CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING

1. Resumen Ejecutivo

Casa Real Hotel se encuentra ubicado en Puerto Suárez Bolivia, en el departamento de

Santa Cruz.

Es una pequeña empresa que inicia sus operaciones el año 2004 y es parte de un
emprendimiento privado dirigido al aprovechamiento del incremento del flujo migratorio,
de turistas, visitas de negocios y otros; ligados al Proyecto Integral de Explotación del
Yacimiento de Hierro del Mutún.

El análisis estratégico muestra una empresa joven, decidida a aprovechar al máximo el

nuevo contexto que ha generado el inicio del múltiple Proyecto del Mutún. El efecto
multiplicador, incrementará la demanda turística, de visitas de negocios y otras relacionadas
con el mismo y ante ello, se prepara a efectuar la ampliación de sus instalaciones.

En este contexto, una vez que el proyecto físico de inversiones haya culminado,
corresponde al marketing con sus instrumentos, generar las condiciones para que el Hotel
se consolide aún más en el segmento que detenta, busque ingresar a otros segmentos e
incrementar su capacidad de cubrir la nueva demanda.

La inversión en un Plan de Marketing, debe ser sinónimo de incremento en

operaciones, ingresos, gestión de costos y al final, incremento importante en las
utilidades de esta empresa turística en Puerto Suárez.

1
2. Análisis de la Situación Actual

2.1. Datos de Identificación

Denominación y ubicación general: Puerto Suárez - Bolivia

Sector: Hostelería, restauración y cátering » Alojamiento

Situada en: Bolivia - Santa Cruz

2.2. Datos de la empresa

Número de trabajadores:
1-10 trabajadores (Pequeña empresa)
Antigüedad de la empresa:
1-5 años
Población:
Puerto Suarez
Dirección:
Calle vanguardia # 39

2.3. Identificación Propia

Casa Real Hotel, una nueva propuesta hotelera en Puerto Suarez, con todo confort, calidad
y proyección turística, en un lugar tranquilo donde se encuentra el encanto del pantanal con
su flora y su fauna.

El hotel está ubicado en un estratégico lugar, (centro de la ciudad) área donde está el
movimiento comercial; sus habitaciones son amplias tipo suite. Tiene internet inalámbrico,
room services, teléfono y servicio de frigobar en las habitaciones y pronto contara su
restaurant con comidas nacionales e internacionales y así mismo con un salón para eventos
empresariales con la organización de los mismos, que junto a una atención personalizada,
que le brinda así la excelencia del servicio al huésped más exigente.

2
2.4. Historia

Casa Real Hotel, una nueva propuesta hotelera en Puerto Suarez, con todo confort, calidad
y proyección turística, en un lugar tranquilo donde se encuentra el encanto del pantanal con
su flora y su fauna.

El hotel está ubicado en un estratégico lugar (centro de la ciudad) en una área donde esta el
movimiento comercial; sus habitaciones son amplias tipo suite. Tiene internet inalámbrico,
room servicies, teléfono y servicio de frigobar en las habitaciones y pronto contara su
restaurant con comidas nacionales e internacionales y así mismo con un salón para eventos
empresariales con la organización de la mismas, que junto a una atención personalizada
brindándole así la excelencia del servicio al huésped más exigente

2.5. Capacidad Instalada (habitaciones)

El Hotel cuenta actualmente con habitaciones simples, dobles, suites, triples y ejecutivas ó
matrimoniales. Con baño privado, Aire acondicionado, TV. Desayuno incluido en la diaria

Gráfico Nº 1. Vista de las habitaciones

Fuente: Página Internet de Casa Real Hotel.

2.6. Servicios

Los servicios son los siguientes:

3
  Acceso a Internet inalámbrico.
 Aire acondicionado.
 Room service de 7:00 a 21:00 hrs.
 Desayuno buffet.
 Sala de estar con TV.
 Salón de reuniones.
 Organización de eventos empresariales y organización turística.
 Lavandería (lavado y planchado).
 Teléfono en las habitaciones.
 Garaje.
 Frigobar.

2.7. Decisión de Marketing

El Hotel se inició con 10 habitaciones, ahora cuenta con 20 tras cinco años de operaciones
y ante la nueva situación de inminente que vive la región, es preciso crecer como empresa,
como producto y ello se produce en el marco de una alta competencia, uno de los
instrumentos para consolidar el segmento alcanzado y avanzar a otros, a la par que se
incrementa el tamaño de la industria, es el marketing.

Dentro del Marketing, la formulación de un Plan es la acción científica más correcta para
no avanzar a “ciegas” en el mercado y esto ha llevado a su gerencia a la decisión de
realizarlo para tener una imagen clara de lo que le tocará enfrentar en materia económica,
política y social; para así tomar las decisiones de inversión más adecuadas.

3. Análisis Estratégicos

3.1. Análisis F.O.D.A.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales y útiles para el proceso de

planificación estratégica, proporcionando información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos, además

4
permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo obtener un diagnóstico preciso en la toma de decisiones de acuerdo con los
objetivos y políticas de una empresa.

Para el presente trabajo: Casa Real Hotel, es muy importante el poder contar y operar con
esta herramienta ya que gracias a el FODA, se pueden lograr mejores resultados y
desarrollar una estrategia en sus actividades que le permita a la empresa en el futuro,
diferenciarse de la competencia que existe en la ciudad de Puerto Suárez y crear una
ventaja competitiva. Para lograrlo, es preciso el análisis interno de la empresa.

La combinación de cada una de las cuatro áreas del cuadro, permiten avanzar en la
formulación de estrategias como por ejemplo, fortalezas con oportunidades, fortalezas con
debilidades, etc.

