Preimplantación del área de calidad

Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo,
según son percibidas por quienes trabajan en él.

Para las empresas es muy importante medir y conocer el grado de clima organizacional, ya que este
puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo
desempeño.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre
estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

 Ambiente físico: Comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el
color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el
estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: Que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas
o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: Compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores
de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos
instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en
la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional
existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas
mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer
una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad,
responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Por lo que los actuales y futuros directivos debemos fomentar un buen ambiente laboral tanto a
nivel físico como social, ya que esto va a repercutir positivamente en la productividad de la empresa.

Satisfacción de las necesidades básicas del personal

Los empleadores tienen la obligación de proporcionarle a sus empleados un ambiente de trabajo
libre de condiciones de discriminación, de acoso y de inseguridad, pero también tienen la
responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus empleados en otras áreas. Estas áreas incluyen
la satisfacción laboral, el reconocimiento de los empleados, las necesidades financieras y la
estabilidad laboral. Una organización sólo tiene que emplear el sentido común para determinar lo
que los empleados necesitan y cómo satisfacer esas necesidades.

 Propósito

Antes de que la relación entre empleador y empleado se cemente, una organización se anticipa a
las necesidades de sus futuros empleados al proporcionar una descripción exacta del puesto de
trabajo. La descripción del trabajo tiene por objeto aclarar la función del empleado, las expectativas
de la empresa y las habilidades requeridas y las calificaciones que el empleado necesita para tener
éxito en su nuevo trabajo. Sin una descripción del trabajo, el propósito del empleado no está claro
por lo que es imposible para la organización iniciar una evaluación de su desempeño. Proporcionarle
al empleado una descripción del trabajo satisface las necesidades del empleado para definir su
propósito en la organización. Darles a los empleados un sentido de propósito es importante, según
el editor en "Harvard Business Review" Amy Gallo, que dice: "Los empleados que no entienden el
papel que desempeñan en el éxito de la empresa es más probable que se desconecten". La
separación, especialmente tan temprana en la relación de trabajo, nunca es una buena señal para
la organización o para el empleado.

 Retroalimentación

Las descripciones de trabajo son importantes para proporcionar retroalimentación sobre el

desempeño de un empleado, sin embargo, frecuentemente la interacción empleado-supervisor es
un medio eficaz para proporcionar esa retroalimentación tan necesaria. Los empleados necesitan
saber que están realizando sus tareas de trabajo de acuerdo a las expectativas del empleador. Por
el contrario, si no están cumpliendo con las expectativas, la retroalimentación de sus supervisores
es fundamental para corregir las deficiencias de manera temprana en la relación laboral. Además,
la retroalimentación satisface la necesidad del empleado para los impulsos positivos y las
aportaciones constructivas que refuerzan el rendimiento y mejoran un rendimiento débil.

 Igualdad

El propósito de las leyes justas de empleo, tales como el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de
1964 y la Ley de los Americanos con Discapacidades de 1990 es asegurar que los trabajadores tienen
derecho a un trato justo en el trabajo. Los empleados que no sienten que reciben equidad en la
contratación, promoción, formación y retención pueden perder la fe en la empresa. En última
instancia se convierten en trabajadores insatisfechos cuya productividad y rendimiento sufre, así
como su moral. Satisfacer las necesidades de los empleados relativas a la igualdad en el lugar de
trabajo requiere que los empleadores cumplan las leyes laborales y de empleo aplicadas por las
agencias del gobierno federal, estatal y local.

 Pecuniario

Los empleados tienen necesidades pecuniarias; ellos necesitan ganar un salario a cambio de la
realización de sus tareas laborales. Los empleadores deben evaluar sistemáticamente su
remuneración y las prácticas de beneficios para asegurarse de que estén pagando salarios
competitivos a sus empleados y estén ofreciendo recompensas financieras por un servicio ejemplar
cuando sea necesario. Muchos trabajadores tienen un deseo intrínseco de sentir que están haciendo
contribuciones valiosas para el negocio de su empleador. Sin embargo, la satisfacción de ese deseo
intrínseco no es suficiente para mantener el estilo de vida de un empleado. Por lo tanto, una
organización debe hacer más que seguir las leyes que se aplican al simple pago de salarios de los
empleados; también deben crear una estructura de compensación que les permita a los empleados
saber que valoran sus talentos y contribuciones a la organización.

 Estabilidad

Hacer frente inmediatamente a los chismes y a la especulación cuando la organización está pasando
por momentos difíciles es una manera de fomentar la confianza entre los empleados. Los empleados
necesitan sentir que sus trabajos están asegurados y que seguirán trabajando para la organización,
salvo alguna mala conducta de su parte. Ganar la confianza de los empleados en la estabilidad
laboral se refiere al desarrollo de una ruta de comunicación clara, manteniendo una política de
puertas abiertas y abordando las cuestiones de los empleados tan pronto como sean identificadas.

Filosofía organizacional
Es el sustento ideológico y forma en que se determinan los valores que serán importantes para la
organización mientras se establecen las responsabilidades de la empresa hacia su entorno,
mercado, trabajadores y medio ambiente.

Otra cosa que hay que saber sobre la FO es que ésta tiene el poder, por así decirlo, de sentar las
bases de la estrategia empresarial; dado que en la misión se establece la esencia de lo que se hace
dentro y fuera de la empresa, postula de manera ecuánime las líneas de acción que se llevarán a
cabo en el futuro. Así, la FO define además los valores requeridos para que todos los miembros de
la organización alcancen los objetivos y metas que se han planteado, por lo que, sí no se entienden
o hacen saber a lo largo y ancho de la empresa, es comprensible que los ejecutores de cada área
pretendan hacer las cosas desde su muy particular punto de ver sin lograr los resultados esperados.
Es bien importante comprender que la FO concientiza a cerca del destino concreto al cual el
administrador desea dirigir una organización. Es como ese derrotero o brújula que ayuda a todos y
cada uno de los integrantes a saber hacia dónde dirigirse. La FO también propicia una ideología, una
personalidad propia e inequívoca a cada organización, la hace única y al mismo tiempo diferente a
todas las demás; No importa que las empresas sean del mismo giro o habiten en el mismo entorno
geográfico, la FO permitirá diferenciarlas y brindará la identidad necesaria para que cada una
encuentre su propio nicho de mercado o su forma muy particular de organizarse.

La filosofía comprende:

 Credo: Conjunto de valores postulados o creencias que orientan la conducta de los

integrantes de la empresa.
 Valores: Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos de una
empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la
empresa.
 Compromiso: Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Sensibilización y compromiso
Apostar por ser una empresa responsable es una decisión importante que exige congruencia y
calado, son muchos los aspectos a abordar. La responsabilidad social corporativa va mucho más allá
de interesarse en temas sociales o medioambientales. Afecta a muchas facetas poniendo foco en la
sostenibilidad entendida en sentido amplio.

Se ocupa de escuchar y considerar a los distintos grupos de interés vinculados a la empresa dado
que la satisfacción de todos ellos tiene influencia en su continuidad a medio y largo plazo. Darles
satisfacción no es suficiente por sí mismo, hay que satisfacerles de forma coherente desde el punto
de vista ético y económico actuando con responsabilidad.

Mostrarse éticos de forma transparente se ha convertido en un factor higiénico para la empresa, lo

opaco hace desconfiar; procede iluminar y actuar de forma profesional y responsable desde todos
los puntos de vista.

Legitimar la capacidad de supervivencia requiere de un enfoque estratégico y, por tanto, partirá de

la dirección incidiendo transversalmente en toda la organización. Se trata de generar compromiso
mucho más allá de algún proyecto concreto, tiene que ver con su imbricación en la propia cadena
de valor de la empresa y así de esta manera pasa a formar parte de la propia cultura, del ADN
corporativo.

Suena bien, es algo deseable, si bien es verdad que esta labor en muchas ocasiones no es ni tan
sencilla ni tan rápida como nos gustaría. Lo importante es la acción, se trata de ir avanzando poco a
poco, aprender y valorar los progresos.

