Objetivos a largo Plazo

Objetivos a Resultados que

se espera Estrategias
largo plazo
obtener
representa
al implementar

Acciones que deben

emprenderse
Para el logro de

2 a 5 años

Naturaleza de los objetivos a largo plazo

Objetivos a largo plazo

Deben ser

Contar con su propia línea

de tiempo
Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.)

Objetivos a largo  Crecimiento de activos o ventas

plazo  Rentabilidad
 Participación de mercado
 Grado y naturaleza de la diversificación
 Grado y naturaleza de la integración
vertical
Se enuncian en términos de  Utilidades por acción
 Responsabilidad Social

Beneficios

 Dan Dirección, pues ponen de manifiesto las

expectativas
 Facilitan la sinergia Sirven como estándares
 Contribuyen a la evaluación, pues sirven Además para la evaluación de
como estándares personas, grupos,
 Permiten establecer prioridades departamentos,
divisiones y
 Reducen la incertidumbre
organizaciones
 Minimizan los conflictos
completas.
 Estimulan el esfuerzo
 Ayudan a la asignación de recursos
 Ayudan al diseño de tareas
 Base para la toma de decisiones congruentes

*Todos los niveles de una organización, ya sea corporativos,

divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo.

*Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos

debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias
a largo plazo.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros.

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

Aumento
de

 Ingresos  Mayor participación en el mercado

 Utilidades  Menor tiempo de entrega que
 Dividendos la competencia
 Márgenes de utilidad  Mayor rapidez para el lanzamiento de
 Rendimientos sobre productos al mercado
la inversión  Disminución de costos
 Utilidades por acción  Mejora de la calidad del producto
 Precio por acción  Aumento de la cobertura geográfica
 Flujo de efectivo  Logro del liderazgo tecnológico
 Anticipación en materia de mejora o
innovación
*Deben orientarse al largo plazo
*Se imponen al presentarse la necesidad de
decisiones cruciales

*Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en

lograr los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y su
fortaleza en el mercado, también podrán alcanzar sus objetivos
financieros.
Administración sin objetivos

 Administración por extrapolación (seguir haciendo lo

mismo)
 Administración por crisis (resolver problemas, “apaga
Evitar
incendios”)
 Administración por factores subjetivos (toma de
decisiones basada en el misterio)
 Administración por esperanzas (“los buenos tiempos
están por llegar”)
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

1993: Robert Kaplan y David Norton

CUADRO DE MANDO Técnica de evaluación y control de estrategias

INTEGRAL

Equilibrar mediciones financieras con las no

financieras (calidad del producto y servicio al
cliente)

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

Objetivos de los accionistas  Objetivos operacionales

 Objetivos del cliente

*El cuadro de mando integral es consecuente con los conceptos de

mejora continua en la administración (CIM) y de administración de
la calidad total (TQM).

*Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a

partir de otros criterios además de las medidas financieras.

*El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos

clave que persigue la empresa, junto con su programa de
cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o división
responsable de cada uno de ellos.
Tipos de estrategias

ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
tipos

Estrategias de integración

 Integración hacia adelante: apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle o

incrementar el control sobre ellos.
 Integración hacia atrás: buscar apropiarse de los proveedores de una empresa
o aumentar el control sobre los mismos.
 Integración horizontal: buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control
sobre los mismos.

Estrategias intensivas

 Penetración de mercado: buscar una mayor participación de mercado para los

productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores
esfuerzos de marketing.
 Desarrollo de mercado: introducir los productos o servicios presentes en una
nueva área geográfica.
 Desarrollo de producto: buscar aumentar las ventas a través de la mejora de
los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.

Estrategias de Diversificación

 Diversificación relacionada: agregar productos o servicios nuevos pero relacionados

con los presentes.
 Diversificación no relacionada: agregar productos o servicios nuevos no relacionados
con los presentes.

Estrategias defensivas

 Recorte de gastos: reorganización a través de la reducción de costos y activos, con

el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades.
 Desinversión: venta de una división o de una parte de la organización.
 Liquidación: venta de todos los activos de la empresa en partes, por su valor tangible.
*Estrategia de combinación (de tipos de estrategias) puede ser muy
riesgosa si se le lleva demasiado lejos ya que una empresa no
puede aplicar todas las estrategias debido a lo limitado de sus
recursos. Se aplica en empresas grandes y diversificadas o en
organizaciones con problemas de supervivencia.