Se aprecia a continuación el cuadro correspondiente:

5
 Cuadro Nº 1. Análisis F.O.D.A. de Casa Real Hotel
Fortalezas
 Empresa nueva en el mercado.
 Segmento de mercado consolidado
 Instalaciones plenamente operativas y
en perfecto estado y finamente
decoradas.
 Atención al cliente personalizada.
 Servicios conexos de alta calidad.
 Ubicación estratégica.
 Ya se tiene experiencia con el uso de
instrumentos de marketing.
 Personal actual muy capacitado y de
acuerdo a la filosofía del Hotel.
Oportunidades
 Crecimiento de la población, ingresos,
flujo turístico a consecuencia del
Mutún.
 Capacidad para ampliar sus operaciones.
 Disponibilidad de acceso a capital
propio.
 Contar con atractivos turísticos en la
zona.
 Aumento en el comercio y relaciones
con el Brasil.
Debilidades
 Ausencia de experiencia para
incrementar volumen de operaciones.
 Los costos de remuneraciones del
personal pueden llegar a significar unos
gastos fijos muy elevados.
 Los niveles de inversión son elevados.
 Riesgo de someter al personal actual a
nuevas presiones que bajen su
productividad.
Amenazas
 Incremento de las exigencias para
obtener crédito en la Banca.
 Falta de personal capacitado en el
mercado para contratación.
 Inestabilidad económica.
 Inseguridad jurídica para las inversiones
extranjeras.
 Inestabilidad política.
 Competencia desleal.
 Inseguridad ciudadana.
6
3.2. Análisis de Porter

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael
Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva
de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

3.3. Gráfico de Síntesis

Para la realización de este análisis se utiliza la destacada aportación del profesor Porter
(1990) quien, en su modelo del diamante de la competitividad, relaciona el éxito de una
empresa con una adecuada dotación de recursos (básicos y avanzados); una demanda
sofisticada con la presencia de sectores afines y relacionados y con la estrategia, la
estructura y la rivalidad de la empresa (Gráfico N° 2).

Porter, aunque en el primer estudio que realiza sobre la ventaja competitiva de las naciones
no analiza el sector turístico como tal, ha trabajado ampliamente este sector a través de su
equipo Monitor, adaptando su modelo a territorios más específicos y delimitados como es
el caso de los destinos turísticos (clusters turísticos).

7
 Gráfico Nº 2. Diamante de Porter Industria Hotelera de Puerto Suárez

NUEVOS
NUEVOS COMPETIDORES
COMPETIDORES

(Amenaza
(Amenaza alta)
alta)
Nuevos
Nuevos competidores
competidores en en rubro
rubro
hotelero
hotelero en
en PS,
PS, es
es probable,
probable, dado
dado el
el
obvio
obvio incremento
incremento en en la
la economía,
economía,
población
población yy dinámica
dinámica turística.
turística.

COMPETIDORES
COMPETIDORES CONSUMIDORES
PROVEEDORES
PROVEEDORES CONSUMIDORES
(Amenaza
(Amenaza alta)
alta) (Amenaza
(Amenaza
(Amenaza baja)
baja) Los (Amenaza media)media)
Los hoteles,
hoteles, alojamientos,
alojamientos,
Bajo
Bajo poder
poder de
de negociación
negociación residenciales,
residenciales, etc.,
etc., saben
saben muy
muy bien
bien que
que La
La clientela
clientela es
es exigente
exigente yy
con
con los
los proveedores.
proveedores. Son
Son ahora
ahora se
se competirá
competirá aa todo
todo nivel
nivel para
para muy
muy volátil;
volátil; de
de esta
esta manera
manera
muchos,
muchos, ninguno
ninguno con
con captar
captar el
el incremento
incremento de de la
la demanda.
demanda. el
el incumplimiento de
incumplimiento de
capacidad
capacidad dede imponer
imponer precio
precio normas
normas dede calidad
calidad es
es
riesgoso
riesgoso

SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
Amenaza
Amenaza media
media
Residenciales
Residenciales
Alojamientos
Alojamientos
Casas
Casas particulares
particulares
Campamento
Campamento Jindal
Jindal

Fuente: Michael Porter. Elaboración propia

8
3.4. Análisis Porter por áreas de la competitividad

3.4.1 Barreras de Entrada

Actual
Futuro

Nada atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
BARRERAS DE ENTRADA

Atractivo
Neutro
Diferenciación del Servicio Escasas Importante

Identificación de la Marca Baja Alta

Costo del cambio Bajo Alto

Acceso a canales de distribución Amplio Restringido

Requerimiento de capital Bajos Altos

Fuente: Elaboración propia

Los participantes potenciales de la oferta turística en Puerto Suárez comprenden muy bien
que a pesar de ser importante el nivel de inversión para instalar una empresa turística como
el Hotel, no impide que se hagan nuevas iniciativas, las mismas que tampoco enfrentan
barreras legales y ambientales importantes.

Es una amenaza alta pues es público el incremento de la dinámica y el tamaño de la ciudad

intermedia de Puerto Suárez, las inversiones en la materia turística, “no se harán esperar”.

3.4.2 Barreras de Salida

9
 Actual
Futuro

Nada Atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
BARRERAS DE SALIDA

Atractivo
Neutro
Especialización de activos Alta Baja

Costo de salida por una vez Alto Bajo

Interrelación estratégica Alta Baja

Barreras emocionales Altas Bajas

Restricciones gubernamentales y
sociales Altas Bajas
Fuente: Elaboración propia

Una vez se ingresa en el mundo hotelero, la salida es difícil en el corto plazo, pues la
inversión es especializada y las operaciones son continuas, generalmente la salida se
produce a nivel de la propiedad de la empresa, no de ella misma (transferencia).

10
3.4.3 Rivalidad entre Competidores

Actual
Futuro

Nada Atractivo
Poco atractivo

Muy atractivo
Atractivo
Neutro
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Número de competidores igualmente

equilibrados Importante Bajo
Crecimiento Relativo de la industria Lento Rápido

Costo fijo o de almacenamiento Alto Bajo

Producto Producto
Características del servicio
Genérico especial
Pequeños
Aumento de capacidad Grandes Decrement
incrementos os

Diversidad de competidores Alta Baja

Fuente: Elaboración propia

En la industria turística ante la presencia del Proyecto de el Mutún, tendrá un gran

crecimiento y principalmente el flujo de visitantes, atraídos por negocios y el contacto
mismo con la empresa Jindal, hacen que las empresas actualmente operando, tengan la
seguridad de que el cliente optará por el mejor servicio, ubicación, seguridad y precio.

Para diferenciarse adecuadamente, la competencia será alta y tendrá que ser necesariamente
en el terreno del marketing.

11
3.4.4 Poder de los Clientes

Actual
Futuro

Nada Atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
Atractivo
PODER DE LOS COMPRADORES

Neutro
Número de compradores importantes Escasos Muchos

Disponibilidad de sustitutos para los

productos de los proveedores Alta Bajo

Costo de cambio del comprador Bajo Alto

Amenaza de los compradores con

integración hacia atrás Alta Baja

Amenaza de la industria con

integración hacia delante Baja Alta

Contribución a la calidad o servicio

de los productos de los compradores Pequeña Grande

Costo total de los compradores Gran Pequeña

contribuido por la industria Fracción Fracción

Rentabilidad de los compradores Baja Alta

Fuente: Elaboración propia

EL número de los potenciales clientes se incrementa, la capacidad e pago también tenderá a

subir, de esta manera su poder, ante la exigencia creciente de calidad en el servicio turístico
y hotelero, le convierten en un elemento elevado (alto) de competitividad.

12
3.4.5 Poder de los proveedores

Actual
Futuro

Nada Atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
Atractivo
PODER DE LOS PROVEEDORES

Neutro
Numero de proveedores importantes Escasos Muchos

Disponibilidad de sustitutos para los

productos de los proveedores Baja Alta

Costo de diferenciación o cambio de

los productos de los proveedores Alto Bajo

Amenaza de proveedores de
integración hacia delante Altas Bajas

Amenaza de la industria de
integración hacia atrás Baja Alta

Contribución de los proveedores a la

calidad de servicio Alta Baja

Costo total de la industria Gran Pequeña

contribuido por los proveedores Fracción Fracción

Importancia de la industria para los

beneficios de los proveedores Pequeña Grande
Fuente: Elaboración propia

La negociación o poder de los proveedores es baja, pues son muchos, desde Santa Cruz de
la Sierra, inclusive existen productos o insumos que sondas baratos que en la misma oferta
de Puerto Suárez.

Al mismo tiempo, no existe un solo proveedor del hotel en capacidad de gozar de una
posición monopólica.

13
3.4.6 Disponibilidad de sustitutos

Actual
Futuro

Nada Atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS

Atractivo
Neutro
Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante Escasa

Costo del cambio del usuario Bajos Altos

Rentabilidad y agresividad del

productor de sustitutos Altas Bajas

Precio /valor del sustituto Alto Bajo

Fuente: Elaboración propia

Los emprendimientos con poco capital ya se vienen llevando adelante y hostales,

residenciales y alojamientos se van abriendo en la ciudad de Puerto Suárez, esta situación
se incrementará a medida que crezca el flujo migratorio, turístico y de operaciones del
Proyecto Jindal, fuera del crecimiento natural de la región.

En consecuencia, los sustitutos se van incrementando en el mercado y la amenaza es alta

para la situación de competitividad de Casa Real Hotel.

14
3.4.7 Evaluación General

Actual
Futuro

Nada Atractivo

Poco atractivo

Muy atractivo
EVALUACIÓN GENERAL

Atractivo
Neutro
Barreras de entrada

Barreras de salida

Rivalidad entre los competidores

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Disponibilidad de sustitutos

Acciones de gobierno
Fuente: Elaboración propia

La visión general que se brinda es de una industria “sin chimeneas” en franco crecimiento,
pero que avanza en el rubro hotelero, a convertirse en altamente competitiva, reflejando la
necesidad de una gestión adecuada para la obtención de resultados. Este crecimiento, sin
embargo, se da ligado profundamente dependiente al Proyecto de el Mutún.

15
3.5. Cadena de Valor

Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de
valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos
tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Gráfico Nº 3. Cadena de valor del Hotel Casa Real en Puerto Suárez

Infraestructura: Mantenimiento de las instalaciones

Actividades
de apoyo Infraestructura: Mantenimiento de las instalaciones
Administración de RR.HH.

Operaciones:
- Servicio a las
habitaciones.
- Preparación y Servicio post

Margen
servicio en comida. venta:
- Atención turística. Mercadeo y
Logística - Servicios adicionales, Logística Análisis de
Ventas
Interna: entretenimiento Externa: satisfacción de
Plan de
Proceso de - Organización de Proceso de clientes.
marketing,
control ingreso control en
eventos. salida
reservaciones y
otros.
Seguimiento de
visitas.

Desde su inicio en la logística interna, la impresa va imprimiendo valor a sus operaciones,

ya que a medida que se realiza la atención a los pasajeros, se justifica el precio y se le
brinda calidad y valor al servicio, convirtiéndolo en un servicio de excelencia.

El análisis actual se complemente con la Matriz FODA de la empresa.

Si se lleva a un caso concreto, la cadena de valor, con respecto a la decisión de ampliar el

número de cuartos, se realiza el siguiente análisis costo-beneficio:

16
3.6. Matriz BCG o Matriz de Crecimiento

Desarrollada en la década del 70, la matriz BCG es una popular herramienta de análisis y
gestión de la cartera de negocios. A continuación, una versión adaptada para ayudar a
pequeñas empresas a decidir dónde concentrar sus recursos y energías.

En el caso del Hotel, tenemos el gráfico siguiente:

Gráfico Nº 4. Matriz B.C.G.

17
 Fuente: Elaboración propia

Partimos de la seguridad de que la estrategia que llevará adelante la empresa se basa en el

criterio de diferenciación por calidad, más que costos, en consecuencia:

Se definen en primer lugar cada una de los componentes, también denominadas las UEN
las que podían evaluarse y graficarse por medio de una matriz de 2 x 2 para saber cuales de
ellas tenían alto potencial y cuáles son un desperdicio de recursos organizacionales.

Las cuatro categorías se definen de la siguiente manera:

Gráfico Nº 5. Tipología de la Matriz de Crecimiento

18
 Fuente: Elaboración propia

• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento,

pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de
una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento
en el que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la
empresa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la
par del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término
interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con
detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

Por las características que tiene la empresa hotelera Casa Real, definitivamente se
encuentra entre la fase de ser una VACA LECHERA RUMBO A SER UNA ESTRELLA.

• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los

19
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compañía.

• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado.
Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que
financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado
ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de
utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar
apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.

3.7. Ciclo de Vida

El ciclo de vida de la industria, que en otros casos de marketing, corresponde al ciclo delk
vida del producto, se expone en el siguiente gráfico:

20
 Gráfico Nº 6. Ciclo de Vida del Servicio

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Rejuvenecimiento

Volumen

Crecimiento

Declinación
Surgimiento Madurez

Tiempo

C
A
S
A

R
E
Fuente: Elaboración
A propia
L

21
Las diferentes etapas del ciclo de vida de la industria dan perspectiva de la necesidad de
entender la dinámica de Casa Real Hotel, en Puerto Suárez, para aportar al diseño de
políticas específicas en cada fase y crear mecanismos de ajuste a cada situación, sea de en
una situación de crisis o en auge. Se reconoce entonces que las empresas hoteleras, se
caracterizan por atributos muy diversos y ocupan espacios de dimensión variable, en un
entorno cambiante que responde a una serie de factores propios del mercado.

Analizando el Ciclo de Vida de la industria de servicios hoteleros, se encuentra en la etapa

de surgimiento esto a consecuencia de que es un producto destinado a un segmento
especifico que se genera por la llegada y funcionamiento del Proyecto Jindal Steel.

22
4. Macroentorno y Microentorno

4.1. Macroentorno

4.1.1 Economía

La economía boliviana en el primer semestre de 2009 mantuvo un comportamiento de

estabilidad macroeconómica y tuvo un desempeño positivo en las actividades económicas
con un crecimiento del 4,33% al primer trimestre del año (último dato del INE), esto es
producto de la continuidad favorable del entorno económico y pese a la recesión mundial,
la estabilidad de la Banca Nacional y las altas reservas Internacionales en el Banco Central,
generan una previsión optimista para el país, pese a que subsisten fenómenos como la baja
en los precios de los minerales, del gas y los grandes problemas que tiene Bolivia como son
el elevado desempleo y pobreza.

Entre los principales factores positivos se encuentran: la inflación que está controlada a
niveles menores del 4%, hay estabilidad en la moneda nacional, las exportaciones crecen
cerca al 50% en relación al primer semestre de 2008, las Reservas Internacionales Netas
continúan aumentando y se sitúan en torno a los 7.500 millones de dólares, las finanzas
públicas revierten su situación deficitaria y se tiene un superávit mayor a los 430 millones
de dólares, hay una situación estable en el sistema financiero.

4.1.2 Social

El país sufrió no solo la muerte de muchas personas en enfrentamientos sociales, si no que

también se vistieron de luto las cifras económicas. El enfrentamiento entre el gobierno y las
regiones contestarias autonomistas es la que generan mayor inestabilidad, ya que los
sectores sociales de occidente se movilizan constantemente para apoyar al gobierno y en el
oriente ocurre lo propio con los Prefectos.

23
Las élites sociales se niegan a dejar sus privilegios y esto para la hotelería siempre es un
riesgo, porque muchos no viajan por temor a bloqueos o enfrentamientos.

Además, Bolivia experimenta un crecimiento vegetativo de su población, por lo que

requiere generar unos cien mil nuevos puestos de trabajo por año. En la medida que esta
necesidad no puede ser satisfecha, se agudiza los problemas de pobreza, marginalidad,
exclusión e inequidad social, que se observan en el país. El desempleo en Bolivia de no
darse condiciones adecuadas para la creación de nuevas empresas seguirá creciendo.

4.1.3 Política

Respecto a la situación Política, las llamadas demandas de Bolivia, ya pasados los

referéndums y la Asamblea Constituyente, con Nueva Constitución y pPróximas elecciones,
lo que es claro es que el pueblo quiere pan, tierra, trabajo, democracia directa, soberanía, y
eso pasa por derrumbar el imperialismo, el capitalismo burocrático y la semifeudalidad en
nuestro país.

La perspectiva de que será muy difícil evitar un nuevo gobierno del MAS hace que muchos
capitales no se inviertan en el país y que exista una profunda inseguridad jurídica.

4.2. Microentorno

4.2.1 Datos Generales

Departamento: Santa Cruz

Ubicación: El Pantanal esta situado en el limite entre las regiones naturales del Chaco, la
región de Cerrado y la Cuenca del Amazonas.
Cuando ir: Todo el año.
Atractivos: La observación de fauna es el principal atractivo. Puerto Suarez, Puerto Busch,
El Mutun, Motacucito, Bañados de Otuquis, Laguna Cáceres e incluso la Gaiba.
Cómo llegar: Las conexiones internacionales se realizan por vía férrea y terrestre, pasando
por los puertos Suárez y Quijarros a Santa Cruz, esta ruta es considerada como corredor

24
internacional y de exportación. Solo Puerto Suárez cuenta con pista de aterrizaje.
Actividades: Observación de vida silvestre, ecoturismo, cultura, historia, paleontología.
Clima: Tiene un clima cálido y tropical, con una temperatura promedio de 24 º C y una
precipitación anual de 1.250.m.m.
Servicios: Facilitación y servicios turísticos en las localidades de Puerto Suarez y Puerto
Quijarro.
Alrededores: Bañados de Tucavaca-Región Sur, Laguna La Gaiba.

4.2.2 Atractivos Turísticos

Por su variada fauna es reconocido por la comunidad científica internacional como uno de
los ecosistemas más ricos y bellos del mundo.

El Pantanal es una enorme planicie compartida por Bolivia, Brasil y Paraguay, que tiene
una extensión de 175.000 km2 y que en un 80% esta inundado casi todo el año. En el lado
boliviano la mayor parte de este constituye un área protegida denominada “Parque
Nacional Otuquis”. Por su composición se asemeja a un majestuoso mosaico de bosques de
galería y sabanas inundadizas donde las más de 1.647 especies de plantas con flores,
pertenecientes a 693 géneros y 134 familias, y las 700 especies de aves, 400 especies de
peces, las más de 1.100 especies de mariposas, la curiosa y juguetona nutria (Lutra
longicaudis) y los glamorosos ciervos de los pantanos (Blastocerus dichotomus) y de las
pampas (ozotocerus bezoarticua) conviven en perfecta armonía con caimanes (Caimán
yacaré) y con el roedor y el reptil más grandes del mundo: el capibara (Hidrochaerus
hidrochaeris) y la anaconda (Eunectes murinus).

Esta zona que es un santuario ecológico representa la oportunidad de respirar aire

purificado y encontrarse con el espíritu armónico de la naturaleza. El modo de verlo
depende de usted, ya que hay diferentes vías de acceso: aéreo, férreo y caminero, y variados
tipos de alojamiento, desde la posibilidad de acampar, hasta cómodos hoteles. Todos los
que cumplen con normas ecológicas estrictas.

25
El Tumbador
El tumbador, una Estación biológica que se encuentra en el denominado Bosque Seco
Chiquitano o Bosque Cerrado, está administrada por la Asociación Hombre y Naturaleza, la
cual se ubica a tres kilómetros de Puerto Suárez sobre carretera asfaltada. Es un lugar
especial, un remanso en el que habitan pequeños y encantadores primates como los
llamados “monos de cuatro ojos” y pequeños “tití”, además de coloridos e inofensivos
reptiles herbívoros e insectívoros como las iguanas y penis, curiosos mamíferos como el
oso bandera (Myrmecophaga tridactila), el gigantesco armadillo (Priodontes maximus) y el
gato de monte (Felis colocolo); y una gran variedad de aves, entre las que se destacan el
piyo o ñandú (Rhea americada) las majestuosas parabas y el esplendido tucán (Ramphastos
toco) que le harán compañía mientras usted pasea por senderos abiertos entre bosques secos
y galerías de abundante riqueza vegetal como los gigantescos cactus arbóreos que pueden
alcanzar más de diez metros altura (Cereus).

Este es un ecosistema de hermosas características y que permite buena accesibilidad por las
cualidades de su terreno mayormente seco pero de flora abundante y fauna afable y
desinhibida que harán que su estadía sea acogedora y divertida. Esta zona cuenta además
con personas capacitadas que le servirán de excelentes guías.
En el apacible Tumbador encontrará la calidez y aventura que la naturaleza deparó
originalmente al ser humano, por lo que es un remanso casi obligado para los visitantes.

26
La Laguna Cáceres de 200 km de superficie se encuentra en el costado este del pueblo de
Puerto Suárez. Es un sitio de esplendoroso paisaje, apreciable desde el sitio El Mirador
ubicado en la Bahía Cáceres, desde el cual se pueden presenciar impresionantes amaneceres
y salientes de luna llena capaces de volver a enamorarlos. En este sitio usted podrá
disfrutar, además, de una gran variedad de exquisitos platos a base de pescado, que
constituyen verdaderos manjares.

Durante la estación lluviosa (de noviembre a abril), cuando la laguna alcanza su máximo
nivel, se realizan bellos viajes de paseo en lanchas. Por otra parte, el visitante podrá
disfrutar de aventureros paseos de pesca para tratar de capturar a las conocidas pirañas o
surubíes.

Por su parte, la Laguna Mandioré que se encuentra en el sector noreste de la provincia y

que es compartida con el Brasil, tiene una superficie de 300 km de los cual 80 pertenecen a
Bolivia. Esta laguna ya ha conquistado fama entre los turistas nacionales y extranjeros,
tanto por la extraordinaria belleza de sus aguas cristalinas como por sus hermosas riveras de
arenas blancas, que le permitirán disfrutar en verdaderas playas de agua dulce. Tiene,
además, una exótica topografía compuesta por bahías, penínsulas y golfos. Es un
majestuoso paraje que gracias a las cercanas serranías cubiertas de bosques secos que la
rodean usted puede llegar a admirar en su conjunto.

27
5. Objetivos del Plan

5.1. Generales

El objetivo general del plan de marketing es el de incrementar la captación de pasajeros a

través de la construcción de una percepción en la mente de los canales con los que opera
Casa Real Hotel, para que las clientes califiquen su servicio como la mejor solución ante
una necesidad y lo ubiquen en un lugar preferente cuando tengan que tomar una decisión de
compra.

Dos son los pasos que apuntalan el objetivo, en primer lugar, debe definirse cuáles son las
ventajas que el Hotel desea que el mercado reconozca de su servicio turístico diferenciado,
en comparación con otros competidores directos o indirectos.

5.1.1 Como Empresa.

Convertirse en el Hotel líder en el mercado turístico de captación en Puerto Suárez.

5.1.2 Mercados.

Diversificación en el mercado incluyendo a otros servicios tales como los contactos de

negocios relacionados con Jindal y de turismo.

5.1.3 Servicios.

Incrementar la capacidad de brindar atención de primera a los clientes y asesoramiento

especializado a los intermediarios.

5.1.4 Imagen del Hotel

Se busca difundir la imagen de la empresa y ubicarla en el “imaginario” de los clientes y

futuros pasajeros a través de una imagen positiva, de comodidad, diversión y seguridad, a
través de una campaña publicitaria.

28
6. Estrategias de Marketing

Toda empresa turística debe tener en cuenta el posicionamiento, ya que es uno de los puntos
que determina su asentamiento a largo plazo. En el caso de Casa Real Hotel, se trata de un
posicionamiento de mercado específico, ya que es una empresa que ofrece preferentemente
un servicio conexo a otros, para clientes de una capacidad de pago alta, exigentes en
calidad de atención en varios sectores del mercado (nacional, regional e internacional).

Esta posibilidad es especialmente eficaz en el caso de mercados en crecimiento como el de

Puerto Suárez, de alojamiento y turismo, con calidad garantizada, seguridad y precio.

6.1. Definición de la Misión de la Estrategia

La misión de la estrategia de marketing para Casa Real Hotel, busca generar una imagen
positiva en la mente de los clientes y potenciales clientes (un imaginario) que al momento
de tomar una decisión de alojamiento en la ciudad se inclinen por el Hotel.

6.2. Estableciendo una nueva Visión

Casa Real Hotel, líder en el mercado regional de Puerto Suárez en hotelería y servicios
turísticos conexos.

6.2.1 Factores críticos de éxito

El proceso de crecer con una estrategia de marketing pasa por reconocer que la “batalla
comercial no está en las empresas, sino en las mentes de las clientes que interesan” a la
empresa, ya que los pasajeros son los que decidirán qué opción tomar. Probablemente la
buscará en dos o tres hoteles de en su escala de preferencias y, si no encuentra lo que
quiere, buscará en otro lado, o desistirá de estos y optará por algo diferente. De ahí la
importancia de ocupar una posición preferente en la mente de la compradora (el
imaginario), ya que de ello dependerá en gran medida la venta de la marca y los ingresos
de la empresa.

29
El éxito de una estrategia de marketing se basa en una serie de factores, los cuales por su
importancia se han denominado como “críticos”.

6.2.2 Publicidad y Promoción

Los factores críticos más importantes se relacionan con la publicidad y promoción, el

primero es un factor importante debido a que nadie compraría un producto si no sabe de su
existencia. La promoción o el marketing directo para el caso de Casa Real Hotel, que es
una de las pocas y eficientes formas de llegar a los clientes.

6.2.3 Servicio al cliente y calidad

Es quizás uno de mayor importancia, ya que por medio de mantener e incrementar la

excelente calidad del mismo se alcanzan niveles de “fidelidad” y publicidad indirecta
deseable con el proceso de consolidación en el mercado y crecimiento necesario.

6.2.4 Precio

El precio es otro de los factores que influye de forma directa en el posicionamiento del
servicio y en la forma en que éste es percibido por el cliente. La política de precios de Casa
Real es, posiblemente, uno de los factores más interesantes del servicio a lo largo de su
ciclo de vida en el mercado.

6.2.5 Segmentación y Conocimiento del Mercado

Casa Real Hotel es una empresa que conoce a su clientela, pero fue conseguido a través de
la experiencia más que por estudios de mercado y esto se ha demostrado en el
levantamiento mismo de la encuesta. Sin embargo, aún existe un mercado que no ha sido
explotado y otro por explotarse.

6.2.6 Ubicación y buena infraestructura

Esto ha sido ya conseguido con la excelente ubicación del Hotel y su infraestructura

reconocida por sus dos estrellas concedidas por la Cámara Nacional de Turismo.

30
Todos estos factores mencionados anteriormente son determinantes en el éxito de la
empresa y cualquier empresa que carezca de éstos muy difícilmente llegará a crecer.

6.3. Combinación de Estrategias

La Estrategia de Mercado para Hotel Casa Real, es una combinación de una estrategia
agresiva o de ataque con una estrategia de manutención de su segmento de mercado o de
nicho.

6.3.1 Estrategia agresiva o de ataque

Estas estrategias agresivas o de ataque son aquellas en las cuales la empresa que emprende
acciones de marketing con diferentes objetivos como ser posicionar su servicio como una
marca propia en el mercado regional, nacional y extranjero, expandir el radio de acción de
la empresa, unir los conceptos servicio y calidad, etc., para ello confronta sus fortalezas y
oportunidades con sus debilidades.

En este sentido, el ataque utilizando la fortaleza servicio de alojamiento de altísima calidad

para clientes exigentes es una de las características principales de este tipo de estrategia

Otro punto esencial de esta estrategia será el uso de la publicidad mediante la cual se
informará del servicio y el hotel mismo y sus características a un público global procurando
ampliar la información y convenciendo a través del posicionamiento en la mente del cliente
potencial.

6.3.2 Estrategia de nicho de mercado

Estos nichos son los segmentos de mercado que todavía no han sido cubiertos por la
empresa o la competencia o se encuentran desprotegidos por estos, la empresa los detecta y
de esta manera se orienta hacia ellos. Esto no implica de ninguna manera desproteger el
nicho del cual se ha hecho con esfuerzo.

31
Los nichos de mercado a los cuales se orienta la Empresa son inicialmente los no cubiertos
a través de la información sobre el servicio del hotel. Posteriormente se debe enfocar
definiéndose hacia ciudades cercanas o llamadas intermedias.

7. Plan de Acción

7.1. Medios de comunicación

Los medios de comunicación son un instrumento de uso importante al momento de poner

en marcha cualquiera sea el tipo de estrategia o actividad de marketing por parte de Casa
Real Hotel, pues es mediante ellos que se informará al público objetivo sobre los servicios,
atractivos y la calidad que garantiza el Hotel, además también se informa al universo que
vive en el entorno y contexto sobre el servicio y sus cualidades. Por lo tanto, a la hora de
realizar una selección de los medios de comunicación a utilizarse debe analizárselos uno a
uno para poder seleccionar los que mejor se adapten a nuestra necesidad de información.

Una variable muy importante también a la hora de realizar la selección de los medios de
comunicación es la disponibilidad de financiamiento para la campaña que compone la
estrategia de Marketing.

7.1.1 Radio

La radio para ser un aporte publicitario de la Estrategia son radios que son sintonizadas
constantemente en empresas y del gusto de universitarios, estudiantes de colegio y en el
hogar. En consecuencia se han escogido radios como Radio Frontera y Radio Cultura FM,
en Puerto Suárez, por tener características especiales referentes al tipo de música que
emiten, las mismas que según el rating de audiencia 1 cumplen con las necesidades de la
estrategia.

1
www.santacruzvirtual.com.
32
7.1.2 Prensa escrita

Cierta prensa escrita es muy leída en Santa Cruz e incluso en el país entero, por lo tanto es
un medio seleccionado como apoyo para la Estrategia de Marketing para difundir las
características que se desean del Hotel.

En el caso de este tipo de medios se propone seleccionar al matutino El Deber en días de

alta lectura de jóvenes, en especial secciones como “Economía y Finanzas” y “Sociales”.

7.1.3 Medios Alternativos

Estos medios de comunicación son muy utilizados y para la campaña que apoyará a la
estrategia se tomarán en cuenta aquellos que por su equilibrio entre efectividad y costo
pueden alcanzar los objetivos que se buscan. Los medios escogidos son los ya mencionados
carteles para negocios en particular, trípticos, tarjetas para universitarias.

7.1.4 Internet

Se debe actualizar la actual página Internet en http://www.hotelenpuertosuarez.com/ para

reforzar su cobertura, ampliarla a facilidades como realizar reservas por esta vía y su
actualización permanente.

7.2. Estrategia Interna de Marketing

La estrategia interna de Marketing gira alrededor de las acciones que deberá tomar la
empresa en materia de ciertas variables para adecuar a Casa Real Hotel a las exigencias de
la Estrategia de Marketing.

7.2.1 Capacitación sobre el servicio

El nuevo personal para cubrir el crecimiento en las operaciones, deberá conocer todas las
características, operaciones, exigencias internacionales de atención e incluso algunos de
ellos, conocer el idioma inglés y en especial uno que deberá saber hablar hindú.

33
La capacitación será teórica y práctica haciendo énfasis en el dominio de cada una de las
líneas de acción del Hotel, relacionar siempre la exposición con el manejo del material
impreso y las técnicas de atención. De esta forma se enlazan producto, precio, promoción y
plaza.

7.3. Difusión

Esto se refiere a mantener en todo momento la combinación de colores que asume la

empresa Casa Real Hotel, junto a la marca que tiene además su logotipo.

Gráfico Nº 7. Logotipo Casa Real Hotel

Este es el logotipo que será el eje de la campaña.

7.4. Precios.

La estructura tarifaria del Hotel, es la que se aprecia a continuación:

 Hab. Simples 1 persona Bs. 160

 Hab. Dobles 2 personas Bs. 200

 Hab. Triples 3 personas Bs. 240

 Hab. Ejecutivas o matrimoniales Bs. 200 (tipo suite)

 Hab. Cuádruples p/4 personas Bs. 320

34
Todas las habitaciones cuentan con aire acondicionado, baño privado, televisión. Estas
tarifas incluyen el desayuno buffet de la mañana.

7.5. Distribución.

Se había establecido que la estrategia de distribución dentro de la estrategia sería llamada

de “multicanal”, porque la misma se adapta a las necesidades y operaciones de la empresa.
Buscando crear un sistema de distribución eficiente, que responda a las necesidades de
crecimiento que se plantean en donde el consumidor final no sólo sienta la presencia del
producto en el lugar de compra, sino que lo ligue con “marca” y sepa sus características,
además de sentirse respaldado en todo momento por la garantía del mismo.

35
 Gráfico Nº 8. Dinámica de los canales necesaria

Configuración del Canal

Largo

Integración del Canal

Vertical

Cooperativa Contractual Administrativo

Intensidad de la distribución

Intensiva

Ante el gráfico 5, se pone en práctica en el flujo de información a través de los canales,

junto al producto fluye además el mensaje de marca (servicio de excelencia);
diferenciación de imagen, la entrega de material promocional, guías, catálogos, etc.
Además del servicio y la garantía de la propia empresa ofrece.

7.6. Comunicación

7.6.1 Publicidad

Como Publicidad, se pretende, explotar elementos netamente comunicacionales y

comerciales.

36
La empresa es consciente, que con el avance de la tecnología y la apertura de mercados
globalizados, la empresa deberá desarrollar estrategias que permita obtener una relación
viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades, por lo tanto, es importante la
realización de una estrategia de Marketing destinado al servicio al cliente que forme parte
de la estrategia general de la empresa.

7.6.2 Promoción de Ventas

La promoción de ventas se basa en los siguientes ejes:

 Promoción en los medios de transporte que conectan Santa Cruz de la Sierra

con Puerto Suárez.
 Difusión de Banners en la ciudad en puntos de turismo.
 Campañas en los principales actos sociales y públicos.

7.7. Duración de la Campaña

El esfuerzo de la campaña publicitaria durará inicialmente dos meses, en los cuales se

utilizarán todos los medios que se indicaron. Quedará a criterio de la gerencia, el ampliarla,
rediseñarla u otras opciones.

7.8. Cronograma

Meses Junio Julio Agosto Septiembre

Actividades
Publicidad

Prensa escrita

Radio

Internet

Material de apoyo

Promoció
Promoción de
ventas
Fuerza de Ventas

37
8. Presupuesto

8.1. Presupuesto de Comunicación

A continuación se desarrolla el presupuesto de comunicación en el marco de la Estrategia

de Marketing para el Hotel.

8.1.1 Presupuesto para la Estrategia en la Radio

Se ha determinado que el uso de dos radio emisoras en la ciudad de Puerto Suárez es una
parte inicial de la Estrategia. Se indicó que serían Radio Frontera y Cultura, por ser las de
mayor rating en términos de la población en general, en síntesis el público objetivo inicial
de la Estrategia.

Lo ideal según algunos autores como KOTLER, son 10 pases diarios en cada radio e
inclusive se toma en cuenta los pases en promedio que realizan las mismas. Estos pases se
desarrollan de lunes a sábado.
Cuadro Nº 2. Presupuesto de radio para Casa Real Hotel

Tiempo Precio
Nombre de radio Pases diarios Pases semanales Precio Total
campaña mensual Bs.
3.200,0
Radio Cultura 10 50 2 meses 1.600,00 0
3.200,0
Radio Frontera 10 50 2 meses 1.600,00 0
6.400,0
Total 0

Fuente: Casa Real Hotel. Elaboración Propia.

El presupuesto general en radio asciende a 6.400 Bolivianos, el cual será erogado en un

período corto en relación a la duración general de la Estrategia.

8.1.2 Presupuesto para la Estrategia en la Prensa

La propuesta realizada en el título correspondiente se refiere a la contratación de servicios

de los dos principales periódicos

38
 Cuadro Nº 3. Presupuesto de Prensa para Casa Real Hotel

Días Cantidad Precio Precio

Nombre de Periódico Tamaño Arte
publicación public. Mes Mensual Campaña
6.345,0
Domingo 4 14,8 x 16,6 cm 12.690,00
El Deber (Sociales) 0
2.700,0 5.400,0
14,8 x 16,6 cm
El Deber (suplem econ) Miércoles 4 0 0
Total 18.090,00

Fuente: Casa Real Hotel. Elaboración Propia.

El costo total es superior en todo momento al de la radio, porque se refiere a todo un año de
campaña. El costo final por el primer año asciende a 18.080 Bolivianos.

8.1.3 Presupuesto en la página Internet

Esta propuesta pasa por el diseño y la inclusión de la Web en el World Web Wide.

Cuadro Nº 4. Presupuesto Publicación Página Internet

Página Internet Precio Unitario Total Anual Bs.

600,0 1,600
Actualización 0 ,00
400,0 1,400
Nuevo Dominio 0 ,00
3.000,0
Total 0

Fuente: Casa Real Hotel. Elaboración Propia.

El costo total anual alcanza a 3,000 Bolivianos.

8.1.4 Presupuesto de la estrategia para material publicitario

La propuesta para el material publicitario que apoyará la estrategia se refiere concretamente

al uso de los trípticos y material de apoyo impreso. Estos se encargarán a empresas
especializadas para asegurar el resultado que se busca.

39
 Cuadro Nº 5. Presupuesto en Material Publicitario

Precio Unit. Precio Anual

Rubro Cantidad
en Bs. en Bs.
Diseño Gráfico 120,00 120,00 120,00
Impresión del material 0,38 12.000,00 4.550,00
Total 4.670,00

Fuente: Casa Real Hotel. Elaboración Propia.

El costo total anual alcanza a 4,670 Bolivianos, los cuales cubren todo el material
necesario, desde los trípticos, las guías y folletos.

8.1.5 Presupuesto para elaboración de uniformes

A continuación se expone el cuadro siguiente:

Precio Unit. Precio Anual
Rubro Cantidad
en Bs. en Bs.
160,0
Uniformes 0 30 4.800,00
Serigrafía 5,00 30 150,00
Total 4.950,00

Fuente: Casa Real Hotel. Elaboración Propia.

8.1.6 Presupuesto total de la Estrategia

El esfuerzo de llevar adelante la Estrategia de Marketing que se oriente a incrementar las

ventas, exige de una consolidación de los diversos costos que se expusieron previamente.
Se ha considerado además, un costo para realizar la promoción del Hotel y su servicio de
excelencia.

Cuadro Nº 6. Presupuesto total de la Estrategia

Medio de Promoción Costo en Bs.

40
 Radios 6.400,00
Periódico 18.090,00
Actualización página Web 3.000,00
Diseño Gráfico 120,00
Impresión del material 4.550,00
Uniformes 4.950,00
Publicidad Adicional 2.500,00
Total 37.112,00

El costo total de la Estrategia durante los dos meses asciende a 37.112,00 bolivianos.

41
9. Control

Efectuar un control en el plan de marketing es primordial en cualquier organización, ya que

permite comprobar hasta que punto se están cumpliendo los objetivos previstos.

El control se concibe como el conjunto de medidas implantadas con el fin de comprobar los
resultados del esfuerzo empresarial y analizar las causas de los aciertos y los errores para
tomar las medidas pertinentes.

Sin control, y es algo que no es discutible en ningún tipo de organización, ningún esfuerzo
realizado será válido. De nada vale dirigir, gestionar, organizar, si esta última etapa no se
aplica correctamente. El Plan de Marketing debe señalar qué métodos, qué sistemas, cuáles
son los sujetos activos y pasivos del control, los cauces reglamentarios y la normativa
adecuada, los niveles a que se aplicará y las garantías de que la información llegue
desprovista de opiniones subjetivas.

Conocer si todo se está desarrollando según los planes acordados y los objetivos previstos
es el propósito primordial de la función de control. En efecto, el control permite conocer y
juzgar los resultados obtenidos profundizando y aclarando las razones que hayan motivado
las variaciones y sirve de primer elemento para la toma de acciones correctoras de las
desviaciones del Plan de Marketing. Esto no significa que todas las desviaciones del Plan
sean negativas, sino que el análisis de estas modificaciones debe ser decisorio sobre el
signo de la desviación asegurándola en el futuro en el caso de ser positiva y tomando otro
enfoque distinto en caso contrario.

Hay tres mecanismos básicos en la función control, la aprobación previa de los métodos de
control, la observación o supervisión directa e indirecta y el análisis de la información
(actuación por excepciones y adopción de las medidas correctoras).

Los informes, pues, se constituyen aquí como elemento esencial de esta función, mostrando

42
el desarrollo de las actividades a corto, medio y largo plazo, proporcionando medios de
verificación y de control directos, motivando a las áreas empresariales de acuerdo con el
éxito en la consecución de sus objetivos, marcando la pauta de aquellos programas de
acción defectuosamente ejecutados y sirviendo de estímulo complementario para ajustar
constantemente el proceso continuo de la planificación.

En concreto, el control de Marketing se enfrenta a un proceso que comprende el análisis

exterior, referido al control que, sobre el propio departamento, ejercen otras áreas de la
empresa y al control que el mismo departamento debe ejercer sobre otras actividades, y el
análisis interior, referido al control que la gerencia ejercerá sobre los encargados durante los
dos meses de su duración.

43
BIBLIOGRAFÍA

KOTHER, Philip. AMSTRONG, Jarry, Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Mc Graw

& Hill. Bogotá. 2004.

ANDERSON, HAIR, BUSH “Administración de ventas”, Segunda Edición,

1997, McGraw-Hill, México.

BURNETT “Promoción, conceptos y estrategias”

1996, McGraw-Hill, Colombia

DURAN Psicología de la Publicidad y de la venta”

1987, GERSA, España.

LAMBIN , Marketing Estrategico , Tercera Edición

2002, McGraw-Hill, México

STANTON , Vendedor Profesional

1997, McGraw-Hill, Colombia

ADREWS, Eugenio GOb, Laura Fischer. Jorge Espejo. Mercadotecnia. Editorial McGraw
– Hill. 3era Edición. 2004, México.

Diccionario de Marketing. Editorial Cultural, S.A., 1999, Madrid España.

Stanton W. Etzel M. Walker B. Fundamentos de mercadotecnia. Mcgraw-hill.1995.

44
 ÍNDICE

1. Resumen Ejecutivo.........................................................................................................1
2. Análisis de la Situación Actual.......................................................................................2
2.1. Datos de Identificación...........................................................................................2
2.2. Datos de la empresa................................................................................................2
2.3. Identificación Propia...............................................................................................2
2.4. Historia....................................................................................................................3
2.5. Capacidad Instalada (habitaciones).........................................................................3
2.6. Servicios..................................................................................................................4
2.7. Decisión de Marketing............................................................................................4
3. Análisis Estratégicos.......................................................................................................5
3.1. Análisis F.O.D.A.....................................................................................................5
3.2. Análisis de Porter....................................................................................................7
3.3. Gráfico de Síntesis..................................................................................................7
3.4. Análisis Porter por áreas de la competitividad........................................................9
3.4.1 Barreras de Entrada.........................................................................................9
3.4.2 Barreras de Salida.........................................................................................10
3.4.3 Rivalidad entre Competidores.......................................................................11
3.4.4 Poder de los Clientes.....................................................................................12
3.4.5 Poder de los proveedores..............................................................................13
3.4.6 Disponibilidad de sustitutos..........................................................................14
3.4.7 Evaluación General.......................................................................................15
3.5. Cadena de Valor....................................................................................................16
3.6. Matriz BCG o Matriz de Crecimiento...................................................................17
3.7. Ciclo de Vida.........................................................................................................19
4. Macroentorno y Microentorno......................................................................................22
4.1. Macroentorno........................................................................................................22
4.1.1 Economía......................................................................................................22
4.1.2 Social.............................................................................................................22

45
 4.1.3 Política..........................................................................................................23
4.2. Microentorno.........................................................................................................23
4.2.1 Datos Generales............................................................................................23
4.2.2 Atractivos Turísticos.....................................................................................24
5. Objetivos del Plan.........................................................................................................27
5.1. Generales...............................................................................................................27
5.1.1 Como Empresa..............................................................................................27
5.1.2 Mercados.......................................................................................................27
5.1.3 Servicios........................................................................................................27
5.1.4 Imagen del Hotel...........................................................................................27
6. Estrategias de Marketing...............................................................................................28
6.1. Definición de la Misión de la Estrategia...............................................................28
6.2. Estableciendo una nueva Visión............................................................................28
6.2.1 Factores críticos de éxito...............................................................................28
6.2.2 Publicidad y Promoción................................................................................29
6.2.3 Servicio al cliente y calidad..........................................................................29
6.2.4 Precio............................................................................................................29
6.2.5 Segmentación y Conocimiento del Mercado................................................29
6.2.6 Ubicación y buena infraestructura................................................................29
6.3. Combinación de Estrategias..................................................................................30
6.3.1 Estrategia agresiva o de ataque.....................................................................30
6.3.2 Estrategia de nicho de mercado....................................................................30
7. Plan de Acción..............................................................................................................31
7.1. Medios de comunicación......................................................................................31
7.1.1 Radio.............................................................................................................31
7.1.2 Prensa escrita.................................................................................................32
7.1.3 Medios Alternativos......................................................................................32
7.1.4 Internet..........................................................................................................32
7.2. Estrategia Interna de Marketing............................................................................32
7.2.1 Capacitación sobre el servicio.......................................................................32

46
 7.3. Difusión.................................................................................................................33
7.4. Precios...................................................................................................................33
7.5. Distribución...........................................................................................................34
7.6. Comunicación.......................................................................................................35
7.6.1 Publicidad......................................................................................................35
7.6.2 Promoción de Ventas.....................................................................................36
7.7. Duración de la Campaña.......................................................................................36
7.8. Cronograma...........................................................................................................36
8. Presupuesto...................................................................................................................37
8.1. Presupuesto de Comunicación..............................................................................37
8.1.1 Presupuesto para la Estrategia en la Radio...................................................37
8.1.2 Presupuesto para la Estrategia en la Prensa..................................................37
8.1.3 Presupuesto en la página Internet..................................................................38
8.1.4 Presupuesto de la estrategia para material publicitario.................................38
8.1.5 Presupuesto para elaboración de uniformes..................................................39
8.1.6 Presupuesto total de la Estrategia..................................................................39
9. Control..........................................................................................................................41
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................43

47