, 6) aerolíneas de trabajo y 7) transportistas internacionales.
 Barco:
El servicio de transportación marítima está limitado en su enlace por muchas razones. Los costos por pérdidas y
daños que resultan de la transportación por agua se consideran bajos en relación con otras modalidades, debido
a que el daño no preocupa tanto para cargas de productos de bajo valor y de granel, y las pérdidas debido a
retrasos no son graves. Es importante señalar que se requiere de un embalaje reforzado para proteger los
bienes, principalmente contra manejo rudo durante operaciones de carga y descarga.
 Ductos: Los productos que se adecuan de manera más económica a transportarse por ductos son el petróleo
crudo y sus productos refinados. Las pérdidas y daños de productos por los ductos son bajas.
SERVICIOS INTERMODALES
La característica más importante del servicio intermodal es el intercambio libre de equipo entre las modalidades. Por
ejemplo, la parte del contenedor de un tráiler de carga se transporta a bordo de un avión, o un vagón de tren puede
transportarse en un transbordador marítimo. Tal intercambio de equipo crea servicios de transporte que no están
disponibles para un consignatario utilizando una sola modalidad de transporte. Los servicios coordinados por lo general
son un compromiso entre los servicios que se ofrecen de manera individual por los transportistas participantes.
Hay diez combinaciones posibles de transporte multimodal:
 ferrocarril-avión
 ferrocarril-barco
 ferrocarril-avión
 ferrocarril-ducto
 camión-avión
 camión-barco
 camión-ducto
 barco-ducto
 barco-avión
 avión-ducto.
 Remarques en plataforma
se refiere al transporte de trailers sobre plataformas de ferrocarril, generalmente sobre distancias
más largas que las que recorren los camiones. El consignatario se beneficia de la conveniencia del
servicio puerta a puerta sobre las largas distancias a tarifas razonables.
 Carga en contenedores estándar
Es una pieza de equipo transferible a todos los modos de transportación de superficie, excepto el
ducto.

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3. Agencias y Servicios de envió Pequeños.
 Agentes

Ellos manejan principalmente numerosos envíos pequeños y los consolidan en cantidades de carga vehicular. El
diferencial de la tarifa de carga entre los envíos grandes y los envíos pequeños ayudan a compensar los gastos
operativos. Adicional, Los corredores de transporte son agentes que acercan a los consignatarios y transportistas al
proporcionar información actual sobre tarifas, rutas y capacidades. Pueden hacer arreglos de transportación, pero no
asumen responsabilidad por ella.

 Servicios de envíos pequeños

La paquetería postal es un servicio de envíos pequeños proporcionado por el Servicio Postal de Estados Unidos. En
algunos lugares, los envíos se encuentran limitados en tamaño y pueden pesar hasta 70 libras y contar con una longitud
de hasta 130 pulgadas. Además de las agencias que se especializan en servicio de envíos pequeños, los transportistas
de línea también desplazan envíos pequeños.

4. Transportación Controlada por la Compañía.

Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con servicio de transportación
mediante la propiedad del equipo o por la contratación de servicios de transporte. Idealmente el usuario espera obtener
un mejor desempeño operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación y un menor costo. Al
mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe invertir en una capacidad de
transportación o deberá comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo.

5. Características de Costo de Transporte.

El precio que el responsable de la logística deberá pagar por los servicios de transportación va aunado a las
características de costos de cada tipo de servicio. Debido a que cada servicio tiene distintas características de costos,
bajo un conjunto dado de circunstancias existirán ventajas potenciales de tarifas de un modo que no podrán ser
efectivamente igualadas por otros servicios.
 Costos variables y fijos:
Un servicio de transportación incurre en varios costos, como mano de obra, combustible, mantenimiento, terminales,
carreteras, administración y otros. La mezcla de costos puede dividirse arbitrariamente en aquéllos que varían con los
servicios o el volumen (costos variables) y los que no lo hacen (costos fijos). Naturalmente, todos los costos son
variables si se considera un tiempo suficientemente largo y un volumen suficientemente grande. Sin embargo, para
propósitos de fijación de precios del transporte, resulta útil considerar los costos que son constantes durante el volumen
"normal" de operación del transportista como fijos. Todos los demás costos se tratan como variables.
Específicamente, los costos fijos son aquellos para adquisición y mantenimiento de carreteras, instalaciones de
terminales, equipo de transporte y la administración del transportista. Los costos variables por lo regular incluyen los
costos de transporte de línea, como combustible y mano de obra, mantenimiento del equipo, manejo, y recolección y
entrega. Esta no es una asignación precisa entre los costos fijos y variables, ya que existen importantes diferencias de
costos entre los modos de transportación, y existirán diferentes asignaciones dependiendo de la dimensión que se
analice. Todos los costos son parcialmente fijos y parcialmente variables, y la asignación de los elementos de costo en
una categoría o en otra será cuestión de perspectiva individual. Las tarifas de transportación de línea están basadas en
dos dimensiones importantes: distancia y volumen de envío. En cada caso, los costos fijos y variables se consideran en
forma ligeramente distinta.
Los costos totales para el servicio varían con la distancia sobre la cual deberá transportarse la carga. Esto es de esperar,
ya que la cantidad de combustible utilizado depende de la distancia, y la cantidad de mano de obra para el transporte
está en función de la distancia (tiempo). Estos son costos variables. Los costos fijos son importantes para el transporte
ferroviario, ya que el ferrocarril es dueño de sus vías, estaciones terminales y de conmutación, así como del equipo.
Estos últimos costos se manejan como invariables ante la distancia recorrida. La suma de los elementos de costos fijos y
variables será el costo total. En este caso, la mano de obra del transportista de línea no es variable, pero los costos de
manejo se tratan como variables. Importantes reducciones en el manejo de envíos, al menos en cantidades de vagón o
de tren completo, ocasionan discontinuidades en la curva de costo total, como la ocurrida entre, tamaño de envío LTL, TL
Y de múltiple remolque. Las reducciones de tarifa de volumen por lo general están justificadas para estas caídas en los
costos.
Costos Comunes o Conjuntos

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Se mencionó anteriormente que las tarifas razonables de transporte son aquellas que siguen los costos de producir el
servicio. Más allá del problema de decidir si un costo es fijo o variable, la determinación de cuáles son los costos reales
para un envío particular requiere una distribución de costos algo arbitraria, incluso aunque los costos totales de operación
tal vez no se conozcan. El motivo es que muchos de los costos de transportación son indivisibles. Muchos envíos de
diferentes tamaños y pesos se desplazan conjuntamente en el mismo transporte. La transportación de regreso que todos
los transportistas experimentan, con excepción del transporte por ducto, es un ejemplo claro. Los transportistas rara vez
pueden balancear perfectamente el tráfico entre el desplazamiento de ida y el desplazamiento de vuelta (regreso). Por
definición, el desplazamiento de ida es la dirección del tráfico pesado y la transportación de regreso es la dirección del
tráfico ligero. A los envíos en la transportación de regreso se les puede asignar su proporción adecuada de los costos
totales de producir el transporte de regreso. Esto hace que el costo por envío sea alto en comparación con la
transportación de ida. La transportación de regreso puede considerarse como un derivado de la transportación de ida
porque se origina a partir de la generación de la transportación de ida. De esta forma, todos, o la mayor parte de los
costos se asignarán a los envíos de ida. Las tarifas en el transporte de ida tienen que establecerse en un nivel que
restringirá el volumen en esa dirección. Además, las tarifas del transporte de regreso podrían establecerse en un nivel
bajo para ayudar a cubrir algunos gastos fijos. El efecto podría ser que el transporte de regreso obtuviera un importante
volumen y quizá sobrepasase al volumen del transporte de ida. De esta forma, un transportista podría encontrarse en la
situación de no poder cubrir sus gastos fijos y enfrentarse a ajustes de tarifas que podrían afectar fuertemente el balance
de tráfico.
Características del costo por modo
El tipo de servicios que tal vez enfatice un transportista estará indicado por la naturaleza de la función general de costos
bajo la cual opere y por la relación de la función con la de los otros transportistas.
Transportación ferroviaria
Como transportista de carga y de pasajeros, el ferrocarril posee altos costos fijos y relativamente bajos costos variables.
La carga, descarga, facturación y cobro, y la conmutación de estaciones de múltiples productos y múltiples envíos
contribuyen a los altos costos de terminal del ferrocarril. El mayor volumen por envío y su efecto sobre la reducción de los
costos de terminal generan ciertas economías de escala, es decir, menores costos unitarios para mayores volúmenes por
envío. El mantenimiento y la depreciación de las vías, la depreciación de las instalaciones de la terminal y los gastos de
administración también se suman al nivel de los costos fijos. Los costos de transportación ferroviaria de línea, o costos
variables, por lo regular incluyen sueldos, combustible, aceite y mantenimiento. Los costos variables por definición varían
en forma proporcional con la distancia y el volumen; sin embargo, existe cierto grado de indivisibilidad de algunos costos
variables (mano de obra, por ejemplo), de manera que los costos variables unitarios disminuirán ligeramente.

6. Documentación Básica en la transportación Nacional.

Documentación
Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son: conocimiento de embarque, factura de
transporte y reclamación de carga. La transportación internacional cuenta con éstos y muchos otros.
 Conocimiento de embarque
es el documento clave sobre el que se desplaza la carga. Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista
para el desplazamiento de una carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe sin
daños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se encontraban en vigor a la fecha en
que se emitió el conocimiento. Certifica que la propiedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto
si se indica lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista deben firmar el conocimiento
de embarque, y un transportista no puede evadir su responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de
embarque.
2. Funciona como contrato de flete... [e] ... identifica las partes contratantes y establece los términos y condiciones del
acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad.
 Factura de transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos de transporte, aunque algunas
formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente,
denominado por lo común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista) contiene,
además de los cargos por transporte, mucha de la misma información que un conocimiento de embarque, como el Los
transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de transporte en siete días y los
consignatarios tienen hasta siete días para pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden

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extender crédito hasta por siete días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten un crédito de 48
horas y en ocasiones de hasta 96 horas.
 Reclamaciones de carga
En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero surge de las responsabilidades
legales como transportista general y el segundo debido a sobrecargos.
Reclamaciones por pérdida, daños y retraso Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con
"razonable rapidez" y sin pérdida o daño. El conocimiento de embarque específicamente define los límites de la
responsabilidad del transportista.
 Sobrecargos
Una reclamación contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna forma de facturación incorrecta,
como la aplicación de una clasificación incorrecta, no utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores
aritméticos simples, cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los artículos, y
diferencias en la interpretación de las reglas y tarifas. La auditoría general de las facturas podría detectar estos errores
antes que se realice el pago, y se emitirá una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres años
para reclamaciones por sobrecargos en envío interestatales.
Documentación de transporte internacional.
Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos
requerida para las importaciones y exportaciones.
 Exportación
Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la transportación entre el consignatario y el
transportista.
Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamento entre transportistas nacionales e
internacionales.
Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones específicas para el transportista interior con respecto de la entrega
de los bienes.
Declaración de exportación. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados Unidos como un documento fuente
para estadísticas de exportación.
Carta de crédito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por el cargamento que se transporta.
Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determinados países.
Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
Certificado de origen. Utilizado para asegurar al país que adquiere con precisión el país en el que los bienes se
produjeron.
Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sobre los bienes mientras estén en
tránsito.
Carta de transmisión. Lista de las particularidades del envío y un registro de los documentos que se transmiten, junto
con las instrucciones para la disposición de los documentos.

7. Documentación de Transporte Internacional.

 Importación
Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envío, junto con algunos detalles del envío.
Ingreso de aduanas. Número de documentos que describen la mercancía, su origen y aranceles que ayudan a agilizar
el despacho de los bienes a través de las aduanas, con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
Certificado del transportista y orden de liberación. Certifica ante las aduanas al propietario o consignatario del
cargamento.
Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista marítimo como autoridad para liberar el cargamento al
transportista terrestre.
Liberación de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento ya fueron pagados.
Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas de Estados Unidos si la tarifa del
arancel se basa en el valor, y si el valor del envío excede una cantidad fija en dólares.
Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparación del papeleo, lo que puede ayudar al consignatario
y al receptor de los bienes el desplazamiento internacional.
8. Outsourcing una nueva Versión.

Outsourcing

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Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa
porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la función central de su negocio. (El término
inglés outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerización o externalización). Es decir, el outsourcing consiste
en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa.
Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden
hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información
básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta
más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del
departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc.Otro ejemplo es el servicio de
computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos
innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo
Antes de hacer outsourcing se deben Analizar bien varios aspectos, entre ellos:
 Los costos.
 Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
 Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos
contratar.
 Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para
nuestra empresa no debemos darla en outsourcing
La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que consideramos como
fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software,
esa es una de sus labores fundamentales, pero sí lo hará con el servicio de aseo de sus cuarteles generales por ejemplo.
Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles
interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas
las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista.
El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, se trata más bien de establecer alianzas con firmas
colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas no fundamentales.
La externalización es el proceso que le permite a una organización aumentar su capacidad para desarrollar cierta
actividad, delegando dicho desarrollo en una empresa que está especializada en el tipo de actividades que se
externalizan.
Las causas de la externalización pueden estar soportadas en:
 Aumentar la capacidad de la compañía para desarrollar ciertas actividades en las cuales no está especializada,
permitiendo delegar dicho desarrollo en organizaciones especializadas.
 Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un lastre para la organización.
 Reducir los tiempos y costes de implantación de nuevos desarrollos
En momentos de reajuste económico, la externalización es una opción atractiva para las compañías al permitir reducir los
costes de una parte del desarrollo del negocio de forma rápida, deshaciéndose de activos que pueden ser innecesarios
para cumplir con la estrategia del negocio.
Pero la externalización no es una opción ideal donde todo son ventajas, una de las desventajas principales es que
condiciona el desarrollo de una compañía a la estrategia de otra.
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Se dice que existe un proceso de tercerización cuando una determinada actividad deja de ser desarrollada por
los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa. Esta otra empresa es una “tercera”, de ahí el
nombre de “tercerización” al proceso mediante el cual se le transfieren actividades. Dada la naturaleza de lo que ocurre
en tales casos podríamos encontrar otro nombre para bautizar este proceso: externalización. La actividad que antes se
desarrollaba internamente, dentro de la empresa (y que por tanto estaba “internalizada”), pasa a “externalizarse”, o sea a
desenvolverse en el exterior de la empresa.
La tercerización, o externalización, es un proceso que puede tener dos aspectos independientes, aunque no excluyentes:
la desactivación, parcial o total, de sectores productivos (como el corte de tela en la fábrica de confecciones). La
empresa que terceriza deja de “producir” y pasa a “comprar” productos de otras empresas;
La contratación de una o más empresas “terceras” que ubican trabajadores para la ejecución de algún servicio en el
interior de la empresa cliente. O desde otro ángulo, pasan a realizar servicios que antes eran realizados por trabajadores
de la empresa que se terceriza. Los casos más comunes se dan con limpieza, vigilancia y portería, transporte, ciertas
actividades de mantenimiento, comedor y otros servicios
Las causas de la externalización pueden estar soportadas en:
 Aumentar la capacidad de la compañía para desarrollar ciertas actividades en las cuales no está especializada,
permitiendo delegar dicho desarrollo en organizaciones especializadas.
 Reducir la inversión para adquirir activos que pueden convertirse en un lastre para la organización.
 Reducir los tiempos y costes de implantación de nuevos desarrollos
Ventajas del Outsourcing
 Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
 Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
 Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Desventajas del outsourcing
 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
 La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
 Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para
empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
9. El Que y El Cómo de las Alianzas.
El qué y el cómo de las alianzas estratégicas en Logística
Una caracterización más o menos exhaustiva Haribson y Pekar (1998). proponen diversos factores que estarían
influyendo en la constitución de alianzas o relaciones con proveedores logísticos: las presiones financieras, la reducción
en el ciclo de vida de los productos, así como de las innovaciones en series de éstos, que han dejado a los gerentes de
las empresas sin el tiempo y los recursos para cerrar las brechas con desarrollos internos. Las adquisiciones son una
manera demasiado costosa para acceder a capacidades específicas más allá de aquellas relativas a cada industria. Es
por esto que las empresas se asocian para “adquirir” conocimientos nuevos y específicos a las necesidades de las
empresas tomadoras de servicios.
Las características más relevantes según los estudios de casos en empresas líderes,
son las siguientes: (Bowersox 1990, Bowersox et al 1999, Bowersox y Closs 1996, Moss Kanter 1994):
 Cooperación (en la realización de los trabajos y desarrollo de las partes)
7
 Confianza
 Reconocimiento de beneficios mutuos
 Intercambio de información
 Contratos, relaciones y/o compromiso a largo plazo
 Compartir riesgos y beneficios Desarrollo de procesos, productos, servicios con clientes
 Enfoque al objetivo de mejorar la posición competitiva
 Otros elementos necesarios para la exitosa implementación de estas relaciones incluyen: el apoyo de los gerentes;
comunicación; dedicación y compromiso de recursos; el aprender de los otros socios; claridad de poder; dependencia
mutua; compartir control; similitud de metas y objetivos, y fuerza de trabajo conjuntas. Sin éstos, aumentan las
probabilidades de que fracase el nuevo emprendimiento.
Un ejemplo de esto es el caso de Procter&Gamble y Wal-Mart, que se asociaron con el objetivo único de servir a sus
clientes. Establecieron una sociedad que los obliga para
compartir sistemas, conocimiento, know-how, publicidad. (Carranza O.; 1997). Además comparten información sobre
ventas para conseguir eliminar demoras que distorsionen el flujo de información y así acercar el momento de la compra
al de la producción (Carranza, Octavio; 1999). Para realizar esto se entiende que debe haber confianza y dedicación y
compromiso de recursos para que se lleve adelante el proyecto.
Otro ejemplo, donde se compartieron riesgos y beneficios es el caso de la alianza conformada por ABB & Ford el la que
se observan los grandes beneficios derivados de la confianza entre las dos empresas. Ford decidió otorgar el proyecto
de una planta de pintura para automóviles a un sólo contratista con el cual mantuvo una serie de reuniones repetidas
durante un lapso de tiempo. Ambas partes acordaron compartir la reducción de costos, y así se comprometieron a
llevarlo a cabo. Trabajaron conjuntamente durante 3 meses en cooperación para la ingeniería del proyecto. Realizaban
compras conjuntas. Compartían el ahorro en el costo de la ingeniería de la nueva planta. Es así como las partes
cumplieron con sus objetivos planteados al comienzo de la relación y crearon valor a través de la cooperación (Sherwood
F Jr. y Schlosser, Michel; 1993).
El clásico ejemplo de cooperación y coordinación entre empresas es el de Toyota con sus proveedores en todo el
mundo. El Just-in-Time (JIT) es el resultado más conocido, pero otros aspectos, como la visión compartida que tiene con
sus proveedores, es una tendencia inocultable (Carranza, O., Maltz, A.; 1998). Por ejemplo, en Illinois, EE.UU. Toyota ha
desarrollado un único proveedor de paragolpes para sus camionetas, Bumper Works. Toyota ayudó a este proveedor
para fabricar sus productos mejor, más baratos y más rápidamente. Coordinó un grupo de trabajo estadounidense para
que visitara las instalaciones de Toyota en Japón y así pudieran comprender mejor el funcionamiento de su sistema.
Luego Toyota envió un técnico y consultores de Japón para que colaboraran en la reducción de tiempos, el
entrenamiento de personal en nuevas tareas, para mejorar la disposición de la planta, monitorear los indicadores de
productividad. Esta colaboración mostró resultados positivos para ambas empresas. La productividad se incrementó en
un 60% y el número de defectos se redujo en un 80 entre 1990 y 1991. La reducción en el metal desperdiciado le
ahorró a Bumper Works $ 0,55 por paragolpes (Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; 1996).
La dinámica de desarrollo de las alianzas: el modelo de Lambert et al.
Muchos ejecutivos han desarrollado partnerships en un intento desesperado por reducir costos, mejorar el servicio y
obtener una ventaja competitiva. Si bien los partnerships pueden ser beneficiosos para las empresas, no se pueden
aplicar en todas las situaciones y relaciones. De esta manera, el modelo de Lambert, Emmelhainz y Gardner (1996,
1999) explica cómo determinar si es apropiado o no establecer un partnership, y los pasos a seguir para su exitosa

8
implementación. Generalmente las alianzas estratégicas / partnerships se llevan a cabo con proveedores críticos /
estratégicos para evitar faltantes, asegurar una demanda fluida, concentrar los esfuerzo de mejora.
El modelo de partnership que se explica a continuación, ofrece:
 un modelo para diagnosticar relaciones existentes
 un proceso sistemático para determinar qué tipo de partnership es el correcto con cada
 proveedor y/o cliente
 un proceso sistemático para asegurarse que los partnerships implementados son beneficiosos para ambas
partes
 un proceso para la discusión de todos los temas importantes al partnership
 una herramienta para decidir dónde colocar los recursos escasos
Un partnership es una relación de negocios hecha a medida, basada en la confianza mutua, riesgos compartidos y
beneficios compartidos, los cuales rinden una ventaja competitiva, la cual resulta en un desempeño de negocios mayor
del que hubiesen alcanzado las empresas
individualmente (Lambert et al, 1996). Diferentes autores clasifican los partnerships en 3 tipos: Tipo I, Tipo II, y Tipo III
(ver Figura 3). Estos varían de acuerdo a los factores que las motivan, su ambiente operativo, su duración, amplitud,
solidez y cercanía entre las

Tipo I: Las organizaciones se reconocen mutuamente como socios y, con cierto límite, coordinan sus actividades y
planificación. Son de corto plazo e involucran una división o área funcional dentro de cada organización.
Tipo II: Existe un grado de integración de las actividades y la planificación. Las relaciones son de largo plazo, pero no se
espera que “duren para siempre”. Involucran varias divisiones o áreas funcionales dentro de las empresas.
Tipo III: Las organizaciones comparten un importante grado de integración operativa. Cada parte ve a la otra como una
extensión de su propia empresa. No posee fecha
límite.
Descripción del modelo
El modelo posee tres elementos principales: los impulsores, los facilitadores y los
componentes del management.
Los impulsores son factores estratégicos que resultan en ventajas competitivas, las cuales determinan el nivel apropiado
de partnership. Son las razones que impulsan a las empresas a “aliarse” y proveen la motivación de cada socio. Ambas
partes deben estar convencidas de que existen beneficios para ambas empresas antes de realizar un partnership y que
no se lograrían de otra forma. Entre los beneficios encontramos: eficiencias en los activos y costos (reducción de los
costos de transporte, handling, empaque, de información o del producto; y el desarrollo y utilización de equipos y
procesos especializados); mejor servicio al consumidor (medido en la forma de inventarios reducidos, ciclos de tiempos
más cortos e información más precisa y a tiempo); ventajas en el marketing (potencia el marketing mix de la empresa,
facilita la entrada a nuevos mercados, provee mejor acceso a tecnologías e innovaciones); estabilidad y crecimiento de
las ganancias (por compromisos de volumen a largo plazo, menos variabilidad en las ventas, utilización conjunta de los
activos). Estos beneficios se ven sólo si los impulsores son sostenibles a largo plazo.
¿Cómo saber si los impulsores son suficientes para comenzar un partnership?
Lambert propone una guía. Ésta provee una escala máxima de 24 puntos.
1. Los impulsores deben existir para ambas organizaciones.

9
 2. Deben ser lo suficientemente fuertes como para que las partes posean expectativas realistas de los beneficios
Cada parte debe determinar sus propios impulsores utilizando la guía confeccionada para tal efecto. Sin embargo, ambas
partes deben desarrollar y ponerse de acuerdo en descriptores específicos para cada impulsor que son apropiados para
la relación. Además de deben desarrollar parámetros para que midan a cada uno de los descriptores. Es importante que
los descriptores de cada uno de los impulsores sean especificado y acordado ya que el éxito del partnership se medirá
en base al cumplimiento o no de las mejoras propuestas por los impulsores. Los facilitadores son los elementos
corporativos que permiten que una relación crezca y se fortalezca; sirven como fundación de las relaciones. No se
pueden desarrollar a corto plazo, sino que existen o no existen en las organizaciones. Entre éstos se puede incluir:
compatibilidad corporativa (los objetivos del negocio y cultura deben poder combinarse, encajar); técnicas y filosofías de
management similares (estructura organizacional, actitud hacia el empowerment de los empleados, importancia relativa
del trabajo en equipo, utilización del enfoque TQM); reciprocidad (colocarse en el lugar del socio, deseo de desarrollar
metas conjuntas, compartir información sensible, tomar una perspectiva de largo plazo); simetría (la importancia de cada
empresa para el éxito de la otra: en términos de tamaño relativo, participación de mercado, entereza financiera,
productividad, imagen de marca, reputación de la compañía y nivel de sofisticación tecnológica).
Otros facilitadores existentes en la relación aumentan la probabilidad de éxito y su ausencia no conducen
necesariamente al fracaso, esto son la exclusividad, compartir competidores, proximidad física, una historia previa de
trabajo con el socio, consumidores finales compartidos.
Éstos se aplican a la combinación de los ambientes de los socios potenciales. Éstos se deben determinar conjuntamente.
El discutir los valores, filosofías y objetivos corporativos conduce a mejores relaciones. La facilidad de asociación está
determinada por una guía que utiliza una escala de 24 puntos. Una vez concluida la valoración de los impulsores y los
facilitadores se deben comparar los puntajes en la matriz de propensión de asociación (Figura 4) para determinar el tipo
de asociación más conveniente para cada caso específico.
Los componentes son las actividades y procesos que la gerencia establece y controla a lo largo de la vida de la
asociación. Todo partnership posee los mismos componentes, pero son implementados y manejados de diferentes
maneras por los gerentes. Éstos incluyen: planeamiento (planeamiento conjunto, agrega flexibilidad y fortaleza a la
relación); controles operativos conjuntos (cada parte debería poder cambiar las operaciones de la otra para el bien del
partnership); comunicaciones (para la operatoria diaria y la no rutinaria deben ser en todo nivel de la organización:
operativo, táctico, interpersonal y cultural); compartir riesgos y beneficios; confianza y compromiso (lealtad al
partnership); estilo del contrato (las relaciones más fuertes suelen tener los acuerdos más cortos y menos específicos);
campo de acción (cuantas más actividades económicas se incluyan en el partnership más fuerte será la relación);
inversión (activos compartidos, inversión conjunta en tecnología, intercambio de personal clave, I&D conjunto reflejan un
alto grado de independencia financiera).
Todos estos componentes serán evidentes en el partnership y se implementarán en menor o mayor medida dependiendo
del tipo de partnership que sea. Sin embargo, las partes deberán acordar específicamente cómo cada componente será
puesto en marcha y manejado. De acuerdo a Lambert et al.(2000) los resultados más probables del partnership son
aumento de las ganancias, mejora en los procesos y aumento de las ventajas competitivas.
Aplicación del Modelo
Antes de utilizar el modelo para crear una nueva relación, primero se debe aplicar internamente para determinar los
impulsores y si es correcto implementarlo o no. El socio potencial debe realizar el mismo procedimiento. Si ambos
deciden que el partnership posee potencial, entonces, conjuntamente, deben evaluar los facilitadores y acordar el tipo de

10
partnership que tendrán y cómo implementarán los componentes. La aplicación del modelo a secas no es garantía
suficiente de que funcionará el partnership, sino que debe existir incentivos y premios para construir y mantener
partnerships efectivos.
10. Consideraciones Prácticas sobre Outsourcing.

Consideraciones prácticas sobre Outsourcing

El fenómeno de la tercerización: Algunos análisis y posibles explicaciones sobre su existencia Un proveedor de
servicios logísticos es una compañía que provee o coordina funciones logísticas entre múltiples vínculos en la cadena de
aprovisionamiento logístico.
La compañía actúa como una “tercera parte” facilitadora entre el vendedor/productor (la primera parte) y el comprador/
usuario (la segunda parte)”. La experiencia de los E.E.U.U. puede ser útil para visualizar tendencias. Es posible que la
diferencia de contextos impida transferir en su totalidad las investigaciones allí realizadas, pero hay evidencia de que
estas diferencias no son importantes con respecto a otros entornos: Los trabajos de Robert Lieb en la Northeastern
University, Melvyn Peters en Cranfield School of Management y Mc Kinsey en Europa así lo sugieren. Los operadores en
el contexto europeo están de algún modo más abiertos a la tercerización, pero los objetivos son primero el costo y luego
el servicio.
Lalonde y Maltz (1992) presentan una visión de lo que es outsorcing en los Estados Unidos. En una encuesta efectuada
a 119 firmas de distintos sectores de la industria, procuran corroborar algunas hipótesis, que los lleva a algunas
conclusiones sobre los motivos que tienen éstas para tomar la decisión de outsourcing.
Otro estudio de Maltz (1994) analiza y resume otras investigaciones sobre outsorcing, de la que se pueden extraer
diversas conclusiones, que se resumen:
De acuerdo a este estudio, no sería común, en general, la tercerización de funciones como management de inventarios –
debido al peso financiero y contable que tienen en la Extraida de La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some
Propositions about Outsourcing the Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1,
1992, pp. 1-10.
Estructura organizativa de la empresa- o el procesamiento de órdenes -implica una posible pérdida de ventaja
competitiva, al renunciar a un aspecto importante de la relación con el cliente. Parecería razonable afirmar que las
companías en los EEUU transfieren conjuntos de funciones, más que funciones aisladas.
Otro aspecto posible a analizar es el de las diferencias por industria. Otra reseña de estudios realizada por Maltz en el
mismo artículo, indicaría que la industria alimenticia es la más abierta a la tercerización, mientras que los productores de
equipamiento de transporte la utilizarían en un grado muy bajo. El outsorcing de todas las funciones es aún muy poco
común, estimándose que los contratos de servicios logísticos representan el 2-3% del mercado logístico total en los
EEUU.
La gestión de trámites de de aduanas, la gestión del pago de transporte de mercancías, y el transporte en general son
las actividades que aparecen como más susceptibles de ser transferidas a un tercer sector. Siendo la elección de un
proveedor de servicios logísticos una decisión basada en una combinación de servicio, costo, y capacidad del proveedor,
un punto importante a investigar sería el de porque algunas firmas tercerizan algunas funciones con más frecuencia que
otras. La explicación usual es la de que las firmas tienen menos interés en tercerizar actividades estratégicamente
importantes. Habría que definir que es lo que define a una actividad como estratégica. El contacto con el cliente, o la
involucración de activos, o el apalancamiento del costo. Aún cuando presumiblemente las empresas deseen mantener

11
control sobre estas actividades, algunos managers afirman que esas actividades son mejor llevadas a cabo cuando son
tercerizadas (Lalonde et al,1989).
Para complicar aún más el problema, habría evidencia de que las firmas tercerizan grupos de actividades, más que tomar
la decisión función por función. La definición de la naturaleza de una actividad- su “criticidad estratégica”- sería un
importante primer paso para estudiar el fenómeno.
Estando clara la motivación financiera para tercerizar, un enfoque a través de algún tipo de metodología de análisis
económico podría ser útil. La teoría del análisis del costo de transacciones ha sido ampliamente aplicada a los problemas
de hacer/comprar en marketing y management. Esta teoría postula que el “costo” incluye no solamente el precio fijado
por el proveedor, sino el riesgo asociado con tener una tercera parte desempeñando alguna función importante para la
empresa. Esta teoría podría servir de base para realizar el análisis de la elección de la tercerización logística.
Pareciera razonable afirmar que la bondad de un proveedor dependerá de la función que se quiera reemplazar: para la
gestión de depósitos, su ubicación geográfica parece crucial; en el caso de la gestión de inventarios, los sistemas de
información serán un factor decisivo. En cualquier caso, las investigaciones ya realizadas con respecto a la tercerización
llevan a nuevas preguntas: ¿se puede hablar de una propensión a tercerizar, basada en la función, la industria o los
mercados? ¿cuál es la mejor forma de pensar sobre el proceso de decisión que lleva a tercerizar?
11. Las decisiones de Tercerización.
La Decisión de Tercerizar: elementos a considerar
La decisión de producir o comprar un insumo, parte o servicio ha sido analizada a través de una metodología- el costo
total de propiedad, Total Cost of Ownership- TCO que permite realizar consideraciones sobre elementos no
cuantificables. En cuanto la decisión de tercerizar involucra la gestión de servicios –y la consecuente supervisión o
control de su realización por terceros- sería razonable emplear una metodología que valorara aspectos de este tipo.
Maltz y Ellram (1997) proponen una herramienta que se emplea en este sentido, denominada TCR (Total Cost of
Relationship), que es una modificación de la anterior. La diferencia entre el proceso de compra y el de “transferencia
logística” puede ser visualizada en un ejemplo: mientras el proceso de compra de una parte se considera satisfactorio
con la llegada de la pieza adecuada, con la calidad adecuada en el momento adecuado, la logística debe gerenciar un
proceso, porque el cliente responsabilizará al productor, no al operador logístico por lo que constituye un buen nivel de
servicio. Existen un número importante de actividades que deberán ejecutarse en el desarrollo y control de la relación
con el proveedor logístico:
1- El costeo, además de lo considerado en el análisis de comprar/producir, debería incluir: a) vínculos de comunicación
en tiempo real con los proveedores del servicio logístico
b) acceso del cliente a información sobre órdenes/despacho c) recursos internos para asegurar la reacción del proveedor
a los requerimientos de
clientes y personal de ventas.
2- La medición de la calidad va más allá del conocido control de partes. El control de un servicio involucra además
medidas que no son cuantificables, como satisfacción del cliente, o capacidad de respuesta del personal. El
procedimiento ideal sería el de estimar costos para varios tipos de fallas de servicio, estimar la probabilidad de su falla,
tanto con una organización logística interna como externa, y después estimar el costo de recuperación del servicio bajo
ambos regímenes. En cualquier caso, será importante alcanzar consenso sobre sobre los factores de más difícil
cuantificación y sobre el peso que se de a cada factor.

12
3- La dificultad de comunicación, surgida debido a horarios especiales de entrega, modificaciones en puntos de entrega,
o cantidades debe ser considerada. La flexibilidad y velocidad de respuesta que pueda ofrecer el proveedor logístico
debe ser analizada. El costo de pedidos –que por su atipicidad no pueda ser servido por el proveedor- debe ser
considerado. Del mismo modo, el costo de seguimiento de las actividades logísticas del operador -la prueba de entregas
a los clientes, por ejemplo- deberá ser incluido en el costo total.
4-Al transferirse en muchos casos la relación con el cliente al proveedor logístico, existe un conjunto de actividades que
de algún modo dejarán de estar en la órbita de la empresa principal: Registros de entrega, reporte inmediato de
discrepancias, y, en general, cualquier otra información necesaria para monitorear la relación entre el tercerizador y el
cliente. Es importante definir cuál es la retroalimentación de información con respecto a la relación con los clientes que se
espera de las terceras partes.
12. Un Marco Procedimental.

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 MODULO#7

INDICADORES DE GESTIÓN DE ALMACENES Y LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD PARA LOS CENTROS DE

DISTRIBUCIÒN

1. Concepto de indicador de gestión

El proceso de planificación logística comienza con la fijación de unos objetivos logísticos para la totalidad de la actividad empresarial,
fijados en términos de producto-mercado y basados en el plan de actividades estratégico de la empresa, los cuales darán lugar a
planes de acción concretos para conseguir los objetivos. Estos objetivos, en lo que a la logística de almacenaje se refiere, afectan
fundamentalmente a los siguientes aspectos:
a) Servicio al cliente:
 Ciclo de respuesta al cliente.
 Fiabilidad de entregas.
 Calidad de entregas.
b) Utilización de recursos
 Tiempo de tramitación de pedidos.
 Tiempo de tramitación de albaranes.
 Tiempo de transporte.
Por lo tanto un indicador de gestión es un instrumento de medición para comprobar el grado de consecución de un objetivo
propuesto. Se puede esquematizar de la siguiente manera:

Esto significa que en el proceso de control logístico hemos de diferencias claramente tres fases:
1. Fijación de objetivos.
2. Desarrollo de indicadores de gestión
3. Control y seguimiento del proceso.

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 2. Como fijar los objetivos
Evaluar los logros, medir el progreso o detectar fallos o desviaciones son algunos de los objetivos de los indicadores de gestión
logística y almacenamiento. Su aplicación parte de la estrategia, se nutre de la visión y misión empresariales, para integrarse en el
corazón de los procesos operativos, de donde extraen todo el valor que ayudará a la organización

Algunos indicadores:

a) Aumentar la competitividad de la empresa.

b) Minimizar errores.
c) Aumentar los niveles de calidad.
d) Disminuir el gasto.
e) Incrementar la productividad.
f) Mejorar el rendimiento.

3. Característica de los indicadores de gestión

Un Indicador de Gestión no es otra cosa que una métrica desarrollada para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto.
Esta matización de “medición del grado de cumplimiento” es precisamente lo que la diferencia de otros indicadores utilizados
frecuentemente en el análisis de actividades que no apuntan al cumplimiento de un objetivo.
La información que proporcionan los Indicadores de Gestión debe ser fundamentalmente de naturaleza cuantitativa (o sea no
influido por factores de precio o costo), ya que estás varían con el tiempo y pueden distorsionar la imagen de su desarrollo.
En cuanto a su selección, hemos de tener en cuenta que no existe en la practica un recetario concreto de Indicadores de Gestión
aplicables a todas las empresas, sino más bien unas recomendaciones para que en cada caso se utilicen las más interesantes de
acuerdo con las necesidades específicas de cada actividad; por lo tanto su definición concreta y modo de aplicación debe
establecerse en sintonía con el plan logístico definido.
A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener en cuenta fundamentalmente los siguientes aspectos:
Definición inequívoca y aceptabilidad
Todo indicador debe estar correctamente definido en cuanto a su contenido y fórmula de cálculo, debiendo relacionarse con el
objetivo concreto, perfectamente cuantificable (target), y sobre todo debe ser entendido y aceptado por los responsables de su
resultado.
Esto es importante, ya que debajo de todo indicador de gestión debe existir una responsabilidad inherente a su consecuencia
Modo de expresión
Los Indicadores de gestión deben expresarse en forma de ratios o porcentajes, ya que estas cifras son más estables y fáciles de
interpretar que las cifras absolutas; nos permiten analizar la evolución de los mismos y efectuar comparaciones con indicadores
similares de otros sectores o departamentos.
Nivel de agregación
Conviene que los indicadores de gestión se instrumenten a un determinado “nivel de agregación” definido; por ejemplo, la familia
de productos, sector de mercado, etc.
Simplicidad operativa
Estos datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando en lo posible instrumentos informáticos que actúen sobre base
de datos fiables y actualizados.
De esta manera lograremos una frecuencia operativa razonable y prácticamente sin costos adicionales.
Nomenclatura aplicable
Todo indicador de gestión debe identificarse con unas siglas que expresen de forma clara e inequívoca la métrica a utilizar, por
ejemplo:
P.E.P = Pedidos entregados en el plazo previsto.

4. Formulación de indicadores de gestión

La definición y formulación de los diferentes indicadores de gestión dependen en gran medida de los sistemas de información que
existan en la empresa, debiendo ser en todo caso un procedimiento claro, sencillo e inequívoco, evitando en lo posible cualquier
burocracia adicional (debe ser un subproducto de un sistema informático existente).

Así por ejemplo:

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“Cuando el plazo de entrega real de un pedido sea mayor que el previsto según la zona en que esté ubicado el cliente, se pondrá un
asterisco en el registro de seguimiento de pedidos, caso contrario no se pone nada.”

Mensualmente se calculará el % de pedidos entregados en plazo (sin asterisco) con relación al total de pedidos expedidos en el
periodo considerado, o sea:
PEDIDOS ENTREGADOS EN PLAZO
PEP= X 100
TOTAL DE PEDIDOS

Por ejemplo: PEP = 95%

Los retrasos se podrían analizar con ayuda de un gráfico indicando: retrasos de 1 día, 2 días, 3 días, > de 3 días.

Obviamente, los cálculos se deberán efectuar con ayuda de sistemas informáticos existentes, evitando el riesgo de crear burocracia
adicional en el almacén.

Clasificación de indicadores por medición:

Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso, evento o fenómeno que se analiza. Dicho de otra forma,
es una medida de cantidad. Dan respuesta a preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué frecuencia.
Indicadores cualitativos: Contrario a los cuantitativos, estos no muestran una medida numérica como tal. Con ellos se consigue
demostrar, describir o medir algo que ha sucedido. Por lo general están basados en encuestas, entrevistas, percepciones orientadas
a responder preguntas de cuándo, quién, dónde, qué, cómo y por qué.
Clases de indicadores por nivel de intervención:
Indicadores de impacto: Se enfocan en medir el cambio o comportamiento generado “después de” y se enfoca a largo plazo. Por
ejemplo disminución de la delincuencia en el país.
Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el objetivo se alcanzó o no. Por ejemplo la percepción del
servicio al cliente.
Indicador de proceso: Muestra cómo se están haciendo las actividades. Por ejemplo el número de capacitaciones realizadas.
Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su utilización. Por ejemplo el gasto en recursos
administrativos.
Tipos de indicadores por nivel jerárquico
Indicadores de gestión: Miden la relación entre los insumos y los procesos, lo que permite analizar el comportamiento y desempeño
con una vista de procesos. Son cuantitativos y constituyen el primer eslabón en la cadena de intervención (ya te contaré con una
imagen a qué me refiero con cadena de intervención).
Indicadores estratégicos: Constituyen la evaluación de productos, efectos o impactos, haciendo que su enfoque esté en el siguiente
eslabón de la cadena de intervención.
Por ejemplo imagina una empresa con múltiples sucursales en el mundo y una entidad pública presente en todo el país. La
interrelación entre indicadores tomaría este aspecto:
Tipos de indicadores:
Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad
Es la clasificación más común derivada de los indicadores de gestión.
De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo
que entregamos contra lo que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas versus las ventas conseguidas.
De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los objetivos. Dicho de otra forma, examinan el
aprovechamiento de los recursos para lograr lo propuesto.

5. Publicación y seguimiento del plan

El éxito de un plan de indicadores de gestión no es proporcional al número de indicadores que se impongan, sin más bien todo lo
contrario, siendo recomendable sobre todo al principio empezar con unos pocos bien seleccionados (entre 4 y 6 pueden ser
suficientes)

La publicación de los mismos se deberá efectuar en periodos suficientemente amplios, normalmente mensuales o trimestrales, con
objeto de poder analizar su tendencia.

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La presentación del mismo deberá ser siempre de forma gráfica, comparando su evaluación con el target propuesto, ya que lo que
debe preocupar es su tendencia y no situaciones puntuales poco significativas.

6. Principales ventajas de los indicadores de gestión

Reducción drástica de la incertidumbre, angustias y la subjetividad, con el incremento de la efectividad de la organización y
bienestar de todos los trabajadores.
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras.
Estimular y promover el trabajo en equipo dentro de la organización.
Generar un proceso de innovación e enriquecimiento de trabajo diario.
Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.
Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio para determinar que tan bien se están logrando
los objetivos y metas propuestas.
Contar con información que permitan priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento de objetivos de corto,
mediano y largo plazo.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización.
Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.

7. Equipos de seguridad utilizados en centros de distribución individuales y colectivos.

Equipos de protección individual:
Se entiende por «equipo de protección individual o EPI» cualquier equipo destinado a ser llevado o sujetado por el trabajador para
que le proteja de uno o varios riesgos que puedan amenazar su seguridad o su salud, así como cualquier complemento o accesorio
destinado a tal fin.
Los equipos de protección personal deben:
Ser de uso individual.
Ajustarse a las características anatómicas del usuario.
Cada usuario debe ser instruido sobre las características de los equipos que se le entregan, de sus posibilidades y de sus
limitaciones. Tales especificaciones deberán darse por escrito.
Ser mantenidos y conservados correctamente.
Responsabilidad del usuario.
Controlado por el empresario.
Protección del trabajador
Casco
Chaleco reflectivo
Guantes
Botas
Orejeras o tapones

Equipos de seguridad colectivos

Se entiende por protección colectiva aquella técnica de seguridad cuyo objetivo es la protección simultánea de varios trabajadores
expuestos a un determinado riesgo.
Ejemplos de protección colectiva serían:
Barandillas, pasarelas y escaleras.
Andamios y redes antiácidas.
Sistemas de ventilación.
Barreras de protección acústicas.
Vallado perimetral de zonas de trabajo.
Marquesinas contra caída de objetos.
Extintores de incendios.
Medios húmedos en ambientes polvorientos.
Señalizaciones e indicativos.
Orden y limpieza, etc.

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 8. Instalación de sistemas de evacuación
Un sistema de evacuación o un plan de evacuación consisten en definir el procedimiento y las rutas de evacuación para que las
personas puedan desplazarse a lugares de menor riesgo y sepan cómo actuar y por donde salir en caso de requerirse.
Para la instalación de un sistema de evacuación se debe conocer las características de cada edificio o centro de distribución y su
entorno (gasolineras, empresas químicas, etc.) Y disponer de planos de ello. En el documento también deben constar los lugares con
mayor riesgo dentro del centro de distribución. Igualmente, hay que planificar unas normas de actuación, designar a las personas
responsables de llevar a cabo lo dispuesto en el plan de emergencia, establecer unos canales de comunicación y situar la ubicación
del punto de encuentro en el caso de una evacuación.
El plan de evacuación es el punto más importante a la hora de la instalación del sistema de evacuación. Se debe informar a todos los
colaboradores o visitantes de cómo tienen que actuar en caso de emergencia y a su vez realizar simulacros periódicos (al menos una
vez al año), con el fin de verificar la eficacia del plan de emergencia y detectar los posibles errores para ser identificados y de esta
manera poder corregirlo para que en caso de haber un evento se lleve de una manera correcta la evacuación.
Los objetivos principales de los simulacros son:
Detectar errores comisiones tanto en el contenido del plan, las actuaciones a realizar para su puesta en marcha en práctica.
Habituar los ocupantes a evacuar las instalaciones.
Prueba de y la realidad y suficiencia de equipos y medios de comunicación, alarma, señalización, alumbrados especiales y
de extinción en su caso.
Adquirir experiencia y soltura en el uso de equipos y medios.
Estimación de tiempos de evacuación, de intervención de equipos propios y de intervención de ayudas externas.
Es importante que se disponga de un sistema de comunicación general, con el que se pueda trasmitir la señal de evacuación a todo
el edificio. Los diferentes medios utilizados para dar la señal de alarmas pueden ser: una sirena, un mensaje grabado en el sistema
de megafonía. Sea cual sea la señal de alarma, es importante que sea identificada perfectamente por todo el mundo. Si la señal
acústica va acompañada de una señal visual, por ejemplo una luz roja intermitente, es mucho más efectiva porque los estímulos
visuales siempre son más fáciles de captar que los auditivos.
Las vías de evacuación estarán señalizadas, dispondrán de iluminación de emergencia y se mantendrán libres de obstáculos
(mobiliario, cajas, material de trabajo, etc.) que impidan el paso fluido de las personas. Las puertas de salida que dan acceso a una
vía de evacuación deben ser anchas, abrirse en el sentido de la circulación y localizarse con facilidad. Para cada zona de seguridad
del edificio se establecerán las vías de evacuación, una principal y otra alternativa.
Se debe permanecer organizadamente dentro del edificio en caso de que se produzca un peligro externo esta situación se denomina
confinamiento.
Básicamente lo que hay que hacer en estos casos es en cerrarse dentro del edificio, situarse en el lugar más alejado del peligro
externo, comunicar las ayudas externas la incidencia y esperar sus instrucciones.

9. Sistemas de ventilación existentes en techo, paredes o sistemas eléctricos.

Techo
En los sistemas de extracción convencionales el aire se expulsa por conductos y el ambiente se renueva con aire limpio procedente
del exterior de los locales. Los extractores de techo utilizados actualmente cuentan con un sistema de re-circulación que permite
renovar el aire dentro del propio local consiguiendo así un considerable ahorro energético. Los extractores de techo pueden ser:
Extractores atmosféricos: son extractores para techos de almacenes o naves industriales. Fabricados con aluminio, se activan con
una diferencia de temperatura de 3ºC, entre el interior y el exterior de la nave, haciendo circular el aire a 8 Km/h. De esta forma el
ruido generado es mínimo.
Extractores para campanas de cocina: están fabricados en aluminio y son resistentes a la intemperie. Pueden soportar la
introducción de aire contaminado con grasa.
Extractores de techo directo: están diseñados para usarse en techos de oficinas, salas de juntas, escuelas y otros espacios públicos
donde es necesario minimizar la contaminación acústica y el consumo energético. Para conseguirlo emplean una hélice de aluminio
balanceada con tres álabes.
Paredes de ventilación
Las paredes de ventilación se utilizan para dirigir el aire a través de las cajas.
Distinguimos entre paredes de ventilación para:
Ventilación por succión
Ventilación por aspiración con airbags
Pared de ventilación para cajas cerradas

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 10. Sistemas de alarmas contra robo e incendios.
a. Sistemas de alarma contra robo
Un sistema de alarma es un elemento de seguridad pasiva.
La alarma no evita una intrusión, pero es capaz de advertirnos de ella, cumpliendo así, una función disuasoria frente a posibles
intrusos. Además de poder reducir el tiempo de ejecución de la intrusión minimizando de esta manera las posibles pérdidas que
podamos tener.
Una vez que la alarma funciona, esta puede tomar acciones en forma automática:
Si detecta la intrusión de una persona a un área restringida, puede mandar un mensaje telefónico a uno o varios números
asignados.
Sin embargo si la alarma detecta humo, calor (posible incendio) este, puede enviar un mensaje telefónico a uno o varios
números asignados y/ o accionar la apertura de rociadores previamente instalados en el techo, para extinguir el fuego.
Existen tres tipos de alarmas: las alarmas cableadas con nivel de seguridad 2 y 3, las alarmas inalámbricas generalmente con grado
de seguridad 2, y las alarmas simuladas.
1. Alarmas con cuota de conexión a CRA: Dentro de los equipos que sí envían sus señales a una central receptora, podemos
distinguir entre alarmas cableadas y alarmas inalámbricas. La forma de comunicarse de estas alarmas con la central
receptora es mediante hasta tres vías, señal GSM (red móvil) , señal GPRS (satélite) y señal IP (internet), el sistema cableado
y la señal GSM + GPRS ofrecen la máxima protección a un sistema de alarma.
El hecho de conectar a CRA implica que un equipo especialista está al otro lado recibiendo las alertas y en muchos casos validando si
las mismas se pueden considerar alarmas o no.
2. Alarmas sin cuota de conexión a CRA pero con conexión GSM a nuestro teléfono:
Una alarma sin cuota, también conocidas como alarmas Wifi o GSM, son sistemas de seguridad que pueden ser instalados
por uno mismo y que pueden ofrecernos una buena protección para la vivienda o el negocio sin tener que depender de
terceras empresas.
existen en el mercado alarmas que no están conectadas a central receptora pero que sí que pueden enviarnos una señal a
nuestro móvil, en este caso somos nosotros quienes nos encargaremos de llamar a policía evitando que se produzcan las
falsas alarmas y las posibles sanciones que puedan derivarse de estas.

3. Alarmas simuladas:
Son un tipo de alarmas que no están conectadas a central receptora, ni disponen de elementos tecnológicos para detectar
o emitir una alarma de robo. Este tipo de alarmas pueden ser eficaces como elemento disuasorio no obstante no aportan
una protección real ante un intento de robo, por lo que el nivel de protección que ofrecen es muy limitado.

b. Sistemas de alarma contra incendios

Un sistema de alarmas contra el fuego alerta a las personas de un incendio en los edificios. Protege a los que se encuentran dentro,
avisándoles que tienen que evacuar el edificio por seguridad. La mayoría de los sistemas de alarmas por incendio notificarán de
manera automática al personal de emergencia para que puedan ocuparse del fuego.
Las alarmas contra incendio pueden ser disparadas por los detectores de humo, los detectores de calor o de manera manual.
Se clasifican en:
1. Sistemas de alarma contra incendio convencionales.
Los sistemas de alarma contra incendios convencionales, tienes diferentes puntos de acción y detectores conectados al
panel de control mediante zonas. Las zonas son circuitos que se configuran por área dentro del edificio dependiendo de las
necesidades del sistema. La importancia de tener zonas configuradas en el sistema de alarma contra incendio, es para dar
información precisa de adonde está ocurriendo el incendio dentro de una casa o edificio a los bomberos. El panel de control
está conectado a un mínimo de dos circuitos que pueden conectar campanas, sirenas electrónicas y otros dispositivos para
fines de monitoreo.
2. Sistemas de alarma contra incendio inalámbrica.
Los sistemas inalámbricos de alarma contra incendio son una alternativa eficaz a los tradicionales sistemas de alarma contra
incendio. Utilizan comunicaciones de frecuencia seguras y sin licencia para interconectar los sensores y dispositivos
(detectores de humo, puntos de llamada, etc.) con los controladores. Es un concepto simple, que proporciona muchas
ventajas únicas y es un sistema de detección de incendios direccional análogo completo sin necesidad de cables.

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Sensores
Todas estas alarmas son activadas por medio de sensores
Los sensores electrónicos son dispositivos de reducido tamaño y alimentados par baterías, o fuente de alimentación a baja tensión
(6 a 12 V.), que detectan con un campo de actuación variable (varios metros), la presencia de personas humanas u otros elementos
extraños.
Las variaciones eléctricas enviadas por los sensores son recogidas por la unidad de control, que una vez convenientemente captadas
dan lugar a la activación de sirenas, etc.
Las actuaciones a detectar para estos componentes serán:
Apertura de puertas, ventanas. persianas.
Paso por lugares determinados.
Roturas en escaparates o cristaleras.
Agujeros en paredes.
Cajas fuertes.
Presencia de humo y calor
Sistemas de aviso y señalización:
Los sistemas de aviso y señalización son los dispositivos que dan sentido a la instalación de seguridad, ya que de no contar con ellos,
de nada serviría el más complejo sistema de detectores y central de alarma que hayamos instalado, para evitar robos, atracos e
incendios.
Se clasifican en tres:
1. Sistemas locales:
Sistemas acústicos: sirenas interiores, sistemas exteriores, campanas, zumbadores y timbres.
Sistemas ópticos: pilotos, bombillas y faros rotativos:
2. Sistemas a distancia: vía radio, vía teléfono
Se utilizan estos sistemas con el fin de comunicar inmediatamente un local determinado con una central receptora de
alarmas, gestionada por una empresa de seguridad legalmente reconocida, que da aviso en el mismo momento a la policía.
3. Sistemas especiales: cámaras de circuito cerrado, cámaras fotográficas.
Las instalaciones de seguridad se pueden complementar y completar con la instalación de circuitos de televisión y de
cámaras fotográficas que nos permiten la grabación de los posibles intrusos en el local.
Estas se pueden poner en marcha automáticamente por medio de la central de alarmas o manualmente a través de
pulsadores de atraco.

11. Sistema de Seguridad propia o privada

La seguridad externa e interna de una bodega es un factor determinante para optimizar los procesos logísticos de almacenamiento y
preservación de la mercancía. Además, es fundamental a la hora de pensar en la integridad física de las personas que laboran en
ella.
Contar con un plan de riesgos laborales puede causar un clima organizacional seguro tanto para el trabajador como para el que
emplea; ya que las tareas se realizan con mayor seguridad, y esto a su vez, ayudará a que dicha empresa funcione al máximo nivel.
No tener un plan de prevención de riesgos laborales puede traerle a una compañía diferentes problemas legales.
Para ayudar a garantizar la seguridad de los empleados, estas son sugerencias para contar con todos o algunos de los siguientes
sistemas de seguridad al interior de una bodega:
Detectores de incendio
Existen distintos tipos de detectores de incendio, como los detectores de llamas, de tipo infrarrojo, ultravioleta, o ambos; detectores
de humo, que son de dos tipos, por “ionización” o por “efecto óptico”, cada uno tiene su aplicación específica que debe ser
consultada con un especialista; detectores de calor, que son generalmente menos afectados por falsas alarmas que los de humo,
pero que responden solo cuando el fuego ha desarrollado suficiente calor y por lo tanto se pueden considerar como de acción
retardada.

Sistema de rociadores
La ventaja de este sistema, comparado con los detectores de calor y de humo, es que inicia la alarma y simultáneamente puede
entregar una protección continua contra el fuego.

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En este sistema se debe tener en cuenta que el agua no es siempre el mejor sistema de extinción, como en el caso de sustancias que
reaccionan con el agua como los metales de sodio y de potasio.
Sistemas de respuesta
Los sistemas de detección, ya sean detectores de humo, de calor o rociadores, tienen un valor limitado si no garantizan una
respuesta efectiva. Por lo tanto, es esencial que la alarma esté conectada a un punto de control, o mejor aún, a una brigada del
cuerpo de bomberos.
Este sistema de seguridad es adecuado en instalaciones que permanecen sin personal en horario nocturno o los fines de semana.
En cualquiera de los tres sistemas, es de vital importancia que los sistemas de detección sean revisados continuamente por personal
especializado.
Actualmente se encuentra otro tipo de sistemas de seguridad tecnológicos como circuito cerrado de cámaras de televisión,
detectores de humo, alarma y red de incendio interna y externa con cobertura en todos los espacios del recinto, claves de seguridad
independientes para el acceso, con control de entrada y salida, registro del sistema de día, fecha y hora de cada vez que la bodega es
abierta y la duración de visita, entre otros.
Cada uno de estos métodos puede ser instalado como complemento de plan de prevención para garantizar la seguridad e integridad
de los empleados.
Contar con un plan de seguridad interna y externa puede garantizar el bienestar de los empleados, y éxito y productividad para la
compañía.

12. Plan de mantenimiento preventivo de todos los sistemas de seguridad

El plan de mantenimiento preventivo asegura el óptimo y constante funcionamiento de los sistemas de seguridad y minimiza los
costos de los ciclos de vida de los equipos.
Es definido como el conjunto de operaciones para que un equipamiento reúna las condiciones para el propósito el cual fue
construido. La gestión del mantenimiento tiene por objeto gestionar la información y documentación generada en el servicio para
facilitar tanto las tareas de mantenimiento que se lleven a cabo como su control y seguimiento.
Objetivos del Mantenimiento: Indicando las operaciones mínimas a realizar en las visitas de mantenimiento y su periodicidad. Sus
funciones más habituales serán:
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los equipos.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se llegue a dañar.
Evitar detenciones inútiles o apagadas de equipos.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los equipos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes
Limpieza exterior e interior – si lo requiere – de los equipos.
Recomendaciones sobre el mantenimiento preventivo, que incluye un calendario de sustitución de componentes,
en función de su vida media de utilización y del estado actual del mismo.