*La planificación estratégica supone hacer “elecciones que ponen

en riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se
enfrentan disyuntivas” – Hansen y Smith.
Niveles de estrategias

Nivel
corporativo - CEO

Nivel divisional -
presidente o
vicepresidente ejecutivo
de la división
Nivel funcional -- gerentes de finanzas,
mercadeo, investigación y desarrollo,
manufactura, sistemas de información
y recursos humanos y demás divisiones

Nivel Operacional -- gerentes de planta, gerentes de

ventas, gerentes de producción y departamentales

Empresa grande
 Nivel empresarial --dueño
o presidente

Nivel funcional - gerente de

finanzas, mercadeo, investigación
y desarrollo, manufactura,
sistemas de información y recursos
humanos

Nivel operacional -- gerentes de planta, de ventas,

de producción y departamentales

Empresa pequeña

Estrategias de integración (integración vertical)

Integración hacia adelante

*Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al

detalle o un mayor control sobre los mismos.

*Franquicias: en EE.UU. lo utilizan más de 2000 empresas de casi 50

industrias para distribuir sus productos y servicios.
 Integración hacia  Distribuidores actuales muy costosos, poco confiables
adelante o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa.
 Disponibilidad de distribuidores de calidad muy limitada
 Cuando la organización compite en una industria
en crecimiento y se cree que seguirá creciendo de
forma notable. Esto reduce las posibilidades de
diversificarse a la empresa en caso de que su industria
básica llegara a tambalearse.
Indicadores para  La organización tiene los recursos capitales y
realizarla exitosamente humanos necesarios para administrar la
distribución de sus productos
 Cuando las ventajas de contar con una
producción estable son particularmente altas.
 Cuando lo distribuidores o vendedores al detalle actuales
cuentan con márgenes de utilidad muy altos.

Integración hacia atrás

*Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar

el control que ésta tiene sobre ellos.

*Apropiada cuando los proveedores de la empresa no son

confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir
sus necesidades.

*Desintegración: reducir o eliminar la integración hacia atrás.

 Integración hacia  Cuando los proveedores son muy costosos, poco
atrás confiables o incapaces de cubrir sus necesidades.
 Cuando el número de proveedores es pequeño y hay
muchos competidores
 Cuando la industria presenta un rápido crecimiento. Esto es
importante porque reduce la capacidad de la organización
de diversificarse en una industria diferente.
 Cuando la organización cuenta con recursos humanos y
de capital para administrar el negocio de suministro de
sus materias primas.
 Cuando las ventajas que supone la estabilidad de los precios
Indicadores para
son especialmente importantes. Esto es importante pues
realizarla exitosamente
logra estabilizar el costo de materias primas y productos.
 Cuando los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo
cual sugiere que es una actividad rentable.
 Cuando la organización necesita adquirir con rapidez
un insumo.

Integración horizontal

*Busca apropiarse de los competidores de una empresa o tener un

mayor control sobre ellos.

*Fusiones, adquisiciones, y absorciones entre competidores

permiten mayores economías a escala y mejoran la transferencia
de recursos y habilidades.
 Integración  Cuando la organización puede lograr características
Horizontal monopólicas en un área o región determinadas, sin el
riesgo de amonestaciones gubernamentales.
 Cuando la organización compite en una industria en
crecimiento.
 Cuando un aumento en las economías de escala
ofrece mayores ventajas competitivas.
 Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el
capital necesarios para administrar con éxito una
organización más grande.
Indicadores para
 Cuando los competidores se debilitan debido a la falta
realizarla exitosamente
de habilidades gerenciales o a que necesitan
ciertos recursos que la organización posee; no
obstante la integración horizontal no sería
adecuada si el desempeño de los competidores
fuera inadecuado.

Estrategias intensivas
Penetración de mercado

*Busca incrementar la participación de mercado (% de productos

vendidos en relación a las ventas totales de productos similares)
de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una
intensificación de los esfuerzos de mercadeo.

