Mapeo de Procesos

Módulo II
Mapeo de procesos
Materia:
Estrategias de manufactura
MAPEO Y REDISEÑO
DE PROCESOS
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Materia:
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Materia:
Presentación del Manual
El presente Manual del Participante, que le servirá de

apoyo durante el desarrollo del curso “Mapeo y Rediseño
de Procesos”, contiene los principales temas conceptuales
del curso, más ejercicios y actividades de reflexión a
realizar durante la lectura del manual.
El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de

Procesos considerado como un importante instrumento de
mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseño de
Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el
proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a
proporcionar productos y servicios utilizando los menores
recursos con tiempos de respuesta mínimos y alta
calidad.
En este Manual del Participante, los interesados en

desarrollar habilidades para identificar áreas de
oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos,
nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora
de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación
básica respecto de los conceptos y componentes que se
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emplean durante el proceso de prestación de servicios o

producción de productos.
INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y
REDISEÑO DE PROCESOS
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1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
1.1 ¿Qué es un proceso?
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para
producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en
particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de
la organización.
 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.
 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

mejorar los resultados del negocio.
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Figura 1.1 Elementos de un proceso.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida.
Dos características importantes de los procesos son:

1. Tener clientes (internos o externos)
2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a través de
subunidades de la organización.
Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas,
particularmente la unidad del cliente.
Ejemplos de procesos de negocio
• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones
• Procesamiento de órdenes
• Adquisiciones
• Desarrollo de productos
• Embarques
• Cuentas por cobrar
• Creación de un plan de mercadotecnia
• Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:
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1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal.
2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos
físicos o de información.
3. Actividades. Los procesos pueden involucrar a dos tipos de
actividades: de administración (por ejemplo, desarrollo de un
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente)
Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los pasos
pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es
iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para reducir esta
variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el
proceso y cómo trabaja.
El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es
definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil
es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas
también como funciones.
El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del
mismo modo.
Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:
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• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

pesar del cambio
• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y
disponibilidad
• Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad,
características y disponibilidad
• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades,
crecimiento y participación de mercado.
1.2 Funciones y Procesos
Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las
relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de
procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
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Materia:
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
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Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.
Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil
En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula

de su automóvil empieza cuando usted entra en la instalación y toma un número. Camina
15 metros hasta el área de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que
también esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.
Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada
revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté disponible. Si el cliente
ya no está allí, se perderán algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo
número, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado.
Así, el empleado del Departamento de Vehículos de Motor permanece ocioso durante
algunos minutos, pero no parece importarle.
Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios
de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de
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papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre

desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos
números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas,
el numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha
completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al
área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ahí.
Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes diferentes, que
están renovando sus matrículas.
Observa que sigue allí el hombre desaliñado. Esta vez usted espera 1 hora con 40
minutos, y después de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2
minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y
matrícula. Ese departamento está a 16 metros de allí, pasando la cafetería de los
empleados. Al pasar por la cafetería usted nota que el hombre desaliñado está tomando
café con una persona uniformada.
Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los
impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y
el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto
a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su
llegada.
1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?

2. ¿Qué problemas identifica en este caso?
1.3 Beneficios de la organización por procesos
No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

procesos, lo que ocasiona:
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 Realizar las actividades de forma aislada .

 Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas
posteriores
 Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

elementos que interactúan en el proceso.
 Análisis parcial y sesgado de los datos.
 Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del
sistema
La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que
aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos.
• Favorece la comunicación eficaz.
• Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema
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Figura 1.4 Visión global del proceso.
A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que

se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada
con el mapeo y rediseño de procesos:
Lectura 1.2
En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún
sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar
las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el
riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento
en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las
piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los
trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito
donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras
medidas.
En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el
mejoramiento de la iluminación, cuando el lugar de trabajo no cuenta con
fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y sólo tienen una fuente
luminosa frente a ellos, etc.
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Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean

plenamente eficaces, habría que asegurarse que los trabajadores
comprendan cómo les beneficiarán.
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Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para

mejorar un proceso”
Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más
relevantes y proporcione sugerencias de mejora:
1. Problemas principales identificados:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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1.4 Los Procesos y sus interrelaciones
De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:
4 Sistema de gestión de la calidad
4.1 Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma
La organización debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.
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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:
Procesos de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Logística
Opera Logística
de ciones de Ventas /
Entrada - Servicio
Salid Merca-
a dotecnia
Cadena de procesos
Procesos primarios
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
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Materia:
Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
1
Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO
TS 16949
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Materia:
En Resumen:
Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas
tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios.
Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el
cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes
procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz.
Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El

objetivo de esta sección es remarcar la importancia que el mapeo y
rediseño de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el
área administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los
resultados operativos.
Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.
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Materia:
Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos”
Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que

las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya
retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione
sugerencias de mejora:
1. Área o proceso:
_____________________________________________________.
2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
3. Sugerencias para mejorar el proceso:

_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
Discuta con el grupo sus Planes de Acción.
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SEGUNDA SESIÓN:
CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN
DEL PROCESO
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2. Caracterización y comprensión del proceso
2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y

analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama
PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o
SIPOC por sus siglas en inglés.
El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones

entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo
cual nos da un enfoque de “contexto” de la organización. Tiene poco nivel
de detalle, pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a los
procesos como “cajas negras”. Este esquema responde a la pregunta de
¿Qué proporciona la organización a sus clientes internos / externos?.
Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes

preguntas como marco de referencia:
• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?

• ¿Quién lo desarrolla?
• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
• ¿Quién proporciona los insumos?
• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
• ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución
del proceso?
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El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama

simple, en un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle,
por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las
organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC
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Ejercicio 2.1
Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio:
Descripción del servicio: ______________________________________________.
Proveedores: _______________________________________________________.
Entradas: __________________________________________________________.
Actividades del proceso: ______________________________________________.

______________________________________________.
Salidas o entregables: ________________________________________________.
Clientes o usuarios: _________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
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2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo
Mapeo de procesos
Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que

ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas
relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:
¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el

proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?,
¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita
para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué
obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?
Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese

proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren
las actividades.
Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y

salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es
máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las
tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza
las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la
pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?.
A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de

flujo:
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Materia:
Figura 2.2 Simbología utilizada en procesos administrativos
Figura 2.3 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos
¿Cómo realizar un diagrama de flujo?
En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del

proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos
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Materia:
del proceso mediante una tormenta de ideas. Para corroborar la

información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
lista del proceso clave en notas autoadheribles.
Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un

segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos
de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.
Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como
es realmente.
Inicio Paso 1
Paso 2A Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo ¿Bueno? Fin

No Sí
2.4 Esquema de diagrama de flujo
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Ejercicio 2.2 Elaboración de un diagrama de flujo
Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artículos de papelería en

un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones,
decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.
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Discuta con el grupo su ejemplo
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2.3 Diagrama desplegado multifuncional
El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica

muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un
proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya
que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama
se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las
entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja
negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un
solo proceso.
El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué

pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,
¿quién realiza cada paso?
Los encargados de realizar este diagrama, realizarán la identificación

de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactúan e
interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los
cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio.
Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qué pasos

se requieren para producir un resultado específico, el orden en que se
ejecutarán los pasos, quién o qué función ejecuta cada paso, cuáles son las
interacciones o interfases entre funciones, qué entradas se requieren y qué
salidas se producen en cada paso del proceso
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Esquema de diagrama desplegado multifuncional general
2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso específico
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2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo 2.
2
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 185
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Materia:
Ejercicio 2.3 Elaboración de un diagrama desplegado

multifuncional
Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un

restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina,
limpieza, valet, caja, etc.
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Materia:
Discuta con el grupo su ejemplo
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Materia:
2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA
Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a

continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta
está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas)
y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para
reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también
se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la
auditoría.
¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?

(equipo/ (indicadores,
instalaciones) eficiencia,
eficacia)
Entrada Salida
¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos
recibir? Entregar?
¿Con quién? ¿Cómo?

(personal (instrucciones,
involucrado) procedimientos,
métodos)
Mejoramiento continuo del

Sistema de Administración de Calidad
Figura 2.8 Diagrama de tortuga
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Materia:
¿Con qué método se ¿Con quién se tendrá el

dará el financiamiento? Arreglo financiero?
Tarjeta de Crédito Oficina de préstamos del
Crédito bancario banco, cajero, préstamos
Crédito de agencia de en línea, contador de la
autos agencia de autos
Acuerdos de
Arrendamiento
El cliente Financiamiento Cliente que obtiene una

desea un oferta de servicio financiero
Servicio
Financiero
¿Con qué indicadores ¿Con qué métodos puedo

mido la eficiencia y la controlar mi proceso?
efectividad? Documentación de la
Número de errores en aplicación que contenga
documentación de la instrucciones de llenado
aplicación Documentación en línea
Número de pasos que automáticamente
requeridos para envíe la aplicación llena
completar la Conocimiento de ofertas
transacción especiales
Longitud del
proceso
2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero
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Materia:
Ejercicio 2.4 Elaboración de un diagrama de tortuga
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una estética,

considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catálogos, etc. u
otro negocio.
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Materia:
Comente con su equipo de trabajo.
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2.5 DIAGRAMA DE PULPO (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE) 3
El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la

organización y las salidas resultantes de la organización al cliente.
El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una
organización y un cliente. Una interfase entre la organización y la
entrada externa del ambiente (I) así como de una interfase entre la
organización y la salida externa del ambiente (O).
I
Organización
Proceso
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Lista de procesos orientados al cliente para la industria típica
Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los únicos que se

podrán encontrar en una organización industrial pero son lo suficientemente
universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el
proceso de identificación, con otras adiciones según se requiera en la
organización y sus operaciones. Esto podría aplicar a las organizaciones
eléctricas, químicas y mecánicas y / o proveedores.
1. Análisis de mercado / requerimientos del cliente

2. Oferta / demanda
3. Orden / requerimiento
3
Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 186
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4. Diseño de producto y proceso

5. Verificación / Validación de producto y proceso
6. Fabricación del producto
7. Entrega
8. Pago
9. Garantía / Servicio
10. Post venta / Retroalimentación del cliente
2.11 Esquema del diagrama de pulpo
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Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio
El señor González no se encontraba conforme con el desempeño de su

automóvil; decide que se tomará el tiempo para ir a la agencia de autos y
centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan
que es lo que le pasa a su auto. Él es nuevo en el área, por lo que no está
familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El
señor González espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que
realicen las reparaciones pertinentes, pero está preparado para negociar la
compra de un auto nuevo o usado, si el diagnóstico y la reparación no
resulten ser un gasto justificable.
Al llegar a la agencia de autos, él ve los signos, que indican las

entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la
entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de
servicio si le pueden checar y hacer un diagnóstico a su automóvil. Se le
informa al señor Gonzáles que el Centro de Servicio puede hacer el
diagnóstico inmediatamente.
El señor González es presentado a un vendedor de autos, el señor

Rodríguez, quien entrevistó al señor González respecto a lo que podría
considerar respecto a un auto. Cosas como el tamaño del coche, las
opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos
entre el señor González y el señor Rodríguez quien le mostró un cierto
número de autos.
El señor González decide que su mejor curso de acción es reparar su

auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dará a su hija, que
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Materia:
se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre

sus necesidades presentes.
Después de completar las negociaciones, a él le gustaría pagar por las

reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El señor González es
presentado con el gerente de negocios, el señor Pérez, quien está preparado
para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El señor
González hace su selección. Ahora, todo está en orden. El sale de la agencia
con su nuevo auto “usado” y con la fecha y hora en la que podrá recoger su
auto viejo reparado. El señor González es una persona feliz. 4
4
Ibidem, p. 184
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Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
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Ejercicio 2.5 Elaboración de un diagrama de pulpo
Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o

universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.

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2.6 DIAGRAMA DE HILOS
Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el

esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo,
áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para
delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un
paso del proceso.
Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el

proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede
añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin
valor agregado contra tiempo con valor agregado
Edificio A
Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos
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Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso más complejo
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Ejercicio 2.6 Elaboración de un diagrama de hilos
Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los

principales artículos de la despensa en el supermercado u otro negocio,
incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.
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Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema
Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de
oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los
procesos.
DIAGRAMA SIPOC:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE FLUJO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE TORTUGA:
___________________________________________________________.
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DIAGRAMA DE PULPO:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE HILOS:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Mapeo de procesos
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Mapeo de Procesos

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Módulo II

Presentación del Manual

El presente Manual del Participante, que le servirá de

El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de

En este Manual del Participante, los interesados en

emplean durante el proceso de prestación de servicios o

1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos

1.1 ¿Qué es un proceso?

Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica

 Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

 La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y

Figura 1.1 Elementos de un proceso.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y

Dos características importantes de los procesos son:

Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de

Ejemplos de procesos de negocio

• Lanzamiento de nuevos productos

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones:

1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la

Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o

El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el

El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre

Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes:

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a

1.2 Funciones y Procesos

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil

En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula

papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre

1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos?

1.3 Beneficios de la organización por procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de

 Realizar las actividades de forma aislada .

 No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

Figura 1.4 Visión global del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que

En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea

Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean

Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para

1. Problemas principales identificados:

2. Sugerencias para mejorar el proceso:

1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que:

4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada

Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a

Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El

Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos”