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Proceso OP/SM
Repsol YPF
Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petróleo y gas, con activi-
dades en más de 30 países que desarrolla principalmente su actividad en nuestra
península e Iberoamérica, con un foco importante de expansión en el Norte de Áfri-
ca; también es líder en España y Argentina. Es una de las diez petroleras privadas
más importantes del mundo y la mayor compañía privada energética en Iberoamé-
rica en término de activos. Sus actividades principales incluyen la exploración y
producción de yacimientos de petróleo y gas natural, transporte y distribución de
estos productos, refino de petróleo para producir un amplio rango de combusti-
bles, que van desde gases licuados, gasolinas y gasóleos a otros productos, co-
mo lubricantes, asfaltos, coque y parafinas. Asimismo posee plantas químicas pa-
ra la producción de diversas poliolefinas, que le permiten disponer de una alta va-
riedad de productos plásticos para muy diversas aplicaciones; su actividad química
incluye plantas de producción de óxido de propileno y estireno, cauchos sintéticos,
fertilizantes y alquil derivados; en términos de activos, la actividad química repre-
senta, aproximadamente, el 8% de los activos totales del Grupo Repsol YPF.
Figura 40.
Actividad química de
Repsol YPF
Introducción al caso
El caso que se expone se enmarca en las etapas iniciales de operación de la se-
gunda planta de producción de óxido de propileno (OP) y estireno (SM) del Grupo
Repsol YPF, que se ha construido en Tarragona; habitualmente, en las puestas en
marcha de plantas de producción aparecen problemas de funcionamiento de uni-
dades de origen muy diverso, en mayor número si es el caso de procesos en con-
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tinuo y cuando la complejidad y la cantidad de unidades independientes que tie-
nen que funcionar de forma coordinada es elevada.
Figura 41.
Planta industrial
OP/SM
Figura 42.
Dirección Corporativa Organigrama
Medios
Dirección de
Tecnología.
Dirección
Grupo Repsol YPF
Tecnológica
Planificación
y Servicios
Investigadores y Técnicos
Figura 43.
Esquema básico de
Planes estratégicos Planif. Proyectos planificación.
Unidades Negocio Líneas Negocio Dirección de
Plan Estratégico
Tecnología. Grupo
Ejecución de los
de Tecnología Proyectos Repsol YPF
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Las plantas del proceso OP/SM
El responsable de los negocios de química del entonces Grupo Repsol YPF, En-
rique Locutora, había impulsado una estrategia de crecimiento con el objetivo de
ganar tamaño que le permitiera al Grupo seguir siendo un compañía de tamaño
medio en relación a sus competidores; una vez acometidas las inversiones en el
área de poliolefinas, llegaba la ocasión para el área de OP/SM y sus derivados,
que además coincidía con un incremento de la demanda de poliuretanos, pro-
ducto que utiliza como materia prima el OP (óxido de propileno), lo que hacía
particularmente oportuno el momento. La situación era, sin embargo, muy dife-
rente en ambas áreas de negocio, ya que la disponibilidad para la compra de tec-
nología de proceso en poliolefinas no se daba en óxido de propileno, negocio en
el que el número de competidores era muy reducido pero de gran tamaño (AR-
CO, DOW).
La Planta OP/SM de Tarragona supone la mayor inversión del Negocio de Quími-
ca del Grupo Repsol YPF de toda su historia —150.000 Tm/año de OP y 340.000
Tm/año de SM (estireno monómero) de capacidad, con una inversión de 500 mi-
llones de euros—. El OP sirve para la obtención de polioles y glicoles, cuyas apli-
caciones más conocidas son en espumas flexibles y rígidas, adhesivos, recubri-
mientos superficiales, sellantes y otros; el SM es un producto de negocio muy vo-
látil y se utiliza para la fabricación de cauchos sintéticos, poliestirenos (aislantes
térmicos, electrodomésticos) y otros productos.
El Grupo posee otra Planta en Puertollano, construida en 1968 en colaboración
(joint-venture) con ARCO (Atlantic Richfield Company), que aportaba la tecnología
de proceso, de capacidad inferior (30.000 Tm/año de OP y 70.000 Tm/año de SM
de diseño, que mejoras posteriores y revampings de algunas unidades permitieron
duplicar). ARCO es una compañía de larga tradición en el negocio de refino y pe-
troquímica; se fundó en 1865, año en el que construyó su primera refinería en Pen-
silvania; fue adquirida por Standard Oil en 1874, pero volvió a ser independiente en
1911; en 1966 inició su negocio petroquímico y en 1969 construyó su primera
planta de óxido de propileno.
La Planta de Puertollano operó con el soporte técnico de ARCO hasta el año 1986,
en el que ARCO vendió su participación y dejó de aportar el soporte técnico; la ex-
periencia adquirida en la operación del proceso, desde ese momento en solitario,
y las mejoras que a lo largo de los años se fueron introduciendo, dieron la capaci-
dad tecnológica suficiente para el diseño y construcción del complejo de Tarrago-
na. La oposición de ARCO a este proyecto que defendía que se estaba violando la
propiedad de la tecnología, no fructificó, alcanzándose un acuerdo sin contrapres-
tación económica.
La construcción de la Planta de Tarragona duró dos años y finalizó en el verano del
año 2000; a diferencia del resto de las grandes inversiones industriales en plantas
de proceso del Grupo Repsol YPF, no había existido ningún apoyo por parte de
ningún licenciatario. En inversiones industriales previas, el Grupo estaba acostum-
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brado a comprar la tecnología disponible y, estar así, más protegido de los riesgos
de las aventuras en solitario.
Figura 44.
Planta industrial
OP/SM
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Director de Programa / Coordinador de Negocio
Desde finales de 1995 Paco Fernández Sibón era Director del Programa de Quími-
ca. Tenía una amplia experiencia técnica y conocía todo el proceso de la toma de
decisiones sobre la Planta de Tarragona; había colaborado y apoyado desde el
punto de vista técnico tanto la decisión de inversión, realmente excepcional dentro
del Grupo Repsol YPF, como la postura ante las amenazas de demanda de ARCO;
estaba viviendo todo el proceso de puesta en marcha y sintiendo las dificultades
de las inversiones con tecnología de proceso propias; ya había pasado por una ex-
periencia similar de inversión industrial basada en tecnología propia (Planta de Cau-
chos Hidrogenados), que también en esos momentos, ya terminada la puesta en
marcha, estaba atravesando las dificultades propias del desarrollo del negocio en
base a tecnología propia.
En 1999 Paco Domingo asumió la responsabilidad de gestionar las demandas y lle-
var la relación con la Unidad de Negocio de Intermedios, sustituyendo a Juan An-
tonio Delgado, que se jubiló después de más de cuarenta años de trabajo; de Juan
Antonio eran las mayores contribuciones técnicas que permitieron sostener la po-
sición de Repsol Química ante las amenazas de ARCO. Paco Domingo es, a dife-
rencia de Juan Antonio, más ingeniero que químico, y supervisó, bajo la dirección
de éste, al equipo encargado del diseño de las unidades de la nueva Planta de Ta-
rragona; tenía, por tanto, un gran conocimiento del proceso.
Además, dado el carácter estratégico que tenía esta inversión para el Negocio de
Química, se había creado el llamado «Grupo Tecnológico de OP/SM y sus Deriva-
dos», que, bajo la gestión de Paco Domingo, incluía a las personas de la Dirección
de Tecnología, Línea de Negocio de Intermedios y Dirección de Ingeniería que esta-
ban directamente involucradas en la construcción y puesta en marcha de la planta.
La situación de la caldera
Paco Domingo y Carlos Vicente Peña, que había asumido mayor responsabilidad
técnica al haber sido nombrado Paco Coordinador de Negocio, llegaron a Tarrago-
na dos días después.
Pepe Font les comunicó que la caldera continuaba perdiendo rendimiento y que
habían decidido aprovechar la parada de la planta del día siguiente para inspeccio-
nar el interior de la caldera.
A mediodía pudieron abrir la caldera; en el fondo y en las paredes aparecía una in-
crustación, que no se desprendía fácilmente con la mano. Todos estaban sorpren-
didos; el primero en hablar fue Carlos Vicente: no sabía qué podía ser; el segundo
fue Pepe Font: había que desincrustar esa piedra y volver a operar y ver el tiempo
que tardaba en volver a aparecer la incrustación para evaluar el coste operativo que
podía suponer; su responsabilidad en la operación le hacía tener una aproximación
al problema absolutamente inmediata; no podía imaginar una solución que no im-
plicara operar la planta industrial lo antes posible.
Figura 45.
Centro de Tecnología
de Repsol YPF en
Móstoles
Tomaron una muestra y se la llevaron a uno de los anteriores centros de I+D del
entonces ya Grupo Repsol YPF, situado en la calle Embajadores de Madrid. En la
actualidad el Grupo Repsol YPF posee dos centros tecnológicos: uno en La Plata,
en Argentina, y otro de reciente inauguración (2002) ubicado en Móstoles (Madrid),
en el que se han concentrado los anteriores centros de I+D que antes estaban dis-
persos; estas instalaciones son, en este momento, punto de referencia en el sec-
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tor. Pepe Font se quedó preocupado e inquieto; aunque no manifestó su pensa-
miento, no podía dejar de pensar que la solución de un problema en manos de I+D
significaba empleo de recursos y tiempo y aproximaciones basadas más en la ex-
celencia técnica que en conseguir una operación eficiente.
Figura 46.
Instalaciones del
centro de tecnología
Las causas
Lo primero que hizo Carlos al llegar a Madrid fue pedirle ayuda a Pilar de Frutos pa-
ra realizar un análisis de la muestra. En ese momento, Pilar era líder de un proyec-
to cuyo objetivo es desarrollar un proceso propio de producción de OP sin copro-
ducción de SM. Este era un objetivo perseguido por las principales compañías (po-
cas) que en el mundo tenían plantas de OP/SM, y por otras que no las tenían. El
interés se debe a que es un negocio atractivo, aunque cuenta de entrada con una
elevada barrera tecnológica, pues hay que desarrollar la tecnología necesaria, que
es la causa de que haya muy pocos jugadores. El éxito del proyecto que en ese
momento lideraba Pilar podía aportar una ventaja tecnológica muy importante; no
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obstante, en ese momento fue llamada para que colaborara en solucionar un pro-
blema de un proceso industrial que se pretendía sustituir por el que ella estaba de-
sarrollando.
Pilar, al igual que Juan Antonio, es química de formación y, a diferencia de Paco
Domingo y Carlos, no tendía a formular los problemas en función de los procesos,
sino que lo hacía basándose en las reacciones y los productos derivados de éstas.
Ya se sabe que se tiende a formular los problemas desde el punto de vista de la
solución que se puede aportar. El enfoque de Pilar contribuyó a descubrir que la
incrustación era una sal de sodio y la pregunta inmediata fue de dónde venía. To-
dos lo sabían, ya que la corriente de la que proviene el FOP se lava con una solu-
ción de hidróxido sódico para reducir su acidez antes de proceder a su destilación,
para recuperar productos de valor y generar la corriente de FOP propiamente di-
cha. Esta corriente arrastraba el sodio de los lavados.
Estrategias de solución
La solución era eliminar el sodio de la corriente de FOP. En química, cuando se di-
ce eliminar algo, se quiere decir hasta qué concentración es admisible que esté
presente o que no sea detectado por un procedimiento analítico concreto.
Las primeras tareas eran averiguar:
■ qué máxima concentración es admisible en la caldera de cogeneración y
■ qué antecedentes hay de una situación similar, con solución a nivel de planta in-
dustrial o como método con posibilidad de escalado industrial.
La concentración máxima admisible de sodio fue fácil de establecer, al venir deter-
minada por el diseño de la caldera. Por otro lado, se realizó una búsqueda de an-
tecedentes con la ayuda del Departamento de Documentación y no se encontró
experiencia previa de solución industrial o con potencial de aplicación industrial.
Únicamente existía un antecedente de un estudio realizado con fondos FOP pro-
cedente de Puertollano, que consistía en que, tratando estos fondos con ácidos
minerales fuertes se conseguía recuperar estireno. Esta posibilidad se abandonó,
ya que el uso de ácidos minerales fuertes, exigía una inversión en equipamiento
muy elevada para minimizar los problemas de corrosión y, por otra parte, eran ne-
cesarias etapas de aislamiento y purificación que, finalmente, hacían que la renta-
bilidad de la recuperación fuese muy baja.
La situación, por tanto, era que había que desarrollar una «nueva» solución desde
su concepción hasta la implantación industrial, es decir, había que iniciar un pro-
yecto de I+D. Como siempre ocurre cuando se trata de descubrir algo nuevo, no
se sabía el momento en que se iba a poder aportar una solución y, menos, una so-
lución con posible potencial industrial.
Dentro de toda esta incertidumbre, había una cosa cierta: el proyecto en el que Pi-
lar estaba trabajando iba a verse afectado: en primer lugar, porque se trataba de
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un proyecto de largo plazo cuyo retraso no iba a constituir un perjuicio para el ne-
gocio a corto plazo; en segundo lugar, porque disponer para otros objetivos de los
recursos humanos y materiales bajo su responsabilidad le ahorraba litigar con otros
líderes de proyecto, aun estando segura de que podría disponer de los recursos
que considerase convenientes. Lo que sí suponía un ahorro de esfuerzo y energía
era que no tendría que justificar este nuevo trabajo ante el negocio, al afectar este
problema de forma importante a la mayor inversión industrial del grupo, y no iba a
ser necesario convencer a nadie de su necesidad y prioridad.
Pilar comentó con Paco Domingo estos primeros pasos y, aunque sólo habían pa-
sado dos semanas desde su viaje a Tarragona, Paco confirmó a Pepe Font que no
había una solución a corto plazo, incluso aunque no fuera del todo óptima desde
el punto de vista económico y de operación industrial.
Finalmente se decidió crear un equipo específico con todos los actores y personal
implicado en la resolución de esta incidencia, responsables de la planta industrial,
tanto de producción como de procesos, y de la Dirección de Tecnología, cubrien-
do experiencia en síntesis química, análisis de productos y desarrollo de procesos,
específicamente del proceso OP/SM.
La aproximación concreta
Pilar intentó profundizar en el antecedente anteriormente detallado por el que se
conocía que el tratamiento con ácido mineral fuerte daba lugar a la formación de
estireno adicional y a la precipitación de las sales sódicas en forma de sulfatos que
se podían filtrar con facilidad para su eliminación. Sin embargo, al intentar aplicar
este tratamiento al fondo de Tarragona (sin separar el estireno formado), se produ-
jo la aparición de productos de consistencia semisólida (gomas) que afectaban de
forma importante a la operación. Este estudio se llevó a cabo entre los meses de
junio y octubre de 2001 y, con el fin de evitar la formación de lodos, se estudiaron
modificaciones del tratamiento sin éxito. Todas las modificaciones posibles condu-
jeron a la formación de polímero en forma de gomas.
Una vez transcurridas las navidades de 2001, Pilar reunió a su equipo de proyec-
to formado por dos técnicos superiores y tres técnicos medios, y les informó so-
bre el problema y la estrategia de solución en que había pensado: dado que el uso
de un ácido fuerte era inviable, el siguiente paso consistía en la extracción con áci-
dos suficientemente fuertes para llevarse el sodio a una fase acuosa y lo suficien-
temente débiles para no producir reacciones secundarias. Los ácidos orgánicos se
revelaron como los más prometedores candidatos.
José Antonio Carazo, técnico medio de laboratorio, contaba con experiencia pre-
via en distintas técnicas analíticas y recordó que, con el fin de analizar el sodio pre-
sente en determinadas muestras orgánicas, se utilizaba una disolución de un áci-
do orgánico que es lo suficientemente fuerte como para extraer cuantitativamente
el sodio y, además, la sal que se forma es muy soluble en agua, por lo que el uso
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de este ácido en disolución acuosa da lugar a la formación de dos fases claramen-
te definidas, orgánica y acuosa, sin la presencia de fenómenos de precipitación.
Aunque el fundamento técnico de la solución planteada era perfectamente viable,
no deja de ser cierto que el enfoque de la actividad analítica es muy diferente que
el de la producción; la actividad analítica controla la calidad de los productos y es-
tablece el «pasa/no pasa», lo que ocasiona no pocas tensiones; sin embargo, nos
podríamos encontrar en una situación en la que la experiencia en analítica podría
venir la solución para producción.
José Antonio llevaba trabajando en la organización desde el año 1995, y hasta
1997, año de fuertes cambios organizativos originados por un cambio en la Direc-
ción de Tecnología, había trabajado como ayudante en el área analítica, que pro-
porcionaba internamente este servicio. En el año 1997 se unió al proyecto de Pilar.
Cuando José Antonio comentó la solución, Pilar percibió el potencial de la pro-
puesta. Los procedimientos analíticos, en general, conducen a la separación casi
total de componentes para su cuantificación. Sin saber más detalles y sin ni siquie-
ra poder vislumbrar la posibilidad de implantación en la Planta de Tarragona, todo
parecía de repente más fácil. Ya tenía alguna información para poder anticipar, si
todo iba bien, las fases y duración de este trabajo.
Durante todo este tiempo en Tarragona seguía siendo necesario introducir el FOP
en la caldera, lo que hacía necesario parar la caldera y eliminar el mineral deposi-
tado con ayuda de todos los útiles disponibles, incluidos martillos neumáticos, ca-
da tres meses aproximadamente. Esta limpieza seguía siendo posible, aunque el
sufrimiento de la caldera cada vez era mayor y estaba más cerca la posibilidad de
que ésta ya no admitiese ninguna otra limpieza agresiva. Es decir, empezaba a
plantearse la urgencia para encontrar o desarrollar una solución.
Figura 47.
Plantas piloto
del proceso OP/SM
117
Manos a la obra
El trabajo a escala de laboratorio se inició inmediatamente. Pilar no quiso disponer de
una sola alternativa y probó diferentes ácidos semejantes al sugerido por José Anto-
nio. Ya tenía experiencia de sorpresas (positivas y negativas) ocultas detrás de lo que
parece evidente. Además, a sugerencia de los responsables de la Planta de Tarrago-
na, el ácido inicial era más difícil de manejar en planta que otras alternativas.
El trabajo a esta escala ocupó tres meses antes de iniciar las pruebas piloto. En
realidad, el trabajo en laboratorio raramente acaba, ya que siempre existen condi-
ciones y límites que comprobar. Se probaron varios ácidos, dos de los cuales die-
ron mejores resultados. Por otra parte, se comprobó que el uso de temperaturas
superiores a la ambiental daba lugar a una mejor separación y que la centrifuga-
ción conducía a una mejora apreciable en la calidad de la fase orgánica tratada; se
estudió la influencia de variables tan importantes como la agitación y el tiempo de
contacto necesario para lograr buenos resultados.
En condiciones estándar, cualquier escalado probablemente conlleva una instala-
ción ad hoc, lo que explica la habitual mayor duración en el tiempo de esta escala
frente a la fase de laboratorio. Sin embargo, es cada vez más frecuente encontrar
centros tecnológicos que dispongan de equipamiento estándar para poder esca-
lar más allá de la capacidad del laboratorio.
Repsol YPF se ha ocupado en los últimos años de fomentar y usar el equipamien-
to y competencias disponibles en universidades y otros centros tecnológicos me-
diante acuerdos a largo plazo. Dedica recursos internos a gestionar las actividades
realizadas en colaboración y valora de forma sistemática las tareas y resultados.
La colaboración previa con LGAI (actualmente APP PLUS) había sido frecuente y
positiva, por lo que se realizaron en sus instalaciones las pruebas piloto. En este
centro se habían estudiado con anterioridad temas tan importantes para Repsol
YPF como el escalado del catalizador utilizado para la hidrogenación del caucho.
Las colaboraciones siempre están basadas en una definición detallada de los ob-
jetivos técnicos y un plan técnico consensuado con especificación de recursos y
actividades que asegure su consecución. En este caso la presión de tiempo en la
obtención de resultados obligaba a una cierta precipitación que, sin embargo, no
afectó a la eficacia y calidad del trabajo.
A principios de abril de 2002, ya había datos que permitían empezar a trabajar con
las pruebas piloto. Se usaron con los dos ácidos que habían mostrado los mejo-
res comportamientos. Las muestras procedentes de planta se habían obtenido de
pruebas de máxima capacidad realizadas para comprobar el comportamiento de
la planta industrial en estas condiciones; el contenido en sodio era muy elevado.
Existía una incógnita que resultaba necesario aclarar, que, en parte, era indepen-
diente de la concentración de sodio de los fondos: ¿sería posible separar las dos
fases de forma eficaz mediante el uso de una centrífuga en continuo? Si el resulta-
do era negativo, todo el esfuerzo habría resultado inútil, dado que ya se había com-
probado que una separación gravitatoria no resultaba viable.
118
Los resultados fueron positivos con ambos áci- Figura 48.
dos, lo que y fue suficiente para poder empezar a Plantas piloto
trabajar en el diseño de proceso, sin olvidar los del proceso OP/SM
ensayos en laboratorio, enfocados a mejorar en lo
posible las condiciones de operación. Estos ensa-
yos se centraron fundamentalmente en dos pun-
tos que de cara a un proceso industrial resultaron
muy importantes: óptima relación entre la fase or-
gánica-fase acuosa y los materiales más adecua-
dos, tanto para el reactor donde se produce el tra-
tamiento, como para todo el sistema aguas abajo.
Había que seguir ensayando para conocer estos
datos, pero se podía seguir trabajando en parale-
lo para ir adelantando las tareas de diseño.
A partir de los resultados arrojados por las pruebas en laboratorio y en la planta pi-
loto, Eva elaboró una primera versión del Libro de Procesos en junio de 2002, que
contenía la información básica de la modificación que era necesario acometer en
la Planta Industrial OP/SM: balances de materia y energía, equipos principales,
consumos, bases de diseño, servicios auxiliares, especificaciones de materias pri-
mas y productos, entre otras.
Implantación industrial
A partir del Libro de Procesos, se elaboró un Libro de Ingeniería Básica. Santia-
go Palau Altarriba (perteneciente a la Dirección de Tecnología) y José Antonio Bo-
tello (que trabajaba en la Unidad Industrial de Tarragona), ambos expertos en
procesos, diseñaron la nueva instalación, y el Libro de Ingeniería Básica se fina-
lizó en julio de 2003.
Esta incidencia se debía a una variable de diseño del equipo de separación, que
sólo conseguía separar las fases cuando su diferencia de densidad era un 20% su-
perior a la establecida. Una vez solucionado este problema, se comprobó que la
operación se desarrollaba óptimamente.
120
Mejoras generadas
1. Dada la novedad del tema y la eficaz solución hallada que, por otra parte, pue-
de aplicarse a otros procesos en los que sea necesario eliminar metales de fa-
ses orgánicas, se ha solicitado patente europea para proteger los resultados de
este trabajo, que está actualmente en fase de análisis y se ha ampliado la pro-
tección a los siguientes países: Estados Unidos, Brasil, Japón, Argentina y Mé-
xico.
2. En el inicio del problema, cada mes se observaba una disminución en la pro-
ducción de vapor de alta presión en la caldera de la planta. Esto es debido a
que el sodio que llegaba con el combustible quemado en la caldera se acumu-
laba en las distintas partes de la misma y dificultaba la transmisión de calor pa-
ra generar vapor. Una vez que la Unidad de Tratamiento de Fondos entró en
funcionamiento, los períodos de limpieza de la caldera se han distanciado y en
las inspecciones no se ha encontrado apenas suciedad dentro de ella.
3. El FOP quemado en la caldera, además de llevar sodio, incluye también otros
metales que forman parte de los catalizadores usados en la planta de OP/SM.
La solución implantada permite reducir el contenido de los metales en las ceni-
zas provocadas en la combustión del FOP en un 90%, contribuyendo de esta
manera a una disminución de residuos.
Figura 49.
Planta industrial
OP/SM
121
Lecciones aprendidas y buenas prácticas
Algunas enseñanzas son más bien la confirmación de algunos principios del mo-
delo de gestión de la actividad de I+D:
■ El principio de alineamiento organizativo con la estructura de los clientes y su vi-
sibilidad asegura una interlocución y responsabilidad clara y directa en la resolu-
ción de problemas y en el aprovechamiento de oportunidades de negocio.
■ El esfuerzo continuado en el tiempo y la dedicación consistente de recursos
a I+D, aporta un conocimiento tecnológico que permite no sólo acometer de-
sarrollos propios, sino responder con eficacia y eficiencia a situaciones impre-
vistas.
■ Repsol YPF considera que el proyecto como unidad básica de gestión definido
en torno a un objetivo —alcance técnico y recursos, competencias diversas (ne-
cesarias para la consecución del objetivo)—, además de gestionar la actividad
de I+D de forma enfocada hacia la obtención de resultados, permite disponer
de información valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccio-
nar ante ellas con conocimiento.
■ La disponibilidad de diversos tipos de competencias (y su empleo como herra-
mienta de gestión en los proyectos) contribuye a una más rápida consecución
de resultados; además la rotación interna permite aportar mayor diversidad de
visiones y contribuciones, más improbables si no existiera tal rotación.
■ El conocimiento y gestión estratégica de la oferta disponible en el entorno tec-
nológico permite no sólo flexibilizar costes, sino también acelerar la consecución
de resultados.
122
3.7. Imagenio
El Grupo Telefónica
Telefónica es una empresa de telecomunicaciones líder mundial, presente en Eu-
ropa, África e Iberoamérica. Es uno de los operadores integrados con mayor cuo-
ta de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en el
mercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto se está convirtiendo en el
líder de los proveedores multiservicio y multidoméstico. Dentro de su sector ocu-
pa la quinta posición mundial en capitalización bursátil y la quinta en el ranking Eu-
rostoxx 50 (30 de septiembre de 2005). El Grupo cuenta con más de un millón y
medio de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y ex-
tranjeras.
En septiembre de 2006, el número de clientes de Telefónica era de 195,9 millones
y tenía 201.000 empleados, el 30% de los cuales se encontraba en España y el
62% en Iberoamérica.
En España el Grupo dispone de más de ochenta años de experiencia y, a septiem-
bre de 2006, cuenta con más de 43 millones de clientes, incluyendo servicios de
acceso fijo, datos e Internet y telefonía móvil.
Desde su creación el Grupo Telefónica se ha destacado por su apuesta clara por
la innovación tecnológica como un factor clave en el camino hacia la excelencia, la
mejora de sus servicios y la diferenciación frente a la competencia. Un ejemplo de
esta vocación es la misma existencia de la compañía Telefónica Investigación y De-
sarrollo, dedicada por completo a estas tareas.
Telefónica I+D es la filial del grupo encargada de la innovación, compuesta por más
de 1200 empleados, y que por término medio realiza cada año más de 1500 pro-
yectos.
Introducción
Figura 50.
Aspecto del servicio
Imagenio
124
b) Las organizaciones de Telefónica involucradas
en el proyecto Imagenio
Telefónica de España
126
c) Las sucesivas etapas de desarrollo que condujeron
a la disponibilidad del servicio Imagenio
El desarrollo e implantación de Imagenio se apoyó en el conocimiento adquirido y
los desarrollos realizados por Telefónica a lo largo de la década de los años noven-
ta en diversas actividades en el entorno de TV por cable y la realización de un pri-
mer piloto de TV sobre VDSL. Este bagaje tecnológico facilitó la realización de un
primer demostrador a finales de 2000, cuyo objetivo era verificar la viabilidad de un
servicio de TV sobre ADSL, proporcionando un entorno donde probar las diferen-
tes alternativas tecnológicas y elaborar los distintos escenarios de servicio.
Posteriormente se realizó un piloto para unos cientos de usuarios sobre la planta
real. El objetivo de este piloto era, por un lado, evaluar las prestaciones de la tec-
nología en un entorno real y, por otro, comprobar la respuesta de los usuarios a un
servicio de esta naturaleza. Este piloto se desplegó en la ciudad de Alicante y em-
pezó a proporcionar servicio en los primeros meses de 2002.
En el año 2003 se realizó un despliegue en Madrid y Barcelona, dirigido únicamen-
te a usuarios amigables, ya que por razones regulatorias aún no era posible comer-
cializar el servicio. A lo largo de este año se completó la integración con los siste-
mas comerciales de Telefonica y se realizaron otras mejoras en los servicios.
El 21 de enero de 2004 se publica la resolución de la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones que da luz verde a la comercialización de Imagenio; a partir de
esa fecha siguen nuevas negociaciones con el regulador para aprobar el formato
del contrato.
El 6 de enero de 2005 se retransmite el primer partido de fútbol en PPV. A lo largo
de 2005 se completa el despliegue en el ámbito nacional, hasta alcanzar más de
370.000 abonados en España a finales de 2006.
Por otro lado, el éxito del servició propició el despliegue en otros mercados de Te-
lefónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para introducirse en la
República Checa y, a mediados de 2006, los despliegues en Brasil y Chile. La ma-
durez del producto y la necesidad de realizar su industrialización para permitir su
comercialización masiva y el despliegue en más mercados de Telefónica llevó a to-
mar la decisión de transferir la industrialización del producto a Lucent Technolo-
gies (hoy Alcatel-Lucent), organización con una estructura más adecuada a la in-
dustrialización, comercialización y soporte masivo de un producto, permitiendo así
que Telefónica I+D se focalice en las actividades más orientadas a la innovación
tecnológica, más acordes con la estructura de su organización y su vocación
innovadora.
127
Los antecedentes del proyecto Imagenio
A partir del año 1995 se produce un avance simultáneo entre dos tecnologías en
principio rivales:
En vista de la magnitud del desafío, y siempre sin perder de vista el objetivo final,
que era el despliegue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, se estableció una
primera fase, cuyo fin era verificar la viabilidad técnica y comercial del servicio. Es-
ta primera fase se articuló a su vez en dos etapas:
■ La creación de una prueba de concepto en el laboratorio de Tecnología de Te-
lefónica de España. Esta prueba tenía como objetivo la disponibilidad de una
prueba tecnológica del servicio, en condiciones similares a la requerida para el
proyecto final, con el fin de verificar el correcto funcionamiento de los sistemas
y garantizar que el servicio desplegado en la siguiente etapa se proporcionase
con los niveles de calidad adecuados. Esta prueba de concepto se entregó a fi-
nales del mes de agosto de 2001 en los laboratorios de Tecnología de Telefóni-
ca de España donde fue analizada.
131
■ Despliegue de un piloto comercial en la ciudad de Alicante, dimensionado pa-
ra mil usuarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de este piloto
no se limitaba a comprobar la viabilidad técnica del servicio en condiciones de
planta real, sino que también había que verificar su viabilidad comercial y ob-
tener información respecto al comportamiento de los usuarios ante un servi-
cio de este tipo, por lo que, a diferencia de la práctica habitual en otros pilo-
tos de nuevos servicios, se optó por conectar a usuarios a los que ya se fac-
turaba el servicio. Para conseguir este objetivo, se obtuvo una autorización
provisional del regulador para la realización del piloto, se realizó en Alicante el
despliegue de la plataforma de televisión, incluyendo la infraestructura de ac-
ceso necesaria y los medios para permitir el cobro de los servicios, y se inició
la comercialización del servicio mediante una campaña restringida a Alicante
con usuarios reales.
Los aspectos más innovadores de Imagenio son aquellos que se refieren a las tec-
nologías utilizadas para proporcionar los servicios de televisión, tanto de difusión
como de vídeo bajo demanda:
132
Figura 51.
Ficha de película en
el servicio de vídeo
bajo demanda de
Imagenio
■ Vídeo bajo demanda. En este caso, fue necesario realizar un diseño de red que
garantizase la calidad del servicio que se proporciona en unicast, ya que el
usuario tiene control completo sobre la reproducción del contenido (parada,
avance rápido, retroceso), junto con la integración de servidores de vídeo bajo
demanda y descodificadores comerciales. En cuanto a los sistemas de gestión
de contenidos, para la correcta agregación de servicios en la plataforma ha si-
do necesario el desarrollo de un complejo conjunto de sistemas fuertemente in-
terrelacionados que permiten gestionar todos los aspectos del servicio global,
incluyendo la definición de servicios y modelos de negocio (subscripciones, pa-
gos por visión, bonos, paquetes de canales, etc.); la agregación de contenidos
(distribución, DRM, información, EPG); la operación de alto nivel (localización
geográfica, control de fraude, medición de audiencias) y su adaptación a la in-
terfaz de usuario final.
Con gran sorpresa para muchos, la televisión sobre IP/ADSL era posible. Este he-
cho no significa que el camino al despliegue masivo estuviera abierto, sino que po-
día considerarse un paso hacia la construcción de un producto que no solamente
aportara prestigio a la compañía, sino que además resultara atractivo para los
usuarios y rentable comercialmente. Eran varios los obstáculos que se presenta-
ban para la consecución de este objetivo:
1. Imagenio era caro. El uso masivo de nuevas tecnologías, que no habían llega-
do a su madurez, se reflejaba en unos costes de implantación elevados.
Así pues, era necesario un gran impulso por parte de Telefónica de España para
continuar invirtiendo en el desarrollo de Imagenio. Afortunadamente este impulso
llegó y se pudieron afrontar los trabajos necesario para convertir aquel piloto en una
solución comercial viable y un producto atractivo a los usuarios.
Las razones del elevado coste de la plataforma venían motivadas por dos efectos
diferentes:
137
Figura 54.
El hogar Imagenio
b) La integración en sistemas
Observados desde fuera, resulta difícil imaginar la extraordinaria complejidad que
se exige de los sistemas de información de una operadora. La necesidad de aten-
der a millones de usuarios, con complejas políticas de productos, y los requisitos
asociados de calidad de servicio, gestionabilidad y robustez convierten tareas en
principio sencillas en largos procesos de flujo de datos, diseñados de forma muy
eficiente para poder ser viables.
Un efecto añadido a esta complejidad es la necesidad de planificar las modificaciones
de estos sistemas con la suficiente antelación para que puedan diseñarse con la de-
bida organización. Esta planificación en ocasiones se mide incluso por años, por lo
que la introducción de nuevas funcionalidades de manera rápida queda penalizada.
En estas condiciones, no debe resultar extraño que durante la realización del pro-
yecto piloto de Alicante se desarrollasen pequeños sistemas de información para
poder prestar un servicio piloto comercial sin afectar a las planificaciones de los
grandes sistemas, aun con el conocimiento generalizado de que éstos se verían
sometidos a un rápido proceso de obsolescencia.
Sin embargo, en el planteamiento de un servicio comercial y aunque el desarrollo de es-
tos sistemas pueda considerarse un logro, los departamentos operacionales de Telefó-
nica de España exigían una gestión integrada en los sistemas existentes, más prepara-
dos para una gestión masiva e integrados con los procedimientos de la operadora.
Aunque tecnológicamente esta integración pudiera parecer sencilla, diversos as-
pectos añadían complejidad a la operación más desde el punto de vista organiza-
tivo que técnico.
■ Los sistemas no fueron diseñados para servicios de valor añadido, sino para
servicios de conectividad. Hacen falta nuevos campos, nuevos flujos y, sobre
todo, la aceptación de la idea de que un servicio de televisión sobre ADSL no
resulta comparable a un nuevo servicio de conectividad.
Figura 54.
Servicios adicionales
de Imagenio
140
c) Nuevos modelos de negocio sustituyen
a los antiguos
En el año 2002, entre el 50% y el 70% de los enormes ingresos de los distribuido-
res de películas provienen del mercado de alquiler de cintas de vídeo y de los DVD.
En este escenario la aparición del vídeo bajo demanda no es recibida con excesi-
vo entusiasmo por parte de los proveedores de contenidos. El nuevo servicio no
parece ser un generador claro de ingresos y existe un miedo creciente a la pirate-
ría. A todo ello se une el hecho de que la ventana de explotación que se creó pa-
ra los contenidos de vídeo bajo demanda está al mismo nivel que la de alquiler y
muy por detrás de la de explotación de contenidos PPV (los utilizados por las pla-
taformas de TV digital de pago).
Una importante ventaja que la tecnología concede a Imagenio sobre otros sistemas
de distribución de televisión es la capacidad de ofrecer una mayor seguridad en el
acceso indebido a los contenidos. Dado que el envío de las señales de vídeo se
realiza a través de las redes de la operadora de manera exclusiva para el usuario,
los sistemas pueden decidir enviarlos sólo si éste está autorizado para recibirlo. De
esta manera se garantiza una nula incidencia de la piratería, al contrario de lo que
sucede en los sistemas de satélite o cable.
141
d) El complicado entorno regulatorio
Los mercados europeos de telecomunicaciones, y el español entre ellos, están fuer-
temente regulados. Esta regulación, orientada en principio al fomento de la competen-
cia, está muy ligada a la tecnología, de forma que encontramos en disposiciones mi-
nisteriales conceptos como el SCR de una línea ATM o la máxima tasa de error que
puede estar asociada a una línea ADSL. Esta excesiva ligazón acarrea el riesgo de la
obsolescencia de la reglamentación existente, puesto que la tecnología progresa de
manera mucho más rápida que la capacidad reguladora de la Administración.
Como se ha explicado, la regulación tiene como objetivo declarado favorecer la
competencia en el mercado, evitando un excesivo dominio por parte de la opera-
dora proveniente del antiguo monopolio estatal. Así puede darse el sorprendente
caso de que el desarrollo de un servicio novedoso, pionero incluso a nivel mundial,
pudiera no ser lanzado al constituir un elemento demasiado diferenciador o venta-
joso respecto a la competencia.
En este contexto, el desarrollo de cualquier servicio de telecomunicaciones debe
considerar los aspectos regulatorios y adaptarse a ellos. En el caso de Imagenio,
el servicio contempla interfaces regulados para la introducción de paquetes de ca-
nales de televisión de otras compañías.
Resultados
Imagenio ha resultado ser un generador de ingresos claro para Telefónica de Es-
paña y forma parte de los productos estrella de la compañía como elemento valo-
rizador de la oferta de banda ancha de Telefónica.
Los resultados del proyecto Imagenio han excedido las previsiones. En muchos
momentos se planteó que el desarrollo del proyecto se limitaría a un servicio pilo-
to, pero su estado de desarrollo y la falta de alternativas comparables han motiva-
do que se mantenga para el despliegue comercial del servicio, despliegue que ha
sido masivo generando variaciones significativas en la estrategia comercial por par-
te de otros servicios competidores.
■ Tiene más de dos mil horas de contenidos accesibles mediante vídeo bajo de-
manda.
Conclusiones
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