*Se utiliza sola o en combinación con otras.

Penetración del
mercado
 Aumentar número de vendedores
 Elevar el gasto en publicidad
 Ofrecer una gran cantidad de artículos de
promoción de ventas
comprende  Aumentar los esfuerzos publicitarios
 Penetración del  Cuando los mercados actuales no están saturados
mercado con un producto o servicio determinados
 Cuando se puede lograr un aumento significativo en la
tasa de uso de los clientes actuales.
 Cuando las participaciones de mercado (% de
productos vendidos en relación a las ventas totales de
productos similares) de los principales competidores
han disminuido, en tanto que las ventas totales de
la industria presentan un incremento.
Indicadores para  Cuando la correlación entre los montos de las ventas y
realizarla exitosamente de los gastos en mercadeo ha sido históricamente
alta.
 Cuando las mayores economías de escala (coste
por unidad producida disminuye a medida que
aumenta el número de unidades producidas) ofrecen
importantes ventajas competitivas.

Desarrollo de mercado

*Supone una introducción de los productos o servicios actuales en

nuevas áreas geográficas.

*Aprovechar los mercados emergentes en rápido crecimiento.

*Protegerse del lento crecimiento de los mercados estadounidense

y europeo.
 Desarrollo de  Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son
Mercado confiables, baratos y de buena calidad.
 Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
 Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni
saturados.
 Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y
de capital necesarios para administrar operaciones mayores.
 Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de
producción.
 Cuando la industria básica en que participa la organización
Indicadores para está desarrollando un alcance global.
realizarla exitosamente

Desarrollo de producto

*Busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de

los productos o servicios actuales de la empresa.

*Implica grandes gastos en investigación y desarrollo.

 Desarrollo de
Producto  Cuando la organización tiene productos exitosos que están
en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso
la idea es extraer clientes satisfechos para que prueben
nuevos productos
 Cuando la organización compite en una industria
caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
 Cuando los competidores más importantes ofrecen
productos de mejor calidad a precios comparables.
 Cuando la organización compite en una industria de
Indicadores para
alto crecimiento.
realizarla exitosamente
 Cuando la organización tiene capacidades especialmente
sólidas en materia de investigación y desarrollo.

Estrategias de Diversificación
Empresas
Relacionadas Existen relaciones
Estrategias de
competitivamente valiosas
Diversificación Empresas
entre las actividades de sus
No relacionadas cadenas de valor

Sus cadenas de valor son tan diferentes que no

existen relaciones competitivamente valiosas
entre sus actividades

Cadena de valor
 Estrategias de
diversificación  Transfiriendo habilidades, conocimientos
relacionadas tecnológicos prácticos u otras capacidades
competitivamente valiosas de una empresa
a otra.
 Combinando las actividades relacionadas de
Sinergias cada empresa en una sola operación para
resultantes disminuir costos.
 Explotando el uso común de un nombre de
marca conocido.
 Colaborando con las otras empresas para
crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los
recursos.

 Diversificación está en franca retirada.

 “Las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones
menos rentables para enfocarse en el negocio central.”-
Michael Porter.
 Riesgo de la no diversificación es “poner todos los huevos en
la canasta”.
 La diversificación solo tiene sentido en la medida en que
aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr
actuando por su cuenta.
 La industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión
consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores
sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían
generar esas entidades por su propia cuenta.
 Los conglomerados demuestran que el enfoque y la
diversidad no siempre son mutuamente excluyentes.
Diversificación relacionada

*En el periodo 2010-2015 las empresas irán dejando atrás la

diversificación para enfocarse en un solo negocio.

Diversificación  Cuando la organización compite en una industria

Relacionada cuyo crecimiento es lento o nulo.
 Cuando agregar productos nuevos pero
relacionados mejoraría significativamente las ventas
de los productos actuales.
 Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos
nuevos pero relacionados a precios
competitivamente más altos.
 Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen
Indicadores para niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los
realizarla exitosamente altibajos actuales de la organización.
 Cuando los productos de la organización atraviesan
la etapa de declive de su ciclo de vida
 Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido

Diversificación no relacionada

*Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de

ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas
industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones
competitivamente valiosas que se presentan entre las actividades
de sus cadenas de valor.
*Desventaja: la empresa matriz debe contar con un excelente
equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y
controle de manera eficaz.
*La diferencia con la diversificación relacionada radica en que la
diversificación relacionada debe basarse en alguna concordancia en
mercados, productos o tecnología y la diversificación no
relacionada está más basada en consideraciones de rentabilidad.

Diversificación  Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios

no relacionada actuales de la organización aumentarían significativamente tras
agregar nuevos productos no relacionados.
 Cuando la organización compite en una industria altamente
competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus
bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
 Cuando los canales de distribución de una organización pueden
utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes
actuales.
 Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos
de venta, en comparación con sus productos actuales.
Indicadores para
 Cuando la principal industria en donde participa la organización
realizarla exitosamente está experimentando un declive en sus ventas y utilidades
anuales.
 Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo
necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
 Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una
empresa no relacionada y que representa una atractiva
oportunidad de inversión.
 Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida
y la adquiriente.
 Cuando los mercados existentes para los productos de la
organización están saturados.
 Cuando se puede fincar la responsabilidad por prácticas
monopólicas contra una organización que históricamente se ha
concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas

Recorte de gastos (estrategia de reversión o reorganización)

*Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la

reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el
descenso de sus ventas y utilidades.
*Diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de
la organización.

Recorte de Gastos  Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo

necesario
 Reducir las líneas de producto
 Cerrar negocios marginales
 Cerrar fábricas obsoletas
 Automatizar procesos
 Reducir el número de empleados
 Instituir sistemas de control de gastos

*La quiebra o bancarrota puede ser una estrategia de recorte de

gastos efectiva (según legislación de EE.UU.).
  Cuando la organización tiene una competencia claramente
Recorte de gastos
distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.
 Cuando la organización es uno de los competidores
más débiles en una industria determinada.
 Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión
por parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
 Cuando la organización no ha podido aprovechar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas,
Indicadores para aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades
realizarla exitosamente internas; es decir, cuando los gerentes estratégicos de
la organización han fracasado.
 Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido
que necesita una importante reorganización interna.

Desinversión

*Vender una división o parte de una organización.

*Suele utilizarse para recaudar capital con el fin de realizar más

adquisiciones o inversiones estratégicas.
*Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos
que busca deshacerse de los negocios no rentables para la
organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los
que no encajan bien con las demás actividades de la empresa.
*Se utiliza con el objetivo de que las empresas se centren en sus
negocios centrales y se diversifiquen menos.
 Desinversión
Indicadores para
realizarla exitosamente
Liquidación
*Liquidación: vender en partes todos los activos de una empresa a
su valor tangible.
*Supone el reconocimiento del fracaso.
Liquidación
Indicadores para
realizarla exitosamente
 Cuando la organización ha aplicado una estrategia de
recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras
deseadas.
 Cuando para ser competitiva una división requiere
más recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
 Cuando una división es responsable del bajo desempeño
general de la organización.
 Cuando una división no se adapta al resto de la
organización; esto puede ser consecuencia de que en
ella participen mercados, clientes, directivos, empleados,
valores o necesidades radicalmente diferentes.
 Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades
de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.
 Cuando alguna acción gubernamental contra la
formación de monopolios amenaza a la organización.
 Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de
implementar una estrategia de recorte de gastos y de
desinversión.
 Cuando la única alternativa de la organización es declararse en
bancarrota. La liquidación representa un medio ordenado
y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo
posible a cambio de los activos de la organización. En este
caso más recomendable es que primero se declare
legalmente en quiebra y luego liquide sus diferentes
divisiones para recaudar el capital necesario.
 Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar
sus pérdidas mediante la venta de los activos de la
organización.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

ESTRATEGIAS VENTAJA
COMPETITIVA

LIDERAZGO DE DIFERENCIACIÓN
COSTOS

ENFOQUE

LIDERAZGO DE enfatiza Producción de bienes estandarizados a

COSTOS un costo unitario muy bajo

Con la finalidad de

Tipo 1 Tipo 2
Atender a los consumidores muy
BAJO MEJOR
sensibles al PRECIO
COSTO VALOR

Productos o servicios a un Productos o servicios a una

amplio rango de clientes y al amplia gama de clientes al
precio más bajo del mercado mejor valor-precio del mercado
*Ambas estrategias (tipo 1 y tipo 2) están orientadas a los grandes
mercados.

DIFERENCIACIÓN Producir bienes y servicios considerados

(TIPO 3) ÚNICOS en toda la industria
finalidad

Dirigirlos a

Consumidores que son relativamente

sensibles al PRECIO

Se refiere a
Producir bienes y servicios que cubran las necesidades
ENFOQUE
de pequeños grupos de consumidores

Tipo 4 Tipo 5

ENFOQUE DE BAJO ENFOQUE EN EL MEJOR VALOR

COSTO (DIFERENCIACIÓN ENFOCADA)

Productos y servicios a un Productos y servicios a un pequeño rango de

pequeño rango (nicho) de clientes, que cubran sus necesidades y gustos
clientes al precio más mejor que los productos rivales a un precio más
bajo posible del mercado alto pero con mejores beneficios

*Las estrategias tipo 4 y tipo 5 se enfocan a mercados pequeños.

 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
TAMAÑO DEL MERCADO
Tipo 1
Grande Tipo 3 -
Tipo 2
Pequeño Tipo 4
- Tipo 3
Tipo 5

*Necesidad de que los estrategas realicen análisis de beneficio-

costo para evaluar las “oportunidades de compartir” actividades y
recursos entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya
existentes como aquellas que pudieran desarrollarse.

*Necesidad de que las empresas “transfieran” de forma eficaz las

habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio
autónomas para obtener una ventaja competitiva.

Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2)

Estrategias de integración En conjunto

Lograr el LIDERAZGO EN
hacia atrás, hacia adelante COSTOS DIFERENCIACIÓN
y horizontal

Bajos costos Mejor valor

 Liderazgo en costos  Cuando el mercado está compuesto de muchos
compradores sensibles al precio
 Cuando hay pocas formas de alcanzar la
diferenciación de productos
 Cuando los compradores no están muy interesados en
las diferencias entre marcas
 Cuando existe un gran número de compradores con un
poder de negociación significativo

*Lograr su ventaja competitiva de manera que los competidores no

puedan imitar fácilmente.

*Lograr que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor

sean más bajos que los costos totales de sus competidores

¿Cómo reducir 1. Realizar actividades de la cadena de valor más

costos totales en la eficientemente y controlar los factores que afectan sus
cadena de valor? costos.
2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para
eliminar o evadir actividades generadoras de costos.

 Cuando la competencia de precios entre vendedores

rivales es muy fuerte.
Liderazgo en  Cuando los productos de los vendedores rivales son
costos tipo 1 y 2 idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente de
cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
 Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del
producto que sean valiosas para los compradores.
Indicadores para
 Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la
realizarla exitosamente
misma forma.
 Cuando los compradores incurren en bajos costos al
cambiar de un vendedor a otro.
 Cuando los compradores tienen un poder de negociación
importante para lograr precios bajos.
 Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios
bajos de introducción para atraer compradores y desarrollar
una base de clientes.
 Riesgos del liderazgo  Que los competidores imiten la estrategia, con lo cual
en costos disminuyen las utilidades generales de la industria.
 Que los adelantos tecnológicos en la industria podrían
perjudicar la efectividad de la estrategia
 Posibilidad de que los intereses del comprador
cambien para enfocarse en otras características
diferenciadoras, además del precio.

Estrategias de diferenciación (tipo 3)

*La diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja

competitiva.

Diferenciación
 Mayor flexibilidad del producto
exitosa
 Mayor compatibilidad del
producto
 Costos más bajos
supone
 Mejor servicio
 Menor mantenimiento
 Mayor conveniencia
 Más beneficios

*Hacer análisis de las necesidades y preferencias de los

compradores.

*Permite cobrar un precio más alto por el producto y obtener la

lealtad de los clientes.
  Que los clientes no valoren la singularidad del
Estrategias de
producto lo suficiente como para justificar su
diferenciación
precio.
 Que los competidores copien las características
Riesgos diferenciadoras.

*La diferenciación puede desarrollarse en cualquier punto de la

cadena de valor (suministro, investigación y desarrollo, producción,
manufactura, administración de recursos humanos, mercadeo).

*La base más efectiva para la diferenciación es aquella cuya

duplicación resulta difícil o costosa para los competidores.

 Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o

Diferenciación (tipo 3)
servicio y muchos compradores perciben valor en
esas diferencias.
 Cuando las necesidades y los usos del comprador son
diversos.
 Cuando pocas empresas rivales están aplicando un
Indicadores para método de diferenciación similar.
realizarla exitosamente  Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia
gira en torno a las características del producto en
rápida evolución.
 Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5)

*El segmento de la industria debe tener las dimensiones

suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial
para que los principales competidores logren buenos resultados.
*Penetración de mercado y desarrollo de mercado ofrecen
grandes ventajas para el enfoque.

*Empresas grandes deben combinar las estrategias de

diferenciación o de liderazgo de costos con las estrategias de
enfoque.

*Resultan más efectivas cuando los consumidores tienen

preferencias o requerimientos distintivos.

Estrategias de  Posibilidad de que varios competidores

enfoque reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien
 Las preferencias de los consumidores cambien
Riesgos hacia los atributos del producto que todo el
mercado desea.

 Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en

Estrategia de enfoque
crecimiento.
 Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho
sea crucial para su propio éxito.
 Cuando los líderes de la industria consideran que es
demasiado costoso o difícil satisfacer las necesidades
Indicadores especializadas del nicho de mercado meta la mismo tiempo
para realizarla que atienden a los consumidores del mercado general.
 Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos
diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho
atractivo en términos competitivos y adecuado para sus propios
recursos.
 Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el
mismo segmento meta
Estrategias para competir en mercados turbulentos y vertiginosos

*Ejemplos: industria de telecomunicaciones, médica,

biotecnológica, farmacéutica, de hardware y software para
computadoras y casi todas las industrias relacionadas con Internet.

Estrategias para competir Anticiparse al cambio

en mercados turbulentos Reaccionar al cambio
Liderar los cambios
 Fijar los estándares de la industria
 Nuevas y mejores tecnologías y productos
 Acelerar la llegada de productos de siguiente
generación
 Conformación del mercado en beneficio
propio
Adquirir a los rivales

Medios para lograr estrategias

Cooperación entre competidores

*Son las más utilizadas

*Ambas empresas deben contribuir con algo distintivo

*Riesgo: transferencias de habilidades importantes o tecnología en

niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había
acordado. Dar demasiada información a sus rivales.
*Aprender del socio: cuidar no transferir más inteligencia de la que
reciben.
Alianzas estratégicas y asociaciones (joint venture)

*Ocurre cuando dos o más empresas forman una asociación

temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad.
*Acuerdos de cooperación: sociedades para la investigación y el
desarrollo, convenios de distribución cruzada y los consorcios de
licitación conjunta.

*Permiten que las empresas mejoren sus comunicaciones y redes,

globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo.

*Aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, costosa

o arriesgada para una sola empresa.
*Se utilizan para alcanzar y conservar una ventaja competitiva
cuando la empresa requiere una gama más amplia de competencias
y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra
en lo individual.
*Formas: subcontratación, cooperación en información, mercadeo
conjunto y sociedades de investigación y desarrollo.

*Alianzas estratégicas, sociedades y alianzas están demostrando ser

más efectivas que las fusiones y las adquisiciones.

Alianzas estratégicas y  Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la

asociaciones operación de la alianza estratégica no participan en su formación.
 La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas
asociadas, pero quizá no represente una ventaja para los
Fracasan clientes.
porque  Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a
la empresa conjunta.
 La alianza estratégica podría comenzar a competir más con
uno de los socios que con el otro.
 Alianzas estratégicas y  Cuando una organización privada forma una alianza
asociaciones estratégica con una empresa de capital público.
 Cuando una empresa nacional forma una alianza
estratégica con una empresa extranjera.
 Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se
Indicadores para complementan muy bien entre sí.
realizarla
 Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy
rentable, pero exige muchos riesgos y recursos excesivos.
 Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para
competir con una empresa grande.
 Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una
nueva tecnología

Fusiones y adquisiciones

*Fusión ocurre cuando dos empresas de más o menos el mismo

tamaño se unen para formar una nueva.

*Adquisición se da cuando una empresa grande compra (adquiere)

a una más pequeña, o viceversa.
*Toma hostil o absorción se produce cuando ninguna de las partes
desea una fusión ni una adquisición.
*Fusión amistosa es cuando la adquisición es deseada por las dos
empresas.

*Caballero blanco se denomina a la empresa que desea rescatar a

otra de algún intento de toma hostil por parte de una tercera
entidad.
 Fusiones y
 Dificultades de integración.
adquisiciones
 Evaluación inadecuada del objetivo
 Grandes deudas.
Razones del  Incapacidad de lograr sinergias
fracaso  Demasiada diversificación
 Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones
 Una adquisición demasiado grande
 Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales.
 Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.

Fusiones y
 Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada
adquisiciones
 Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente
 Reducir el personal administrativo
Beneficios  Generar economías a escala
potenciales  Suavizar las tendencias estacionales de las ventas.
 Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes,
productos y acreedores.
 Obtener acceso a nueva tecnología
 Reducir las obligaciones fiscales

*Compra apalancada (LBO) se da cuando la dirección de una

empresa y otros inversionistas privados compran a los accionistas
su participación en la misma, utilizando para ello fondos de deuda.

Adquisiciones de capital privado

*Se dieron cuando los precios de las acciones aumentaron y las

arcas de las empresas se llenaron de efectivo entre 2010 y 2012. Se
desencadenó una ola de nuevas ofertas públicas iniciales (OPI).
*Se utiliza para comprar empresas a un precio bajo y venderlas a un
precio alto.

Ventajas del primero en actuar

*Beneficios que puede lograr una empresa al incursionar en un

nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes
que sus rivales.

Ser el primero en  Asegurar su acceso a recursos raros

actuar  Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales
para el éxito.
 Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posiciones
del mercado.
Beneficios  Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes,
proveedores, distribuidores e inversionistas.
 Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.

Se utiliza para

 Construir la imagen y reputación de la empresa entre los compradores.

 Producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías,
nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etc.
 Crear clientes leales
 Dificultar o imposibilitar la imitación o duplicación.

*Las ventajas tienen a ser mayores cuando los competidores son

casi del mismo tamaño y poseen recursos similares.
Subcontratación (Outsourcing)

*Una compañía externa toma el control de las operaciones

funcionales de una empresa.

Subcontratación  Es menos costoso

(Outsourcing)  Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales
 Permite que la empresa ofrezca mejores servicios
 Permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores
del mundo
Razones para  Le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades
utilizarla de sus clientes cambien de manera inesperada
 Le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena
de valor, que son críticas para conservar su ventaja competitiva.

Beneficios

 Ahorro de costos: acceso a salarios más bajos en países extranjeros

 Enfoque en el negocio central
 Reestructura de costos: la empresa se inclina hacia los costos variables y los hace
más predecibles
 Mejora la calidad, al subcontratar especialistas.
 Conocimiento: acceso a la propiedad intelectual, más experiencia y conocimientos más
amplios.
 Protección legal: sanciones y compensaciones judiciales
 Conocimientos operativos expertos: acceso a mejores prácticas operacionales.
 Acceso al talento: especialmente en ciencia e ingeniería
 Catalizador del cambio
 Mejor capacidad de innovación
 Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado
 Administración de riesgos
 Beneficios fiscales: ubicación de fábricas para evitar impuestos altos en diferentes países
Administración estratégica en organizaciones
gubernamentales y no lucrativas.
No pagan impuestos

Organizaciones
gubernamentales
Carecen de accionistas que
suministren el capital

Administración estratégica en pequeñas empresas

*Problemas al aplicar la administración estratégica en empresas
pequeñas: falta de capital suficiente para aprovechar las
oportunidades externas y el marco de referencia cognitivo del día
con día.

*La administración estratégica en pequeñas empresas es más

informal que en las grandes.