13. Sistemas de cámaras para la prevención de operaciones fraudulenta en centro de distribución y su entorno.
El papel que las instalaciones logísticas tienen es clave dentro de la cadena de suministro. En su interior se suele concentrar una
importante cantidad de activos de diferente índole relacionados con todo el espectro económico. Es comprensible por tanto que la
seguridad en las instalaciones logísticas supone un factor decisivo para evitar acciones antisociales que podrían provocar cortes en la
cadena de suministros y, como consecuencia de ellos, la desestabilización económica en diverso grado dependiendo de la extensión
y del grupo de productos afectados.
EL sector logístico ha tomado conciencia en los últimos tiempos de la necesidad imperativa de proteger esos activos de tanta
influencia en el desarrollo económico global. Recientemente, y cada vez con mayor desarrollo, la estandarización de las medidas de
seguridad se ha venido implantando y continúa haciéndolo por este motivo. Si ejemplificando nos ceñimos al sector tecnológico,
éste ha avanzado en los últimos años de forma exponencial como es sabido. La alta concentración de productos de este sector en las
instalaciones logísticas y de transporte ha hecho que la seguridad de las mismas adquiera una importancia creciente demandada y
en parte dirigida por los propios fabricantes de alta tecnología.
En este entorno, hay ya organizaciones del sector tecnológico que han publicado y creado estándares de seguridad que las
instalaciones logísticas han de cumplir para garantizar la protección de sus activos.

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Concretando en los ámbitos y métodos en los que se basan los estándares de seguridad en las instalaciones logísticas, debemos
describir físicamente un paradigma que ejemplifique la protección de un centro logístico. La protección del perímetro donde se halla
el edificio se establece como la primera línea del sistema anti-intrusión. Esta línea de protección perimetral asumiendo el papel en
un primer momento de retardar el acceso a los activos, y por consiguiente aumentar la capacidad de re-acción, en conjunción con la
instalación en el mismo de sistemas de seguridad activos destinados a alertar de la intrusión. En segundo lugar, la protección del
propio edificio cuyas características constructivas son determinantes para propiciar o evitar una intrusión a través de los accesos
habituales o mediante aberturas en los muros para acceder al interior.
Un sistema anti-intrusión basado en dispositivos electrónicos detectores conectados a CRA y un sistema de CCTV complementan la
protección del edificio, en el sentido de monitorizar los sucesos y proceder con las actuaciones pertinentes para mitigar las
consecuencias del incidente.
La seguridad de una instalación logística, además de orientarse hacia la propia protección física, debe estar basada, no en menor
medida, en el control de los accesos del personal que puede alcanzar los activos. Los sistemas electrónicos que permiten autorizar el
acceso a las distintas dependencias a diferentes perfiles de usuarios en función de las necesidades operativas, hacen posible reducir
el riesgo de pérdida interna, a la vez que facilita la investigación de los incidentes a través de los registros que generan estos
sistemas.
Para asegurar que todas las áreas de seguridad de la instalación logística son adecuadas a los niveles de protección, se hace
imprescindible que la protección física vaya acompañada de unos procedimientos escritos y continuamente revisados y adaptados a
las circunstancias, de manera que se garantice la continuidad de las operaciones con los niveles máximos de seguridad. Por último,
un sistema de auditorías realizadas con la periodicidad adecuada garantizará la detección de áreas de incumplimiento de los
estándares y las necesidades de mejoras allá donde se produzcan.

14. Las inducciones necesarias a la fuerza laboral para trabajar en un entorno seguro.
El trabajo puede ser una fuente de salud y bienestar, pero para lograrlo se requiere un planteamiento multifactorial capaz de
mejorar a un tiempo las condiciones de trabajo y la calidad en la gestión de las personas, incluyendo las relaciones interpersonales, y
todo ello debe ser claramente percibido de una forma positiva por los trabajadores.
Requiere potenciar un clima laboral capaz de conjuntar una multiplicidad de factores relacionados con:
El estilo de dirección: apoyo, calidad de supervisión, reconocimientos.
El equilibrio entre las exigencias del trabajo y la capacidad de control de las personas sobre su propia tarea
(demanda/control).
La claridad de rol de forma que cada cual sepa exactamente lo que se espera de él.
El apoyo y la solidaridad entre los compañeros.
Una capacitación adecuada de cada persona para las tareas que debe realizar.
Un efectivo control de los riesgos laborales.
La percepción que sobre un clima laboral de este estilo tienen los trabajadores es esencial para calificar una actividad
laboral como ‘buen trabajo’ ya que sin este componente subjetivo no se producen los efectos beneficiosos esperados sobre
el bienestar de las personas

15. Explicación de resolución # 41,039-2009 Creación de plan para la prevención y gestión de riesgos profesionales PPGRP
Esta resolución busca establecer las responsabilidades tanto de los empleadores como colaboradores, buscando el beneficio de
ambos. Estableciendo las normas de seguridad e higiene ocupacional que se deben cumplir dentro del área de trabajo de esta
manera evitaremos accidentes que comprometan la funcionalidad del área de trabajo y la vida de los colaboradores.
Cuando tenemos personal a nuestro cargo, debemos brindarle todos los equipos y mecanismos para prevenir accidentes en el área
de desarrollo de las actividades diarias, también debemos proporcionar capacitación continua al personal de manera que el mismo
tenga conocimiento sobre utilizar los equipos que se le brindan, ya que si solo les entregamos equipos de seguridad (botas, cascos,
chalecos, lentes de seguridad, etc.) y no damos capacitación sobre el uso de los mismos no estaríamos cumpliendo el objetivo ya que
los mismos desconocerían del uso adecuado de dichos implementos.
Establece de igual manera los derechos de ambos (empleador y colaborador), las condiciones generales de los centros de trabajo,
sistema de salud seguridad e higiene de las áreas de trabajo, establece los comités que se deben establecer y por ultimo pero no
menos importante nos proporciona los tipos de faltas en los que se puede llegar a incurrir y como las mismas serian sancionadas.
A continuación mencionaremos algunos puntos que señala esta resolución para cada una de las partes tanto empleador como
colaborador:
Obligaciones de los empleadores:

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 o Elaborar el Plan de Prevención y Gestión de Riesgos Profesionales, el cual deberá contener los requisitos exigidos
por la Caja de Seguro Social para su aprobación.
o Capacitar y adiestrar a los trabajadores sobre la prevención de riesgos de acuerdo con las actividades que se
desarrollen en el centro de trabajo.
o Colocar en lugares visibles de los centros de trabajos avisos señales de seguridad e higiene para la prevención de
riesgos, en función de la naturaleza y actividades que se desarrollen conforme a las normas correspondientes.
Obligaciones de los trabajadores:
o Cumplir con la Ley y este reglamento.
o Ser responsables por la limpieza y conservación de los equipos, herramientas y útiles, que le sean suministrados
para la realización de sus funciones, especialmente las destinadas a la proveerle protección contra un riesgo
laboral.
o Utilizar y cuidar el equipo de protección personal proporcionado por el empleador.
Derechos de los trabajadores:
o Ser consultado cuando se considere reformar este reglamento.
o Formación sobre los métodos disponibles de prevención y control de riesgos, así como los métodos adecuados
para protegerse contra ellos.
Derecho de los empleadores:
o Solicitar a las autoridades competentes inspección de los centros de trabajo.
o Ser consultado cuando se considere conveniente reformar este reglamento.
Condiciones generales de los centros de trabajo:
o Ruido y vibraciones
o Condiciones térmicas capaces de alterar la salud de los trabajadores.
o Agentes biológicos capaz de alterar la salud de los colaboradores.
o Actividades en que los trabajadores estén expuestos a presiones ambientales anormales que puedan alterar la
salud de los trabajadores.
Cuando se realicen actividades que generen factores de riesgo, se deberán mantener los niveles permisibles descritos en las normas
que regulen la materia
Faltas al reglamento:
o Falta levísima: Es aquella en la cual de la desatención de la obligación imputable al empleador, señalada en
inspección previa, se deriva un riesgo mínimo para la integridad física o salud de los trabajadores.
o Falta leve: Es aquella en la cual del incumplimiento menor de la obligación imputable al empleador, señalada en
inspección previa, se deriva un riesgo moderado para la integridad física o salud de los trabajadores.
o Falta grave: Es aquella en la cual del incumplimiento negligente de la obligación imputable al empleador, señalada
en inspección previa, se deriva un riesgo grave o inminente para la integridad física o salud o la vida de los
trabajadores.

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