Uno de los aspectos esenciales para RSC es la comunicación, ¿para qué hacer cosas y avanzar
rápidamente si la difusión y la comunicación no van acompasadas? ¿Cómo sabrán los grupos de
interés que hemos escuchado sus demandas y nos hemos puesto a trabajar en ellas si no se lo
sabemos transmitir? Y más importante todavía, ¿cómo puede una empresa propulsar más aún su
impacto y trascender si no lo comunica acertadamente?

¿Y dónde están las personas? Las personas son las protagonistas las personas somos las que damos
sentido al compromiso y las que ponemos en marcha la acción. Para ello necesitamos darnos cuenta
del valor que podemos aportar, necesitamos sensibilización.

Conseguir que alguien se haga sensible o más sentible a la importancia o al valor de algo, es
conseguir que se preste mayor atención. Las empresas responsables también asumen esta labor de
sensibilización interna y externa, así como la de facilitar la participación de las personas y de otras
empresas en el impulso de estas actuaciones responsables.

Comprometerse, actuar y sensibilizar en responsabilidad social son decisiones voluntarias a la que

las empresas y las personas podemos optar. Realizar cosas sencillas y entusiasmar es
probablemente la mejor manera de empezar.

Integración del equipo directivo

El grupo gerencial debe ser un auténtico Equipo de trabajo y Trabajar en Equipo. Los diferentes
gerentes necesitan que alguien les facilite el trabajo en equipo y eliminen sus barreras de
comunicación. La comunicación entre ellos debe ser altamente efectiva como consecuencia de una
actitud que favorezca su integración.
Es de vital importancia el acuerdo y la precisión de los objetivos comunes que a corto plazo deban
lograrse.

La falta de integración puede generar desacuerdos entre directivos, falta de precisión en los
objetivos, trabajar con esfuerzos aislados y todo ello genera en los colaboradores de otras jerarquías
una imagen de desorganización en los altos mandos por lo tanto por consecuencia se encontrarán
confundidos y trabajando sin objetivos claros a lograr.

Todo con el objetivo de:

 Valorar la importancia que tiene la integración del equipo gerencial, como base de unión
para el logro de resultados, mejoramiento e incremento de la productividad y rentabilidad
de la empresa.
 Identificar las fuerzas que ayudan o debilita la integración del equipo gerencial
 Aquilatar la importancia que tiene el adoptar actitudes positivas que favorezcan la unión y
la integración.
 Revisar y precisar los compromisos y resultados que habrá que lograr en corto plazo

Diagnóstico, análisis de la cultura organizacional y sus elementos

La cultura organizacional es todo el entorno que rodea a un puesto de trabajo, es la manera que
tiene cada empresa de organizarse internamente y los trabajadores deben adaptarse a ella para
encajar dentro de una compañía.

No se trata de normas que dicte la dirección de la empresa sino de hábitos y formas de hacer
comunes a todos los trabajadores que se consideran como aceptados y que de una forma u otra
todos los miembros de la organización han adoptado.

Algunos de los ámbitos donde se puede poner de manifiesto la cultura propia de una empresa
pueden ser el grado de responsabilidad individual de cada trabajador, la tolerancia al riesgo, el
control de los trabajadores, el sistema de incentivos, la tolerancia al conflicto o el modelo de
comunicación.

 Aprendida

Nadie entra en una empresa sabiendo exactamente cómo funciona todo allí, pero después de un
tiempo puede quedar claro qué cosas están bien vistas y son apreciadas mientras que también
quedan claros los aspectos peor recibidos por compañeros y superiores.

A raíz de la propia experiencia dentro de la empresa una persona puede hacerse una idea clara de
cuál es la cultura de la empresa y adaptarse a ella.

 Interacción

La forma de aprender dicha cultura es únicamente bajo la interacción con otros trabajadores de la
compañía. Sin esta interacción no hay forma de saber qué está bien dentro de la empresa y qué hay
que evitar.
Esta cultura de la empresa no depende de una sola persona, sino que es algo global que incluye a
todos los trabajadores, por lo que si aumenta el número de interacciones se podrá percibir de
manera más global.

 Recompensas

El establecimiento de la cultura de la organización está íntimamente relacionado con el sistema de

recompensas dentro de la empresa. Cada empleado tiene unas necesidades y deseos diferentes y
es consciente de qué tipo de comportamientos van a obtener recompensas para cubrir esas
necesidades. Estas recompensas pueden ser afectivas, económicas, personales o de otro tipo
dependiendo de la situación.

 Personal

La cultura dependerá exclusivamente de las personas de la compañía. No hay un organismo que

dicte una serie de normas o recomendaciones, sino que estas se van creando con el paso del tiempo
y las experiencias personales. Cada persona de la compañía contribuye a su manera a la creación y
mantenimiento de esta cultura.

 Identitaria

Los empleados deben sentirse identificados de alguna manera con la cultura de la organización y
deben compartir una serie de valores o creencias similares a las establecidas. Si no sucede de esa
manera, el trabajador acabará sin encajar dentro de la cultura propia de la empresa, lo que creará
cierto rechazo por parte de otros trabajadores y desembocando en problemas de grupo.

 Difícil de cambiar

Como depende de las personas, si estas no cambian su forma de actuar es complicado que la cultura
organizacional vaya a variar. Además, las empresas acostumbran a atraer y contratar a personas
que se puedan adaptar correctamente a su cultura, y tienen sistemas de valores o creencias
similares, por lo que se suele perpetuar en el tiempo sin grandes cambios. Cuando se producen
cambios son pequeños y requieren tiempo.

 Implícita

Dentro de la organización no hay un organismo encargado de establecer la cultura y vigilar su

cumplimiento, sino que son los propios trabajadores los que de manera implícita la establecen y la
cumplen.

Además, se trata de elementos que, aunque se quisieran plasmar en papel resultaría muy
complicado puesto que son respuestas a situaciones concretas dentro de la empresa que cada
persona tiene ya interiorizada y hace de manera inconsciente.

Distintiva

Cada empresa tiene una cultura propia ya que esta depende únicamente de las personas que
integran la plantilla. Como no hay dos empresas con las mismas personas, es imposible que haya
dos compañías con exactamente la misma cultura. Además, no se puede establecer niveles
comparativos de culturas mejores y peores puesto que cada una está adaptada a una organización.
La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en mayor o menor
metida por todos los miembros de la organización, y que los miembros nuevos tienen que aprender
y aceptar, por menos parcialmente, para ser aceptados como servidores de la empresa.

Diseño de un plan de mejora

En la actualidad uno de los vitales factores para subsistir en las empresas es que éstas sean
competitivas. Para ello las organizaciones deben experimentar cada cierto tiempo una evaluación
de su desempeño comercial, laboral y operario para realizar un mejoramiento continuo de sus
prácticas laborales.

Con el paso del tiempo la empresa ha experimentado una serie de cambios en las necesidades de
sus clientes habituales, su demanda de productos se ha ido incrementando, exigiendo a los
supervisores aprovechar al máximo los espacios de sus instalaciones y pasando por alto algunas
escenarios en las instalaciones, en este trabajo se integran las bases teóricas, actividades y
resultados de un proyecto utilizando los pasos para una mejora continua con el fin de mejorar la
calidad de sus servicios como las de sus empleados; la naturaleza del proyecto es la obtención de
resultados justos a corto y mediano plazo.

Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las
acciones para el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se
convierten también en un elemento a mejorar, aunque sería mejor ya no tener que mejorar, o sea,
hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene realizar pruebas según sea requerido, para
probar los resultados.

· Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

· Detallar las especificaciones de los resultados esperados

· Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos
especificados

Desarrollo humano y organizacional

Es un error muy común hacer a un lado a los trabajadores en los programas de cambio. En muchas
empresas, para tomar decisiones de cambios, sólo bastan un par de juntas de personal
administrativo, analizar algunos datos presentados por los expertos y anunciarle a la gente, sin
tantas formalidades ni preámbulos, los nuevos cambios que se van a implementar. Pero la
experiencia nos demuestra que esto no funciona así.

Una característica notable sobre el cambio en nuestros días es que éste no es planeado.
Simplemente ocurre y sólo hasta entonces, muchas veces demasiado tarde, los grandes jerarcas
organizacionales reaccionan con prescripciones tan drásticas como la reingeniería, Mean
Manufacture, fusiones al vapor o cierres de plantas. A veces da la impresión de que no hay gente
en las organizaciones, sino puestos, títulos y funciones.
Administración del cambio
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las
personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o
fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de
hacer.

El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas
de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo
de los empleados.

 Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión y

participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de
toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de los mismos la
comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:

1. Retroalimentación de encuestas: Consiste de recopilar información de integrantes de una

organización o grupo de trabajo y en organizar información de forma comprensible y útil 3)
retroalimentación a los empleados que la brindaron.
2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de
trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su efectividad.
3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero.
4. Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una organización lleva a
cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organización.

 Cambio de la Cultura

Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan al prestar
atención a siete temas principales:

a) Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el momento en

que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban
el cambio.
b) Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados
sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo, la
organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán positivas,
pero realistas.
c) Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia
es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio.
d) Cambiar muchos elementos, pero mantener cierta continuidad.
 e) Reconocer la importancia de la implementación.
f) Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización llega a ser un
enfoque efectivo para el cambio cultural.
g) Encontrar y cultivar el liderazgo innovador.

 Cambio del Diseño Organizacional

Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se centran en la
variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseñar la
estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.

 Cambio de Estrategia

Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio organizacional amplios.
Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas
organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional planeado con la idea de
modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las metas, incluye la
evaluación y redefinición de las propias metas en sí.

Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos éticos en cuatro áreas
principales: la selección del enfoque del cambio, la elección de la meta del cambio, las
responsabilidades administrativas y la manipulación.
Referencias:
https://www.gestion.org/que-es-el-clima-organizacional/

http://www.eumed.net/ce/2015/1/clima-organizacional.html

http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/03/26/clima-organizacional/

http://www.redalyc.org/html/2250/225014900004/

https://pyme.lavoztx.com/cmo-satisfacer-las-necesidades-de-los-empleados-en-una-organizacin-
6926.html

http://www.milenio.com/opinion/varios-autores/universidad-tecnologica-del-valle-del-
mezquital/la-importancia-de-contar-con-una-filosofia-organizacional

https://www.gestiopolis.com/filosofia-organizacional-y-su-importancia/

https://sites.google.com/site/planstrategico/plan-estrategico/filosofia

http://empresacompetitiva.ibercaja.es/articulos/articulo/rsc-compromiso-accion-y-
sensibilizacion.aspx

http://menosdesperdicio.es/noticias/sensibilizaci%C3%B3n-compromiso-con-la-estrategia-
m%C3%A1s-alimento-menos-desperdicio

https://www.slideshare.net/MarcosProtzman/documento-1-25066212

http://www.acape.com.mx/cursos/02-trabajo-en-equipo/03-integracion-del-equipo-
gerencial.html

https://revistas.uam.es/index.php/riee/article/view/2877

https://renatamarciniak.wordpress.com/category/cultura-organizacional/

http://www.losrecursoshumanos.com/importancia-del-analisis-de-la-cultura-organizacional/

https://www.caracteristicas.co/cultura-organizacional/

https://www.monografias.com/trabajos-pdf5/diseno-plan-mejora-continua-calidad-seguridad-
ambiente/diseno-plan-mejora-continua-calidad-seguridad-ambiente.shtml

http://www.cacei.org/nvfs/nvfsdocs/guia_plan_mejora.pdf

https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-es-desarrollo-humano/

http://www.tepic.tecnm.mx/educacioncontinua/diplomadodesarrollo

https://www.linkedin.com/company/dh&o-desarrollo-humano-&-organizacional

https://home.kpmg.com/mx/es/home/servicios/asesoria/management-consulting/gestion-
capital-humano-administracion-del-cambio/administracion-cambio.html

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/231/131.htm

http://www.redalyc.org/html/849/84903751/