UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA AGRARIA, INDUSTRIAS

ALIMENTARIAS Y AMBIENTAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL

CURSO:
Administración Industrial
TEMA:
Liderazgo
DOCENTE:
Ing Blas
CICLO:
VI
INTEGRANTES:

HUACHO - 2018
 DEDICATORIA

A mis padres por apoyarme en todo momento de mi formación

profesional mi compañero por
 ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA .......................................................................................................................................... 2
ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................................................... 3
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................. 5
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................... 7
CAPITULO I .............................................................................................................................................. 8
EL LIDERAZGO ......................................................................................................................................... 8
1.1 DEFINICIÒN ................................................................................................................................. 8
Definición de Koontz y Weihrich. .............................................................................................. 9
1.2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER .................................................................................................... 11
1.3 HABILIDADES EN UN LÍDER ....................................................................................................... 14
1.4 CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR ............................................................................................ 15
1.5 CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES ........................................................................................... 17
1.5.1 Crisis .................................................................................................................................. 17
1.5.2 Interdependencia de la tarea y redes sociales.................................................................. 18
1.5.3 Otras características situacionales .................................................................................... 18
1.6 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER ....................................................................................... 19
1.7 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO................................................................................................. 19
1.8 Tres Teorías de Liderazgo.......................................................................................................... 19
1.9 ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO ............................................................................................. 20
CAPITULO II ........................................................................................................................................... 23
TIPOS DE LIDERAZGO ............................................................................................................................ 23
2.1 LIDERAZGO PERSONAL ........................................................................................................... 23
2.1.1 Auto-aprendizaje............................................................................................................... 24
2.1.2 Plan de vida y carrera ..................................................................................................... 26
2.1.3 Administración del tiempo................................................................................................ 27
2.2 LIDERAZGO FORMAL ............................................................................................................... 28
2.2.1 Planeación estratégica ................................................................................................... 29
2.2.2 Autoridad y dirección ..................................................................................................... 31
2.2.3 Toma de decisiones......................................................................................................... 32
2.2.4 Satisfacción de stakeholders ......................................................................................... 34
2.3 LIDERAZGO INTERPERSONAL.................................................................................................. 35
 2.3.1 Trabajo en equipo .......................................................................................................... 36
2.3.2 Empowerment (Facultamiento):.................................................................................... 38
2.4 LIDERAZGO COMPETITIVO CON VALOR (LCV) ...................................................................... 39
2.4.1 Liderazgo de servicio ...................................................................................................... 42
2.4.2 Responsabilidad social .................................................................................................... 42
CAPITULO III ..........................................................................................................................................xlv
ESTILOS DE LIDERAZGO .........................................................................................................................xlv
3.1 ¿Cuáles son los estilos de liderazgo? ........................................................................................xlv
3.1.1 Liderazgo burocrático .......................................................................................................xlv
3.1.2 Liderazgo carismático.......................................................................................................xlvi
3.1.3 Liderazgo de servicio ....................................................................................................... xlvii
3.1.4 Liderazgo transaccional.................................................................................................. xlviii
3.1.5 Liderazgo Transformacional ............................................................................................. xlix
3.1.6 Liderazgo Empresarial ......................................................................................................... li
3.1.7 Liderazgo Laissez faire....................................................................................................... liii
3.1.8 Liderazgo paternalista ....................................................................................................... liii
CAPITULO IV ........................................................................................................................................ lviii
CONCLUSIONES ................................................................................................................................... lviii
4.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... lviii
4.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... lviii
CAPITULO V ......................................................................................................................................... lviii
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................ lix
5.1 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. lix
5.2 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................................................................... lix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1- Ciclo de aprendizaje profundo 25

Ilustración 2-. Modelo de toma de decisiones business think 33
Ilustración 3. Stakeholders y sus expectativas 35
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1- Diferencias entre un Jefe y Lider 19

Tabla 2 - . Propuesta de administración del tiempo a partir del cuarto cuadrante 27
Tabla 3 Diez razones principales por las cuales fracasan los equipos 37
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo aborda el tema del liderazgo desde la persona hacia la empresa, desde
el liderazgo personal (superación de malos hábitos y vicios personales que
entorpecen la actividad externa de la persona, por ejemplo, impuntualidad, falta de
autoconocimiento y automotivación, disciplina, etc.) al liderazgo formal (“entrega” de
la autoridad por parte de la autoridad, por ejemplo, nos convertimos en líderes
formales cuando se nos pone a cargo de un proyecto o de un equipo de trabajo y la
autoridad se nos es delegada automáticamente).

Sin embargo, no basta aspirar a ser líderes formales, puesto que de fondo, este tipo
de liderazgo no está ligado con todo el potencial del que es capaz la persona, mucho
menos si antes ya es un líder personal en sí mismo. Los tiempos de hoy requieren y
demandan otro tipo de guías o líderes; personas que se ocupen de su desarrollo y de
los resultados de la empresa, pero que también vivan ocupados por el entorno que
los rodea: medio ambiente, competitividad, responsabilidad social, servicio, etc. De
tal manera que ya no es suficiente con que el líder cuente con la autoridad delegada
y se convierta en un líder formal; actualmente es necesario dar el siguiente paso y
ejercer dicho liderazgo al “más alto nivel” (Blanchard, 2007), al nivel interpersonal,
donde el ejercicio del liderazgo impacta en la sinergia misma de un equipo de trabajo
para convertirlo de alto rendimiento; al nivel competitivo, donde no se busca ganar
por ganar, sino ¿cómo ganamos todos?, ¿cómo somos mejores todos?
 CAPITULO I

EL LIDERAZGO

1.1 DEFINICIÒN

Es la capacidad que ha desarrollado un sujeto para lograr que suceda un cambio

importante entre un grupo de personas que lo siguen de manera voluntaria.

Es la acción de motivar y conducir a las personas de intereses comunes con la

finalidad de lograr objetivos benéficos.

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.

Definición de Lussier y Achua .

Según Lussier y Achua (2005), afirman que liderazgo es un “proceso en el cual

influyen líderes, sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una
organización a través del cambio”. “Liderazgo es instar deliberadamente acciones que
las personas realicen de manera planeada con vista a cumplir el programa del líder”
(Crosby, 1996 p. 2). Liderazgo es el arte de combinar los resultados con el corazón.
El liderazgo significa llegar donde uno quiere ir (Koestenbaum, 1999).

“La influencia es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las
aceptan y se sientes motivados para respaldarlas y efectuar cambio”. Un seguidor es
alguien que recibe la influencia del líder y puede ser administrador o subordinado. El
líder tiene más poder que los miembros y capacidad de influencia. Poder es la
habilidad para influir en el comportamiento de los demás y liderazgo es el ejercicio de
este poder. El poder puede ser legitimo (está dado por el puesto que se ocupa en la
organización), de retribución (deriva de su capacidad para premiar a los seguidores),
coercitivo (se logra influyendo temor), de referencia (se basa en la identificación
personal de los seguidores con el líder) y por experiencia (basado en los
conocimientos especializados).
Definición de Koontz y Weihrich.

El concepto de liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las persona personas

para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas
del grupo, y en base a un principio fundamental del liderazgo se establece que las
personas siguen a los individuos, que en su perspectiva, les ofrecen el medio de
satisfacer sus propias metas personales.
Esto significa que el liderazgo efectivo exige comprender las motivaciones de los
subordinados y la relación con sus actividades.

Definición de Ruiz Moises

Desde el principio las organizaciones han necesitado líderes los cuales están al frente
de ellas, estos se esmeran en poder unificar las organizaciones y hacer de ellas algo
mejor con un sistema que fluya entre las personas que lo siguen y obedecen, a
medida que ha pasado el tiempo el liderazgo se ha visto que puede servir para
muchas cosas entre las cuales están:

 Para emocionar: un líder debe estar siempre tratando de pasar sus emociones
al grupo ya que así se trabaja de mejor manera en lo que se debe hacer al
sentir toda una emoción por igual, este concepto también afirma que el mismo
líder debe estar emocionalmente preparado para hacer su trabajo, además de
tener una inteligencia emocional presta a lo que se necesite en la empresa en
la que está.

 Para liderar equipos: en los equipos siempre es necesario tener a un líder

que tome las decisiones y guie al equipo a lograr su cometido, estos deben ser
equipos inteligentes que sepan hacer su trabajo en la estructura que divida el
líder y debido a esto responder lo que se le pide.

 Para negociar: todo líder de una organización debe tener habilidades para
negociar puesto que siempre se requiere de ingresos ya sea materiales o de
dinero, debe controlar los estilos de negociación, debe adaptarse a cualquier
tipo de negocio y ser más que nada un buen negociante.
  Para motivar: los líderes son quienes deben motivar a los demás ya que están
en un puesto de mando y además de eso tienen autoridad para poder motivar
a una persona que está presentando desmotivación, también deben tener en
cuenta que para motivar a una persona es necesario poder motivarse a uno
mismo ya que así entenderías a la otra persona en cierto modo, por otra parte
deben poder manejar una motivación grupal así el equipo de trabajo se
mantiene con un alza en su labor además de poder motivar personalmente a
su gente para complementar si uno de ellos está presentando desmotivación
el líder pueda hacerlo cambiar, este líder debe manejas las herramientas para
motivar.

 Para manejar el tiempo: todo líder debe saber controlar el tiempo en la

organización donde está, una de las principales funciones de un líder es saber
administrar los tiempos en su debida forma para así aprovechar lo más que se
pueda las horas que dispone el equipo para trabajar, de esta manera el líder
sirve para controlar el aspecto del tiempo.

 Para resolver conflictos: si una persona tiene problemas con otra impide el
trabajo fluido y bien hecho puesto que el mal estar con la otra persona
imposibilita el buen desempeño laboral, debido a esto el líder debe ser capaz
de resolver los conflictos ya sea de personas como también de otros ámbitos
como problemas económicos o problemas con productores, etc. Ya sea el
conflicto que sea un líder sirve para poder resolverlo.

 Para liderar la incertidumbre: un líder debe ser capaz de manejar la

incertidumbre en la situación que se presente, ya sea por cambios drásticos
debido al tiempo en el cual se sitúan, por agentes externos que pueden
impactar dentro de la empresa o distintas situaciones que se pueden presentar,
en todas estas se presenta el miedo y la complejidad, cosas las cuales un líder
debe manejar para que los demás no se alteren por estas situaciones de
incertidumbre.

Como se puede ver un líder sirve para muchas cosas en las cuales debe manejar
ciertos aspectos para poder llevar a cabo una buena función como el líder que es, sin
los lideres muchas de las cosas que han pasado en la historia no hubiesen ocurrido,
líderes como Jesús de Nazaret, Abraham Lincoln, Nelson Mandela entre otros han
demostrado dominar muchas de las características antes mencionadas y también
otras más que son necesarias para un líder.

1.2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

A pesar de que algunos académicos plantearon que las cualidades personales son la
clave para el liderazgo Transformacional, debemos ir más allá, considerando
aspectos como: su visión y valores, sus habilidades retoricas, su talento para construir
un tipo particular de imagen en el corazón y la mente de sus seguidores y un estilo
personalizado del liderazgo.

 Visión

Los líderes transformacionales están inherentemente orientados hacia el futuro.

Ellos ayudan a que un grupo se mueva de una posición a otra. Perciben
discrepancias fundamentales entre la manera del orden actual y ofrecen una visión
imaginativa para solucionarlas. La visión no está limitada a grandes movimientos
sociales; los líderes pueden utilizar la visión para ayudar a conducir el cambio
organizacional y el desempeño en cualquier nivel y tipo de organización. Además,
Bennis y Nanus (1985), informaron que la visión que tiene el líder sobre el futuro
es con frecuencia un esfuerzo de colaboración; la parte genial del líder es su
habilidad para sintetizar lo que en apariencia son cuestiones dispares y problemas,
desarrollando una visión que pueda unir todas esas cuestiones. Por otro lado,
debemos reconocer que los valores desempeñan un rol fundamental en la visión
del líder y sirven como copases morales que alinean las acciones de los líderes y
de los seguidores con las iniciativas del cambio.

 Habilidades retóricas

Si bien es cierto los líderes cuenta con una visión clara, esto no es suficiente, ya
que deben poseer la capacidad de compartir dicho sueño, elevando los niveles
emocionales de los seguidores e inspirándolos a adoptar como suya esa visión.
Para plantear las cuestiones y dejar claro sus puntos de vista, los líderes hacen
uso excesivo de las metáforas, analogías e historias en lugar de presentar un
discurso abstracto y plano. Son eficaces en el uso de las técnicas del discurso
como la repetición, el ritmo, el balance y la aliteración, para fortalecer el impacto
de su mensaje.

 Imagen y construcción de la confianza

Los líderes transformacionales construyen una imagen que en apariencia

demuestra una autoconfianza indestructible, fortaleza de convicción moral, un
ejemplo personal y un autosacrificio. Los líderes se perciben como si contaran con
información y habilidades poco usuales y actúan de una manera consistente con
su visión y sus valores. Dicho de otra forma, van construyendo la confianza al
mostrar compromiso con las necesidades de los seguidores sobre el interés
propio.

 Liderazgo personalizado

Los líderes transformacionales son fuertes, tienen lazos personales con los
seguidores, incluso cuando el líder ocupa un rol organizacional formal. Son más
sensibles a los estados emocionales de los seguidores y a menudo tienden a ser
muy expresivos a nivel no verbal. Esto es un punto a favor que va creando una
personalidad magnética. No obstante, van dando autoridad a sus seguidores al
construir la autoeficacia. Hacen esto al proporcionar tareas a los seguidores que
les llevan a experiencias de éxito cada vez más grandes y a niveles elevados de
confianza de sí mismos, lo que motiva a los seguidores para que mejoren de
manera continua sus habilidades y desarrollen un ambiente de expectativas
elevadas y emociones positivas.

 Proactivo

La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y

audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño
y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea
caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente
a ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es
sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.

 Objetivos de grupo y liderazgo

el líder debe saber convertir el bien global del grupo en un bien individual para
cada uno de sus miembros como medio de motivación.

 Desarrollo de equipos

Los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en
una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden
sin asignar.

 Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes

Los líderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven

disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas.
Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de
mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los
asuntos y flexible con las personas.

 Evaluación exacta y rápida de la situación

Los líderes asumen la responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen

que las cosas correctas se hagan a tiempo.

 Capacitación/preparación
 Los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de aprendizaje.
Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el
desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito
individual y organizativo.

 Compromiso de participación

Los líderes promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los demás en el

proceso de toma de decisiones y planificación. Dan más poder de decisión al
otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera más
eficiente y oportuna.

1.3 HABILIDADES EN UN LÍDER

 Comunicación verbal: una persona con fuerte liderazgo es capaz de saber

informar y comunicar lo que quiere a su equipo.

 Escuchar: la habilidad de escuchar permite al líder entender los problemas de

las personas de su entorno, anticiparse a sus dudas y responder sus
preguntas.

 Persuadir: las personas de buen liderazgo no piden a sus seguidores que

simplemente sigan sus órdenes en forma ciega o vehemente. Primero los
convencen que algo es bueno y se debe hacer.

 Usar el pensamiento crítico: sobre todo para tomar decisiones y resolver

problemas. Los buenos líderes miden las acciones y posibles soluciones de
acuerdo a sus costos y beneficios.

 Delegar trabajo: incluso si tienen todo el conocimiento practico para cada

tarea, lo cual es poco probable, las personas de fuerte liderazgo saben que es
más productivo asignar trabajo a aquellos que pueden hacerlo igual de bien o
mejor.
  Organizar: los líderes fuertes tienen la habilidad de ordenar sus tareas y las
del resto para hacer un trabajo eficiente.

 Asumir la responsabilidad: los de fuerte liderazgo no solo asumen sus

propios actos, sino los de su equipo. No culpan a otros por sus propios errores,
y comparten los errores de otros.

 Perseverar: No importa cuán difícil se pongan las cosas y cuán frecuente sus
planes no resultan como esperaban, los buenos líderes son tenaces y logran
alcanzar sus objetivos.

 Adaptarse al cambio: Cuando las cosas no salen como se espera, la

flexibilidad es clave. Las personas de fuerte liderazgo ajustan su plan a la
coyuntura, mueven a su equipo y tienen más opciones de alcanzar el éxito.

 Construir relaciones: Los buenos líderes desarrollan buenas relaciones de

trabajo con su equipo y sus jefes o gerentes.

 Respetar: Las persona de fuerte liderazgo no miran por encima del hombro a
su personal a cargo; al contrario, muestran respeto hacia ellos.

 Ayudar: Los buenos líderes siempre dan una mano al que la necesita, sobre
todo cuando se trata de alcanzar objetivos de trabajo.

 Manejar las crisis: los de buen liderazgo responden rápida y efectivamente

cuando los problemas aparecen.

1.4 CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR

Si tratáramos de definir al líder transformacional en únicamente por las características

que debería tener, sería demasiado fácil identificar a aquellos individuos con buena
visión, habilidades retóricas y manejo de impresiones y colocarlos en puestos de
liderazgo. En realidad, el carisma es probablemente un rol de las acciones de los
seguidores hacia un líder en lugar de hacia las características personales del líder. Si
los seguidores no aceptan la visión del líder o no se vinculan con éste, entonces
simplemente no será percibido como tal. La definición de carisma como una reacción
que los seguidores tienen hacia los líderes permite que dirijamos nuestra atención a
las cuatro características únicas de estas reacciones:

 Identificación con el líder y la visión

Los seguidores establecen lazos con un líder porque ven la implementación de la

visión como una solución para todos sus problemas. Los seguidores pueden estar
insatisfechos intensamente con el statu quo, pero no han tenido éxito en el
desarrollo de una solución satisfactoria por sí mismos. Ser como el líder o tener la
aprobación de éste es importante para los seguidores. Con lo que los efectos esta
identificación irán mucho más allá de lo que podría esperarse de unas relaciones
contractuales o de intercambio típicas en la mayor parte de los supervisores y
subordinados.

 Niveles emocionales elevados

Los líderes transformacionales tienen la capacidad de agitar los sentimientos de

los seguidores, y estos niveles emocionales elevados resultan en un mayor
esfuerzo y desempeño. No obstante, existen diversos peligros con el incremento
de los niveles emocionales en los seguidores. El líder debe asegurarse de que las
emociones de los seguidores se canalicen hacia la iniciativa del cambio, de lo
contrario los seguidores encontrarán otra salida para sus sentimientos y esfuerzos.

 Subordinación voluntaria al líder

Los líderes transformacionales con frecuencia parecen envueltos en cualidades

sobrehumanas. Como resultado los seguidores por lo general se someten natural
y voluntariamente a la autoridad y superioridad aparente del líder. Los seguidores
parecen suspender sus habilidades de pensamiento crítico; tienen pocas dudas si
es que algunas acerca de las intenciones o habilidades del líder, lo correcto de la
visión o una iniciativa del cambio, por las actitudes que necesitan asumir para
poder lograr la visión.
  Sentimientos de autoridad

Los líderes transformacionales utilizan el Efecto Pigmalión: establecen

expectativas superiores mientras que elevan la confianza de los seguidores al
expresar confianza en sus habilidades y proporcionar motivación y apoyo
constante. Paradójicamente, los seguidores se sienten más fuertes y poderosos y
al mismo tiempo se subordinan voluntariamente ante el líder, los cuales tienen la
capacidad de hacer que sus seguidores se sientan más poderosos sin afectar o
disminuir su estado propio. Estos sentimientos de atribución de las facultades de
decisión, cuando se combinan con niveles emocionales elevados y la visión del
líder del futuro, con frecuencia resultan en incrementos en el desempeño
organizacional, grupal o de equipo, o bien en un cambio social.

1.5 CARACTERÍSTICAS SITUACIONALES

Es posible que los individuos que poseen las cualidades de los líderes
transformacionales sean considerados únicamente así cuando confrontan ciertos
tipos de situaciones. También es posible que mientras más favorable sea una
situación para el liderazgo, menos cualidades necesitarán los líderes antes de que
sean considerados transformadores. Debido a que la situación puede desempeñar un
rol importante en la atribución del carisma, resulta útil revisar algunos de los Factores
situacionales que se cree afectan a este tipo de liderazgo:

1.5.1 Crisis

Quizá el factor situacional más importante asociado con el liderazgo

transformacional es la presencia o ausencia de una crisis. Los seguidores que
están satisfechos con el statu quo tienen escasas probabilidades de considerar
la necesidad de un líder transformacional o siquiera estar dispuestos a dedicar
un gran esfuerzo para cambiar fundamentalmente una organización o
sociedad. Por otro lado, una crisis, con frecuencia genera “hambre de carisma”
en los seguidores; quienes están en búsqueda de un líder que alivie o resuelva
la crisis.
1.5.2 Interdependencia de la tarea y redes sociales

Puede ser más fácil que los líderes sean considerados transformadores
cuando las tareas desempeñadas por los seguidores requieren de un alto nivel
de interdependencia en lugar de un esfuerzo independiente. Por ejemplo, con
la interdependencia de la tarea, en un equipo de desarrollo de software el
código de cada programador puede ser afectado por el código desarrollado por
los demás programadores. Sin embargo, un representante de ventas con un
territorio definido quizá no se vea afectado por los esfuerzos de los demás
representantes de venta del mismo equipo. Además de la interdependencia en
la tarea, las redes sociales también pueden afectar la atribución del carisma.
Las atribuciones del carisma se esparcen con mayor rapidez en las
organizaciones que tienen redes sociales bien establecidas, donde todos
conocen a los demás.

1.5.3 Otras características situacionales

Algunas otras características situacionales pueden ayudar al surgimiento de un

líder transformacional. Howell y Avolio (1993), descubrieron que aquellas
organizaciones que fomentan la innovación daban más apoyo al liderazgo
transformacional que aquellas menos comprometidas con la innovación. Otro
factor situacional que puede afectar el liderazgo es el outsourcing y el
downsizing organizacional. En la mente de las personas, la reducción ha
destruido el contrato implícito entre el patrón y el empleado, y alojado a muchos
trabajadores desilusionados con la vida corporativa. Más aún, de todas las
variables situacionales que afectan al liderazgo, quizá la más importante y la
menos considerada es el tiempo. El liderazgo transformacional no sucede de
la noche a la mañana. A los líderes les toma tiempo desarrollar y articular su
visión, incrementar los niveles emocionales de los seguidores, construir
relaciones de confianza con estos mismos y dirigir y facultar a los seguidores
para que satisfagan la visión. Es posible que una crisis reduzca la cantidad de
tiempo mientras que las situaciones relativamente estables alargan el periodo
necesario para que surja un liderazgo transformacional.
1.6 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER

Tabla 1- Diferencias entre un Jefe y Lider

DIFERENCIAS
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio
de mando.
Inspira miedo.
Sabe cómo se hacen las cosas.
Le dice a uno: ¡Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
LIDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio
de servicio
Inspira confianza.
Enseña cómo hacer las cosas.
Le dice a uno: ¡Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes
Da el ejemplo

FUENTE : Propia

1.7 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

 Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

 Unificar habilidades de los miembros del grupo.

1.8 Tres Teorías de Liderazgo

En el libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share

the Vision, Bernard Bass expone tres maneras básicas que convierten a las
personas en líderes.
  Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden
llevar a las personas de una manera natural a funciones de liderazgo,
aunque esto no es común. También se le conoce como la teoría del “líder
que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas personas así, como el
entrenador de la escuela secundaria, el líder del grupo explorador, el
profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para
dirigir a otras.

 Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento

importante puede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una
persona ordinaria.

 Teoría del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir

convertirse en líderes aprendiendo destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría
más aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual.

Cuando las personas le están decidiendo que lo respetan como líder, no están
pensando en sus atributos. Están observando sus acciones para saber quién es
usted realmente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede
hacer un mal uso de autoridad por interés personal.

Los buenos líderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilo
personal y de liderazgo, y han puesto la misión de la organización por encima de
su propio interés y reconocimiento personal. Los líderes respetados se concentran
en lo que son, lo que saben y lo que hacen.

¿Qué motiva a una persona a seguir a un líder? Los empleados quieren ser
guiados por personas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por
personas que tienen un sentido de dirección o visión que puede ser claramente
articulado.

1.9 ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el
concepto de “ser, hacer, conocer,” inherente en estos once principios:

 Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidad de liderazgo

leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.

 Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un

conocimiento sólido del trabajo de sus empleados.

 Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras de

conducir a su organización hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayan
mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la acción correcta y
avance hacia el próximo reto.

 Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para la

resolución de problemas, toma de decisiones y planificación.

 Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los

empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organización.

 Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos

atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar a
cabo sus responsabilidades profesionales.

 Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan.La

comunicación es clave para esta responsabilidad.

 Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman

“equipo” a su departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo de
personas que hacen su trabajo. Los buenos líderes forman equipos sólidos.

 Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de equipo,

podrá hacer que su organización, departamento, sección, etc. utilice toda su
capacidad.
 Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no sólo
debe escuchar lo que usted espera que hagan, sino también ver que usted lo
hace.

 Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de

interesarse sinceramente en sus trabajadores.
 CAPITULO II

TIPOS DE LIDERAZGO

2.1 LIDERAZGO PERSONAL

“El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo y que debo hacer” (Lowney,
2004, pág. 21). Como numerosos investigadores del comportamiento organizacional
suponen, el liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el trabajo
y luego deja de lado cuando regresa a su casa (Lowney, 2004).

“El liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de liderazgo es el

servicio” (Blanchard, 2007, pág. 328). Aunado a estas afirmaciones, el liderazgo es
un proceso continuo y de auto-aprendizaje, no es el simple cumplimiento de pasos o
reglas; el liderazgo personal es una actividad permanente.

Stephen Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva” (1997),

supone una superación de vicios y apegos de la persona misma, antes de estar
facultada y capacitada para relacionarse correctamente con los demás y dar los
resultados esperados, le llama pasar de la Dependencia a la Independencia, es decir,
ser líder de uno mismo antes que de los demás, esto es el liderazgo personal.

Para Lowney (2004), cuatro son los pilares sobre los que descansa el liderazgo
personal: entender las fortalezas y debilidades de uno mismo, innovación y
adaptación, actitud positiva y aspiraciones heroicas.

Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del Liderazgo
Personal se abordarán tres rasgos característicos, los cuales se comentan a
continuación, así como también los diferentes autores que han abordado estas
habilidades como materia de estudio:
 Auto-aprendizaje (Conocimiento y Dominio de sí mismo). Donald Clifton
(2006), aborda este término desde la óptica de los talentos. Senge aborda el
tema desde su propuesta de ciclo de aprendizaje profundo (1995).

 Plan de Vida y Carrera (Visión). Covey (1997) estudia esta habilidad desde su
propuesta de primer hábito: “Comenzar con un fin en mente”.

 Administración del Tiempo (Orden). Esta habilidad ha sido materia de estudio

en particular de Stephen Covey (1997), desde su propuesta del tercer hábito:
“Primero lo primero

2.1.1 Auto-aprendizaje

Entendemos el auto-aprendizaje como el conocimiento y dominio de sí mismo.

Las personas que no se conocen a sí mismas no pueden dominar sus
reacciones, ni explotar sus talentos y habilidades y por ende nunca podrán
trabajar en equipo; Covey (1997) le llama “El paradigma de la dependencia”;
las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que
quieren, se puede ser física, intelectual o emocionalmente dependiente. Los
líderes prosperan al entender quiénes son y qué valoran al observar malsanos
puntos de debilidad que los descarrilan y al cultivar el hábito de continua
reflexión y aprendizaje (Lowney, 2004).

El conocimiento de uno mismo tiene que ver con saber y detectar nuestras
debilidades, pero también con conocer nuestros talentos, nuestras fortalezas.
Los talentos no sólo nos permiten hacer las cosas bien una vez, sino hacerlas
bien muchas veces, son como patrones naturalmente recurrentes, son
automáticos, son como respirar (Clifton & González Molina, 2006). El reto está
en utilizar herramientas para detectar y conocer nuestros talentos y convertirlos
en fortalezas, Donald Clifton, en su libro Strengths Quest (2007), define las
fortalezas de acuerdo a la siguiente ecuación:

FORTALEZAS = TALENTO + CONOCIMIENTO + HABILIDADES

A partir de lo anterior el siguiente paso es el aprendizaje profundo y continuo,
y éste es permanente. Una persona que se conoce a sí misma y que sabe
dedicar tiempo a aprender y siempre a aprender, pone al servicio de la
organización todo su potencial. Este ciclo de aprendizaje profundo es la
esencia de la organización inteligente: no sólo en el desarrollo de nuevas
aptitudes, sino de nuevas perspectivas mentales, tanto individuales como
colectivas (Senge, Roberts, Ross, Smith, y Kleiner, 1995). La siguiente
ilustración muestra el ciclo del aprendizaje profundo:

Ilustración 1- Ciclo de aprendizaje profundo

FUENTE: Senge et al. (1995)

El último rasgo dentro del conocimiento de sí mismo y el auto-aprendizaje que

abordaremos en este trabajo es la aptitud emocional también llamada
Inteligencia Emocional (Goleman, 2002). Las emociones descontroladas
pueden hacer estúpido al inteligente, las aptitudes que se necesitan para
triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero también se necesita aptitud
emocional para aprovechar a fondo el talento.

“Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas
nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino
cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás, esto es
inteligencia emocional” (Goleman, 2002, pág. 17). Estas nuevas normas dan
por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación
técnica para desempeñar cualquier trabajo; en cambio, se concentran en
ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa, la empatía, la
adaptabilidad y la persuasión.

2.1.2 Plan de vida y carrera

Lewis Carrol en su famoso libro “Alicia en el país de las maravillas” en el

momento en que la protagonista llega a una bifurcación en el camino y no sabe
a dónde ir, se aparece un gato que le pregunta - ¿A dónde vas? -, a lo que
Alicia responde – No sé – y el gato contesta – Entonces cualquier camino es
bueno. La gran conclusión: “Para el que no sabe a dónde va, cualquier camino
es bueno…” y esto es importante para el líder ya que éste no podrá poner al
servicio de la organización todo su potencial si el puesto mismo en el que se
encuentra no lo satisface ni a nivel personal ni a nivel profesional.

Covey (1997) lo llama “Comenzar con un fin en mente”, y esto significa

comenzar con una clara comprensión de nuestro destino, significa saber dónde
se está yendo de modo que se pueda comprender mejor dónde se está y dar
siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Al respecto Ignacio de
Loyola, fundador de la Compañía de Jesús, es conocido, entre otras cosas, por
la frase siguiente: “La más grande calamidad del hombre, no es la pobreza, la
enfermedad, ni la adversidad, ni las decepciones, ni la muerte; es la desdicha
de ignorar para qué vive, sufre y pasa”.

Cuando el individuo sabe que tanto su trabajo como las actividades que derivan
de él están insertas en un plan diseñado y evaluado constantemente, se reduce
considerablemente el nivel de frustración y aumentan los niveles de eficacia y
eficiencia: Es uno mismo el que decide sobre los pasos que da, no los demás,
ni siquiera la organización misma.

Bajo el supuesto que el líder no puede improvisar sus acciones ya que esto
genera incertidumbre en sus seguidores o subordinados, contar con un plan
de vida y carrera
resulta importante ya que permite a éste dar pasos acertados en el
cumplimiento de sus metas personales, la imagen que proyectará será de
seguridad y confianza.

2.1.3 Administración del tiempo

Este tema está íntimamente relacionado con el orden. Debido a su carisma, los
líderes no atienden una sola cosa, la gran mayoría desarrollan la capacidad de
sostener varios proyectos y responsabilidades al mismo tiempo: trabajo,
familia, deportes, estudios, etc. Cuando escuchamos a personas decir “lo haría
si el día tuviera 30 horas”, lo que pasa en realidad es que no saben ordenar su
tiempo, y para ello existen muchas herramientas, todas convergen en organizar
y ejecutar, según prioridades. Es confrontar el Cronos contra el Kairos (Covey,
1997), es decir, el tiempo secuencial, tal como lo conocemos y que de hecho
no podemos cambiar (Cronos), contra el tiempo de calidad (Kairos), es decir,
dedicar tiempo a prioridades que uno considera importantes, es el cronos
priorizado y utilizado en contexto. Stephen Covey ha dedicado un par de sus
libros más comerciales sobre liderazgo para abordar el tema de administración
del tiempo, todo se resume en la siguiente tabla:

Tabla 2 - . Propuesta de administración del tiempo a partir del cuarto cuadrante

URGENCIA
Urgente No Urgente
I II
Importante

 Crisis  Prevención
 Problemas apremiantes  Construir relaciones
IMPORTANCIA

 Proyectos cuyas fechas  Planificación

vencen  Recreación
III IV
Importante

 Interrupciones,  Trivialidades
 Algunas llamadas  Ajetreo inútil
No

 Algunos informes  Vicios

 Cuestiones inmediatas  Pérdidas de tiempo

FUENTE: Covey (1997)

 La propuesta es administrar el tiempo con la mayor parte de actividades del
cuadrante II, es decir, Importantes y No Urgentes. La adicción a lo urgente
equivale a una conducta autodestructiva que llena de forma temporal el vacío
que producen las necesidades insatisfechas: frustración y activismo.

2.2 LIDERAZGO FORMAL

Una vez iniciado el camino del liderazgo personal, y dominadas las características
más importantes descritas en párrafos anteriores; para que el líder ejerza
correctamente su liderazgo es necesario que la autoridad inmediata reconozca dicho
liderazgo. El liderazgo formal se basa en el poder que emerge de la autoridad
conferida. La fuente de su liderazgo puede ser la jerarquía, la capacidad de otorgar
recompensas o inclusive castigar acciones; por otro lado, el liderazgo informal se basa
en el poder que emerge de la aceptación del líder por parte de la mayoría de los
integrantes de un grupo la fuente de su liderazgo puede ser la experiencia, la
capacidad o la referencia por su carisma (Páez, 2001).

Este último estilo de liderazgo (informal) será abordado a profundidad en la siguiente

sección. Con el poder formal otorgado por la organización, el líder con base y sustento
del liderazgo personal puede llevar su papel formal mucho más allá de lo
estrictamente requerido.

Dentro del campo del liderazgo formal, Fayol dividió los deberes del director (líder) en
cinco funciones primarias: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y
Control (Fayol, 1916, citado por Senge, Roberts, Ross, Smith, y Kleiner, 1995). Una
vez otorgado el poder necesario para ejercer el liderazgo de manera formal, el reto
del líder consiste en robustecer el equipo de trabajo, marcando el rumbo y la dirección,
para esto hay que desarrollar la habilidad de planear estratégicamente.

 Para efectos de este trabajo de investigación, respecto del tema del Liderazgo
Formal a continuación se describen cuatro características principales de este
tipo de liderazgo, así como también los diferentes autores que han abordado
estas habilidades como materia de estudio: Planeación estratégica. Kotler
 (2001), ha abordado y estudiado esta habilidad en la mayoría de sus artículos
y libros, en especial definiéndola e identificando sus componentes

 Autoridad y dirección. Desde los inicios de los estudios de la administración

moderna hasta nuestros días, el control en el ejerciciod e la autoridad ha sido
materia de estudio de muchos investigadores, en este trabajo se analizan las
propuestas de Courtois (1981), Zabludovsky (1993) y Ahaus (1994).

 Toma de decisiones. Esta habilidad se analiza desde la perspectiva del modelo

de toma de decisiones propuesto por Marcum (2003).

 Satisfacción de todos los stakeholders. Se aborda esta habilidad desde los

primeros estudios propuestos por Pitman (1984) y Freeman (1999).

2.2.1 Planeación estratégica

Para Kotler (2001, pág. 24) la planeación estratégica es el proceso gerencial

de crear y mantener congruencia viable entre los objetivos, habilidades y
recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades de mercado. Una
de las herramientas del líder de mayor efectividad en el logro y cumplimiento
de objetivos, es la planeación estratégica, que además de flexible, es también
adaptable a los retos cambiantes del mundo de hoy.

El término “Planeación Estratégica” puede encontrarse en la literatura asociada

también como “proceso estratégico del negocio”, “administración estratégica”
o “estrategia corporativa”, todos ellos hacen referencia a lo mismo (Tsiakkiros,
2002).

El propósito de la planeación estratégica es modelar el proceso del negocio de

manera que se cumplan las expectativas de la alta gerencia. Kotler (2001)
identifica los siguientes elementos como prioritarios de toda planeación
estratégica:
  Misión. Toda Organización existe para algo, su misión suele estar
debidamente aclarada cuando se inicia el negocio, una declaración de
misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de
propósito, rumbo y oportunidad (Kotler, 2001). “John F. Kennedy dijo:
Cuando se defiende un principio se genera una onda de esperanza”
(Marcum, 2003, pág. 11).

 Visión. Todos los líderes tienen la capacidad de desarrollar la visión del

Equipo de Trabajo, aquélla que lleve a los subordinados a nuevos lugares
y la habilidad de convertirla en realidad (Méndez-Morse, 1992). El líder
debe desarrollar la capacidad de generar una visión compartida, una
visión del logro de los objetivos que todo el equipo de trabajo comparte.
Muchos líderes de hoy procuran obtener el compromiso y el entusiasmo
que generan las visiones auténticamente compartidas, pero
lamentablemente muchas personas aún creen que la “visión” es tarea de
los de arriba (Senge et al., 1995). Las organizaciones de alto desempeño
no dependen del cultivo de un gran líder carismático, sino de la creación
de una organización visionaria que perdure más allá del líder (Blanchard,
2007).

 Objetivos. Los objetivos sirven de guía en el cumplimiento de la misión y

con el alcance de la visión. Deben ser medibles, claros y atómicos (tareas
únicas).

 Estrategias. Constituyen el plan práctico y operativo para alcanzar las

metas u objetivos; son los grandes caminos en cuanto mercados,
productos, productividad, rentabilidad, administración/organización,
tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado
asegura a su vez el logro de la misión. La suma de las estrategias en valor
es igual a la misión (Kotler, 2001).

“Porque el liderazgo consiste en ir hacia algún lado, si la organización no sabe

hacia dónde va, es decir, no cuenta con un plan estratégico, el liderazgo no
importa” (Blanchard, 2007, pág. 25).
2.2.2 Autoridad y dirección

Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del jefe para mandar y

tomar decisiones. “Lo propio del jefe es ordenar; es decir, poner el orden y la
unidad, fijando el puesto de cada uno y precisándole las directivas que le
permitirán cumplir su misional servicio del conjunto” (Courtois, 1981, pág. 93).

Uno no se puede sentir a gusto en un clima laboral donde reine la anarquía,

donde cada uno hace lo que bien le parece, desorden, ociosidad, capricho, la
autoridad del líder es la garantía y el aliento que el equipo necesita para
cohesionarse.

A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus

disposiciones con base en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el
líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su vez esto depende de sus
cualidades personales y de la situación misma (Zabludovsky, 1993). Mientras
la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es de
sumisión personalizada. Aquéllos que ejercen la autoridad -especialmente en
una gran asociación- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de
sus seguidores, quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Por
ejemplo, un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo
(Bierstedt, 1964, citado por Zabludovsky, 1993). Sin embargo, es necesario
para el desempeño integral del líder, contar con la delegación de autoridad
desde los altos mandos de la organización.

Las consecuencias de una incorrecta definición de autoridad por parte del líder
a nivel explícito (con prácticas, discursos, aclaraciones, etc.) o implícito (con
signos, políticas implícitas, etc.) pueden ser catastróficas para la organización.
Ahaus (1994) identifica seis problemas en la organización como resultado de
una incorrecta definición de autoridad por parte del líder:

 Duplicidad de mando. Esto ocurre cuando dos personas se sienten

responsables de la misma tarea, generando confusión en los
subordinados ya que no saben a quién obedecer.
  Confusión de autoridad. Sucede cuando nadie es autorizado para nada
y las cosas no suceden hasta que alguien toma el control sobre la tarea.

 Proliferación de autoridad. Al no quedar claras las líneas de autoridad,

los subordinados buscan otorgar este poder a quien más les parezca
adecuado o se adapte de mejor manera a su status quo, todo termina en
una lucha de poderes hasta que el más grande gana.

 Balance incorrecto entre autoridad y responsabilidad. Un ejemplo es

tener una gran responsabilidad sobre una gran tarea y contar con el
mínimo de autoridad para realizarla.

 Autoridad Temporal. Asignación incorrecta de la autoridad, por ejemplo:

autoridad en el turno nocturno cuando en la organización no tiene turno
nocturno.

 Confusión en el patrón de delegación de autoridad. En qué contexto

de la jerarquía se encuentra la delegación de autoridad dada.

2.2.3 Toma de decisiones

La habilidad de dirigir puede ser significativamente incrementada con la

correcta toma de decisiones en todas las responsabilidades administrativas,
esto debido a que la toma de decisiones es el fundamento de la acción
(Rausch, 2003). Los fundamentos de la correcta toma de decisiones radican
en la teoría de juegos, donde el objetivo es encontrar la mejor decisión y que
los actores involucrados se encuentren en su máximo de satisfacción al
respecto. Desde 1950, la teoría de toma de decisiones ha encontrado
practicidad en diversidad de campos: economía, estadística, psicología,
ingeniería y, por supuesto, en la administración y el liderazgo (de Almeida,
1995).

En términos simples, la teoría de toma de decisiones provee al líder de un

marco de trabajo lógico para la resolución de problemas, donde el principal
objetivo es encontrar la mejor solución que maximice la satisfacción de los
involucrados, Smith (1988, citado por de Almeida, 1995) resume los beneficios
de la teoría de toma de decisiones de la siguiente manera:

 El mejor cauce que puede tomar la decisión tomada por los responsables
o líderes está basada en los objetivos y en el conocimiento del problema.

 El líder cuenta con un marco de trabajo en el que las ideas pueden ser
criticadas, complementadas con nueva información y modificadas hasta
la completa satisfacción de los involucrados.

Las buenas ideas traducidas en decisiones acertadas son el motor de una

buena empresa. Las mejores decisiones se toman cuando la gente mira más
allá de su entorno inmediato para abarcar la totalidad de la organización y
contemplar el posible impacto sobre la misma (Marcum, 2003). Dave Marcum,
propone el siguiente modelo para la correcta toma de decisiones:

Ilustración 2-. Modelo de toma de decisiones business think

Fuente: Marcum (2003)

El contar con un sistema o proceso para la correcta toma de decisiones en las

empresas es una habilidad que el líder debe buscar implementar y practicar en
todo momento, asegurando aprovechar el mayor desempeño de sus
subordinados pero con la seguridad de que sus intereses personales no están
en juego.

“Aunque se supone que todos deben formar parte del mismo equipo
corporativo y tener los mismos objetivos, cuando usted presenta su caso para
la empresa, es probable que las personas tomen las decisiones a favor de sus
propios intereses pero no necesariamente para favorecer los mejores intereses
de la organización” (Marcum, 2003, pág. 257), de aquí la importancia de contar
con un sistema que disminuya la subjetividad y de paso a la mejor decisión
para todos.

2.2.4 Satisfacción de stakeholders

Los stakeholders son las personas y/o instituciones que afectan o se ven
afectadas por las acciones de la organización (Freeman, 1999, citado por
Scholl 2001).

Comúnmente los principales stakeholders de las empresas son los

proveedores, los clientes, los empleados y los accionistas, pero podríamos
agregar también el Gobierno, la comunidad, sindicatos, ONG’s, etc. Confrontar
y comparar los planes y acciones de la organización con cada uno de los
stakeholders permitirá una visión compartida así como procedimientos y
sistemas adaptados a las necesidades globales de la organización.

Resulta importante desarrollar mecanismos y procesos que tomen en cuenta

los stakeholders de la organización ya que como R. E. Freeman en su obra:
“Strategic Management: A Stakeholder Approach” comenta: los stakeholders
deben ser considerados como un elemento esencial en la planeación
estratégica de negocios (Pitman, 1984, citado por Correa, 2004).

Peter Doyle, profesor de administración estratégica de la universidad de

Warwick ha desarrollado la idea de que el líder debe satisfacer todos los
grupos asociados a la actividad de la organización, para ello, el líder debe
 comprender las expectativas de cada grupo asociado o stakeholder, de esta
manera podrá conciliar posibles conflictos de intereses entre ellos y así
balancear los objetivos corporativos y la estructura organizacional con dichos
intereses.

Sin embargo, es importante notar que estos stakeholders cuentan con su

agenda propia de intereses y pueden o no compartirla con el líder de la
organización, para ello el líder requiere desarrollar cierta tolerancia en sus
planes y estrategias y así disminuir la frustración que dejaría intentar la
completa satisfacción de éstos (Kippenberger, 1996).

La siguiente ilustración es la propuesta de Kippenberger (1996) sobre los

temas que atañen a la satisfacción de los diferentes stakholders de una
organización

Ilustración 3. Stakeholders y sus expectativas

FUENTE : Kippenberger (1996)

2.3 LIDERAZGO INTERPERSONAL

Con el liderazgo personal y el formal como sustento, el líder está facultado para llevar
más allá su práctica de administración y dirección, el siguiente nivel de liderazgo es
el Liderazgo Interpersonal, también conocido como liderazgo social, aquél que nos
faculta para el trabajo en equipo, nos faculta para relacionarnos con los demás en la
búsqueda de los resultados. El ingrediente más importante de toda relación no es lo
que decimos o hacemos, sino lo que somos; las técnicas y aptitudes que realmente
representan una diferencia en la interacción humana son las que fluyen casi de
manera natural de un carácter verdaderamente independiente (Covey, 1997).

Se abordarán en relación al tema del Liderazgo Interpersonal, principalmente dos

características:

 Trabajo en Equipo. Habilidad abordada desde la óptica de Senge (1995),

Covey (1997) y Balnchard (2007)

 Empowerment o Facultamiento. El principal promotor de esta habilidad ha sido

Blanchard, acuñando el término desde sus primeros ensayos en 1996 hasta
sus últimas publicaciones en 2007.

2.3.1 Trabajo en equipo

Definimos un equipo como dos o más personas que se unen para un propósito
común y que son mutuamente responsables de los resultados.

En los últimos quince años, a medida que las empresas se interesaban en el

trabajo en equipo de alta calidad, muchas organizaciones introdujeron cambios
significativos en sus niveles directivos. Mientras la prensa y Wall Street se
concentran en la personalidad heroica del gerente general, estas
organizaciones se apartan del modelo de liderazgo del “prócer” para poner
énfasis en los equipos de ejecutivos (Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner,
1995).

“Los equipos se han convertido en una importante estrategia para trabajar,

vivimos en equipo […] los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez,
y cambiar más fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, tienen
 el poder de aumentar la productividad y la moral o destruirlas” (Blanchard,
2007, pág. 216).

Stephen Covey sugiere los siguientes elementos como punto de partida para
la integración de equipos de trabajo: comprender al individuo, prestar atención
a los detalles, mantener los acuerdos, aclarar las expectativas y demostrar
confianza (Covey, 1997).

Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, tienen el poder de
aumentar la productividad y la moral o destruirlas. Ken Blanchard propone la
siguiente tabla de las diez razones principales por las cuales los equipos
fracasan y por ende el cumplimiento de las estrategias de las organizaciones:

Tabla 3 Diez razones principales por las cuales fracasan los equipos

 Falta de un estatuto suficiente que defina el propósito del equipo y la forma como trabajará en
conjunto para lograr dicho propósito.
 Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son
interdependientes y mutuamente responsables.
 Falta de responsabilidad mutua.
 Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, incluido el tiempo.
 Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido.
 Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia.
 Falta de planeación.
 Falta de apoyo administrativo.
 Incapacidad de hacer frente a los conflictos.
 Falta de capacitación a todos los niveles en habilidades de trabajo en equipo.

FUENTE :Blanchard (2007)

Como puede apreciarse en la tabla anterior, el trabajo en equipo, pone a

prueba diferentes elementos ya mencionados anteriormente sobre liderazgo:
planeación, toma de decisiones y manejo de conflictos, liderazgo eficaz y
liderazgo efectivo. Por ello vale la pena destacar que el trabajo en equipo sí
presenta una fuente importante de crecimiento para las organizaciones y los
líderes deben convertirse en catalizadores para su buen funcionamiento ya que
como afirma Blanchard (2007, pág. 220): “Los equipos representan una
importante inversión de tiempo, dinero y recursos, el costo de permitirles
decaer o producir menos de lo que pueden es pasmoso”.

Un elemento sumamente importante dentro del ámbito del trabajo en equipo

es la comunicación; Daniel Goleman (2002) explica que las personas dotadas
de esta aptitud desarrollan las siguientes características:

 Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para

afinar su mensaje.

 Enfrentan directamente los asuntos difíciles.

 Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten

información de buen grado.

 Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas

noticias como de las buenas

“La búsqueda de un equipo estupendo representa el moderno grial en la

empresa. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, abundantes
empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los
grandes equipos” (Goleman, 2002, pág. 246). Es responsabilidad del líder
encontrar la manera de integrar “esos grandes” equipos de trabajo que logren
las metas establecidas.

2.3.2 Empowerment (Facultamiento):

Nunca jamás se tendrá un equipo de alto desempeño si no se comparten el

liderazgo y el control (Blanchard, 2007).

Empleados facultados benefician a la organización y se benefician a sí mismos.

Tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, y su
participación se traduce directamente en mejora continua de sistemas y
procesos en el lugar de trabajo: facultar no quiere decir darle poder a la gente,
 la gente ya tiene suficiente poder, facultar es liberar ese poder (Blanchard,
1996).

Cuando existe verdaderamente una cultura de empowerment, el rol del líder

cambia, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados se dedica a
coordinar esfuerzos, trabajar con los clientes, entrenar al personal y a la
planeación estratégica (Blanchard, 1996). De acuerdo al autor anterior, la
implantación de un programa de empowerment debe cumplir los siguientes
requisitos:

 Compartir información con todos. De esta manera los integrantes del

equipo ejercen el dominio y el control de la tarea asignada, saben y
conocen los riesgos y las recompensas.

 Crear autonomía mediante fronteras. Es dar libertad, pero dentro de

ciertos límites, es libertad y no libertinaje.

 Reemplazar la vieja jerarquía con equipos autodirigidos. Con toda la

información necesaria para el cumplimiento de la meta y con los límites
de acción debidamente establecidos, la vieja jerarquía, donde el jefe hace
y dirige todo, es reemplazada por equipos de alto desempeño y
autodirigidos, el papel del jefe (líder) es entonces de coaching y
motivador.

¿Funciona el facultamiento en el mundo real?, seguro que sí. Varios

investigadores han encontrado que cuando a las personas se les faculta, sus
organizaciones en general se benefician. Por ejemplo, Edward Lawler halló que
cuando se da a las personas mayor control y responsabilidad sus compañías
logran un mayor desempeño en las ventas que las compañías que no hacen
partícipes a sus colaboradores (Blanchard, 2007).

2.4 LIDERAZGO COMPETITIVO CON VALOR (LCV)

El término Liderazgo Competitivo con Valor (LCV) no es un término que aparezca en
la literatura, de hecho es la propuesta misma de este trabajo. Es el culmen del trabajo
en los anteriores niveles de liderazgo, es la conclusión, es la aspiración, es el
resultado.

Resulta conveniente describir las definiciones operativas tanto de competitividad

como de valor, mismas que guían la investigación de este proyecto. Competitividad
de acuerdo a al Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO), es la capacidad de
atraer y retener inversiones, sin embargo, para los efectos de este trabajo, el
Diccionario de la Real Academia Española define competitividad como “la capacidad
de competir”, de igual manera define el término competir como: “Dicho de dos o más
personas: Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa”;
de tal manera que podemos construir la definición de competitividad como la
capacidad de aspirar con empeño a ser mejor que los demás.

De manera similar la definición operativa de valor a la que hace referencia este trabajo
es la proporcionada por el Diccionario de la Real Academia Española en su vigésima
segunda edición: “Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar o deleite”.

El LCV, es competitivo, primero porque busca en todo momento la superación, la

creatividad y el aprendizaje de las competencias necesarias para lograr los objetivos.
Es competitivo, también, porque sus acciones en lo pequeño, repercuten en lo grande,
es decir, lo que hace o deja de hacer, y cómo lo hace, repercute desde la empresa
misma al ámbito regional o global.

La Globalización ha traído beneficio y desarrollo para empresas y consumidores. Sin

embargo, el beneficio no ha sido completo, porque sólo un pequeño porcentaje de las
empresas de los países en desarrollo ha alcanzado los niveles de competitividad
necesarios para participar en el comercio mundial (IMCO, 2006).

Con la globalización, que para algunos investigadores es más una regionalización, el

concepto de competitividad ha cambiado de significado y trascendencia. En el
pasado, las economías estaban cerradas. Con ello, una empresa era competitiva
cuando era mejor con respecto a las demás empresas de su entorno; ésta estaba
basada principalmente en temas y procesos internos propios de las mismas.

Con las nuevas circunstancias, las barreras arancelarias se eliminan, los mercados
se homogenizan y las empresas tienen posibilidades de acceder a otros mercados.
Los países ya no son feudos de las empresas nacionales (IMCO, 2005).

Las variables que entran en el juego de la competitividad de las empresas, de repente,

se multiplican. Con dicho panorama, hoy, la competitividad depende de aspectos que
las empresas ya no controlan en forma directa; los responsables de la misma ya no
son sólo las empresas sino que, en cada vez mayor medida, es la sociedad en general
la culpable o no de su propio destino (IMCO, 2005).

De tal manera que la competitividad es fundamental en la vida del líder, al parecer

ésta está íntimamente relacionada con el índice de competitividad de la sociedad en
que se desarrolla; aún cuando los componentes de dicho índice son de ámbito
macroeconómico.

En segundo lugar es competitivo con valor porque una vez dominadas las prácticas
supuestas en secciones anteriores, cuenta con el tiempo y aprendizaje necesario para
realizar actividades que agregan valor a su actividad. Es con valor, además, porque
guía sus actividades a través de una serie de principios, paradigmas o fuertes ideas
que lo convierten en una persona sólida de convicciones y leal a los principios que ha
desarrollado

Pero no puede existir lugar para el LCV sin el trabajo constante y perseverante de los
anteriores. Mientras que el liderazgo personal está dirigido al interior de la persona,
el formal a la relación jefe-subordinado y el interpersonal a la relación con los demás,
el LCV es el conjunto de tantas prácticas que agreguen valor al ejercicio del liderazgo
y su relación con su entorno social, ambiental, económico, etc.
Para efectos de este trabajo se estudiarán los siguientes elementos dentro del gran
compendio del LCV:

 Liderazgo de Servicio. Teniendo como principal impulsor a Greenleaf (1970).

 Responsabilidad Social.

2.4.1 Liderazgo de servicio

Cuando las personas lideran al más alto nivel, hacen del mundo un mejor lugar
porque sus metas se concentran en el bienestar mayor; hacer un mundo mejor
exige un tipo especial de líder: el líder de servicio (Blanchard, 2007).

Fue Robert Greenleaf quien en 1970 acuñó el término “liderazgo de servicio” y

lo definió como una filosofía práctica que supone que las personas escogen
primero servir y así liderar como una forma de expandir este servicio a
individuos e instituciones (Greenleaf, 1970).

Los líderes servidores, sienten que el papel que desempeñan es ayudar a las
personas a lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qué necesitan
sus colaboradores para triunfar. En lugar de querer que éstos complazcan a
sus jefes, los líderes servidores desean marcar la diferencia en la vida de sus
colaboradores y, entre tanto, producir un impacto en la organización
(Blanchard, 2007)

La barrera más persistente que se opone a ser un líder de servicio es un

corazón motivado por el egocentrismo (el ego humano, el falso orgullo);
situación superada en el nivel del liderazgo personal. Las personas humildes
no niegan su poder; sencillamente reconocen qué pasa a través de ellos, no
proviene de ellos (Smith, 1998, citado por Blanchard, 2007).

2.4.2 Responsabilidad social

Resulta importante para el líder ubicar la responsabilidad social de la
organización con el entorno que la rodea y de esta manera asegurar valor en
el ejercicio de su liderazgo con todos los actores involucrados (stakeholders).

La responsabilidad social de las organizaciones comienza con la teoría

económica, en particular en el modelo neoclásico conformado por una
condición: mercado de competencia perfecta (lo que supone información
perfecta, elección racional e individual) y tres supuestos: Que no existan
rendimientos crecientes, Que no existan externalidades tecnológicas y Que
no existan costos de transacción.

Sin embargo, en este modelo no hay espacio para la responsabilidad social ya

que el único objetivo de las empresas es maximizar ganancias. El objetivo
entonces de los economistas ha sido relajar este modelo y confrontarlo con la
realidad, encontrando gran cantidad de factores que influyen en la toma de
decisiones de las empresas, una de ellas es la Responsabilidad Social.

Ramírez (2006) define la responsabilidad social como la operación de un

negocio de forma que exceda las expectativas éticas, legales, comerciales y
públicas que la sociedad normalmente espera; algo más que un conjunto de
prácticas discretas, gestiones ocasionales o iniciativas motivadas por el
marketing. El texto propone las siguientes áreas de la Responsabilidad Social:

1. Promoción de la Salud 6. Estándares

Empresariales
2. Derechos Humanos
7. Participación en la
3. Mercado Comunidad

4. Seguridad y Derechos 8. Ayuda en Derechos

Laborales Humanos

5. Protección Ambiental 9. Desarrollo Empresarial y

Económico

10. Impulso a la Educación y

Liderazgo
Actualmente, el mundo está atravesando por una crisis moral asociada a la
erosión de los valores que por mucho tiempo definieron los fines de la sociedad
actual. Así, la ética y la responsabilidad social se retoman como brújula que
pueda esclarecer y llevarnos a rumbo fijo para valorar y reorientar nuestra
situación, a la vez, que nos permitan mirar y revisar el horizonte de nuestros
fines y los de la organización (Agüera Ibáñez, 2006).
 xlv

CAPITULO III

ESTILOS DE LIDERAZGO

3.1 ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?

Dentro de la definición de liderazgo se pueden encontrar ciertos tipos y sub tipos. Es

importante conocer cómo se comporta cada tipo de líder, puesto que no todos actúan
de la manera correcta. Identificar a cada uno de ellos podrá ayudarte a saber qué tipo
de líder eres y en cual tipo deberías convertirte para el mejor desarrollo de las
actividades del grupo de trabajo. Cada una de las categorías fue ampliamente
estudiada por expertos en psicología y psicología social, analizando cómo y por qué
se adquieren los diferentes métodos de liderazgo, dependiendo del líder, del equipo
de trabajo y del entorno. Así que, antes de considerar encasillarse en una categoría
hay que tener muy en cuenta todas las características del entorno, incluyendo a los
subordinados y a los superiores del líder. No es lo mismo ser un líder en un ambiente
hostil a serlo en un ambiente amigable donde se fomente el trabajo en equipo, y en
muchos casos esto no es responsabilidad del responsable del grupo.

3.1.1 Liderazgo burocrático

El liderazgo burocrático es más ser un jefe que ser un líder. Este tipo se puede
encontrar constantemente en ambientes empresariales y políticos. Es la
manera más formal de liderar, y como mencionamos anteriormente, se corre el
riesgo de que la figura de autoridad sea vista como un enemigo en vez de un
aliado que busca beneficiar al equipo de trabajo. En la gran mayoría de estos
casos, el líder es elegido para el puesto en la empresa por sus estudios o
experiencia en el área a trabajar, y sus habilidades para tratar con el resto de
los empleados no son muy tomadas en cuenta. Asombrosamente se podría
decir que algunas empresas prefieren tener jefes y no lideres para estar
seguros de que la figura de autoridad sea leal al patrono y no a los empleados.

El líder burócrata impone su autoridad para designar las actividades a los

subordinados, busca que existan normas explicitas y que estás sean cumplidas
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sin excepción. Aunque en muchos casos las responsabilidades sean bien

divididas entre los subordinados según las habilidades de cada uno, se crea
un ambiente de trabajo tenso donde existe una clara diferencia entre quien
manda y quien obedece. Los empleados no tienen derecho a dar su opinión,
simplemente deben cumplir las órdenes.

Ventajas del liderazgo burocrático

 Excelente cuando el equipo de trabajo es irresponsable o ineficiente

 Ideal cuando el equipo de trabajo debe manejar grandes cantidades de

dinero o bienes costosos

 Resultados garantizados

 Desventajas del liderazgo burocrático

 Carencia en la comunicación

 Ambiente de trabajo tenso

 Demasiadas normativas absurdas

 Resistencia al cambio

3.1.2 Liderazgo carismático

Muchos concuerdan en que se consiguen más cosas por las buenas que por
las malas, y en este caso podemos confirmar este dicho. Las diferencias entre
este tipo de líder y el anterior son totales. El líder carismático busca que sus
subordinados se sientan bien y quieran trabajar al tratarlos muy amablemente,
reforzando sus destrezas y creando un ambiente de trabajo amigable donde el
líder es un aliado de sus subordinados. Este tipo de líderes suelen ser personas
extrovertidas dentro y fuera del ambiente de trabajo. Lo malo de los que se
clasifican en esta categoría es que, si el líder se muestra muy blando, se corre
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el riesgo de que los empleados no tomen en serio las instrucciones para hacer
el trabajo.

Ventajas del liderazgo carismático

 Se crea un ambiente de trabajo amigable

 Se reducen los problemas entre el líder y los subordinados

 Los empleados se sienten más motivados para trabajar

 Los subordinados sienten que son escuchados e importantes

 Cada quien recibe el mérito por su trabajo

 Desventajas del liderazgo carismático

 El líder puede convertirse en insustituible

 No se le da la importancia suficiente a destacar los errores

3.1.3 Liderazgo de servicio

Existe una diferencia drástica entre esta y las dos categorías anteriores.
Mientras el líder burócrata y el carismático buscan el beneficio de un superior,
llámese empresa u otro, el líder de servicio está completamente enfocado en
buscar el beneficio de los subordinados. De hecho, para este tipo de liderazgo,
el líder se coloca así mismo en una posición donde lo importante es servir a los
demás. Esta categoría es común de encontrar en ambientes religiosos y grupos
sociales de ayuda, aunque también se pueden encontrar como responsables
de grupos de trabajo. El objetivo de este tipo de líder es organizar y enseñar
al grupo, se convierten en parte esencial del desarrollo del trabajo de todo el
equipo, busca inspirar con sus conocimientos a los demás, infunden respeto y
amabilidad para con todos.
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Ventajas del liderazgo de servicio

 Enseña sus conocimientos al equipo

 Escucha las opiniones de los demás para hacer mejor el trabajo

 Trabaja constantemente para servir a los superiores y a los subordinados

 Aumentan los resultados positivos

 Desventajas del liderazgo de servicio

 Puede no ser el mejor líder para un puesto de autoridad importante

 Su autoridad suele ser subestimada

3.1.4 Liderazgo transaccional

En esta categoría se unen ciertas características de las anteriores. El líder

transaccional es un supervisor empresarial que busca el beneficio tanto de la
empresa como de los empleados a su mando mediante un método de
intercambio. Es decir, este liderazgo tiene como base otorgar recompensas por
la eficacia del equipo de trabajo. Cuando a los empleados se les premia con
una bonificación en su sueldo por cantidad de ventas o producción, estamos
en presencia de un tipo de liderazgo transaccional. Gracias a este estimulo, los
trabajadores se sienten motivados para hacer mejor su trabajo, lo que a su vez
beneficia totalmente a la empresa. Al mismo tiempo, el líder pone las tareas
específicas a realizar y los puntos que cada uno debe reforzar.

Ventajas del liderazgo transaccional

 Beneficio para la empresa y el trabajador

 Resultados positivos garantizados

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 Cada quien recibe el mérito por su trabajo

 Desventajas del liderazgo transaccional

 Funciona solo mientras se esté otorgando la recompensa

 No fomenta lealtad

 El líder no es una figura de vital importancia

3.1.5 Liderazgo Transformacional

 Burns, 1978 .- El liderazgo transformador ocurre cuando una o más

personas se comprometen con otras de tal forma que el líder y los
seguidores se eleven mutuamente a altos niveles de motivación y
moralidad. Sus propósitos se fusionan, se hacen mutuos. Las bases de
poder se unen en un apoyo y respaldo mutuo para lograr un propósito
común.

 Bass, 1985 El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las

personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como
consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y
la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad. EL liderazgo transformacional busca que los miembros de
la organización trasciendan su interés personal a favor de las metas del
grupo, alterando y expandiendo su jerarquía de necesidades y deseos:
inducir a un esfuerzo adicional, por incrementar claramente la confianza
en el subordinado y por elevar el valor de los fines.

 Yammarino y Bass, 1990 El liderazgo transformacional enfatiza la

importancia de las reacciones emocionales de los subordinados como
respuesta a su visión trascendente y subraya los procesos colectivos de
motivación tales como identificación social. Lleva a los miembros del
equipo a la Autorrealización. Además, estos líderes se caracterizan por
 l

estimular intelectualmente al personal y por prestar atención a las

diferencias individuales entre las personas.

 Rodriguez, 2003 El líder transformador no acepta el estado de las cosas,

sino que se esfuerza apasionadamente por cambiarlo, y a este fin,
transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de
sus seguidores.

 Fischman, 2005 El líder transformador busca el cambio constantemente

desarrollando en los subordinados la capacidad de trascender a los
niveles más altos en cuanto a sus necesidades, logrando así la
autorrealización de los mismos. Sus seguidores no actúan por
recompensas sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado
con sus intereses más profundos. Son estimulados intelectualmente, se
les asigna poder y sienten que su líder se preocupa por ellos.

 Campoy, 2006 El líder transformador va más allá de las expectativas

mediante resultados extraordinarios, haciendo trascender los intereses
de los empleados. El liderazgo transformacional busca potenciar el
desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y
valores, y no sólo su desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce
el llamado Efecto Dominó, ya que contagia a la organización.

 Hughes, 2007 El liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu

quo apelando a los valores de los seguidores de un sentido de propósito
más elevado.

 Palomo, 2008 El término transformacional está relacionado con el

liderazgo que implica o conlleva la modificación de la organización, donde
líderes se sienten cómodos y relajados. También se le ha definido como
la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los
niveles más altos de satisfacción, es decir, que los colaboradores
consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de
ser liderados.
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3.1.6 Liderazgo Empresarial

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual

el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir
los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el
máximo potencial en empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo
necesitan jefes sino también líderes.

Características del liderazgo empresarial

 Buena capacidad de comunicación

 Buena capacidad de motivación del equipo

 Carisma

 Entusiasmo

 Capacidad de resolución

 Organización y capacidad para gestionar los recursos

 Visión de futuro

 Capacidad de negociación

 Creatividad

 Disciplina

 Escucha activa

 Honestidad

 Estrategia
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 Capacidad para tomar decisiones

 Buena imagen

Aunque según cual sea la empresa darán más importancia a unos valores,
capacidades o habilidades que a otros. Hay diferentes tipos de liderazgo y la
empresa ha de conocer cuáles son los más adecuados para su negocio.

Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrático se utiliza
en muchos negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el
miedo o superioridad no funciona como tiempo atrás de imaginaba porque
aunque se consiguen resultados nunca llegará a obtenerse la máxima
productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar mucho
mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional
o cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar
a los empleados y preocuparse por ellos como un activo importante de la
empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende
conseguir con la clase de liderazgo utilizada.

Aunque a muchos no les parezca bien el uso del liderazgo autocrático se utiliza
en muchos negocios, pese a que en la actualidad el liderazgo basado en el
miedo o superioridad no funciona como tiempo atrás de imaginaba porque
aunque se consiguen resultados nunca llegará a obtenerse la máxima
productividad y resiente también en los trabajadores. Pueden funcionar mucho
mejor los tipos de liderazgo democrático, carismático, cooperativo, situacional
o cualquier otro que no solo se base en el miedo. Ahora hay que saber valorar
a los empleados y preocuparse por ellos como un activo importante de la
empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende
conseguir con la clase de liderazgo utilizada.

Hay que tener en cuenta que además de todo esto, el liderazgo puede fracasar,
y es por ello por lo que hay que analizar y diseñar bien las estrategias
empresariales para conseguir que todo vaya en función al bien de la empresa
y los objetivos empresariales
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3.1.7 Liderazgo Laissez faire

este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre como liderazgo laissez
faire, que es una expresión de origen francés y cuya traducción al español es
“dejar hacer” en este modelo el líder suele ser una figura pasiva que permite
que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se está haciendo,
ya que se les facilita toda la información y herramientas necesarias para la
eficaz realización de las labores y donde el líder sólo deberá intervenir si el
subordinado solicita su ayuda.

3.1.8 Liderazgo paternalista

Este se caracteriza porque el líder adquiere toda la responsabilidad de orientar

y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin de generar mejores
resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto suceda el líder debe
utilizar incentivos con los trabajadores, ofreciéndoles recompensas en caso
que el trabajo se realice de forma exitosa, es por eso que se denomina
liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre en el hogar, éste asume
dicho rol en la empresa.
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CAPITULO IV

PODER SOCIAL

4.1 ¿CUÁLES SON LAS BASES DEL PODER SOCIAL?

El término poder ha sido utilizado históricamente como sinónimo de energía, fuerza o

capacidad para realizar ciertas acciones, también se le ha usado para indicar el
dominio sobre una persona o grupo de personas y la capacidad de influir sobre estas
para que realicen voluntariamente una acción o grupo de acciones; el poder puede
indicar además la autoridad reconocida sobre un determinado grupo social.

Aunque el término poder se ha usado en diversas sociedades, no fue sólo hasta 1531
cuando Nicolás Maquiavelo publica su famoso trabajo titulado El Príncipe, escrito en
1513, en que se trata de definir el poder dentro de la esfera política, para el autor
florentino el poder el dominio legítimo de los gobernantes sobre los demás hombres.

Foucault dedicó también un espacio importante en sus trabajos a la definición del

poder, definiendo al poder como la relación asimétrica que existe entre gobernadores
y gobernados, poniendo especial interés en los mecanismos de funcionamiento de
las relaciones de poder y sus implicaciones en varias esferas como la política, la
económica y la social.

Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven desarrollaron en 1959 una
investigación sobre el poder social, en la que explican las relaciones de poder
existentes en la sociedad, basándose en la premisa de la existencia de al menos dos
actores o agentes en esta relación, quien ejerce el poder, Agente A y el actor pasivo
quien recibe esta influencia social, Agente B.

French y Raven definieron cinco fuentes de poder social que actúan de manera
diferentes y tienen distintos resultados sobre quien es influenciado por ellas; estas
fuentes son: el Poder de recompensa, el Poder de coacción, el Poder legítimo, el
Poder de referencia y el Poder experto.
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4.1.1 Poder de recompensa

El poder por recompensa es una de las categorías estudiadas por French y

Raven, que ha tenido gran influencia en las organizaciones empresariales, ya
que se asocia a la capacidad que tiene un líder (agente A) de otorgar
recompensas o beneficios a los trabajadores (Agente B) que cumplan
satisfactoriamente las tareas que les han sido asignadas.

Estas recompensas pueden ser un aumento en la remuneración, un bono

extraordinario, un aumento en los días de vacaciones u otro tipo de incentivos
como mejoras en el ambiente laboral, horarios de trabajo más flexible, regalos
o incluso fiestas o paseos donde se incluye la familia del trabajador.

En el ámbito educativo el poder por recompensa también es muy utilizado por

docentes y directivos sobre todos en las primeras etapas de formación cuando
los niños son premiados e incentivados por hacer sus deberes, lo que los
motiva y les ayuda a formar hábitos de estudio.

4.1.2 Poder de coacción

El poder de coacción o poder coercitivo, como también se le conoce, está

basado en la capacidad que tiene un Agente A en imponer castigos a
sanciones a un Agente B, si este no cumple de manera adecuada con los
trabajos o asignaciones que le han sido establecidos, este tipo de poder puede
ser efectivo a corto plazo, pero genera resistencia y comportamiento
disfuncional a mediano y largo plazo.

En esencia es lo contrario al poder por recompensa, ya que se basa en generar

miedo a perder alguna recompensa o a recibir algún tipo de castigo, por lo que
las personas bajo este tipo de poder están obligadas a actuar en contra de su
voluntad.

El poder de coacción está dado por la capacidad que tienen una persona o
institución para influenciar la conducta de un determinado grupo de personas
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por medio de un castigo, que puede ser una sanción económica, la suspensión
de sueldo o salarios, o incluso la separación temporal o total de un determinado
cargo.

4.1.3 Poder legítimo

El poder legítimo es un tipo de poder determinado por un conjunto de normas

o reglas preestablecidas y conocidas, que sin discusión son aceptadas por la
posición de un determinado actor frente a la autoridad – Sociedad,
organización o familia, en este tipo de poder al Agente B cree que el poder que
detenta el Agente A es legítimo, por lo que tiene el derecho a ejercerlo.

En el caso de las organizaciones o empresas este poder, también conocido

como poder posicional, se deriva de la posición jerárquica que ocupa una
determinada persona en dicha organización, lo que le da el poder de asignar
funciones y tareas a los trabajadores bajo su supervisión, incluso si su posición
está en los primeros niveles de la jerarquía de la organización tendrá influencia
directa sobre más personas.

En las democracias el poder legítimo surge a partir de las elecciones, ya que

quien obtenga el mayor número de votos será el legítimo representante de los
electores para ocupar un cargo determinado, por tanto podrá ejercer el poder
legítimo que le da ese cargo por el tiempo que dure el mandato para el que ha
sido electo.

4.1.4 Poder de referencia

El poder de referencia viene dado por las relaciones interpersonales que una
determinada persona desarrolla con otros miembros de la organización, su
actuación adecuada y apegada a los principios de la organización hace que
esta persona se vaya ganado un poder de referencia gracias al respeto de sus
colegas y subordinados.
 lvii

Este poder generalmente surge del carisma, ya que la influencia sobre los otros
viene dada por la admiración, respeto y la confianza que sienten esas personas
sobre él. Este tipo de poder se forma luego de un periodo en que la persona
asume responsabilidades importantes en un área determinada y ha tenido
logros importantes y notorios.

4.1.5 Poder experto

El poder experto viene dado por el amplio conocimiento o experticia que se

tenga sobre un tema o área determinada, las personas que tienen este poder
realizan tareas muy especializadas, por tanto, críticas e indispensables para la
organización, por la capacidad que poseen para resolver problemas que muy
pocas personas están en capacidad de resolver.

El poder experto nace de la capacidad de determinadas personas, de un

extenso y metódico estudio de determinada área y de la experiencia
desarrollada por el trabajo en dicha área, en muchas ocasiones de este poder
puede emerger el poder legítimo, ya que los expertos muchas veces son
promovidos en las organizaciones a puestos de jerarquía por sus logros en el
área.
 lviii

CAPITULO V

CONCLUSIONES

5.1 CONCLUSIONES

5.2 RECOMENDACIONES
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CAPITULO VI

BIBLIOGRAFÍA

6.1 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bibliografía
ConceptoDefiniciòn. (05 de octubre de 2014). Obtenido de http://conceptodefinicion.de/liderazgo/

liderazgo. (s.f.). Obtenido de https://www.liderazgo.co/

6.2 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS